Корпоративная культура, как отмечалось в предыдущем разделе, является важным элементом внутренней среды организации. Корпоративная культура выступает значимым фактором как социальной, так и экономической жизни предприятия, от которого во многом зависит успешность его деятельности.
В ходе изучения корпоративной культуры рассматриваются следующие вопросы:
1. Психологическая сущность корпоративной культуры;
2. Три уровня корпоративной культуры;
3. Элементы корпоративной культуры и их психологические аспекты;
4. Адаптация корпоративных культур;
5. «Культурный разрыв» и его психологическое основание.
Корпоративная культура – это совокупность базовых ценностей и убеждений, негласных соглашений и норм, которые господствуют в организации и сплачивают коллектив.
Психологическая сущность корпоративной культуры заключается в общественном мнении коллектива, соединении работниками личных интересов с целями организации.
Высокую социально-экономическую значимость внутренней (корпоративной) культуры организации понимали классики научного менеджмента (А. Файоль, Л. Джилбрет, М. Фоллетт и др.) в начале зарождения теории управления, то есть сто лет назад.
Так, основатель европейского менеджмента Анри Файоль среди основных 14 принципов своего «административного управления» отмечал «корпоративный дух». Под этим он понимал «гармонию персонала и его сплочение».
Корпоративная культура, не являясь прямым экономическим фактором, тем не менее, активно влияет на производственную деятельность организации. Это неоднократно подтверждалось специальными исследованиями в разных странах.
Например, американцы Дж. Колинз и Дж. Поррас провели сравнение 18 успешных мировых компаний и 18 крупных фирм-аутсайдеров. В итоге было установлено главное различие – у компаний-лидеров оказалась высокой корпоративная культура. В них каждый работник гордился своей фирмой, четко осознавал заинтересованность в делах компании.
Корпоративная культура является своего рода системой общих ценностей и традиций коллектива. Осознание и принятие ценностей, включение в традиции позволяет новым работникам компании правильно ориентироваться в смысле и целях своей профессиональной деятельности, лучше понимать свою роль и место в общем деле.
Психология управления различает три уровня корпоративной культуры , причем каждый последующий является все менее очевидным.
Первый уровень – это видимые объекты и артефакты (элементы) культуры: расположение и оформление офисов, стиль одежды и правила поведения сотрудников, внешние элементы.
Расположение и оформление офисов должно быть удобным и уютным, создавать рабочую атмосферу. Современный офисный дизайн позволяет добиться гармонии между обстановкой и содержанием деятельности.
Серьезные компании требуют от своих сотрудников соблюдения делового стиля в одежде . Особенно это касается тех, кто работает с клиентами и партнерами. Еще более высокие требования предъявляются в части деловой этики и стиля поведения .
Одним из главных требований к сотрудникам является внимательное отношение к клиентам. Если посторонний человек обратился к любому сотруднику компании, он должен не «отмахиваться» от него, а вникнуть и отвести к тому специалисту, который решит его вопрос. В Беларуси это требование выразилось введением в государственных учреждениях принципа «одного окна».
Внешние элементы корпоративной культуры, в силу их специфики, будут рассмотрены несколько ниже, в этом же разделе.
Второй уровень корпоративной культуры – это официально зафиксированные общие ценности и принципы , целенаправленно внедряемые в коллективе. Они проявляются в миссии, моральном кодексе, уставе и других документах организации. Об этом подробно рассказано в разделах 4.4 и 7.1.
Третий уровень корпоративной культуры – это традиции и неписаные правила поведения в коллективе. Они отражают ценности и принципы, которые настолько укоренились, что работники перестали их замечать. Однако традиции на подсознательном уровне руководят мотивацией и поведением сотрудников.
Фактически третий уровень означает внутреннее (психологическое) отношение сотрудников к своей работе и предприятию.
В психолого-управленческой литературе встречаются две позиции отношения человека к труду: интереса и неприятия. Эти позиции диаметрально противоположны.
Позиция интереса исходит из того, что люди хотят иметь интересную работу и трудиться творчески, с отдачей. Через работу люди ищут собственную самореализацию и социальное признание. В компаниях с «позицией интереса» работники имеют высокую степень свободы. Их ответственность опирается на личную мотивацию, а не на контроль начальников.
Позиция непринятия исходит из того, что люди не хотят трудиться, что они имеют врожденную неприязнь к труду. Заниматься работой их заставляет необходимость зарабатывать деньги на жизнь. В фирмах с такой позицией менеджеры строго контролируют действия работников, ограничивают степень их профессиональной свободы.
