Стратегии развития продаж: от теории до практики. Разработка стратегии продаж как основы управления

Стратегический маркетинг, в упрощенном понимании, призван дать ответы на такие важные в развитии любой компании вопросы, как выбор производимого товара, определение цены на него и потенциальной целевой аудитории, а также выбор методов продаж.

Понятие стратегического маркетинга все чаще появляется не только в специализированных изданиях, но и в повседневной жизни российских компаний. Особую актуальность стратегический маркетинг приобрел в условиях финансового кризиса, когда многие компании оказались не готовы к стремительному изменению макроэкономической обстановки. В отличие от обычного маркетинга, необходимость которого осознается сегодня всеми, роль стратегического маркетинга далеко не столь понятна и очевидна. Стратегический маркетинг нацелен на то, чтобы определить место компании на рынке, ту нишу, которую она сможет занять с наибольшей для себя выгодой, в выявлении наиболее перспективного ассортимента производимых товаров, а также той политики, которая позволит вести их сбыт с максимальной эффективностью. Результатом стратегического маркетинга становится программа, непосредственной реализацией которой будет заниматься оперативный маркетинг. Стратегический маркетинг не просто прогнозирует состояние рынка и степень участия в нем данной компании - он устанавливает цели, которых должна достичь компания в долгосрочной перспективе и которые в конечном итоге приведут к ее процветанию.

Стратегический маркетинг - это не умозрительные рассуждения, напоминающие гадание или решение задачи со множеством неизвестных. Любые стратегические заключения обязательно подкрепляются конкретными расчетами, которые позволяют наглядно оценить результативность планируемых мероприятий.

Стратегический маркетинг приобретает сегодня тем более важное значение, что многие российские предприятия столкнулись с трудностями сбыта своей продукции, которая еще недавно была высококонкурентной на рынке. Единственный способ для таких предприятий, старые способы управления которыми наглядно доказали свою неэффективность в условиях кризиса - это полная реструктуризация. А одним из необходимых элементов подобной реструктуризации обязательно становится применение инструментов стратегического маркетинга.

Грамотный стратегический маркетинг станет гарантией того, что предприятие никогда снова не окажется в том же положении, в котором оно сейчас находится. А внедрение стратегического маркетинга должно сопровождаться не только консультационной помощью, но и повышением образовательного уровня управленческого персонала, который позволит организации или предприятию выйти на новую ступень своего развития.

Термин «стратегия продаж» широко применяется в специализированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию продаж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.

Другое значение этого термина «стратегия [конкретной] продажи» - последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин применяется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной продукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента.

Для реализации такой продажи вполне может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.

Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно сказать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии продаж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определены исполнители, а также методы контроля их работы, то в большинстве случаев этого достаточно.

Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии маркетинга компании.

В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:

1) продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассортимент);

2) ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен, политика скидок);

4) каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав, уровни запасов).

Управление продажами, в общем, не отличается от управления любой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

1) определить цели работы;

2) вести контроль достижения этих целей;

3) управлять процессом достижения целей.

Мы уже говорили в первой главе о том, как определить цели в области продаж. Теперь настало время научиться контролировать их достижение. Причем контролировать не только по итоговому результату, но и по текущим показателям процесса продаж.

Тем не менее часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее -- их активностью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.

Стратегия продаж - это основа существования любого бизнеса. Без четкого понимания, кому, зачем и каким образом компания продает свою продукцию (оказывает услуги), на положительные результаты в долгосрочной перспективе рассчитывать не стоит. Генеральному Директору необходимо самостоятельно определить стратегию продаж и довести ее до каждого сотрудника компании. Общие положения стратегии (в каком ценовом сегменте работает компания, кто ее клиенты, каковы преимущества производимой продукции по сравнению с продукцией конкурентов, куда компания намерена двигаться) должен знать весь персонал - от первых заместителей до производственных рабочих. Досконально стратегию продаж должны знать сотрудники, так или иначе работающие с клиентами (менеджеры по продажам, отдел сервиса и даже работники ресепшен или охранники, если они встречают покупателей).

Вне зависимости от того, чем занимается компания (производством телевизоров, красок, продажей вешалок), Вам как Генеральному Директору, чтобы сформировать стратегию продаж, необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие проблемы клиента решает Ваша компания (какие его потребности удовлетворяет Ваша продукция);
• в каком ценовом сегменте работает Ваша компания.

Какие проблемы клиентов решает Ваша компания

На удовлетворение каких потребностей клиентов нацелена деятельность компании - принципиальный вопрос. Его необходимо рассмотреть с двух сторон:

• чьи проблемы решает компания;
• какие проблемы клиента она решает.

Если Ваша задача - получить максимум прибыли в ближайшем будущем, а затем либо вложить полученный капитал в другую деятельность, либо уйти из бизнеса, то Вам необходимо привлечь как можно больше клиентов (активная краткосрочная рекламная кампания) и извлечь максимальный доход при первом контакте с потребителем.

Если же задача - развитие компании и получение максимума прибыли в средне- и долгосрочной перспективе, нужно на первое место поставить решение проблем своих клиентов . То есть понимать, что Вы в состоянии сделать для клиента, чтобы он мог сказать, к примеру: «Теперь у меня не будет проблем со связью», или «Я знаю, где всегда могу купить качественную обувь», или «Здесь меня не обманут». Ведь покупатель всегда чувствует, хотят на нем заработать или стараются решить его проблемы. Допустим, если я приезжаю в автосервис и вижу, что мне придумывают массу неисправностей, то я понимаю, что на мне просто хотят нажиться. В таком случае больше я туда никогда не вернусь.

Чтобы удержать клиента, необходимо точно знать, зачем ему нужна продукция или услуги Вашей компании (экономит время, утоляет жажду, дает новые знания, избавляет от нервотрепки и т. д.). И не на словах, а на деле решать проблемы. Для этого Ваши менеджеры по продажам должны не читать лекции о товаре и не расхваливать его покупателю, а в первую очередь задавать вопросы и выяснять, с какой целью клиент обратился в Вашу фирму. Предположим, Ваша компания торгует мебелью. Менеджер должен понять, знает ли клиент, что ему нужно, или пришел посоветоваться; он намерен поменять весь гарнитур или просто выбирает кровать; ему нужна большая кровать или средняя, ортопедическая или попроще и подешевле, с местом для белья или обычная. Когда станет понятно, что конкретно необходимо клиенту, тогда и стоит предлагать варианты. Заваливать же его массой предложений, особенно на первой стадии общения - это не решение проблем, а их усугубление. А таких ситуаций всегда стараются избегать.

Зачем стратегия рабочим

Чем больше Вы общаетесь с сотрудниками, в том числе и с производственным персоналом, чем больше Вы рассказываете о целях компании и делитесь Вашим видением конечного результата, тем большей будет отдача. Людям важно знать, в чем состоит цель их работы, понимать, во имя чего они тратят большую часть жизни. Если этого понимания не будет, то не стоит ждать ответственного отношения к работе.

