Мотивация и демотивация: две стороны одной медали. Основы мотивации труда в России. Почему может понадобиться демотивация

Демотивация — это фактор, который оказывает негативное влияние на нашу способность и желание что-то делать. Демотивация лишает нас веры в успех, уверенности в себе, надежды на лучшее и так далее. Возможно, вы никогда не задумывались, но демотивация — это то, что управляет нами.

У всех нас бывали моменты, когда мы начинали что-то делать с огромным энтузиазмом, а затем чье-то слово, наша мысль, новая информация мгновенно что-то в нас тушило и мы испытывали разочарование в цели, в себе и в своих силах. Знакомо?

Возможно вы сталкивались с этим не раз. А хотели бы вы, чтобы такого больше не повторилось? Чтобы ничто не прерывало больше ваш путь к цели? Чтобы вас не сбивали с курса лень, разочарование, уныние, неверие? Хотите ли вы и дальше чувствовать себя подстреленной птицей, которая всё никак не может улететь в более теплые края?

В этой статье вы прочитаете основные причины по которым куда-то уходит наша способность достигать, испытывать уверенность и верить в успех, а также вы получите противоядие от различных негативных факторов, из-за которых всё это происходит.

Основные ситуации демотивации

Сравнение

Одной из главных причин демотивации является сравнение себя наиболее успешными людьми. Живет такой Вася Пупкин, который является хорошим специалистом в своем деле, сделал кое-какую карьеру, вот-вот уже дозреет до того, чтобы открыть собственный бизнес, как вдруг он понимает, что есть люди гораздо умнее, богаче, у них больше связей… И вот тогда его успешность меркнет по сравнению с этими небожителями. Глядя на них, он начинает думать, что на самом деле он никто по сравнению с ними. Видя пропасть, которая их разделяет, он начинает думать, что никогда не сможет приблизиться, а значит и не стоит пытаться. Возможно, кому-то из вас это знакомо.

Но на самом деле всё не так. Сконцентрировав внимание на лучших, мы попадаем в ментальную ловушку. Себя мы начинаем считать неудачниками, которые не имеют никаких шансов в конкуренциями с лидерами. Например, многие люди не начинают заниматься бизнесом только потому, что считают, что “всё уже давно поделено”. На самом же деле мир постоянно меняется и всегда есть шанс вклиниться в любую нишу.

Что по настоящему имеет значение, так это наша динамика. Не имеет значения насколько далеко продвинулся наш конкурент. Если мы достаточно активно развиваемся, каждый раз превосходя себя, то мы очень быстро догоним даже самого развитого конкурента.

Дело в том, что развитые системы всегда теряют в динамике. Лидеры склонны расслабляться и недооценивать более слабых.

Поэтому сравнивать следует только с собой. Сравнение с собой конструктивно, ведь оно позволяет оценивать нашу динамику. Сравнение с другими несет лишь демотивацию, либо, наоборот, заставляет переоценивать себя.

Это слишком трудно

Когда мы начинаем новое дело, то не всегда ясно представляем объем работ. Когда же мы немного “поваримся” в новой ситуации, то начинаем понимать, что сильно недооценили объем того, что должно быть сделано. И тогда человек начинает думать, что зря он начал это дело.

Где-то читал формулу, которая описывает, как нужно считать трудозатраты. Сейчас вам ее расскажу своими словами.

Нужно внимательно всё просчитать, учесть всё, записать цифру, а потом умножить эту цифру на два и прибавить еще 20%. Так мы получим более-менее реальную картину того, что нам предстоит.

Дело в том, что люди склонны совершать систематические ошибки мышления, которые в психологии называются когнитивными искажениями. Не буду сильно углубляться в эту тему, но отмечу, что люди склонны сильно приукрашивать реальность в свою пользу.

Когда же они сталкиваются с действительностью, то часто очень страдают от того, что они получили не то, что хотели и в результате бросают отличные начинания.

Бороться с этим можно только одним способом. Всегда быть готовым к том, что что-то пойдет не так. В жизни такое постоянно происходит.

“Антиподдержка”

Довольно часто окружающие люди склонны оценивать нас по себе. Это заставляет их совершать массу ошибок на ваш счет. Одна из которых заключается в том, что если этот человек знает, что он бы ничего не смог в вашей ситуации, он думает, что и у вас не получится. И из лучших побуждений старается нас предостеречь, но фактически они обливают грязью нашу мечту. Демотивация от таких слов может быть поистине разрушительной.

Однако, каждый человек уникален. То, что не может один, у другого получается проще простого. Катастрофа для одного является успехом для другого.

Зная это, понимаешь, что следует поменьше слушать других людей, ведь очень велика вероятность того, что люди ошибаются. Нужно помнить, что когда человек говорит, что у вас что-то не получится, на самом деле он фактически имеет в виду, что у него бы не получилось.

Человек делает это не со зла, а просто потому, что искренне заблуждается на ваш счет. К чужим словам следует относиться легче. Люди просто не знают, что вы можете. Этой информацией владеете только вы.

