Компании, считающиеся лучшими местами для работы, отличаются друг от друга во многих отношениях, но они сходны в том, что стараются удержать своих самых производительных сотрудников на "борту" фирмы. И хотя дело это довольно затратное, все же пренебрегать им не следует.
С улучшением экономических условий некоторые компании пытаются повысить уровень персонала. И поскольку количество вакансий увеличивается, ИТ-профессионалы с большей долей вероятности будут стремиться уйти к новому работодателю. Предприятия, не обращающие внимание на эту неявную угрозу, могут оказаться в неблагоприятных конкурентных условиях.
Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях, например, признании и помощи сотрудникам в развитии карьерного роста. Но это вовсе не означает, что подход, который хорошо работал до экономического кризиса, будет иметь такой же успех и в нынешнем или в следующем году. Провайдер ИТ-специалистов, компания Robert Half Technology предложила 8 способов, как удержать у себя в компании лучших специалистов.
Еще раз возьмите на работу своих "передовиков"
Если член вашей команды задумался о переходе к другому работодателю, ему обычно рисуют довольно яркую картину сильных сторон той самой фирмы. Подкрепите аргументами все прелести работы в вашей организации, например, значительные льготы, дух товарищества или постоянные инвестиции в самые последние технологии. Работники могут запросто не обратить внимания на подобные активы, особенно если в трудные времена на них была свалена непосильная нагрузка.
Покажите им, что у них есть пространство для роста
Убедитесь, что ваши лучшие исполнители имеют представление о своем будущем внутри организации. Приводите в пример тех сотрудников, которые получили продвижение по службе и смогли сделать в компании перспективную карьеру. Расскажите персоналу, какие определенные шаги они должны сделать, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице, и какие ресурсы и поддержку вы можете предоставить им в помощь.
Помогайте им развиваться
ИТ-специалисты, которые чувствуют, что их карьера начинает застаиваться, с большей долей вероятности будут хвататься за любую возможность перейти в другую компанию. Поэтому вам необходимо делать инвестиции и в профессиональное развитие. Например, если на какую-то конференцию слишком накладно отправлять всю команду, выберите одного, а затем попросите его или ее сделать неофициальное сообщение для всей группы.
Держите сотрудников в курсе дел
Турбулентность последних лет повысила в глазах работников всю ценность стабильности. Действительно, специалисты, опрошенные Robert Half Technology, поставили "работу в стабильной организации" на первое место среди других факторов рабочей среды, которые они ценят больше всего. Старайтесь держать своих сотрудников в курсе самых основных разработок и достижений, а также информируйте их об успехах и неудачах всей организации. Работники, которых держат в неведении, могут предположить худшее, и на этом фоне перспективы другого работодателя могут оказаться гораздо привлекательнее.
Избегайте повышенных нагрузок
С возобновлением работы над проектами, которые ранее были отложены в долгий ящик, многих ИТ-специалистов попросили взять на себя повышенную нагрузку, а это зачастую ведет к росту уровня стресса. Научитесь распознавать сигналы опасности о подавленном состоянии сотрудников, например, отсутствие на работе или непоследовательное исполнение обязанностей, и подумайте, а не привлечь ли временных работников или сотрудников для работы над конкретным проектом во время пиковых периодов нагрузки. Кроме того, убедитесь, что проекты имеют четкие приоритеты. Не следует к каждому проекту относиться, как к самому срочному.
Поддерживайте вознаграждения на конкурентном уровне
Изучите текущий уровень зарплат в своей организации и попытайтесь подтянуть его до стандартных заработков в отрасли. Если ваша фирма не может по каким-то причинам этого сделать, не забывайте, что для многих профессионалов такие преимущества, как оплата связи или гибкий рабочий график, могут компенсировать недостатки умеренной зарплаты.
Своевременно и часто выражайте персоналу признательность и давайте высокие оценки
Частое признание того, что работа выполнена хорошо, - это самый мощный инструмент для сохранения персонала в любых экономических условиях. Никогда не следует позволять "передовикам производства" забывать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству. Креативные бонусы и программы, например, корпоративные выезды за город, могут быть экономически эффективным способом демонстрации высокой оценки деятельности персонала. Однако замены искреннему и неформальному "спасибо" по-прежнему еще не найдено.
Постоянно корректируйте вашу работу
Чтобы убедиться, что ваша работа по сохранению кадров не зачахла, ее следует регулярно переоценивать. Не стесняйтесь спрашивать членов коллектива о вознаграждениях и льготах, которые имеют для них наибольшее значение. Сейчас их мнение на этот счет может значительно отличаться от того, что они думали год или даже несколько месяцев назад.
Кризисная экономическая ситуация заставляет многих руководителей компаний держать руку на пульсе. Поскольку, предприятиям нужно не только пережить кризис, но и быть готовыми к тому, что бы, после кризиса, .