Говорит: Екатерина Брюханова - директор гостиницы «Глория», Иркутск

Мы хотим охватить людей с разными потребностями, поэтому каждая наша гостиница имеет особенности. «Глория» рассчитана на деловую публику - тех, кто приезжает в командировку и хочет, разобравшись с делами, спокойно отдохнуть. Это тихая маленькая гостиница в центре города. Каждого нашего гостя мы знаем в лицо и по имени-отчеству. Ведь мы, в отличие от крупных отелей, можем себе позволить такой подход и именно на него делаем ставку.

Не имея большого рекламного бюджета, мы прилагаем все силы, чтобы к нам возвращались (70% наших клиентов - постоянные). Учитываем, на что обращают внимание наши гости, о чем просят, чем недовольны, чего им не хватает. Сотрудники не опрашивают клиентов специально, но каждая просьба (звонок, обращение на ресепшен) обязательно фиксируется. И если гость приезжает второй раз, все его условия остаются в силе. Важно, что такой подход разделяет и наш персонал. К примеру, один из наших клиентов очень любит грузди, и каждый раз накануне его приезда официант сам сообщает, что идет на рынок покупать их: «Чтобы к приезду гостя было готово его любимое блюдо». Это не требует особых затрат, но эффект значителен. Мы учитываем и корпоративные особенности. Так, у нас нередко останавливаются сотрудники компании, которая производит пиво «Миллер». Для них из мини-баров номеров мы убираем все пиво, кроме произведенного их компанией.

Мы стараемся всегда иметь в виду индивидуальные особенности гостей. Например, один наш гость предпочитает очень горячий (только вскипевший) чай и пьет его много - узнав об этом, мы принесли в номер чайник. Но, учитывая пожелания клиентов, персонал нашей гостиницы старается не быть навязчивым и не диктовать какие-либо правила, а лишь решать те вопросы, которые возникают у конкретного гостя.

Гостиница «Глория» входит в ассоциацию «Байкальская виза» (сеть гостиниц и ресторанов). В компании работают 20 человек. Всего в гостинице - 12 номеров. Основным конкурентным преимуществом является индивидуальный подход к каждому клиенту.

В каком ценовом сегменте работает Ваша компания

Ответ на вопрос о ценовом сегменте определяет и позиционирование компании на рынке, и подбор персонала для отделов, работающих с клиентами, и постановку адекватных задач перед Вашей командой (в первую очередь - перед отделом продаж). Ведь нельзя в разных ценовых категориях строить продажи одинаково.

Я бы выделил три основных ценовых сегмента (см. Пирамида продаж):

• низкоценовой;
• среднеценовой;
• премиум-класс.

Очень часто руководители отделов продаж сводят все проблемы к цене товара, утверждая, что высокие цены отпугивают клиентов. Но это - одно из самых грубых заблуждений в подходе к продажам. Вопрос о цене при грамотной организации обслуживания клиентов уходит на второй план, так как может быть много причин, по которым люди что-либо покупают (см. Основания для покупки). К примеру, я прихожу в ресторан, плачу 600 рублей, и мне жалко, что я их заплатил. Однако в другом ресторане я трачу пять тысяч и не жалею. В первом случае мою потребность не удовлетворили на 600 рублей, а во втором - удовлетворили минимум на пять тысяч, и я готов расстаться с немаленькой суммой, потому что понимаю - это того стоит.

Таким образом, все нарекания Ваших сотрудников именно на высокую цену не имеют никакого основания. Это равносильно утверждению, что все должны ездить на «Оке», потому что она самая дешевая. И здесь встает другой вопрос: что мы продаем - «Оку», «Мерседес» или «Бентли», то есть в каком ценовом сегменте работает Ваша компания?

* Luxuries (англ.) - предметы роскоши

Низкоценовой сегмент

Низкоценовой сегмент характеризуется наибольшим числом продаваемых товаров и наименьшей ценой каждого. Основное конкурентное преимущество компаний этого сегмента - цена. Их успешная деятельность строится главным образом на грамотной работе с поставщиками. Основная задача - максимальное снижение издержек. Поэтому организация бизнеса требует четко выверенных бизнес-процессов, предельно точных должностных инструкций. Это своего рода конвейер, где Вы больше управляете процессами, чем людьми. Снижая издержки, Вы сокращаете расходы на зарплату персонала. Следовательно, нужно понимать, что уровень сотрудников будет соответствующим, текучесть кадров - высокой, возможны кражи и другие нарушения. Поэтому особое внимание необходимо уделить трудовой дисциплине. В издержки следует закладывать постоянный поиск новых сотрудников.

В этом сегменте, где цена является определяющим условием выживания, важно иметь сильный финансовый отдел.

Говорит: Андрей Варена - директор компании «Инпласт», Харьков

Наша компания работает в низком ценовом сегменте. Мы производим изделия из пластмассы и реализуем их через розничные магазины. Никакой рекламы у нас нет, и, на мой взгляд, она совершенно не нужна. Мы работаем для людей, которые понимают, что реклама только увеличивает стоимость продукции, абсолютно никак не влияя на качество. Наши потребители - здравые люди, которые не хотят переплачивать за яркие ролики на телевидении. Конечно же, товар, о котором ты миллион раз слышал в СМИ, который видел на щитах, имеет свои преимущества перед так называемым no name. Но если на полке одного и того же магазина будут стоять одинаковые товары с разными этикетками, то по собственному опыту могу сказать, что 80% потребителей выберут более дешевый. Сначала - хотя бы для того, чтобы попробовать. И вот в этот момент, если качество будет на уровне, потребитель - наш. И именно он сделает нашему товару рекламу, которая, хочу заметить, работает в сто раз эффективнее всех остальных рекламных ходов.

Поэтому основная наша задача - создать недорогой, качественный товар и выйти с ним в розничные сети. То есть встать на полки рядом с известными брендами и победить их с помощью низкой цены.

Компания «Инпласт» специализируется на производстве изделий из пластмассы для бытовых нужд. На рынке Харькова работает с 2004 года. Персонал компании - более 50 человек. Основные каналы реализации продукции - розничные магазины и оптовые компании.

Премиум-класс

Сегмент «премиум» характеризуется небольшим количеством продаваемых товаров по высокой цене. Основное конкурентное преимущество здесь - имидж.

Главная задача для компаний этого сегмента - найти эксклюзивный качественный товар (создать эксклюзивные услуги). Необходимо также, чтобы офис компании находился в престижном районе; следует дорого оформить место продажи (салон, магазин), подобрать высококвалифицированный (сообразно направлению деятельности) персонал.

Сотрудникам в премиум-сегменте нужно уделить особое внимание, поскольку, обращаясь в Вашу компанию, клиенты хотят общаться с людьми своего уровня. Это не значит, что в магазине для миллионеров должны продавать миллионеры. Но специалистам, работающим с клиентами, необходимо самим пользоваться продаваемым товаром. Они должны лично почувствовать преимущества товара (услуги): не почитав рекламный проспект и не прослушав лекции Вашего маркетолога, а попробовав продукцию. Например, Ваш продавец должен сам полежать в джакузи и осознать, что кроме специальной полочки для левой руки нелишней была бы и полочка для правой. При этом нужно понимать, что сотрудники должны быть соответствующего уровня, не из низших социальных слоев. Работу с ними необходимо строить так же, как с клиентами: индивидуальный подход к каждому, интерес к их мнениям и предложениям, отношение как к равным среди равных, высокая оценка их деятельности (и материальная, и нематериальная).