Негативный опыт

Еще одним фактором демотивации может быть прошлый негативный опыт. Приведу пример из психологической практики. Иногда бывает так, что в юношеском возрасте молодому человеку(или девушке) отказывал противоположный пол, когда те пытались сблизиться. Это порождает определенный негативный опыт, который демотивирует человека на следующие попытки. В результате люди остаются одинокими, хотя возможно вокруг полно людей, которые были бы не прочь с ними завязать отношения.

Это является примером демотивации основанной на негативном опыте. На самом же деле, прошлый негативный опыт не означает, что в будущем мы опять потерпим неудачу. Мир — очень сложная система, и мы никогда не можем знать, что послужило причиной неудачи. Это могут быть и случайные внешние обстоятельства и мы сами. Мы никогда не можем знать, что послужило ключевым фактором.

Поэтому никогда и ни в чем нельзя ставить на себе крест. Лично когда у меня что-то не получается, я всегда вспоминаю про основателя KFC, который обанкроился 42 раза, прежде чем основал компанию, которая разрослась в многомиллиардный бизнес. Почему он обанкротился? Кто знает? Может дело было в нем, а может просто не везло(такое тоже бывает). Но это не повод оставлять попытки.

Сомнения

Наш разум — удивительная штука. Он всегда старается моделировать будущее и прошлое. Он занят этим постоянно, ведь для этого он был создан. Иногда он придумывает не слишком выгодные для нас сценарии того, что может произойти. Такие сценарии мы называем сомнениями.

А что если у меня не получится? А вдруг, когда я вложу деньги, прилетят инопланетяне?

Это нормально и хорошо для нас, что мы постоянно моделируем действительность. Это позволяет нам подготовиться к тому, что что-то может пойти не так. Однако, довольно часто люди пугаются этих сценариев и начинают думать, что именно по самому негативному из них и будет развиваться ситуация.

На самом деле никто и никогда не знает на 100%, какое будет будущее. Умные люди могут посчитать вероятности, но никто ничего не знает наверняка. А значит нет смысла слишком сильно беспокоиться о будущем, но есть смысл к этому будущему готовиться. Как говориться: “Волков бояться — в лес не ходить”.

Это были 4 основных причины демотивации. Все сразу так и не упомнишь. Однако, вы можете обратиться ко мне со своим случаем и мы его разберем.

Введение

Мотивация

1Материальная форма мотивации

2Нематериальная форма мотивации

Демотивация

1Формы демотивации

2Применение демотивации

Методы выявления потребностей сотрудников

1 Интервью

2 Анкетирование

Основы мотивации труда в России

1 Негативные качества российского работника

2 Положительные качества российского работника

Заключение

Литература

Введение

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нём. Поэтому современная идея управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организации различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания, как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей - работников организации. От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Мотивация и демотивация возникает при «встрече» этих факторов - с тем, что находится у человека в голове и недоступно внешнему наблюдению.

Целью работы является раскрыть формы мотивации и демотивации персонала в организации.

Задача работы, определить способы мотивации сотрудников и ответить на вопрос: «Что такое демотивация?».

1. Мотивация

Мотивация персонала в организации - это система внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Мотивация сотрудника - это та награда, ради которой он готов не только работать в организации в рамках функциональной должности, но и решать новые дополнительные задачи.

Мотивированный сотрудник организации - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», испытывая истинное удовольствие от рабочего процесса. Такой человек много и эффективно трудиться, получает отличные результаты, проявляет рвение и вдохновение в работе.

Мотив - это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Эффективна та система мотивации персонала, в которой различные формы мотивации разработаны и реализуются в соответствии с возможностями организации и потребностями персонала.

Все формы мотивации можно разделить:

материальная и нематериальная, материальная - экономическая (заработная плата), нематериальная, ориентированная на удовлетворение их внутренних потребностей, ожиданий и интересов.

положительная и отрицательная, реализация принципа «кнута и пряника», направленной на поощрение работников за высокие результаты и в тоже время состоящей из системы наказаний, административных и финансовых санкций за низкие результаты труда и нарушение дисциплины.

внешняя и внутренняя - это эффективность работы сотрудников, которую выносит руководитель и установка людей (их потребности, интересы, ожидания, представления, предпочтения и т.п.)

Корпоративная, групповая и индивидуальная - это можно сформулировать так, стимулирование всех сотрудников, либо отдельную группу и стабилизировать и мотивировать ключевых, незаменимых сотрудников организации. Индивидуальная форма становится все более популярной.

самомотивация - руководителя и сотрудников, основанная на самостоятельном выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Самослужащие сотрудники - это те, кто нашел собственные мотиваторы, позволяющие им испытывать истинное счастье на рабочем месте: интерес к работе, радость от занятия любимым делом, удовольствие от творчества. Признание своей работы нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др..

функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействуя активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организации.

1.1 Материальная форма мотивации

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире.

Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемая тринадцатая зарплата. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед организацией.

Заработная плата - это компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Поэтому основная функция заработной платы - это мотивирование сотрудников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполненной работы, например сдельная форма оплаты труда рабочих, и, кроме того если она реально, а не символически, увеличивает доход работника .

Формы оплаты труда.

Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Новая форма оплаты труда - это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации. Выделяют следующие системы оплаты труда.

Повременная форма оплаты труда. Используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

Сдельная форма оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива .

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной культуры.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих планов и при необходимости их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались .

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала организации и других .

1.2 Нематериальные формы мотивации

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к организации. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления) .

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. И весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

Тип вознаграждений, который можно назвать "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи WaltDisney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. Это те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент .

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала .

мотивация труд сотрудник потребность

2. Демотивация

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего руководителя - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. «Вирус» демотивации распространяется в организации очень быстро и незаметно .

Демотивация - это, обратный процесс мотивации, представляющий собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости .

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой. Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала многообразны. Некоторые авторы как причину демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом.

Но, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации .

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие формы демотивации:

§Нарушение негласного контракта;

§Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

§Игнорирование идей и инициативы;

§Отсутствие чувства причастности к компании;

§Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

§Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

§Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

2.1 Формы демотивации

Нарушение негласного "контракта":

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Менеджеры по персоналу не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами .

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит:

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные менеджеры по персоналу знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит .

Игнорирование идей и инициативы:

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на сотрудника. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна .

Отсутствие чувства причастности к компании:

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале .

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста:

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути .

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег:

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для организации контракт, но этого никто из организации не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Отсутствие изменений в статусе сотрудника:

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека .

2.2 Применение демотивации

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Этим самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Рассмотрим принципы построения системы демотивации

Создание системы демотивации. Это система, которая предполагает разработку программы наказаний, а также определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального.Моральная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия. Формы моральной демотивации могут быть следующие:

·замечание;

·выговор;

·строгий выговор.

Материальная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия. Формы материального воздействия:

·лишение премии;

·уменьшение фиксированного оклада;

·увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

·ситуация в бизнес - среде;

·ситуация внутри компании;

·цели, которые стоят перед отделом продаж;

·профессиональные навыки сотрудников;

·личные характеристики сотрудников.

Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

·графика работы;

·графика отпусков;

·процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;

·должностных обязанностей;

·система демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

Все меры воздействия по данной программе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

Практическое использование примененных мер взыскания.Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице. Это дает руководителю аргументы и основания для принятия обоснованных решений, опирающихся на важный принцип: сотрудник получает компенсации от компании в разных видах только по результатам выполнения своих профессиональных обязанностей. Применяя данную методику, руководитель действует как профессионал в области управления. Это не замедлит сказаться на результатах работы .

3. Методы выявления потребностей сотрудников

3.1 Интервью

Интервью- это беседа руководителя или кадрового работника с сотрудником либо кандидатом с целью выявления его интересов и потребностей.

Интервью может быть индивидуальным (с одним человеком) и групповым (с группой сотрудников).

Различают формализованное (стандартизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов. Во втором - беседа протекает в свободной форме.

В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника (кандидата), если выдержаны все необходимые этапы беседы.

В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:

Довольны ли Вы работой в нашей компании?
Что Вам больше всего нравится в нашей компании?
Какие условия своей работы Вы бы оценили позитивно?
Как Вы планируете свою карьеру?
Какие перспективы роста были бы для Вас привлекательными?
Какие цели Вы определили для себя на следующий год?
Какие новые проекты и задачи Вас привлекают?
Что бы Вам хотелось улучшить?
Какие условия работы Вам не нравятся и почему?
Если Вам предложат работу одновременно в двух или трех компаниях, какие мотивационные условия Вы выберете и почему?

Интервью - эффективный и довольно простой метод сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не так часто.

При проведении интервью важно избежать типичных ошибок.Интервью не будет эффективным и не даст достоверной информации при выявлении значимых потребностей у людей.

Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника.

3.2 Анкетирование

Анкетирование- это опрос сотрудников при помощи специального бланка - анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным(когда в анкете каждый отвечающий вписывает свое имя) или анонимным (когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает).

Объем анкеты имеет большое значение для работающих людей. В ней не должно быть мало вопросов, так как можно получит фрагментированный материал, а если их много то, сотрудники могут затрудняться в ответах. Поэтому желательно, чтобы в анкете было от трех до десяти вопросов.

Анкета должна состоять из нескольких разделов. Первый раздел содержит обращение к сотруднику, это объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, а третий - содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.

В анкете, как правило, содержаться разные типы вопросов, закрытые или открытые. Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок по поводу поставленного вопроса. Открытые вопросы не должный содержать заранее приготовленных ответов; на них сотрудник отвечает в свободной форме, а это несколько свободных линеек, чтобы можно было вписать свой ответ.

Преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большего объема информации о мнениях и позициях всех сотрудников или определенной группы по поводу существующей или разрабатываемой системы мотивации.

4. Основы мотивации труда в России

В России имеется много национальных особенностей, которые не могли не сложиться и в сфере трудовой деятельности. Для управленца не уделять внимание на это равносильно отказу от понимания психологии работника в России, а это от сотрудничества организации и человека во имя общеорганизационных и индивидуальных целей.