Позиция (интереса или неприятия) чаще всего формируется под влиянием основных акционеров либо руководства компании.
В корпоративной культуре наиболее значимыми считаются второй и третий уровни. Однако не следует преуменьшать и первый уровень, то есть осязаемые атрибуты (внешние элементы).
Внешними элементами
корпоративной культуры являются:
девизы, символы, предания, герои, церемонии. Психологические
аспекты
их заключаются в воздействии на внутренний мир работников через яркие, краткие и понятные образы.
Девиз (лозунг, слоган) – это образная фраза, в которой кратко и ярко выражена основная ценность организации.
Девиз в доходчивой и броской форме выражает основную идею корпоративной культуры компании. Идея должна быть выражена понятно и образно, в таком случае она «западает» в сознание людей. При этом она должна выражать реальную ценность фирмы.
Например, персонал торговой компании Секвинс Интернешнл на 80% состоит из приезжих из Латинской Америки. Многие из них не имеют американского гражданства, а лишь вид на жительство. Они чувствуют себя на работе не очень уверенно, зато сильно стараются. Девиз компании призван правильно их сориентировать: «Не угождай боссу – ублажай покупателей».
Символ – это объект, имеющий особый смысл для компании.
Символом может быть изображение торговой марки или логотипа компании. Символ как элемент корпоративной культуры доносит до персонала определенную важную ценность компании. Причем это делается в визуальной и понятной форме, поэтому легко воспринимается и запоминается.
Так, на машиностроительном предприятии Андовер сложилась тяжелая экономическая ситуация. Это было связано с боязнью конструкторов и технологов выдвигать новые идеи, т.к. перед этим имели место ошибки с серьезными последствиями. В результате резко снизилась инновационная деятельность компании, упала конкурентоспособность. Новый генеральный управляющий решил преодолеть психологическую боязнь ошибок, нацелить конструкторов на поиск новых идей. Он нашел бракованную дорогую деталь, поручил прикрепить ее на красивую подставку и назвал «За самую крупную ошибку года». Приз символизировал право каждого на поиск, и при этом возможный просчет.
Предание – это рассказ о былом ярком событии, которое стало легендарным и известным всему коллективу.
Предание в косвенной форме выражает важную ценность компании. Необычность формы лишь усиливает и полнее доносит значение конкретной базовой ценности.
Например, в торговой компании Нордстром существует следующее предание-случай. В один из магазинов компании покупатель обратился с возвратом некачественного товара – автопокрышки. Случайно находившийся в этот момент в магазине генеральный управляющий компании вмешался, поговорил с покупателем, и поручил вернуть деньги за автопокрышку. Вся пикантность ситуации состояла в том, что данная компания никогда не торговала автопокрышками. Покупатель ошибся магазином для возврата. Но генеральный управляющий предпочел понести небольшой расход, но утвердить принцип: «Покупатель всегда пав».
Герой – сотрудник, совершивший яркий профессиональный поступок.
Герой и его поступок являются для персонала примером ответственного отношения к работе, образцом креативного выхода из важной ситуации.
Например, в Фармакологическом центре Центенниал возникла тяжелая экономическая ситуация. Причиной стало недоверие врачей и больных к новым лекарствам Центра, т.к. они разрабатывались при повышенной секретности. Новый генеральный управляющий Центра провозгласил политику «открытых дверей». Чтобы ее ярко заявить, он распорядился снять дверь из приемной в свой кабинет, и подвесить ее на тросиках к потолку в вестибюле центрального офиса Центра. Без двери он работал целый год, утверждая открытость компании.
Церемония – яркое традиционное массовое мероприятие.
К подготовке и участию в церемонии привлекается практически весь персонал. Мероприятие призвано сплотить коллектив, показать сотрудников друг другу в непривычном (неофициальном, даже юмористическом) виде, продемонстрировать заботу о персонале и другие корпоративные ценности.
Например, «линейка первокурсника» в БНТУ. Церемония проводится как торжественное посвящение в первокурсники вчерашних абитуриентов. Присутствуют высокие гости – бывшие выпускники. В художественной форме кратко показывается история университета. Выступают ректор, гости, профессора. Первокурсники клянутся упорно постигать тайны науки. Им вручаются символические ключ от университета и студенческий билет.
Корпоративная культура является важнейшим элементом внутренней среды, но она активно взаимодействует с внешней средой.