И для того, что бы компания имела возможность удержаться на плаву и была готова к после кризисным нагрузкам, необходимо уделить внимание персоналу. Персонал компаний, на ровне с высшим руководящим составом, переживает сложные экономические времена. И каждый грамотный руководитель, в ситуации кризиса, задумывается о том, как удержать ценных сотрудников компании. А удерживать придется, ведь каждый хороший сотрудник знает себе цену, и чаще всего именно в период кризиса, такие работники находят возможность для карьерного роста.
В то время, как некоторые фирмы вынуждены снижать заработные платы, отменять премии, и на этом фоне снижать мотивацию ценных сотрудников, другие организации находят возможность предложить таким сотрудникам интересные условия. Таким образом во время кризиса, компании конкуренты могут переманить ценного сотрудника, на менее выгодных условиях, нежели это можно сделать в период экономического роста.
И вот руководители высшего звена, пытаясь оптимизировать работу предприятия, в сложной экономической ситуации, должны еще задумываться о том, как удержать ценных сотрудников .
Речь идет именно о ценных сотрудниках, высокого профессионального уровня, поскольку именно такие работники, помогут компании работать на оптимально высоком уровне во время кризиса и после него. В нашей статье мы рассмотрим некоторые способы удержания хороших сотрудников, в целях создания оптимально эффективной работы предприятия, во время экономического кризиса.
Способы удержания персонала в компании.
1. Благоприятная атмосфера для работы.
Несмотря на то, что экономические кризисы стали делом привычным, народ все равно впадает в панику. И далеко не все спокойно продолжают работать, с твердой уверенностью, что все нормализуется. И если при этом, еще и руководство впадает в панику, то о слаженной работе не может быть и речи.Руководитель должен всеми силам попытаться создать такую атмосферу на рабочих местах, что бы ценные сотрудники и помыслить не могли о смене места работы. Руководители всех звеньев должны уметь работать в ситуации кризиса, и поддерживать в своих подчинённых дух энтузиазма, и веру в светлое будущее.
Если начальники отделов выбирают путь угроз и пользуются ситуацией кризиса, в своих интересах, то есть большая вероятность потерять хороших сотрудников еще на этапе, экономических трудностей, а уж в момент подъема, эти сотрудники точно покинут компанию.
Заявления типа «Сидите и помалкивайте, куда вы в кризис подадитесь» , или «Никто из вас не застрахован от сокращения» не послужат мотивацией для эффективной работы. А наоборот, заставят более ценных сотрудников задуматься о том, что им здесь не придают значения, и стоит поискать более благодарного работодателя.
Если вы хотите удержать ценного сотрудника, то вы должны дать ему понять, что он для фирмы значим. А поскольку во время кризиса, материальное вознаграждение мало вероятно, значит необходимо мотивировать ценностью сотрудника, возможными перспективами в после кризисный период. В общем руководитель должен смотреть в будущее с оптимизмом и вселять в подчиненных уверенность в счастливом будущем.
2. Мотивация сотрудников.
Как уже мы отметили, материальная мотивация в период экономических трудностей, может быть не возможна, и поэтому необходимо найти чем еще можно мотивировать хороших сотрудников.Основными составляющими эффективной работы являются: четкая формулировка задач; ресурсы для исполнения этих задач; квалификация сотрудников, достаточная для выполнения поставленных задач; правильная мотивация.
Мы предполагаем, что если речь идет о ценных сотрудниках и грамотных руководителях, то с первыми тремя пунктами вопросов быть не должно, а вот с последним, в кризисный период, могут возникнуть трудности.
Мотивация основанная на страхе потерять работу, может быть эффективной какое-то время, но очень не долго. Поэтому такую мотивацию лучше не использовать. А вот задуматься почему сотрудник работает в компании, выяснить какие еще причины, кроме достойной заработной платы, держат человека, и использовать эти причины для того, что бы мотивировать его. Это может быть очень эффективным средством для удержания ценных сотрудников в компании.
Ведь если сотрудник является ценным, значит он профессионал высокого уровня, и талантливый человек, которого компания терять не захочет. А значит не может быть, что бы его держал только лишь достойных заработок. Наверняка есть и другие причины, например, статус фирмы или возможно, уважение коллег и начальства. Выяснив, что является для работника является ценным, можно найти способы мотивации, помимо материальных вознаграждений. Хотя бы на время кризиса.
Даже если сотрудник не обладает ярко выраженным талантом с своей сфере деятельности, он все равно может быть очень ценным. Поскольку всегда эффективна работа в команде, то речь не может идти об одном или двух ценных кадрах. В каждом отделе компании, наверняка трудятся сотрудники, имеющие свою ценность и значимость. И нужно уметь мотивировать, каждого из них в отдельности, что бы повысить общую производительность команды.
А если у руководителя получится повысить лояльность сотрудников к компании, в сложной экономической ситуации, то он может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и в после кризисный период.
3. Изучение сотрудников по типам мотивации.