Среднеценовой сегмент

Среднеценовой сегмент наиболее сложен с точки зрения технологии работы с клиентами. Основным конкурентным преимуществом здесь будет сочетание сервиса, качества продукта, его цены и имиджа компании. По сути, по каждому из этих параметров Вам придется с кем-то конкурировать. Так, на рынке сотовых телефонов (средней ценовой категории) даже за первоклассный сервис Вам не станут платить шесть тысяч рублей, если в другом месте можно то же самое купить за пять. Но если у Вашего конкурента такая же АТС будет стоить 20 тыс. долл. США, но в эту цену будут входить установка и настройка, а, кроме того, у клиента будет возможность широкого выбора моделей телефона, то Вы с ценой в 18 тыс. вполне можете проиграть.

Конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте, так же как и в низком, обеспечивается четко выверенными бизнес-процессами, при которых Ваш бизнес работает как машина. Но отдел кадров (служба персонала) должен эту машину очеловечить: необходимо разработать программы лояльности для сотрудников (материальное, нематериальное стимулирование, учет мнения каждого работника и т. д.) [Подборку публиковавшихся в журнале «Генеральный Директор» статей и материалов, посвященных проблемам мотивации, Вы найдете в тематической коллекции «Мотивация персонала»]. Если Ваша компания работает в среднем ценовом сегменте, Вам нужен сильный отдел маркетинга, непрерывно проводящий исследования рынка, ищущий свежие идеи. Стоит построить систему так, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в поиск новых идей (в обслуживании, в формировании пакетов продуктов, в создании имиджа) [Управлению новыми идеями и новыми проектами посвящена тематическая коллекция материалов «Реализация новых проектов»]. Именно это на определенный промежуток времени будет давать Вам возможность опережать конкурентов.

Специалистов по работе с клиентами нужно тщательно готовить или отбирать. Но важно понимать, что в среднем ценовом сегменте Вы не можете рассчитывать только на высококлассных специалистов (рост издержек). Поэтому ставку надо сделать на выращивание сотрудников. Ваша основная задача - максимально сократить текучесть персонала. Следует помнить, что успешная деятельность компании в этом сегменте строится на работе не столько с поставщиками, сколько с кадрами, на создании команды и удержании ее. Необходимо правильно ориентировать сотрудников. Они должны жить интересами клиентов (Подборка материалов «Работа с клиентами»). Если сотрудник нацелен лишь на то, чтобы понравиться своему руководителю, и от этого зависят его зарплата, бонус, карьера, он не сможет эффективно работать с клиентами. В итоге будет страдать Ваша компания.

Говорит: Роман Москвичёв - Генеральный Директор компании «Мойдодыр», Белгород

Мы работаем в сегменте средней цены, периодически применяя демпинг на весь ассортимент в отдельных магазинах или на отдельные товары по всей сети. Это позволяет решать задачи локальных конкурентных войн и поддерживать имидж магазинов с доступными ценами.

Главным конкурентным преимуществом нашей компании является ее стратегический актив - торговые площади в исключительно людных местах, доступные большей части населения Белгородской области. Это действительно серьезное преимущество, так как месторасположение магазина - один из ключевых факторов успеха в отрасли розничной торговли товарами широкого потребления. К тому же это дефицитный ресурс (число привлекательных торговых мест ограниченно), что немаловажно для успешной конкуренции. Однако все это бесполезно, если компания не способна управлять сетью магазинов подобного формата. Качественный наем и отбор персонала, обучение, системы контроля и мотивации - именно превосходство в менеджменте позволяет нашей фирме занимать лидирующую позицию в Белгородской области по охвату потребителей.

Ведь широкий и стабильный ассортимент, высокое качество обслуживания, эффективное продвижение, доступная цена - обязательные условия для любой компании, желающей работать на нашем рынке, но сами по себе эти факторы конкурентными преимуществами являться не могут. Их легко купить или копировать. Бренд, которому доверяют, мог бы считаться конкурентным преимуществом, но этот фактор абсолютно бесполезен, если у компании нет адекватного доступа к целевому сегменту.

ООО «Мойдодыр» объединяет 14 специализированных магазинов «Мойдодыр», продающих товары бытовой химии, парфюмерию и косметику. Магазины площадью от 30 до 60 кв. м работают в Белгороде и 11 районных центрах Белгородской области.

Понимая, в каком ценовом сегменте Вы находитесь, Вы сможете четко расставить приоритеты и сформулировать задачи. Поэтому, если Вам поступают предложения изменить цену (как правило, снизить), следует настороженно отнестись к такому советчику. Ведь если Вы снижаете цену, то переходите из одной категории в другую. Следовательно, Вам нужно менять стратегию и перестраивать бизнес. Готовы ли Вы к этому?

Говорит: Валерий Бутырин - Генеральный Директор компании «Сибирские медоварни», Иркутск

Стратегия продаж, на мой взгляд, зависит от вида деятельности компаний. Условно эту деятельность можно разделить на два вида: производство и дистрибьюция.

Дистрибьютору по большому счету неважно, что он будет продавать. Он либо изучает спрос и останавливает выбор на товаре, который хорошо продается, либо без предварительных исследований берет большой пакет наименований, из которого что-то «выстреливает», а что-то - нет. Задача дистрибьютора - реагировать на изменения на рынке и оперативно подстраиваться под него. Основное конкурентное преимущество - гибкость.

Производителю, наоборот, сложно учитывать рыночные изменения, он гораздо менее мобилен. Его задача - изначально определить, какой товар будет востребован в долгосрочной перспективе, чтобы производственные мощности были максимально загружены. В отличие от дистрибьютора производитель должен быть законодателем рынка: находить новые ниши, создавать ценность товара, рассказывать потребителю, что ему нужно. Я считаю, именно это (а не реагирование на колебания рынка) и есть выигрышная позиция производителя. Например, мы пошли по пути выбора узкой ниши с неудовлетворенным спросом (производство медовухи). Рынок медовухи (хмельного меда) сейчас находится на стадии формирования, и мы надеемся занять достойное место в этом сегменте.

ООО «Сибирские медоварни» занимается производством безалкогольных напитков. В настоящее время компания осваивает новое направление - производство медовухи.

Добавить свою цену в базу

Комментарий

Стратегия продаж является составляющей общей корпоративной стратегии и именно ей зачастую принадлежит решающая роль в успехе компании. Какую бы продукцию не производила компания без эффективных продаж, рассчитывать на успех ей не придется. Новые технологии и ноу-хау со временем легко копируются конкурентами, доступ к уникальным ресурсам тоже, как правило, не долговечен, поэтому, чтобы добиться серьезных успехов и быть сильной и главное устойчивой компанией, бизнесмену следует задуматься о стратегии продаж.

Цель определяет стратегию.

В первую очередь вы должны понимать цель собственного бизнеса. Хотите получить максимальную прибыль в короткие сроки, либо вам более интересны долгосрочные перспективы. Исходя из этих целей должна строиться общая стратегия компании и стратегия продаж. Директор компании обязательно должен донести цели и стратегию до всего персонала. Персонал должен быть «заражен» ею. Лишь когда сотрудники будут понимать, зачем они делают те или иные действия, они будут эффективны.