Если требуется высокое качество обслуживания клиентов, культура должна поддерживать определенный уровень сервиса. Если необходимы новые технологи, то это должно быть отражено и в корпоративных ценностях. Эта гибкость корпоративной культуры называется адаптацией .
Адаптация корпоративной культуры – это корректировка ценностей компании адекватно изменениям внешней среды.
В Гарвардском университете были проведены исследования 207 компаний по взаимосвязи их корпоративной культуры с внешней средой. Было установлено, что высокая корпоративная культура еще не гарантирует успех бизнеса. В ней должна быть заложена способность адаптации к изменяющимся условиям.
По способностям приспосабливать ценности компании к условиям бизнеса корпоративные культуры делят на два вида: адаптивные и консервативные.
Адаптивные корпоративные культуры – это те, которые отражают в своих ценностях важные внешние условия бизнеса, и адекватно реагируют на их изменения. Такие культуры внимательны к внутренним процессам в компании, они поддерживают инновационную деятельность в коллективе.
Консервативные корпоративные культуры – это те, которые не пересматривают свои ценности в угоду внешним обстоятельствам. Такие культуры еще называют неадаптивными.
Консервативные адаптивные культуры имеют не только недостатки, но и свои преимущества. Если в их основу заложены общечеловеческие ценности, то нет необходимости их часто менять. Стабильность в этом случае демонстрирует силу компании.
Сравнение культур представлено в таблице 7.5.
Определенное отставание корпоративной культуры и внешней среды неизбежно. Обычно культура отражает то, что было достигнуто компанией ранее, и только часть ее ориентирована на новые достижения. Кроме того, существуют ценности провозглашенные (желаемые) и достигнутые (реальные). Между ними присутствует определенная дистанция, которая получила название культурного разрыва.
Таблица 7.5 – Сравнения корпоративных культур
Культурный разрыв – это расхождение между заявленными и достигнутыми ценностями организации. Явление разрыва часто возникает при крупных переменах в компаниях, в т. ч. слияниях, поглощениях, продажах. Культурный разрыв выступает одной из важных причин неудачных объединений.
Так, практика показывает, что до 90 % объединений компаний не достигают планируемых показателей как в экономике, так и в корпоративной культуре. Почти половина приобретенных компаний продается в течение последующих пяти лет.
Интеграция производственных структур, технологий, финансов происходит, как правило, относительно безболезненно. Проблемы возникают при попытке объединить неписанные нормы и ценности, то есть элементы корпоративной культуры. А ведь именно их соединение в значительной степени определяет экономический успех новой организации. Особенно остро эта проблема проявляется в межнациональных компаниях (МНК) и международных объединениях.
Однако явление культурного разрыва возникает не только при объединениях или других трансформациях компаний. Проблема может возникнуть и без каких-либо видимых структурных или иных изменений. «Размывание» корпоративной культуры может происходить медленно и незаметно, под влиянием ухудшения психологического климата в коллективе. В умах и сердцах работников появляется неудовлетворенность, накапливается разочарование компанией. Такой культурный разрыв может привести компанию к серьезным экономическим проблемам.
Итак , психологическая сущность корпоративной культуры заключается в общественном мнении коллектива, соединении работниками личных интересов с целями организации. Корпоративная культура проявляется на трех уровнях: первый – видимые объекты; второй – официально заявленные ценности и принципы; третий – неписанные нормы и правила.
Внешними элементами корпоративной культуры являются: девизы, символы, предания, герои, церемонии. Психологические аспекты внешних элементов заключаются в их воздействии на внутренний мир работников через яркие, краткие и понятные образы.
Способность корпоративной культуры корректировать ценности с изменениями внешней среды называется адаптацией. Существуют адаптивные и консервативные корпоративные культуры.
Расхождение между заявленными и достигнутыми ценностями организации получило название «культурного разрыва». Появление значительного культурного разрыва является угрозой благополучию организации.
Похожая информация.
Основы корпоративной культуры
5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры
Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.
В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».
Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.
Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
- осознание работником своего места в компании (группе);
- тип совместной деятельности;
- нормы поведения;
- тип управления;
- культура общения;
- система коммуникаций;
- деловой этикет;
- традиции компании;
- особенности трактовки полномочий и ответственности;
- трудовая этика.
Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.
Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.
Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.
Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.
Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.
Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда.
Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).