Существует теория, на основе которой люди делятся на шесть типов: прагматики, новаторы, материалисты, гедонисты, одухотворенные материалисты, имитаторы. И у каждого этого типа существуют свои мотивационные стимулы. Что для одного является сильным мотивом, для другого может не представлять никакой ценности и интереса.В связи с этим, руководителю было бы не плохо разбираться к какому типу относятся его сотрудники. Это знание позволит правильно мотивировать подчиненных и удержать ценных сотрудников в компании.
Мы кратко опишем типы и род мотиваций, который соответствует каждому из них. Что касается одухотворенных материалистов, то с ними особых проблем возникнуть не должно. Они не склонны к импульсивной смене места работы. Единственное, им не нужно напоминать об их обязанностях, поскольку они очень ответственные работники. А напоминание о том, что они и так соблюдают, из врожденного чувства долга, может вызывать раздражение. Если раздражение будет постоянным спутником, во время работы, то даже такие люди, могут задуматься о смене места работы.
Как уже понятно из названия типа, новаторов будет удержать не просто, если не знать как их правильно мотивировать. Это личности независимые и для них главное свобода действий. Здесь руководителю придется проявить креативность. Для того чтобы суметь предоставить новатору достаточно полномочий и в то же время не дать ему выйти из под контроля.
Гедонисты, тоже очень часто оказываются трудно заменимыми сотрудниками в компании, поскольку обладают сильным характером и способностью четко идти к поставленным целям. Если вы хотите удержать сотрудника, принадлежащего к этому типу, вы должны создать у него ощущение полного доверия как к вам, так и с вашей стороны к нему. Он должен понимать, что его ждет в перспективе.
Материалисты работают за вознаграждение, их можно удержать, если такая необходимость возникнет, отсроченными бонусами. Такая перспектива, послужит хорошим мотивом, для людей, которых больше ничем не возможно замотивировать.
Прагматики это чаще всего карьеристы. Для них важны власть и признание. Их можно мотивировать, регулярно оценивая результаты их деятельности, отмечая их заслуги.
Имитаторы, люди абсолютно зависимые от мнения окружающий, но так же способные черпать вдохновение в общении с теми же окружающими их людьми. Таких людей легко мотивировать, если дать им то, в чем они сильно нуждаются, но не могут получить. Можно, например, поддерживать их статус, индивидуальными социально ориентированными программами.
Выводы:
Грамотный руководитель, пытаясь удержать ценного сотрудника, должен дать работнику понимание его значимости, и в то же время, не позволить ему думать, что он не заменим. Ибо если сотрудник верит в свою абсолютную незаменимость, то он может выйти из под контроля. Не контролируемые подчиненные, какими бы ценными они не были, никогда не будут способствовать эффективной работе команды.
Таким образом руководитель должен уметь лавировать между полной свободой действий особо талантливых сотрудников и полным контролем за их работой.
Так же не стоит забывать и про сотрудников, которые не отличаются особыми талантами, но от этого не менее нужны. Это люди, которые ответственно делают рутинную работу, и от них тоже зависит насколько продуктивно будет работать компания.
Любой тип работника может быть ценным, в своем сегменте. Поэтому удержать самых ярких представителей именно в своей отрасли, это дело каждого руководителя. Но удерживать ценных работников нужно не в ущерб фирме, а только ей на благо.
Иногда ситуация может складываться так, что ценность сотрудника начинает зашкаливать, и организация, в штате, которой он находится, несет убытки в связи с содержанием такого сотрудника. И уже для компании становится более выгодно, нанять нового сотрудника, не смотря на материальные издержки, связанные с поиском и оформлением в штат.
А значит менеджер, являющийся профессионалом в сфере управления, должен уметь просчитывать все риски, связанные как с увольнением ценного сотрудника, так и с его содержанием. Если менеджер справляется с этой задачей, то фирма переживет любой кризис и не будет нуждаться в ценных сотрудниках никогда.
Роман Огоньков,
председатель правления, Национальная факторинговая компания
В этой статье вы прочитаете:
Как удержать ценного сотрудника
Как мотивировать сотрудников и повысить производительность труда
Материальный способ удержать ценного сотрудника
Как это ни банально, но одна из распространенных причин, по которым принимается предложение о смене места работы, — лучшая оплата труда. В этом случае перебивать предложенные хантерами ставки, чтобы удержать ценного сотрудника, не лучший вариант. Это может создать порочную практику внутри компании, когда сотрудники знают, что угрозой ухода к другому работодателю можно выбить повышение зарплаты. В такой ситуации большую зарплату получает не тот, кто ее достоин, а тот, кто чаще и «убедительнее» просит.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Лучший способ борьбы с хантингом — это профилактика. Ежегодно в нашей компании проводится анализ соответствия заработных плат рыночному уровню оплаты труда. В этом нам помогают обзоры рынка заработных плат компаний финансового сектора. Если заработная плата наших сотрудников по какой-либо позиции отстает от рынка, мы стараемся устранить это несоответствие. Дополнительный способ мотивации сотрудников состоит в создании комфортной рабочей среды: сотрудник знает, что о нем позаботятся, и это дает ощущение надежности. Ему не нужно собирать аргументы и нервы в кулак для решительного разговора с руководителем, ведь в случае несоответствия рынку его заработная плата будет увеличена без дополнительных просьб.
- Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников
Для сохранения сотрудников необходимо дать им возможность получить адекватное вознаграждение за выдающиеся результаты труда. Для этого помимо оклада как оценки квалификации и опыта сотрудников должна существовать вторая составляющая оплаты труда — премия как оценка достигнутых рабочих результатов. В нашей компании существует система премирования на основе KPI, когда сотрудникам на полгода устанавливаются измеримые целевые ориентиры, а затем определяется четкая связь между уровнем достижения этих целей и размером получаемого бонуса.
Еще один фактор привлекательности компании — конкурентоспособный соцпакет. Регулярный мониторинг рынка наряду с анализом удовлетворенности сотрудников имеющимся соцпакетом помогает держать руку на пульсе и реализовывать новые интересные решения. Хорошо, если помимо традиционных составляющих вроде медстраховки соцпакет содержит какую-то «фишку». Например, система «социального кафетерия» 1 , внедряемая в Национальной факторинговой компании (НФК), позволяет предоставить каждому сотруднику выбор, учитывая его личные предпочтения.
1 Суть социального пакета по принципу «кафетерия» заключается в том, что работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой — медицинское страхование, третий — оплату членства в престижном фитнес-клубе.
Нематериальный способ мотивации сотрудников
Нет смысла говорить о роли обучающих мероприятий и корпоративов — об этом и так написано предостаточно. Остановлюсь лишь на некоторых аспектах нематериальной мотивации, имеющих, на мой взгляд, существенное значение.
Чтобы удержать работника в компании, необходимы интересные задачи. Тут нам скорее повезло, поскольку по роду своей деятельности мы постоянно сталкиваемся с новыми вызовами быстрорастущего рынка. Оперативно разработать и запустить продукт, которого еще нет ни у кого, быстро собрать необходимую информацию и предложить нестандартные схемы для начала работы с клиентом, начать работать с новым сегментом рынка — все это колоссальные мотивационные факторы. Сила бренда также играет свою роль. Естественно, сотрудник скорее выберет компанию, которой можно гордиться и в которой престижно работать. В этом смысле нам проще удержать ценного сотрудника — как компании, являющейся пионером и «законодателем мод» на своем рынке.
Кроме того, многим сотрудникам важно, что они работают в компании, направляющей значительную часть прибыли на благотворительность и просвещение. Каждый сотрудник имеет возможность участвовать в добровольческой деятельности, а менеджеры по работе с персоналом помогут получить консультации по добровольчеству у специалистов детского фонда «Виктория», с которым мы уже давно сотрудничаем.
Как сохранить сотрудника: роль системы управления
- Материальная мотивация персонала: 4 уровня повышения эффективности работы менеджеров
Если говорить об эволюции системы управления, а именно управление по инструкциям — управление по целям — управление по ценностям, то для нас наиболее важны последние два пункта. Управление по целям операционализируется у нас в системе постановки целей, оценки достижений и премирования на основе KPI, а управление по ценностям — в виде точек опоры, закрепляемых в кодексе корпоративной культуры. Мы стремимся к тому, чтобы кодекс являлся действующим инструментом создания корпоративной культуры, которая была бы ценна для сотрудников и отличала бы нашу компанию настолько, чтобы стать реальным фактором привлекательности НФК как работодателя. Декларируемые в кодексе компании ценности должны быть понятными, приниматься всеми и подкрепляться конкретными механизмами, работающими на поддержание и развитие компетенций по каждой ценности. В НФК по итогам года проводится тайное голосование по номинациям, соответствующим сформулированным ценностям. Сотрудники, которые, по общему мнению, наиболее полно проявляют в ежедневной работе высокий уровень компетенции по той или иной ценности, поощряются дополнительным премированием и интересными подарками.
Секреты, позволяющие удержать работника
Главный способ мотивации сотрудников — человеческое отношение к коллегам. Как конкретно реализуется этот общий принцип для руководителя? Прежде всего — поступать в отношении других так, как ты хотел бы, чтобы твой руководитель поступал с тобой. Доверять сотрудникам, не нагружать их бессмысленными заданиями и ненужной отчетностью — пусть имеют возможность самостоятельно определять, как лучше достигается поставленная цель. Публично отмечать их успехи и тет-а-тет разбирать неудачи. Давать им право на ошибку. Не препятствовать, а, наоборот, способствовать развитию и продвижению сотрудников. Делегировать им достаточно полномочий для решения поставленных задач, не заставлять согласовывать каждый маленький шажок. Как можно более оперативно принимать решения, от которых зависит деятельность сотрудников.