В случае если компания преследует цель – максимизация прибыли в краткосрочном периоде, ей необходимо использовать агрессивную стратегию продаж (подробней о ней и о других видах стратегий продаж будет описано ниже) и, соответственно, основная цель в продажах будет продать любой ценой — «впарить». Основная задача – максимум единоразовых покупок. Продажи обязательно должны быть подкреплены мощной, краткосрочной рекламной компанией.

Но, я предлагаю, более подробно остановиться на иных компаниях, у которых стоит цель создания долгосрочного прибыльного бизнеса. И прежде чем перейти к формированию стратегии продаж предприятие должно понять: «Какую ценность оно создает для потребителя?», «Какие проблемы клиента решает?», «Зачем клиенту нужна ваша продукция или услуги?». И здесь у продавцов возникает иной функционал. Помимо поиска клиентов, они должны уметь решать его проблемы. А это значит:

• Выявлять потребности
• Исследовать и анализировать
• Консультировать

Стратегии продаж

Условно я выделю три основных стратегии продаж: агрессивная, консультационная и партнерская.

Агрессивная стратегия продаж нацелена на привлечении максимального количества новых клиентов. Для ее реализации целесообразно использовать прямые продажи, телемаркетинг, директ-маркетинг, рекламу общего значения (Интернет, радио, телевидение). Основная задача агрессивной стратегии донести информацию о компании и ее продукции. Сформировать Lead Generation (круг потенциальных потребителей) и «разогреть» его. Кроме того, подобная стратегия она должна быть подкреплена ценовым демпингом. Агрессивная стратегия эффективна лишь при наличии низкой цены и стандартного продукта. Основное требование к продавцам – настойчивость, к продукту – стандартность.

Консультационная стратегия нацелена на качественное обслуживание имеющихся клиентов и новых самостоятельно обратившихся. Она должна подкрепляться рекламой, нацеленной на определенный сегмент (специализированные СМИ, интернет-форумы, ассоциации). Основное требование к продукту в данном случае уже не цена, а качество и дифференциация. Основное требование к продавцам – профессионализм, умение выявлять потребности клиента и предлагать решения в рамках возможностей компании.

Партнерская стратегия направлена на вовлечение потребителя в систему рыночной деятельности компании, создание новых ценностей вместе с индивидуальными заказчиками. Взаимодействия потребителя и производителя позволяет получить наибольший взаимовыгодный результат. Маркетинг становится более оперативным, продажи становятся более гибкими и индивидуальными. Основное требование к продукту – высокий уровень сервиса, индивидуализация, основное требование к продавцу – развитие и укрепление партнерских отношений, основанных на лояльности и доверии.

это время вы только приступаете к получению максимальной отдачи от этого потребителя вашего товара/услуги.

Есть 3 способа увеличения жизненной ценности (CLV, LTV) существующего клиента:

1. Продажи более дорогого товара/перекрестные продажи (upsell/cross-sell)
2. Лояльность бренду (brand loyalty)
3. Пропаганда бренда (brand advocacy)

Все три метода принадлежат к классическому арсеналу маркетологов, но и продажники тоже могут играть важную роль в оптимизации CLV.

Upsell/Cross-sell

Одна покупка может повлечь за собой другую, поэтому лояльность клиентов - цель любого бизнеса, однако добавочные продажи могут рассматриваться как критически важные. Вы уже убедили клиента купить продукт вашей компании, теперь нужно убедить его «продвинуться глубже» в вашем каталоге офферов: вы хотите, чтобы первая покупка «обросла» дополнительными продуктами (новые опции для SaaS-решения, сопутствующие аксессуары для физического товара), чтобы потребитель обратил внимание на более дорогую позицию в той же товарной линейке или платный апдейт и т. д.

Для того чтобы эффективно проводить апселлы или кросселы, вы должны понять вашего клиента. Какова его ценовая чувствительность? Видит ли он ценность в том, что может получить за дополнительную плату? Какие функции или выгоды могут подтолкнуть его к покупке сопутствующих товаров или переходу на премиум-тариф?
Изучите стимулы, могущие заинтересовать вашего клиента в покупке добавочного продукта или переходу на более дорогой пакет услуг.

З типа лояльности клиентов

Маркетологи и высококлассные продавцы, работающие в обоих рыночных средах - бизнес-потребитель (B2C) и бизнес-бизнес (B2B), - обычно понимают ценность устойчивых отношений с клиентом. Если вы считаете, что наличие «синицы в руках» может быть в 2 раза ценнее, чем приобретение нового клиента, то имеет смысл сосредоточиться на достижении лояльности клиентов.

Однако даже на курсах по подготовке специалистов по продажам не часто упоминаются 3 «краеугольных камня», лежащих в основе программ лояльности клиентов - так называемые премии (поощрения) за лояльность (loyalty premiums). Для маркетолога это азбука профессии, но продавцы, стремящиеся достичь высокого уровня продаж, тоже должны применять эти методики.

• Лояльность к бренду - первая премия за лояльность, которую должен заработать бренд для улучшения продаж. Важнейшую роль в формировании лояльности к бренду играют маркетологи, но и для продажника найдется место в этом процессе.

Опыт взаимодействия клиента с брендом начинает складываться с первого момента их соприкосновения (рекламное объявление, телефонный звонок, переход по позиции SERP и т. д.), задолго предшествующего продаже. Когда в маркетинговый процесс включается продавец, он может повлиять на формирование лояльности к бренду следующими способами:

• Использовать клиентоориентированный подход при общении с потенциальным клиентом
• Подчеркивать преимущества компании и ее бренда
• Предоставить примеры для сравнения продукции бренда и его конкурентов
• Лояльность к продукту - следующее поощрение, способствующее повышению продаж. Создание лояльности к продукту происходит через поддержку покупателя в период закрытия сделки: например, через рекомендацию лучших способов оплаты, обещание бесплатного послепродажного обслуживания продукта и т. д. Этот вид лояльности стимулирует покупателя к долговременному/многоразовому потреблению одного и того же товара/услуги или дополнительных продуктов.
• «Я»-лояльность - определенный подвид персональной лояльности, формирующийся в ходе длительных отношений (особенно в сфере B2B). Таким образом, третий вид лояльности, которую может получить бренд - это «я»-лояльность, чувство связи между продавцом и клиентом.

Третья - и последняя по порядку, не важности! - премия достается продавцам, которые могут выступать в роли благожелательного консультанта, что способствует установлению почти что личным отношениям между продавцом и покупателем. Этот фактор имеет решающее значение для формирования полноценной персональной лояльности клиента, важность каковой для маркетинга невозможно переоценить: люди часто и легко отказываются от «обезличенных» продуктов и брендов. Сказать же «нет» предложению, исходящему от продавца или компании, с которыми чувствуешь некую связь, гораздо сложнее.

Формирование лояльности требует досконального знания клиента. Соберите всю возможную информацию, пригодную для ответа на следующие вопросы:

• Что заставило ее/его купить
• определенный продукт
• в данный момент времени
• по конкретной цене
• у вас
• и вашей компании,
• но не у ваших конкурентов?