Таблица
5.1.1
Характеристика
отдельных типов совместной деятельности
Тип совместной деятельности |
Основные черты |
Индивидуальный |
Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет труда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения |
Последовательный |
Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов |
Взаимодействующий |
Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность |
Творческий |
Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участников, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип особенно характерен для сфер науки и искусства |
Тип управления
Тип управления характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.
Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.
Таблица
5.1.2
Характеристика
основных типов управления
Тип управления Бюрократический |
Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип предполагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна |
Демократический |
Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы как большинства, так и законопослушного меньшинства |
Рыночный |
Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на исполнителей - деньги |
Коллективистский |
Главный рычаг управления - знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений |
Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).
Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов
совместной деятельности, типов и рычагов
управления
Корпоративные стандарты
Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:
- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).
5.2. Корпоративное поведение
Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управлением хозяйствующими обществами. Основные принципы корпоративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подотчетности директоров и руководства компанией. С тех пор во многих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответствующими методическими рекомендациями.
Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие положения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в разных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязательных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других странах кодекс является документом, носящим лишь рекомендательный характер и не связанный с какими-либо обязательными требованиями.
В России разработан проект кодекса корпоративного поведения. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, которые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фирмой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.
Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяйствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпорациях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.
Главная цель норм корпоративного поведения - защита интересов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более существенные инвестиции может рассчитывать компания.
Разработанный в России проект кодекса корпоративного поведения включает в себя следующие принципы:
1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений
Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на взаимном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реализует свои права, исполняет обязанности и руководствуется интересами общества и его акционеров.
Необходимым условием доверия акционеров совету директоров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразумевает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционерам, а в случае членов исполнительных органов - их ответственность и подотчетность совету директоров общества.
2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические
стандарты ведения предпринимательской деятельности являются основой
формирования политики корпоративного поведения.
Помимо следования действующему законодательству и правилам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной предпринимательской деятельности.
Следование деловой этике является не только моральным императивом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.
Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику корпоративного поведения общества, базирующуюся на учете интересов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.
Должностные лица общества должны осуществлять свою деятельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотрительностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.
Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профессиональные функции добросовестно и разумно, с должной заботой и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действующего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.
Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная экономика подразумевает, что участники предпринимательской деятельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В случае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работники обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.
3. Равное отношение к акционерам
Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционеров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав.
Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует отметить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов миноритарных акционеров.
4. Права акционеров
Акционерам должны быть обеспечены:
- надежные и эффективные методы регистрации прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих им акций;
- право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества;
- право участвовать в прибылях общества;
- право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.
К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные решения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.
Одним из распространившихся в последнее время злоупотреблений является попытка некоторых российских акционерных обществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и формальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.
Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеместно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основного права акционеров на участие в прибылях общества.
5. Органы управления общества
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление членами советов директоров и исполнительных органов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований законодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.
Члены исполнительных органов при осуществлении управления обществом должны следовать решениям совета директоров и
проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.
Вознаграждение членов исполнительных органов и совета директоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.
Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
6. Сделки общества
Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.
Порядок совершения обществом сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.
Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверждаться не заинтересованными в них акционерами, членами совета директоров общества на основании представленной до заключения сделки полной информации о такой заинтересованности.
Порядок реорганизации и поглощения общества должен обеспечивать интересы акционеров и возможность осуществления акционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.
7. Раскрытие информации
Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практике корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интересах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.
Акционерные общества должны обеспечить такой уровень раскрытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении приобретения или отчуждения акций и других ценных бумаг общества. Должная открытость акционерных обществ перед инвестиционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управления общества должны определить границы раскрытия информации, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законодательством и внутренними документами общества, может не отвечать интересам общества и акционеров.
Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности общества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акционерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестиционного решения.
Информация о структуре капитала и крупных акционерах общества необходима для принятия акционерами и потенциальными инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна включать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.
8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества
Российские акционерные общества должны развивать и совершенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечивающие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандартам осуществления предпринимательской деятельности.
В частности, общества должны знакомить членов совета директоров, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законодательству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.
5.3. Этапы формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:
- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.
Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).
Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем
корпоративной культуры
Характеристика компании |
Перспективы компании |
|
Корпоративная культура |
Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух |
При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной |
Межкорпоративная культура |
Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам |
Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании |
Культура бизнеса |
Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей |
Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности |
Вопросы для самопроверки
- Каковы основные характеристики корпоративной культуры?
- Чем характеризуется имидж компании?
- Каковы основные типы совместной деятельности.
- В чем отличия различных типов управления?
- Что охватывают корпоративные стандарты?