Необходимо быть ближе к людям — практиковать политику открытых дверей, чтобы к руководителю не нужно было записываться на прием за месяц. Регулярно бывать на рабочих местах сотрудников, чтобы понимать, как и чем они живут, какова рабочая атмосфера в коллективе. Руководитель также должен слышать и поощрять критику в свой адрес — это самый быстрый путь узнать, что именно нужно изменить в себе, чтобы сохранить сотрудников и повысить производительность труда. Нужно в буквальном смысле слова заботиться о сотрудниках, например поговорить по душам с тем, кто находится в творческом кризисе, найти ему новые задачи и цели развития, поддержать и ободрить.
- Обучение персонала компании: как оценить эффективность тренинга
Как эти принципы помогают противостоять атакам хедхантеров? Есть такое понятие, как плата за переход, — это та сумма, которую надо переплатить сотруднику относительно его текущей зарплаты, чтобы он принял предложение другой компании. Создавая атмосферу, в которой комфортно жить и работать, можно настолько повысить плату за переход, что хантерам переманивать сотрудников будет попросту невыгодно.
Таблица. Лакмусовый тест приверженности сотрудников
| Утверждение | Согласен | Не уверен | Не согласен |
|---|---|---|---|
| Клиенты могут быть уверены, что компания предоставляет выдающийся сервис и создает потребительскую ценность | |||
| Компания заботится о построении взаимоотношений со мной | |||
| Компания привлекает и удерживает действительно выдающихся сотрудников | |||
| Компания устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли | |||
| Компания общается с клиентами честно и открыто | |||
| Компания ценит людей и отношения выше сиюминутной прибыли | |||
| Компания внимательно относится к обратной связи с клиентами | |||
| Я бы хотел делать большой бизнес с компанией в будущем | |||
| Приверженность клиентов компании ценится и соответствующим образом вознаграждается | |||
| Мне понятны ценности и руководящие принципы сотрудников компании | |||
| Я с энтузиазмом рекомендую компанию | |||
| Я уверен, что персонал компании действует порядочно и едино | |||
| Я горжусь партнерскими отношениями с компанией | |||
| Я полагаю, что компания заслуживает моей приверженности | |||
| За последний год моя приверженность компании сильно возросла | |||
| Я понимаю, какую именно роль я лично играю в выполнении стратегических задач компании | |||
| Компания фиксирует свою энергию и ресурсы в тех областях, в которых она может быть лучшей | |||
| Руководство бережет мое время и помогает мне эффективно им распорядиться | |||
| Компания обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия решений | |||
| Свободные вопросы: Как бы вы оценили общее качество продукции и сервиса, обеспечиваемое развитием компании? Что именно может сделать компания, чтобы увеличить вашу приверженность? |
|||
| Благодарность за участие в опросе | |||
Сотрудники, которые обладают ценными для организации знаниями и навыками, стабильно выполняют задачи качественно и в срок, – главный капитал организации. Ведь такие сотрудники приносят компании доход, а их потеря может привести не только к потере прибыли, но и к потере информации, базы клиентов и идей, как развить бизнес. Поэтому забота о том, чтобы сохранить штат ценных специалистов, является задачей руководителей всех уровней и HR-специалиста, если такой есть в компании.
Для чего удерживать ценных сотрудников
При этом чтобы начать думать о том, как удержать сотрудников, не надо ждать момента, когда они об этом заявят официально – положив заявление на стол. Используйте инструменты удержания для профилактики текучести персонала. Это проще и дешевле для работодателя. С этой целью рекомендуется:
- выбрать для своей компании наиболее актуальные инструменты удержания;
- оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит или может вывести организацию на более высокий уровень развития и дохода;
- выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;
- сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на то, чтобы уделять ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо, чтобы они оставались работать в организации;
- разработать различные инструменты удержания ценных специалистов, применяя индивидуальный подход с учетом того, что у каждого из них свои стимулы;
- обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимых из них для удержания конкретного сотрудника или команды.
Какие используют методы удержания персонала
Методы удержания сотрудников делят на две группы:
- материальные;
- нематериальные.
Чаще всего используют оба подхода для удержания сотрудников, какой именно приоритетнее – в каждой организации выбирают самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей, стиля управления персоналом и конкретного сотрудника, которого хотят удержать.
Как удержать сотрудника материальными стимулами
Одним из методов удержания сотрудников в организации является материальное стимулирование, но чаще всего его применяют после применения возможных нематериальных методов удержания.
Повысить сотруднику зарплату – один из простых способов его удержания, но не всегда возможный по ряду причин. В связи с этим в каждой организации разрабатывают индивидуальный перечень методов материального удержания сотрудников.
Если работа сотрудников сезонная и есть определенный период в году, когда увольнение сотрудников наносит большой убыток организации, рекомендуем ввести в систему оплаты годовое премирование, причем условием выплаты такой премии будет отработка сотрудником в организации именно того сезона, когда он наиболее ценен. Таким образом, при попытке увольнения подчиненных в период большого объема работ непосредственный руководитель или представитель службы персонала объясняет сотруднику о размере его потери в связи с увольнением и договаривается об изменении решения об увольнении.