Любой из упомянутых параметров определяет закрытие единичной продажи. Для того, чтобы продолжать отношения с клиентами и добиться от них лояльности, важно понять, как каждый из вышеперечисленных атрибутов маркетинговой интеракции повлиял на то, что клиент откликнулся именно на ваш оффер.

Один из лучших способов собрать информацию о клиенте - вовлечь его в отношения с компанией, всячески поощряя любое взаимодействие с ней: участие в конкурсах, присутствие на мероприятиях (эвентах), совершение покупок и т. д. Такова практика успешного формирования лояльности к бренду, применяемая ведущими мировыми компаниями.

Вручение карт лояльности - популярная стратегия, используемая кафе, ресторанами, станциями техобслуживания и другими бизнесами, ориентированными на конечного потребителя (B2C). Так выглядит одна из самых распространенных программ лояльности, другой подход практикуют, например, отели, предлагающие бесплатно переночевать после проведенного в отеле уик-энда.

Последние из упомянутых типы программ применяют цену в качестве основного драйвера, стимулирующего лояльность. Торговые агенты могут ориентироваться на другие покупательские триггеры, такие как социальная значимость покупки или статус «раннего пользователя» товара.

«Стратегия декомпозиции» — техника продаж: теория с примером

…Если вы хотите съесть слона, разрежьте его на кусочки. Нет, слава Богу, это не совет несколько кровожадного любителя бифштексов. Это всего лишь рекомендация специалистов по тайм-менеджменту, с которым неразлучен современный бизнес.

«Слон» на их языке — большая, серьезная проблема, которую решить эффективно можно только по частям, пошагово. В этом и заключается суть стратегии декомпозиции.

Для примера совсем нетрудно представить следующую картинку. Аэропорт. Множество взволнованных и растерянных людей. Задержка вылета. Возможно, даже не по вине перевозчика. Метеоусловия — что уж тут поделаешь? Однако уважающая себя авиакомпания делает, и немало.

Признает, что проблема существует, и берет на себя ответственность за ее решение. Эта позиция не так очевидна, как кажется. Есть немало перевозчиков, которые не хотят отвечать за дождь и ветер и предоставляют клиентам самим приспосабливаться к обстоятельствам.

Разбивает задачу на подзадачи и решает их постепенно, в зависимости от того, как долго откладывается вылет:

• обеспечивает пассажиров горячим питанием и питьевой водой;
• предоставляет помощь родителям с маленькими детьми;
• при необходимости размещает пассажиров на ночлег в одном из отелей, с которыми существует предварительная договоренность на такой случай;
• подтверждает оправдательные документы тем, кто опаздывает на какое-либо мероприятие, событие;
• заботится о дальнейшем передвижении пассажира, если он путешествует транзитом и не успевает на следующий самолет.

В итоге компания достигает главной цели — сводит к минимуму последствия инцидента и гарантирует клиентам доступный в данных обстоятельствах комфорт.

В основе такого внимательного отношения лежит не только беспокойство о своей репутации, но забота о пассажирах. И на большинство из них действительно сильное впечатление производит «сознание того факта, что вы потратили на них свое время и усилия, чтобы собрать информацию о ситуации и найти способы решения их проблем» (Брайан Трейси).

Люди, несмотря на создавшееся неприятное положение, испытывают благодарность, и добрая слава о порядочности и ответственности продавца услуг передается из уст в уста. Благодаря правильно выбранной стратегии недостаток трансформируется в преимущество.

«Стратегия отсечения» — техника продаж: теория с примером

Наверное, каждому знакомы популярные фокусы, основанные на обмане зрения, — так называемые оптические иллюзии. Хитроумное переплетение различных узоров и игра цвета заставляют поверить в то, что большое — это маленькое, а прямое является извилистым. Примерно так же работает стратегия отсечения. Только здесь вместо линий и контрастов — красноречие продавца, его умение убеждать.

Принцип действия этой стратегии объясняет замечательное наблюдение известного маркетолога Джека Траута: « Не существует объективной реальности. Не существует фактов.

Единственное, что существует в мире маркетинга, — это восприятие в сознании потребителей». Вывод: повлияв на восприятие клиента, из большой проблемы вполне можно сделать маленькую. При этом — никакого надувательства, просто смещение акцентов.

В повседневной жизни это может выглядеть приблизительно так. В ресторане — час пик. Одному из клиентов в запарке приносят не то блюдо, которое он заказывал. В общем-то, незначительная и объяснимая оплошность. Однако у посетителя позади — тяжелый день, он устал, и промах официанта в его восприятии вырастает в непростительную ошибку.

В негодовании он направляется к администратору с намерением разнести все вокруг в пух и прах. Служащий ресторана, уяснив ситуацию, решает проблему в несколько шагов.

Первым делом выражает сожаление по поводу случившегося и приносит свои извинения.

На возможную реакцию клиента «зачем мне ваши извинения, вы лучше своих людей научите работать»- он предельно доброжелательно выясняет, нет ли у посетителя других поводов для недовольства. Оказывается, что на самом деле:

• в ресторане очень чисто и комфортно;
• несмотря на аншлаг, посетителю нашлось место у окна с прекрасным видом на город;
• оперативность обслуживания с учетом загруженности персонала заслуживает всяческих похвал;
• закуска, которую успел попробовать клиент, хороша во всех отношениях.

Так постепенно администратор «отсекает» в сознании клиента весь негатив, связанный с погрешностью в обслуживании. Положительных моментов обнаруживается гораздо больше, и проблема «съеживается» до размеров крохотной черной точки на белом листе.

Возможно, уже на этом этапе посетителю станет неловко за свою горячность, и желание требовать наказания для нерадивого гарсона иссякнет на корню.

Окончательно сгладит возникшую неловкость мудрое предложение администратора: «Мы недавно составили новую карту вин, не желаете ли ознакомиться?» Думается, не согласиться с ним может только патологический скандалист.

Итак, клиент побежден? Совсем нет, ведь в данном случае «побеждать — глупейшее занятие. Не победить, а убедить — вот что достойно славы». Эта мудрая мысль Виктора Гюго, высказанная совсем по другому поводу, как будто специально ориентирована на сферу продаж.

И каждому предпринимателю совсем не помешало бы взять ее на вооружение в качестве лучшего метода работы с клиентами.

Добавить свою цену в базу

Комментарий

Стратегия продаж является составляющей общей корпоративной стратегии и именно ей зачастую принадлежит решающая роль в успехе компании. Какую бы продукцию не производила компания без эффективных продаж, рассчитывать на успех ей не придется. Новые технологии и ноу-хау со временем легко копируются конкурентами, доступ к уникальным ресурсам тоже, как правило, не долговечен, поэтому, чтобы добиться серьезных успехов и быть сильной и главное устойчивой компанией, бизнесмену следует задуматься о стратегии продаж.

Цель определяет стратегию.

В первую очередь вы должны понимать цель собственного бизнеса. Хотите получить максимальную прибыль в короткие сроки, либо вам более интересны долгосрочные перспективы. Исходя из этих целей должна строиться общая стратегия компании и стратегия продаж. Директор компании обязательно должен донести цели и стратегию до всего персонала. Персонал должен быть «заражен» ею. Лишь когда сотрудники будут понимать, зачем они делают те или иные действия, они будут эффективны.