Подход, согласно которому россиянин будет работать по прежнему из-под палки или за светлую идею, утопичен. После кризисов мы стали... нет, не умнее, просто мудрее. Мы медленно, тяжело и мучительно учимся на своих ошибках, проходя за десятилетия путь развития, на который другим странам понадобились века. Мы постигаем незнакомое россиянам понятие «мера», реализуем в жизни незнакомое Западу понятие «достаточность», мы дети, умеющие создавать и не умеющие торговать. Мы достойны не только глубокого уважения и любви, но и самого пристального внимания как нация, не имеющая задела в настоящем, но сохранившая значительный творческий потенциал.

Россия - страна парадоксов и полярных положений в парадигмах. Этим она неудобна западному миру. Он привык к стандартизации, некой единой модели поведения - гибриду частной жизни и одинаковой модели мотивации у каждого члена общества потребления.

Изменения последних лет требуют реконструкции модели трудового и общественного поведения, развития способностей населения страны к более быстрому обучению и формирования действующих систем управления объектами экономической и социальной сферы государства.

Западная модель не означает, что это вершина совершенства в управлении и они эффективны только в западных условиях. Восточная модель управления, базируется на мощной философии перемен, не под силу россиянам, пока не создана столь, же мощная философская база и не родилась позитивная психология изменений.

Остается понять, что есть россиянин на работе, и построить модель, которая поможет ему работать с необходимым уровнем качества и максимально возможным удовлетворением от работы. Это и будет современная модель управления, способствующая постепенному переходу работника в России от имеющегося состояния к желаемому. Однако моделирование требует признания не только недостатков существующего менталитета, социального и трудового поведения россиян, но и их достоинств. Чтобы сохранить то позитивное, что было создано или приумножено за предыдущие годы экстенсивного развития, нужно опереться на сильные стороны российского работника и ограничить или исключить слабые. При переходе к современному типу управления организациями в России следует учитывать специфические особенности менталитета ее граждан, иначе готовые управленческие советы, стереотипы и модели определения потребностей окажутся неэффективными. Так как в России агрессивное влияние внешней среды на людей продолжается, можно говорить только о набросках к портрету, его черновом варианте, но ни в коем случае - о законченной картине.

4.1 Негативные качества современного российского работника

Искаженное (деградированное) трудовое сознание, из которого удалено даже понимание того, что необходимо интенсивно работать ради заработка. Главными составляющими деградированного трудового сознания являются иждивенчество (ожидание решения личных проблем со стороны) и потеря смысла труда. Потеря осмысленного отношения к труду (не только общественно полезному, но и на собственное благо) происходит по многим причинам, но в первую очередь от разрушения идеологии труда.
Синдром гипертрофированного самомнения. Гипертрофированное самомнение принадлежит тем, кто не состоялся (уже или еще) в нынешней жизни, оно оборотная, защитная сторона слабости, а не признак силы человека. Общие тяжелые последствия формирования в сознании человека синдрома гипертрофированного самомнения таковы: зависимость от окружающей среды (начинается с ориентации на мнение учителя); психологическая неустойчивость; возможность работать лишь при наличии четких правил и установок, т. е. только в авторитарной (армейской или бюрократической) модели; невосприятие Критики вообще; невозможность самоанализа; склонность к манипулированию на почве
психологической ущербности; невозможность управлять другими людьми
Примерно 78-81% населения имеют элементы маниакально-депрессивного синдрома, такие как усталость, нервозные и истероидные (неадекватные) реакции, постоянный стресс, пани
ка, депрессивные и агрессивные состояния.
Лень. Она бывает функциональной (85% общего числа ленивых), связанной циклическим характером труда (необходимость отдыха), и дисфункциональной (тунеядство, 15% общего числа ленивых).
Разрушены трудовая мораль и этика. Незначительно сохранилась советская трудовая мораль и этика у работников старшего поколения, и постепенно формируется новое отношение к
труду у совсем молодых людей.
Пассивность - нежелание действовать. Это качество сформировалось под влиянием модели опеки, существовавшей в советском государстве. Оно отражает естественную склонность
человека, борющегося за выживание в агрессивной внешней среде, отдохнуть от напряжения. Пассивность отключает его творческие способности, дает возможность обходиться в жизни в основном формальной логикой.

При наличии большого числа пассивных работников организация в современном мире просто не выживет. Можно надеяться на то, что жизнь переделает людей, но это потребует длительного времени. У нас сейчас пет временного резерва: или мы быстро меняемся в нужном нам направлении, или Запад поможет нам измениться в направлении, необходимом ему.

Супергибкость (готовность преступить разного рода нормы ради достижения целей организации). Угрожает организационной безопасности. Избыток слишком гибких порождает осведомителей. Опасно даже не число людей, готовых оставить организацию в любой момент. Опасна сама готовность временно дружить против бывшего друга. Сегодня со своим руководством, завтра - с конкурентом.
Зависимость от мнений окружающих. Она выражается внесамостоятельности при выполнении работ и принятии решений, что является оборотной стороной коллективизма, склонности к коллективному несению ответственности. Данная зависимость служит признаком психологической неустойчивости и внутренней слабости, неверия в себя.

Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности: широко распространены консерватизм, нежелание принимать инновации, повышать квалификацию, получать новые знания и новую профессию. Решать самостоятельно рискованные задачи, из которых на 99% состоит современный бизнес, такой работник не может психологически.

4.2 Характеристика положительных качеств российского работника

Они являются продуктом воздействия агрессивной внешней среды на личность. Кроме того, они сформировались под влиянием мощного культурного слоя страны, традиций, обычаев, штампов и заблуждений. Однако именно позитивные черты делают россиян россиянами, объектами, абсолютно непостижимыми для западной культуры и частично понятыми на Востоке.

Активизированное антикризисное сознание, основой которого являются способности к выживанию, включает: умение быстро и критически оценивать соотношение между успешностью и безопасностью деятельности; распознавание слабых сигналов опасности (интуиция); отсутствие привыкания к опасности, способность ее избегать или устранять и не повторять ошибок в будущем и т. д. 93% россиян следуют модели антикризисного сознания. Этот способ существования часто называют «негативным» сознанием за способность человека видеть во всем сначала плохое, а затем хорошее. Благодаря антикризисному сознанию россияне еще живы в практически разрушенной системе. Цена выживания - старение и вымирание населения, с одной стороны, и постоянные подвиги и свершения - с другой. Возможно, это ответ на вопрос о живучести нашего народа. Мы рискуем никогда не выйти из кризиса, если не прекратим выживать.

Коллективизм и взаимопомощь - также особенность менталитета и механизма выживания помимо индивидуальнойответственности. Коллективизм (при направленном, ане стихийном развитии) - мощный организационный резерв.

Люди, обладающие навыками автономной психокоррекции (встречаются так же часто, как и люди с маниакально-депрессивным синдромом, а у детей эти навыки врожденные), способны
проанализировать и исправить доступными средствами собственное и чужое состояние, просто говорить о нем.
Циклический характер труда (почти всеобщее явление), возможно, проистекает из резко выраженной цикличности сельскохозяйственных работ, которыми тысячелетия занималось на
селение страны. Однако не исключено, что его корни - в совместном преодолении бед и трудностей. Тем не менее россиянину легче дотянуть исполнение задания до последнего момента и
придумать что-нибудь творческое, нетривиальное, чем методично работать до тех пор, пока не будет получен коммерческий результат. Россияне привычны к авралам. В современном мире эта
система хороша только для тех профессий, которые непосредственно связаны со скоростью, творчеством и непредсказуемостью условий. Если же речь идет о создании материального продукта (поточные профессии), то как воздух необходимо отсутствующее у нас умение методично работать.
Наличие духовных ценностей - высших человеческих ценностей, связанных не с организацией и государством, а с жизнью и совестью. Они управляют существованием и поведением чело
века в отсутствие зрелой религиозности, государственной и корпоративной идеологии, а также общепринятых морально-этических норм и ценностей.
Умение полагаться только на себя, склонность к риску (общая черта) обусловлены нестабильностью внешней среды (стремление. к автономности, индивидуальное предпринимательство).
Супергибкость (позитивная черта) - высокая адаптивность к окружающей среде без ущерба для психики индивида. Скоро станет наследственной.
Стремление к комфортному морально-психологическому климату в организации обусловлено необходимостью психологической поддержки и объединения. Присущее только россиянам, это стремление может послужить основой внутренне комфортной модели ОП любой конфигурации.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Если все факторы согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы персонала, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы персонала, особенно людей среднего возраста.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать работника для выполнения главной задачи - выживания организации в жесткой конкуренции. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива работников на благо организации и общества в целом.

Осуществляемые в стране реформы не могут эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решении, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Литература

1.Самоухина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах - М.: ЭКСМО, 2011.

.www.elitarium.ru/2008/06/14/motivacija_jeffektivnosti.html.

.Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Учебное пособие - М.: 2008.

4.www.hm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=5987 .

Www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html .

Www.bizedvcation.ru/library/management/hrm/motiv/5/motiv_mokrotovarova.html.

Ткаченко Н.Э. Демотивация персонала организации: сущность и понятия -

Www.statusyg.ru/motivation/38-2010-04-11-08-57-07 .

Www.intalev.ru/agregator/id_79599/?date=2010-03-17 .

Самоухина Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность - М.: Вершина, 2008.

Самыгин С.И., Никуленко Т.Г. Психология управления - Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2008.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обуславливается влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего. Понижение уровня мотивации, и рост демотивации проходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов у работника возникает тревожное состояние, которое сопровождает недоумение и удивление. Далее следуют попытки проанализировать происходящее. По результатам анализа сотрудник бессознательно или осознанно принимает решение о своем в данной ситуации, выбирает тип реакции. Здесь выбор достаточно разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30..

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию. У каждого человека реакция на демотивацию индивидуальна, несмотря на это можно выделить общие признаки, которые характеризуют каждый из этапов демотивации Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012..

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Причинами демотивации персонала можно назвать следующие:

Плохие условия труда;

Несправедливая оплата труда;

Неправильный стиль руководства;

Отсутствие у людей продвижение, перспектив;

Отсутствие организационной ясности;

Деформация корпоративной культуры;

Отсутствие возможности обучения.