Также эффективными методами удержания являются целевые доплаты, как например:
- за наставничество;
- за статус эксперта и участие в принятии решений на совещаниях руководства;
- за присвоение ученой степени;
- за расширение зоны обслуживания или освоение второй профессии;
- за внедрение новой идеи по оптимизации производства и экономии и т. д.
Предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков для ценных сотрудников, проработавших в организации определенный срок, и (или) оплата проезда к месту отдыха сотрудников и членов их семей тоже являются сильными методами удержания персонала в организации.
Как удержать сотрудников нематериальными стимулами
Существует много способов удержать ценных сотрудников, к наиболее популярным относят:
- исключение демотиваторов;
- личное внимание руководителя;
- реализация индивидуальных мотиваторов;
- создание рабочих групп для выполнения задач особой важности;
- особый статус эксперта;
- реализация идей сотрудника по улучшению работы;
- дополнительная ответственность и свобода;
- обучение сотрудника и стажировка;
- гибкий график работы;
- программа коучинга.
Как выявить негативные факторы, которые могут привести к увольнению
Для удержания ценного специалиста важно периодически, примерно раз в квартал, выявлять потенциальные проблемы, которые могут подтолкнуть его к увольнению. Для этого проведите с сотрудником встречу и задайте ему проективные вопросы:
- у сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация;
- сотрудник отработал в организации какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано.
Анализ ответов подскажет, что именно демотивирует сотрудника.
Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.
Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.
Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.
Степень и количество недовольства могут быть разными. И в зависимости от этого выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.
Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и т. п. (у каждого свое). К потенциальным проблемам относятся невозможность продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и т. д.
После того как проблемы и негативные факторы выявлены, необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний, для того чтобы по возможности данные проблемы были устранены.
Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения, чтобы отчет был оформлен без его участия.
Типичные случаи демотивации сотрудников, предпосылки, а также основные подходы к ее преодолению см. в таблице.
Также сотрудников может демотивировать стиль управления руководителя. Влияние стилей управления на развитие сотрудинков см. в таблице.
Как удержать личным вниманием руководителя
Демонстрируйте сотруднику внимание и заботу о нем как о личности. Здоровайтесь с ним, уточняйте состояние его дел как в профессиональной сфере, так и в личной. Установите со своими подчиненными более дружеские отношения, показывайте свою симпатию, благодарите за труд, стремитесь узнать о них некоторые факты из личной жизни для того, чтобы иметь возможность поздравить сотрудников с яркими достижениями и событиями, например, с рождением ребенка, свадьбой, получением диплома и т. д.
Проводите с сотрудниками личные неформальные встречи, например за завтраком или обедом. Во время данных встреч обсуждайте не только рабочие дела, но и личные. Интересуйтесь делами семьи. Если в компании проводят мероприятия, на которые приглашают членов семьи сотрудников, то знакомьте супругов и детей.
Учитесь слушать и слышать сотрудников. Это обеспечит хороший психологический климат в коллективе и как результат – стабильность кадров и рост прибыли.
Как удержать сотрудника индивидуальной программой мотивирования
Индивидуальный подход к удержанию сотрудника в основном используют для наиболее ценных ключевых сотрудников, так как работа по разработке индивидуальных методов удержания занимает много времени и сил.
Для упрощения работы по определению мотиваторов сотрудников рекомендуем еще при приеме на работу уточнить их индивидуальные мотиваторы. Для этого задайте каждому сотруднику следующие вопросы:
- что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы (нравится в Вашей работе)?
- почему люди меняют работу?
- что побуждает людей эффективно работать?
- что значит сделать карьеру в… (маркетинге, продажах и т. п.)?
- каким должен быть хороший подчиненный?
- почему, когда руководитель в командировке (отпуске), подчиненные работают хорошо?
Первые два вопроса дадут представление об истинной причине ухода сотрудника с последнего места работы; вторые два помогут понять истинную мотивацию; оставшиеся – определить отношение к работе.
Мотиваторы меняются со временем, и в момент возникновения потребности удержать сотрудника рекомендуем провести новую беседу и определить актуальные на текущее время потребности. Далее выберите способы удержания, которые наиболее полно будут удовлетворять выявленные потребности. Например, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в таблице.
Как удержать с помощью новых задач и работе в группе
Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, вовлеките сотрудника в интересные и сложные проекты, дайте ему поручения, которые заставили бы его думать и искать решения. Создайте сотруднику условия, чтобы у него возникло ощущение своей нужности, чтобы он приобрел особый статус и положение.
Для этого или пригласите сотрудника для участия в рабочей группе и поставьте перед группой особенно важную задачу для выполнения, или дайте сотруднику индивидуальную сложную, но выполнимую задачу. Последний вариант наиболее эффективно действует, в случае если сотрудник активный, берет на себя задачи повышенной сложности и ответственно их выполняет, но в какой-то момент времени заскучал от текущей работы и начал проявлять признаки неудовлетворенности.