В случае если компания преследует цель – максимизация прибыли в краткосрочном периоде, ей необходимо использовать агрессивную стратегию продаж (подробней о ней и о других видах стратегий продаж будет описано ниже) и, соответственно, основная цель в продажах будет продать любой ценой — «впарить». Основная задача – максимум единоразовых покупок. Продажи обязательно должны быть подкреплены мощной, краткосрочной рекламной компанией.

Но, я предлагаю, более подробно остановиться на иных компаниях, у которых стоит цель создания долгосрочного прибыльного бизнеса. И прежде чем перейти к формированию стратегии продаж предприятие должно понять: «Какую ценность оно создает для потребителя?», «Какие проблемы клиента решает?», «Зачем клиенту нужна ваша продукция или услуги?». И здесь у продавцов возникает иной функционал. Помимо поиска клиентов, они должны уметь решать его проблемы. А это значит:

• Выявлять потребности
• Исследовать и анализировать
• Консультировать

Стратегии продаж

Условно я выделю три основных стратегии продаж: агрессивная, консультационная и партнерская.

Агрессивная стратегия продаж нацелена на привлечении максимального количества новых клиентов. Для ее реализации целесообразно использовать прямые продажи, телемаркетинг, директ-маркетинг, рекламу общего значения (Интернет, радио, телевидение). Основная задача агрессивной стратегии донести информацию о компании и ее продукции. Сформировать Lead Generation (круг потенциальных потребителей) и «разогреть» его. Кроме того, подобная стратегия она должна быть подкреплена ценовым демпингом. Агрессивная стратегия эффективна лишь при наличии низкой цены и стандартного продукта. Основное требование к продавцам – настойчивость, к продукту – стандартность.

Консультационная стратегия нацелена на качественное обслуживание имеющихся клиентов и новых самостоятельно обратившихся. Она должна подкрепляться рекламой, нацеленной на определенный сегмент (специализированные СМИ, интернет-форумы, ассоциации). Основное требование к продукту в данном случае уже не цена, а качество и дифференциация. Основное требование к продавцам – профессионализм, умение выявлять потребности клиента и предлагать решения в рамках возможностей компании.

Партнерская стратегия направлена на вовлечение потребителя в систему рыночной деятельности компании, создание новых ценностей вместе с индивидуальными заказчиками. Взаимодействия потребителя и производителя позволяет получить наибольший взаимовыгодный результат. Маркетинг становится более оперативным, продажи становятся более гибкими и индивидуальными. Основное требование к продукту – высокий уровень сервиса, индивидуализация, основное требование к продавцу – развитие и укрепление партнерских отношений, основанных на лояльности и доверии.

это время вы только приступаете к получению максимальной отдачи от этого потребителя вашего товара/услуги.

Есть 3 способа увеличения жизненной ценности (CLV, LTV) существующего клиента:

1. Продажи более дорогого товара/перекрестные продажи (upsell/cross-sell)
2. Лояльность бренду (brand loyalty)
3. Пропаганда бренда (brand advocacy)

Все три метода принадлежат к классическому арсеналу маркетологов, но и продажники тоже могут играть важную роль в оптимизации CLV.

Upsell/Cross-sell

Одна покупка может повлечь за собой другую, поэтому лояльность клиентов - цель любого бизнеса, однако добавочные продажи могут рассматриваться как критически важные. Вы уже убедили клиента купить продукт вашей компании, теперь нужно убедить его «продвинуться глубже» в вашем каталоге офферов: вы хотите, чтобы первая покупка «обросла» дополнительными продуктами (новые опции для SaaS-решения, сопутствующие аксессуары для физического товара), чтобы потребитель обратил внимание на более дорогую позицию в той же товарной линейке или платный апдейт и т. д.

Для того чтобы эффективно проводить апселлы или кросселы, вы должны понять вашего клиента. Какова его ценовая чувствительность? Видит ли он ценность в том, что может получить за дополнительную плату? Какие функции или выгоды могут подтолкнуть его к покупке сопутствующих товаров или переходу на премиум-тариф?
Изучите стимулы, могущие заинтересовать вашего клиента в покупке добавочного продукта или переходу на более дорогой пакет услуг.

З типа лояльности клиентов

Маркетологи и высококлассные продавцы, работающие в обоих рыночных средах - бизнес-потребитель (B2C) и бизнес-бизнес (B2B), - обычно понимают ценность устойчивых отношений с клиентом. Если вы считаете, что наличие «синицы в руках» может быть в 2 раза ценнее, чем приобретение нового клиента, то имеет смысл сосредоточиться на достижении лояльности клиентов.

Однако даже на курсах по подготовке специалистов по продажам не часто упоминаются 3 «краеугольных камня», лежащих в основе программ лояльности клиентов - так называемые премии (поощрения) за лояльность (loyalty premiums). Для маркетолога это азбука профессии, но продавцы, стремящиеся достичь высокого уровня продаж, тоже должны применять эти методики.

• Лояльность к бренду - первая премия за лояльность, которую должен заработать бренд для улучшения продаж. Важнейшую роль в формировании лояльности к бренду играют маркетологи, но и для продажника найдется место в этом процессе.

Опыт взаимодействия клиента с брендом начинает складываться с первого момента их соприкосновения (рекламное объявление, телефонный звонок, переход по позиции SERP и т. д.), задолго предшествующего продаже. Когда в маркетинговый процесс включается продавец, он может повлиять на формирование лояльности к бренду следующими способами:

• Использовать клиентоориентированный подход при общении с потенциальным клиентом
• Подчеркивать преимущества компании и ее бренда
• Предоставить примеры для сравнения продукции бренда и его конкурентов
• Лояльность к продукту - следующее поощрение, способствующее повышению продаж. Создание лояльности к продукту происходит через поддержку покупателя в период закрытия сделки: например, через рекомендацию лучших способов оплаты, обещание бесплатного послепродажного обслуживания продукта и т. д. Этот вид лояльности стимулирует покупателя к долговременному/многоразовому потреблению одного и того же товара/услуги или дополнительных продуктов.
• «Я»-лояльность - определенный подвид персональной лояльности, формирующийся в ходе длительных отношений (особенно в сфере B2B). Таким образом, третий вид лояльности, которую может получить бренд - это «я»-лояльность, чувство связи между продавцом и клиентом.

Третья - и последняя по порядку, не важности! - премия достается продавцам, которые могут выступать в роли благожелательного консультанта, что способствует установлению почти что личным отношениям между продавцом и покупателем. Этот фактор имеет решающее значение для формирования полноценной персональной лояльности клиента, важность каковой для маркетинга невозможно переоценить: люди часто и легко отказываются от «обезличенных» продуктов и брендов. Сказать же «нет» предложению, исходящему от продавца или компании, с которыми чувствуешь некую связь, гораздо сложнее.

Формирование лояльности требует досконального знания клиента. Соберите всю возможную информацию, пригодную для ответа на следующие вопросы:

• Что заставило ее/его купить
• определенный продукт
• в данный момент времени
• по конкретной цене
• у вас
• и вашей компании,
• но не у ваших конкурентов?