Если сотрудник, по мнению руководства, ценен для компании, то после определения причин демотивации необходимо их устранить. Руководитель должен принять решение, мотивировать или увольнять работника.

На начальной стадии демотивации есть еще шанс открытия у сотрудника «второго дыхания». В случае, если демотивация имеет ситуационную причину, то достаточно ликвидировать ее. Все зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворения требований персонала. В некоторых случаях, однако, тратить силы на восстановление «угасших» сотрудников не является целесообразным.

Специалистами по персоналу отмечается, что если отсутствующий интерес к работе у отдельных сотрудников стал привычным (на заключительном этапе), то убрать из коллектива этих людей будет полезно для организации. Расставания такие не особо болезненны, если работник не так уж и ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для компании, то следует принимать меры. Хотя, в ситуации, если сотрудник принял уже твердое решение об уходе, возвращение его может иметь чрезвычайно вредные последствия. Самым рациональным решением этой задачи является найти и обучить преемника.

Ниже приведем факторы потери мотивации у персонала, являющиеся основными, возможные и предполагаемые причины возникновения их и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина - реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не могут реализоваться его внутренние мотивы.

Решение - при отборе предоставлять кандидату максимально реалистичную информацию о компании, формировать реалистичные ожидания, а не «радужные перспективы».

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина - принят специалист, более квалифицированный, чем необходимо для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки.

Решение - постановка задач (возможно, проектных), которые ему позволят задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина - сотрудником выдвигается одна идея за другой, а руководство из-за недоверия или нежелания что-то менять, отмахиваются от них.

Решение - прислушиваться к предложениям и идеям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в данной организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина - у младшего персонала часто формируется впечатление, что они являются людьми "второго сорта".

Решение - заняться формированием командного духа во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие профессионального и личного роста.

Причина - долгосрочная деятельность, рутинная работа, результат которой виден через длительный период времени.

Решение - для работников «рутинной» сферы ставятся краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбиваются на этапы, где показателем является промежуточный результат.

6. Отсутствие признания результатов и достижений и со стороны руководства.

Причина - не замечают успехов деятельности сотрудника, не выделяют его из общей массы.

Решение - стараться поощрять сотрудника если не финансово, то в словесной форме, обращать внимание на достижения. Пересмотреть критерии оценки результатов, возможно они завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина - жесткие ограничения для карьерного роста в структуре организации. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство новым проектом, направлением и т.д.).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы. Чрезвычайно важна на любом предприятии система мотивации, как материальная, так и нематериальная. Подчас именно нематериальная мотивация оказывается важнее материальной по причине удовлетворения человеком моральных потребностей, а не только физических.

Рассмотрены виды и причины демотивирующих факторов управления персоналом и проанализированы способы решения демотивирующих проблем.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение"сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Причины демотивации

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
- недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником: мотивировать или увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая свои навыки.
Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".
Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение - обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей – работников организации.

От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Как отмечают специалисты по управлению персоналом, если раньше основной задачей руководителя считалось умение мотивировать персонал, то теперь – умение устранять демотивацию .

Традиционно в менеджменте мотивацию рассматривают с двух позиций:

Как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации;

Как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению

определенных действий.

Исходя из этих определений, демотивация, являясь процессом обратным мотивации, представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости. Процесс демотивации является постепенным и не происходит сразу. Он обусловлен воздействием определенных факторов, чаще всего, внутриорганизационных.

Снижение мотивации и, соответственно, рост демотивации проходят несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следуют попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет вести себя в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь могут быть разные варианты реагирования: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренний протест, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. При этом процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает организацию .

Несмотря на то, что у каждого человека реакция на демотивацию носит индивидуальный характер, выделяют общие признаки, характеризующие каждый из этапов демотивации .

Типичный признак первого этапа демотивации, которую можно охарактеризовать как “легкий стресс” – недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: “С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?” Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения работника должны насторожить руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудникачувство собственного бессилия. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное отчуждение сотрудника от руководства и организации в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только – самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в организации и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основнойпризнак этой фазы – постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от организации.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый – переход в другую организацию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант: сотрудник остается в организации, но воспринимает работу как неизбежность.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой.

Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала выделяют по отдельным подсистемам управления персоналом, таким как отбор, адаптация, обучение, мотивация и оценка персонала. В табл.3.1 приведены причины демотивации в системе управления персоналом.

Таблица 3.1.