Если в организации несколько сотрудников нуждаются в таком мотивировании и (или) задача, которая стоит перед организацией, требует коллегиальной работы, то создайте рабочую группу. Включите в нее наиболее ценных сотрудников, которые задумываются о собственной значимости и критически оценивают уровень своей зарплаты (от 3 до 15 человек). Дайте участникам группы решить нестандартную приоритетную для организации задачу, например, разработать конкретный узел или проект по сокращению стоимости товара и услуг. При этом создайте такие условия, чтобы каждый участник группы самостоятельно взял на себя обязанности руководителя по своему направлению и координировал свою деятельность с основными подразделениями организации. Для облегчения работы в группе освободите ее состав от большей части обязанностей на текущем месте работы, чтобы они могли посвятить себя приоритетной работе.
Преимущества, которые дает создание рабочих групп для сотрудников и организации, см. в таблице.
Как удержать особым статусом эксперта
Если сотрудник зарекомендовал себя как профессионал и лоялен к руководству, чтобы его удержать предложите ему статус эксперта своей области деятельности. Дайте такому сотруднику право участвовать в обсуждении проектов и право принимать решения на совещаниях, приблизьте его к руководству организации. Благодаря этому специалист ощутит свою важность и сможет реализовать свои идеи.
Как удержать поощрением идей о совершенствовании рабочих процессов
Чтобы удержать творческих сотрудников, которые проявляют инициативу и предлагают идеи для реализации, поощряйте их инициативу и стремитесь реализовать хоть часть из предложенных идей. Даже если предложения сотрудников неприемлемы для реализации в настоящее время, не критикуйте их, не уменьшайте инициативу подчиненных. Изыскивайте возможности реализовывать достойные идеи или часть их, так как полный отказ от реализации предлагаемых нововведений снижает мотивацию сотрудников, ведь у авторов идей может появиться скептическое отношение к организации и своей работе.
Можете, не дожидаясь поступления от сотрудников идей, самостоятельно организовать проект, который потребует от подчиненных проявления смекалки и предложения своих идей. Часто если в организации ранее к идеям сотрудников относились скептически и не принимали их, те уже потеряли интерес и веру в реализацию своих предложений, а проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может реанимировать желание делиться новаторскими идеями.
Как удержать дополнительной ответственностью
Дайте сотрудникам, которые проявляют самостоятельность в работе, показывают высокие результаты и стремятся к профессиональному и карьерному росту, возможность вести собственные проекты.
Устройте в организации конкурс на свежую идею и поставьте руководителем проекта автора идеи-победителя. Наделите автора возможностью самостоятельно набрать команду, которая и реализует проект. Если есть вероятность, что сотрудник не сможет выполнить задуманное в полной мере, дайте ему сильного куратора, который в либеральном стиле будет помогать сотруднику.
Если проект не будет реализован в полном объеме, сотрудник за время работы над ним проверит свои силы, удовлетворит свои потребности в статусе, свободе и т. д., приобретет новый опыт, благодаря которому вырастет как профессионал. Возможно, за это время он передумает уходить или по-другому посмотрит на свои притязания и возможности. В любом случае цель будет выполнена – сотрудник будет работать в организации.
Как удержать сотрудников обучением и стажировкой
Организуйте ценным сотрудникам, стремящимся к профессиональному и карьерному росту, развитию личности, повышение квалификации в высших учебных заведениях, посещение тренингов и другие виды обучения. Оплатите сотрудникам полную или частичную стоимость обучения, заключите с ними ученический договор, в котором предусмотрите обязанность подчиненного отработать определенное время в организации (в зависимости от стоимости обучения и договоренности сторон).
Также можете направить сотрудника на стажировку в головной офис организации, в другие организации-партнеры, в том числе за рубеж.
Как удержать гибким графиком работы
Для ключевых сотрудников с потребностью в свободе предоставьте возможность работать по гибкому графику. Это очень мотивирует и удерживает ценные кадры. При этом проверьте, чтобы гибкий график не влиял на производственные показатели.
Как удержать с помощью коучинга
Коучинг – это особым образом организованное взаимодействие между подчиненным и руководителем или приглашенным коучем, которое предполагает признание уникальности каждого сотрудника и доверие к его способностям. Основной задачей такого вида индивидуальной поддержки подчиненных является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности за счет максимального раскрытия личностных ресурсов сотрудника.
- выстроить с сотрудником положительные отношения;
- оценить существующее поведение сотрудника в текущей деятельности в настоящее время;
- оценить последствия такого поведения;
- определить, какое поведение специалиста приведет к максимально эффективной работе и необходимым результатам;
- разработать план по улучшению поведения сотрудника.