Любой из упомянутых параметров определяет закрытие единичной продажи. Для того, чтобы продолжать отношения с клиентами и добиться от них лояльности, важно понять, как каждый из вышеперечисленных атрибутов маркетинговой интеракции повлиял на то, что клиент откликнулся именно на ваш оффер.

Один из лучших способов собрать информацию о клиенте - вовлечь его в отношения с компанией, всячески поощряя любое взаимодействие с ней: участие в конкурсах, присутствие на мероприятиях (эвентах), совершение покупок и т. д. Такова практика успешного формирования лояльности к бренду, применяемая ведущими мировыми компаниями.

Вручение карт лояльности - популярная стратегия, используемая кафе, ресторанами, станциями техобслуживания и другими бизнесами, ориентированными на конечного потребителя (B2C). Так выглядит одна из самых распространенных программ лояльности, другой подход практикуют, например, отели, предлагающие бесплатно переночевать после проведенного в отеле уик-энда.

Последние из упомянутых типы программ применяют цену в качестве основного драйвера, стимулирующего лояльность. Торговые агенты могут ориентироваться на другие покупательские триггеры, такие как социальная значимость покупки или статус «раннего пользователя» товара.

«Стратегия декомпозиции» — техника продаж: теория с примером

…Если вы хотите съесть слона, разрежьте его на кусочки. Нет, слава Богу, это не совет несколько кровожадного любителя бифштексов. Это всего лишь рекомендация специалистов по тайм-менеджменту, с которым неразлучен современный бизнес.

«Слон» на их языке — большая, серьезная проблема, которую решить эффективно можно только по частям, пошагово. В этом и заключается суть стратегии декомпозиции.

Для примера совсем нетрудно представить следующую картинку. Аэропорт. Множество взволнованных и растерянных людей. Задержка вылета. Возможно, даже не по вине перевозчика. Метеоусловия — что уж тут поделаешь? Однако уважающая себя авиакомпания делает, и немало.

Признает, что проблема существует, и берет на себя ответственность за ее решение. Эта позиция не так очевидна, как кажется. Есть немало перевозчиков, которые не хотят отвечать за дождь и ветер и предоставляют клиентам самим приспосабливаться к обстоятельствам.

Разбивает задачу на подзадачи и решает их постепенно, в зависимости от того, как долго откладывается вылет:

• обеспечивает пассажиров горячим питанием и питьевой водой;
• предоставляет помощь родителям с маленькими детьми;
• при необходимости размещает пассажиров на ночлег в одном из отелей, с которыми существует предварительная договоренность на такой случай;
• подтверждает оправдательные документы тем, кто опаздывает на какое-либо мероприятие, событие;
• заботится о дальнейшем передвижении пассажира, если он путешествует транзитом и не успевает на следующий самолет.

В итоге компания достигает главной цели — сводит к минимуму последствия инцидента и гарантирует клиентам доступный в данных обстоятельствах комфорт.

В основе такого внимательного отношения лежит не только беспокойство о своей репутации, но забота о пассажирах. И на большинство из них действительно сильное впечатление производит «сознание того факта, что вы потратили на них свое время и усилия, чтобы собрать информацию о ситуации и найти способы решения их проблем» (Брайан Трейси).

Люди, несмотря на создавшееся неприятное положение, испытывают благодарность, и добрая слава о порядочности и ответственности продавца услуг передается из уст в уста. Благодаря правильно выбранной стратегии недостаток трансформируется в преимущество.

«Стратегия отсечения» — техника продаж: теория с примером

Наверное, каждому знакомы популярные фокусы, основанные на обмане зрения, — так называемые оптические иллюзии. Хитроумное переплетение различных узоров и игра цвета заставляют поверить в то, что большое — это маленькое, а прямое является извилистым. Примерно так же работает стратегия отсечения. Только здесь вместо линий и контрастов — красноречие продавца, его умение убеждать.

Принцип действия этой стратегии объясняет замечательное наблюдение известного маркетолога Джека Траута: « Не существует объективной реальности. Не существует фактов.

Единственное, что существует в мире маркетинга, — это восприятие в сознании потребителей». Вывод: повлияв на восприятие клиента, из большой проблемы вполне можно сделать маленькую. При этом — никакого надувательства, просто смещение акцентов.

В повседневной жизни это может выглядеть приблизительно так. В ресторане — час пик. Одному из клиентов в запарке приносят не то блюдо, которое он заказывал. В общем-то, незначительная и объяснимая оплошность. Однако у посетителя позади — тяжелый день, он устал, и промах официанта в его восприятии вырастает в непростительную ошибку.

В негодовании он направляется к администратору с намерением разнести все вокруг в пух и прах. Служащий ресторана, уяснив ситуацию, решает проблему в несколько шагов.

Первым делом выражает сожаление по поводу случившегося и приносит свои извинения.

На возможную реакцию клиента «зачем мне ваши извинения, вы лучше своих людей научите работать»- он предельно доброжелательно выясняет, нет ли у посетителя других поводов для недовольства. Оказывается, что на самом деле:

• в ресторане очень чисто и комфортно;
• несмотря на аншлаг, посетителю нашлось место у окна с прекрасным видом на город;
• оперативность обслуживания с учетом загруженности персонала заслуживает всяческих похвал;
• закуска, которую успел попробовать клиент, хороша во всех отношениях.

Так постепенно администратор «отсекает» в сознании клиента весь негатив, связанный с погрешностью в обслуживании. Положительных моментов обнаруживается гораздо больше, и проблема «съеживается» до размеров крохотной черной точки на белом листе.

Возможно, уже на этом этапе посетителю станет неловко за свою горячность, и желание требовать наказания для нерадивого гарсона иссякнет на корню.

Окончательно сгладит возникшую неловкость мудрое предложение администратора: «Мы недавно составили новую карту вин, не желаете ли ознакомиться?» Думается, не согласиться с ним может только патологический скандалист.

Итак, клиент побежден? Совсем нет, ведь в данном случае «побеждать — глупейшее занятие. Не победить, а убедить — вот что достойно славы». Эта мудрая мысль Виктора Гюго, высказанная совсем по другому поводу, как будто специально ориентирована на сферу продаж.

И каждому предпринимателю совсем не помешало бы взять ее на вооружение в качестве лучшего метода работы с клиентами.

Стратегия продаж - это точка отчета всей деятельности, связанной с продажами. Она определяет цели, методы их достижения и проме­жуточные «ориентиры», помогающие контролировать процесс дости­жения целей.

Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятельность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или нет - ведь неизвестно, что должно получиться в результате

Итак, необходимо задать себе следующие вопросы.

♦ Каких целей в области продаж хочет достичь компания?

♦ Насколько реалистичны эти цели?

♦ Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компании в целом?

Начнем с определения места стратегии продаж в рамках других стратегических решений, которые принимаются в компании.

Место стратегии продаж в деятельности компании

С точки зрения теории менеджмента у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет по­следовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разра­ботки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания бу­дет производить, кому и каким образом продавать и какова будет сто­имость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредствен­но определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями.

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

♦ цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном вы­ражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

♦ целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены, сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве потреблять);

♦ каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать» ваших клиентов - напрямую, через посредников и т. п.);

♦ бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области сбыта).