Причины демотивации в системе управления персоналом

	Причины демотивации в системе управления персоналом
Отбор	Нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, обладающих в достаточной мере личными и профессиональными качествами для того, чтобы давать оценку и принимать решения о соответствии кандидата имеющейся вакансии Не учитывается принцип совместимости сотрудника и организации Невозможность обеспечить для кандидатов с высокой компетентностью возможностей для ее дальнейшей реализации Упрощенные требования при отборе кандидатов Прием на работу сотрудников, не имеющих искреннего интереса к выполняемой работе
Адаптация	Использование однотипного сценария адаптации по отношению ко всем категориям сотрудников Несоответствие ожиданий сотрудников и организационной действительности Неспособность сотрудника гибко реагировать, принимать и приспосабливаться к обстоятельствам реальности
Обучение	Сотрудников не учат вообще Сотрудников обучают невостребованным навыкам и умениям Сотрудников обучают формально, сверх необходимого
Основные элементы системы управления персоналом	Причины демотивации в системе управления персоналом
Мотивация	Отсутствие условий, при которых мотивы сотрудника способствовали бы его эффективной профессиональной деятельности Построение системы мотивации без учета индивидуальных особенностей человека
Оценка	Субъективизм руководителей Отсутствие планирования карьерного развития подчиненных Низкая экспертность при оценке Неумение коммуникативно выстроить процедуру оценки персонала

Однако, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, на наш взгляд, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации. Ведь сам механизм мотивирования может быть причиной демотивации, учитывая то, что каждый человек воспринимает обстоятельства по-своему, и поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же – стимулом повышения собственной производительности труда.

Среди причин демотивации персонала, возникающих в процессе мотивации,называют следующие:

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициатив; отсутствие чувства причастности к организации;

Стиль руководства;

Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства, изменений в статусе сотрудника .

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника;

Слишком привычная и повторяемая работа;

Низкая степень делегирования и/или доверия

При этом ключевые сотрудники среди главных причин ухода все чаще называют невозможность сохранять баланс между работой и личной жизнью. К причинам демотивации также относят страх наказания, отмечая, что при частом использовании штрафов, негативных оценок чувствительность сотрудников к таким санкциям снижается, а затем переходит в демотивацию.

Следует подчеркнуть, что среди причин демотивации персонала также выделяют такие, которые могут вызвать демотивацию практически у любого человека:

Постоянные стрессовые нагрузки;

Несоответствие ожиданиям;

Неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного периода;

Ощущение несправедливого отношения в сравнении с положением других сотрудников.

Причины демотивации персонала можно классифицировать по следующим признакам:

Обусловленные организационными факторами (реструктуризация, диверсификация, изменение политики организации, частые изменения в организации);

Обусловленные несовершенством элементов системы управления персоналом (отбором, адаптацией, обучением, мотивацией и оценкой персонала).

Учитывая, что основные причины демотивации возникают в процессе самого процесса мотивации – в плоскости использования мотивационных мероприятий, такие причины, в свою очередь, можно подразделить на:

Возникающие вследствие неудовлетворения актуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие использования стимулов в отношении неактуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие психологических факторов, способных вызвать демотивацию у любого сотрудника вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей.

Давайте максимум правдивой информации в процессии приема на работу.

Предоставляйте человеку возможности проявить максимум своих способностей, творчества и инициативы.

Вовлекайте сотрудников в процесс планирования деятельности. Организуйте их участие в корпоративных мероприятиях.

- «Разбавляйте» рутинную работу краткосрочными проектами, дающими ощутимый результат. При долговременной работе, определяйте промежуточные этапы, которые следует вознаграждать.

Радуйтесь победам ваших сотрудников, поощряйте их активность и достижения.

Таким образом можно сделать следующие выводы по третей главе, что для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Заключение

В курсовой работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система мотивации ПГУАС, а также разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации в исследуемом учебном заведении.

В заключении сделаем некоторые выводы:

В исследовании принимало участие 25 сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, из них женщин – 19 человек (76 %), мужчин – 6 человек (24%) наибольшую группу составляют сотрудники и преподаватели со стажем работы свыше 10 лет (52%, 13 человек), сотрудников, имеющих стаж работы от 6 до 10 лет – 36% (9 человек). Более ниже процент тех, кто работает менее 5 лет (12%). Таким образом, оценка уровня образования свидетельствует о том, что сотрудники и преподаватели не только квалифицированные, но и имеют высокий стаж работы, что немало важно.

В общем, отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают большинство опрашиваемых(56% 14 человек, 14человек) оценивают положительно, 20 % (5 человек) считают, что отношение складывается отрицательно. 80% (20 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС не удовлетворены организацией труда. Почти у половины опрошенных за последние пол года возникала необходимость сверхурочных работ

Работа в ФГБОУ ВПО ПГУАС дает возможность продвижения по службе, приносит пользу людям, позволяет всесторонне использовать свои силы и знания. Так же она частично позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик (школу) и поехать отдыхать. Существующий размер заработной платы не побуждает сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать.

Большинство опрошенных (64%, 16 человек) предпочли бы интересную работу на постоянном рабочем месте, где если вкладываешься, то и зарабатываешь. Спокойную, размеренную работу, предпочли бы 36% (9 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен

За последние полгода в ФГБОУ ВПО ПГУАС произошло сокращение численности работников, что впоследствии привело, по мнению большинства сотрудников (68%) к ухудшению отношений к своим обязанностям. Так же появилась напряжённость в отношениях между людьми.

Отношений между руководством, сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС, по мнению 48% (12 человек) опрошенных складываются спокойно, без внутренней напряженности, 40% (10 человек) считают, что отношения напряженные, но не доводящие до открытого конфликта.