Поставьте подчиненному задачу и совместно с ним определите его цели, ресурсы, действия, которые ему необходимо осуществить. Обозначьте промежуточные этапы выполнения задачи и время встреч для обсуждения этих результатов и продвижения к цели. Регулярно проводите беседы, в ходе которых давайте сотруднику выбор для реализации задачи. Постоянно сравнивайте результаты с поставленными целями, обсуждайте полученный опыт. Помогите специалисту сделать выводы из ситуации, понять, какое его поведение и действия приносят максимальный результат работы. Совместно определите следующие шаги к развитию сотрудника.
От работы активного и целеустремленного персонала зависят рост и развитие организации. Найти профессионала в своей области руководителю бывает непросто, а гарантии, что ценный сотрудник не покинет компанию в самый неподходящий момент, также нет. И хотя многие руководители считают, что «незаменимых людей нет», статистика показывает, что найти и обучить нового работника обойдется компании дороже, чем удержать старого. Какие мероприятия направлены на удержание сотрудников в организации и чем работников – об этом в нашем материале.
На кого спрос?
В первом списке сотрудников, чья деятельность важна для организации, находятся «ключевые» работники. Это выделенная группа сотрудников, работа которых оказывает максимальное влияние на достижение целей организации. Они разрабатывают новаторские идеи, в совершенстве знают свою профессию. К перечню «ключевых» работников компании относятся также узкие специалисты, на подготовку которых требуются серьезные затраты и время.
«Ключевым» персоналом компании являются:
- Специалисты высшей квалификации, представители уникальных профессий.
- Топ-менеджеры.
- Менеджеры, представляющие среднее рабочее звено компании.
Руководителю нужно грамотно подойти к проблеме удержания сотрудников. Момента, когда «что-то пошло не так», лучше не ждать. В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников, проводиться , а также должны действовать мероприятия, направленные на достижение работниками долгосрочных целей.
В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников.
Системы стимулирования
В каждой компании, которая ценит сотрудников, существуют стабильные , обеспечивающие удержание работников. К ним относятся:
- Конкурентный пакет компенсаций. Он основывается на разработке справедливой оплаты труда, систематической коррекции окладов, льготах, обеспечении социального пакета сотрудникам.
- Бонусные системы. Компания обеспечивает комплекс вознаграждений (поощрений) сотрудников за хорошую работу, инициативность, активное участие в жизни компании.
- Прозрачность поощрений и бонусов. Сотрудники должны видеть и понимать четкую зависимость оплаты труда от результатов своей деятельности, стремиться достичь основных целей деятельности компании. Условия поощрений выставляются персоналу в начале календарного периода, а не по его окончании, чтобы работники могли ставить перед собой определенные задачи и своевременно выполнять их.
- Мощная , направленная на выработку эффективности работы сотрудников. Компания внедряет четкую корпоративную философию, базирующуюся на разработке стратегий развития организации, системах внутреннего общения сотрудников, регулярных собраниях, конференциях работников.
- Возможность самореализации. Сотрудники компании понимают свои профессиональные и карьерные возможности, компания проводит мероприятия по поддержанию квалификации работников (обучение, стажировка, профессиональный и карьерный рост).
Внедряя такие программы стимулирования, компания создает благоприятную атмосферу персоналу для качественной работы и направляет усилия на снижение текучести кадров. Сотрудники, получающие достойную оплату за труд, систематические вознаграждения по результатам своей деятельности и имеющие стойкий социальный пакет, не будут задумываться о смене рабочего места.
Системы мотивации
Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой. Грамотное руководство разрабатывает программы, главная задача которых – . Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю.
Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой.
Внутренняя мотивация направлена на самореализацию сотрудника, развитие творческого потенциала и в основном зависит от личностных качеств человека. Внешняя мотивация работников подразумевает внедрение коллективных программ отдыха, поощрительных мероприятий, стабильной обратной связи с руководством.
К самым эффективным нематериальным программам мотивации относятся:
- Похвала, признание заслуг сотрудника.
- Создание психологически благоприятного, положительного климата в коллективе.
- Предоставление возможностей для саморазвития, занятия любимым делом.
- Стимулирование персонала посредством коллективных конкурсов по профессионализму.
- Налаживание системы коммуникации между группами работников и руководством.
Также компания должна решить проблему ухода молодых и успешных сотрудников, достигших высоких успехов в карьере. При достижении определенного уровня дальнейшее движение такого работника может быть затруднительным. В этом случае руководство внедряет такие методы:
- Горизонтальная (перевод на должность такого же уровня в другой отдел).
- Использование потенциала работника для участия в новых проектах.
- Выполнение успешным сотрудником роли для группы новых сотрудников.
- Предоставление сотруднику возможности замещения высоких должностей (руководителя, директора).
Заключение
Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. Регулярные мероприятия, направленные на улучшение эффективности работы сотрудников, оценка их вовлеченности помогают руководителю увидеть реальную картину уровня работы штата, предупредить «выгорание» работников и обеспечить продуктивную деятельность организации в целом.