ЭТО ВЫЖНО!!! Стратегия продаж должна представ­лять собой написанный и утвержденный документ.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнитель­ные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, - расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудо­вания, создание премиального фонда и т. п.

Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании.

Не путайте «стратегию продаж компании» и «стратегию конкретной продажи». Термин «стратегия продаж» широко применяется в специа­лизированной литературе, но может иметь разный смысл. Под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию про­даж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.

Другое значение этого термина – стратегия [конкретной] продажи - последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи вашей продукции конкретному клиенту.

План продаж. Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы.

Если все ваши продукты давно известны на рынке, появления новых конкурентов не ожидается, а продаете вы в основном постоянным клиентам и они заранее информируют вашу компанию об объеме за­купок, то для оценки реалистичности плана вам будет достаточно оце­нить ресурсы непосредственно отдела продаж:

♦ достаточно ли сотрудников для решения поставленных задач;

♦ достаточна ли квалификация сотрудников;

♦ достаточна ли функциональность используемых компьютерных систем?

Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии мар­кетинга компании.

Чем плохо для руководителя отдела продаж работать по принципу «Продать как можно больше!»:

• нельзя запланировать объем производства/закупок - следовательно, возможны перебои с отгрузкой товара клиентам;
• нельзя спрогнозировать поступление доходов - это может привести к неустойчивому финансовому положению компании в целом;
• невозможно оценить количество необходимого сбытового персонала, обосновать покупку новых компьютеров или проведение корпоративного праздника - непонятно, вырастут после этого продажи или упадут, ведь сравнивать не с чем;
• нельзя получить премию за превышение плана, потому что план продаж не определялся

Необходимая информация из стратегии маркетинга. В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:

♦ продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассортимент);

♦ ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен, политика скидок);

♦ каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав, уровни запасов).

Таблица 2 Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга

Раздел стратегии маркетинга	Вопросы, актуальные для организации сбыта
Продуктовая линейка	Чем наши товары лучше товаров конкурентов? Какую долю рынка мы сейчас занимаем? Какие заменители есть у наших товаров?
Ценовая политика	Какие скидки от основной цены можно предлагать клиентам? Что входит в цену товара (сервисное обслуживание, доставка, установка и т. п.)? Какие скидки имеются на комплекты товаров, на крупные заказы, для постоянных клиентов и т. п.?
Продвижение	Когда и какие меры по продвижению конкретных продуктов будут предприняты? Будет ли поступать в отдел продаж информация о тех клиентах, на которых направлена реклама? Что будет сделано для нейтрализации акций по продвижению товара конкурентов?
Каналы сбыта	Через какие каналы сбыта планируется осуществлять продажи товаров? Какие каналы сбыта используют конкуренты?

Однако, скорее всего, вам не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:

♦ каковы планы нашей компании по расширению ассортиментного
ряда продукции;

♦ какие еще товары мы планируем продавать в дальнейшем;

♦ какие товары мы прекратим продавать в ближайшее время;

♦ какие новые товары планируют выпускать конкуренты?

Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана про­даж. Если ваша компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действи­ями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повли­ять на результаты продаж.

Необходимая информация из стратегии развития

Стратегия развития компании последовательно отвечает на следующие вопросы:

♦ какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот вопрос вытекает из миссии компании и текущей позиции компании на рынке);

♦ какой для этого должна стать компания через три года;

♦ каких результатов для достижения этого компания должна добиться через один и два года;

♦ какие структурные и организационные изменения необходимы в компании для этого;

♦ каков необходимый объем финансирования;

♦ какие товары и услуги необходимо производить?

Когда вы получите ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.

Риски и их нейтрализация

Без знания специфики деятельности конкретной компании сложно даже обозначить возможные риски.

Таблица 3 Сводная таблица рисков и мер по их нейтрализации

Риск	Меры по их нейтрализации
Отток кадров из отдела про­даж и как ре­зультат - по­теря части клиентов	1. Совместно с отделом кадров в срок до... выяснить, на­сколько каждый сотрудник отдела продаж удовлетворен те­кущим положением в компании. Возможно, ввести измене­ния в систему мотивации (по результатам)
	2. Создать единую базу клиентов по компании (в срок до...), обязать сотрудников фиксировать в ней всю работу с клиен­тами (внести поправки в регламент работы в течение... не­дель после создания базы)
Уход к конку­рентам ключе­вых клиентов	1. Совместно с отделом маркетинга в срок до... выяснить, насколько наше предложение лучше предложений основных конкурентов
	2. Менеджеру по продажам, который работает с данным кли­ентом, в срок до... подготовить информацию о ключевых со­трудниках клиента и их отношении к нашей продукции. На основе этого провести серию встреч с клиентом с участием руководства нашей компании
Затраты на продажу ново­го продукта будут высоки, так как он еще не известен на рынке	1. Поставить отделу маркетинга задачу по размещению ин­формации о новом продукте на интернет-сайте компании и в профильных СМИ
	2. Получить от отдела маркетинга информацию о целевой аудитории данного продукта. Сопоставить ее с текущей клиентской базой
	3. Поручить отделу маркетинга провести прямую почтовую рассылку по текущим клиентам компании, которые потен­циально могут стать потребителями нового продукта
[...ваш риск...]
[...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]
|...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]

Реализация стратегии продаж

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:

♦ организационная структура отдела продаж - каким образом должна быть распределена ответственность за реализацию стратегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций;

♦ сотрудники и уровень их квалификации - какой квалификацией должны обладать сотрудники для выполнения соответствующих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо, как будет происходить контроль и аттестация по результатам обучения, каким образом должно идти накопление опыта в компании и его перераспределение;

♦ система мотивации менеджеров по продажам - в последнее время человеческий фактор приобретает все большее значение в деятельности любой компании, и не только на уровне руководства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле­гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;

♦ информационные технологии - работа подразделения продаж должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили время на выполнение тех операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер. Кроме того, современные информа­ционные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повы­сить качество этой деятельности;

♦ взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании - отдел продаж является лишь одним из подразделений компании, конечным результатом работы которой является именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной работы отдела продаж в компании должны быть четко определены процедуры командной работы сотрудников нескольких подразделений при продаже товара конкретному клиенту;

♦ технологии управления продажами компании - как и любая другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Качественное управление предполагает, что требуемые результаты должны быть достигнуты в запланированных объемах и при запланированном бюджете.

Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях руководства компании?

Чем большему количеству человек известна опреде­ленная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтересованных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конку­рентам.

С другой стороны, известно, что, начиная с определенного уровня дохода, для большинства сотрудников зарплата становится менее важным мотивирующим фактором - человеку важно получать удовольствие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть пер­спективы карьерного и профессионального роста. И в том числе - понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. В российских условиях конкурентам интересна информация о реальных результатах, а не о стратегических целях компании. Поэтому информация из страте­гии продаж может быть доступна менеджерам по продажам, которые принимают участие в ее реализации.

Тем не менее, часть информации о развитии компании не может быть доступна не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. Например, если в ближайшее время планируется продажа компании, то информирование сотрудников об этом скорее навредит ситуации