Для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Так же необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками

Эта статья также доступна на следующих языках: Тайский

Next

Огромное Вам СПАСИБО за очень полезную информацию в статье. Очень понятно все изложено. Чувствуется, что проделана большая работа по анализу работы магазина eBay
- rootshell
  
  Спасибо вам и другим постоянным читателям моего блога. Без вас у меня не было бы достаточной мотивации, чтобы посвящать много времени ведению этого сайта. У меня мозги так устроены: люблю копнуть вглубь, систематизировать разрозненные данные, пробовать то, что раньше до меня никто не делал, либо не смотрел под таким углом зрения. Жаль, что только нашим соотечественникам из-за кризиса в России отнюдь не до шоппинга на eBay. Покупают на Алиэкспрессе из Китая, так как там в разы дешевле товары (часто в ущерб качеству). Но онлайн-аукционы eBay, Amazon, ETSY легко дадут китайцам фору по ассортименту брендовых вещей, винтажных вещей, ручной работы и разных этнических товаров.
  - Next
    
    В ваших статьях ценно именно ваше личное отношение и анализ темы. Вы этот блог не бросайте, я сюда часто заглядываю. Нас таких много должно быть. Мне на эл. почту пришло недавно предложение о том, что научат торговать на Амазоне и eBay. И я вспомнила про ваши подробные статьи об этих торг. площ. Перечитала все заново и сделала вывод, что курсы- это лохотрон. Сама на eBay еще ничего не покупала. Я не из России , а из Казахстана (г. Алматы). Но нам тоже лишних трат пока не надо. Желаю вам удачи и берегите себя в азиатских краях.
rootshell

Еще приятно, что попытки eBay по руссификации интерфейса для пользователей из России и стран СНГ, начали приносить плоды. Ведь подавляющая часть граждан стран бывшего СССР не сильна познаниями иностранных языков. Английский язык знают не более 5% населения. Среди молодежи — побольше. Поэтому хотя бы интерфейс на русском языке — это большая помощь для онлайн-шоппинга на этой торговой площадке. Ебей не пошел по пути китайского собрата Алиэкспресс, где совершается машинный (очень корявый и непонятный, местами вызывающий смех) перевод описания товаров. Надеюсь, что на более продвинутом этапе развития искусственного интеллекта станет реальностью качественный машинный перевод с любого языка на любой за считанные доли секунды. Пока имеем вот что (профиль одного из продавцов на ебей с русским интерфейсом, но англоязычным описанием):
https://uploads.disquscdn.com/images/7a52c9a89108b922159a4fad35de0ab0bee0c8804b9731f56d8a1dc659655d60.png

Подсветка велосипеда светодиодной лентой своими руками Светодиодная лента на спицы велосипеда своими руками

Подсветка колёс велосипеда с помощью светодиодной ленты – отличный способ выделить своего двухколесного друга на фоне темноты и удивить прохожих оригинальным видом. В отличие от разрекламированных...

Портальный кран Ganz (Ганц)

Портальный кран «Ганц» - это отличные технические характеристики, надёжность конструкции и простота эксплуатации. Разработана эта машина венгерской компанией Ganz Danubius. Предприятие основано...

Комбайны Полесье: обзор моделей и цены

На протяжении 20 лет белорусский завод "Гомсельмаш" успешно производит сельхозтехнику, в том числе и зерноуборочные комбайны, которые на отечественном и зарубежном рынке славятся высокой...

Продольный разрез "титаника"

Чертежи Титаника, парохода британской кораблестроительной компании «Уайт Стар Лайн». Строительство крупного корабля, по времени заняло больше двух лет. На верфи работало около 3000 человек. В мае...

Основные приемы работы со станком

Все фото из статьи Дерево – это не только материал для изготовления брусьев, досок и прочих строительных элементов, это еще и простор для творчества, поскольку обрабатывается этот материал...

Как создать интерьерные картины самостоятельно?

Предметы декора в стиле хенд-мейд с каждым годом становятся все более популярными, так как каждый хочет иметь в своем доме эксклюзивное украшение, а не растиражированный безликий сувенир из...

Как соединить медь с алюминием — чем лучше и надежнее

При монтаже электропроводки иногда встаёт вопрос о соединении медного и алюминиевого провода. Этот вопрос особенно актуален при электротехнических работах в старом жилом фонде, где основная часть...

Самодельная мини мельница для муки

Все владельцы ферм знают, насколько полезна персональная мельница для зерна, своими руками которую изготовить несложно. С помощью данной конструкции можно возобновить запасы питания для кроликов...

Как правильно выбрать самый лучший самогонный аппарат для домашнего использования

Чтобы приготовить качественный алкогольный напиток самостоятельно, необходимо тщательно подобрать сырье и уделить много времени технологическому процессу. Самогонные аппараты упрощают эту задачу -...

Бесплатные фоторамки онлайн - красивые эффекты фото

Прикалывайтесь, улыбайтесь и творите вместе с нашими фотоэффектами!Сервис сайт содержит уникальную коллекцию , красивых фотоэффектов, и современных (вроде эффектов Инстаграм). Вам понравится...