- Каково основное содержание кодекса корпоративного поведения.
- Этапы формирования корпоративной культуры.
- Каковы перспективы компаний с разным уровнем развития корпоративной культуры?
корпоративный культура экономика
В течение последних нескольких десятилетий многие исследователи и ученые обратили свое внимание на понятие “культура”, которое предопределяет социальный контекст существования людей, описывает их жизнь, предписывает различные модели поведения, которым следуют люди. Исследования культурного контекста, проведенные в различных областях знаний, привели к появлению нового термина и концепта в менеджменте, который “вышел” из области корпоративного управления и занял отдельное место в современной теории организации; а именно: понятие “корпоративная культура”.
Поскольку данное понятие относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственного верного толкования, то целесообразно представить определения, которые были даны в рамках различных концепций. Рассмотрим определения корпоративной культуры, которые представлены в исследованиях российских и зарубежных авторов.
В.В. Томилов определяет корпоративную культуру как “совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования”. Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как “выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние” .
В.А. Спивак под корпоративной культурой понимает “систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды”. В другом своем исследовании В.А. Спивак представляет корпоративную культуру как набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий .
В.В. Козлов определяет корпоративную культуру как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития .
А.Н. Занковский под корпоративной культурой подразумевает “приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности” .
Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина видят корпоративную культуру как сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Данные авторы также отмечают, что корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления организацией .
П. Монтана и Б. Чарнов говорят о том, что корпоративная культура - это совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной. Корпоративная культура - это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации .
С точки зрения сущности самой корпоративной культуры и ее взаимозависимости с персоналом организации, ее характеризует определение, которое дал К. Шольц: “корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения” .
В контексте данного исследования целесообразно определить корпоративную культуру как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, которая проявляется в философии и идеологии организации. Данная совокупность моделей поведения состоит не только из эталонов поведения, но и из мнений, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Корпоративная культура отражает не только социальное единство и сплоченность работников, но и эффективность деятельности организации.
В данном варианте определения интеграция подразумевает, что создаются эффективные деловые отношения между подразделениями организации, рабочими группами, сотрудниками организации, также понятие “внутренней интеграции” включает в себя и делегирование полномочий сотрудникам организации, привлечение их к решению проблем организации и поиску перспективных направлений работы организации.
Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации, как и в случае культуры народа, носителями которой являются сами люди.
Исследователи утверждают, что корпоративная культура существует на разных уровнях, которые также характеризуют ее. Эдгар Шайн под данными уровнями подразумевал следующие: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления . Важно отметить, что изначально данные уровни были определены применительно к организационной культуре, но позже исследователи пришли к выводу, что корпоративная культура также обладает подобной структурой.
Артефакты определяются как видимые организационные структуры и процессы. Данный уровень корпоративной культуры также называют поверхностным или символическим. Поскольку артефакты представляют собой видимые структуры, то они включают в себя форму одежды, речевые обороты, архитектуру и планировку здания, символику (например, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы и т.д.), обряды и ритуалы организации. Также к символическому уровню корпоративной культуры относят мифы, легенды, истории, которые связаны с созданием организации, достижениями ее сотрудников и руководства.
Первый уровень культуры базируется на более глубоких уровнях, в которых непосредственно выражаются ценности, которые были установлены в организации во время ее становления, составлены с помощью не только основателей организации, но и последующими руководителями и сотрудниками. Основной проблемой при рассмотрении артефактов является то, что символы разные наблюдатели могут истолковать по-разному, поэтому для того, чтобы понять данный уровень, следует рассматривать его одновременно со следующим, более глубоким уровнем корпоративной культуры.
Если артефакты эксплицитно выражают ценности организации, то провозглашаемые ценности подразумевают высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности, нормы и убеждения. Данный уровень также носит название “подповерхностного”. Провозглашаемые ценности выражены руководством организации в стратегии или как ее часть, сотрудники организации как носители ее корпоративной культуры могут сделать свой выбор: принимать данные ценности или отвергнуть их. Только увидев результат применения провозглашаемых ценностей на практике, сотрудники могут сделать этот выбор. Иными словами, только после познавательной трансформации ценности из группового понятия или убеждения могут перейти в ранг группового представления. Как правило, провозглашаемые ценности сознательно зафиксированы в различных документах организации, например, в должностных инструкциях или уставах. Некоторые ученые определяют провозглашаемые ценности, которые были зафиксированы в нормативных документах; как поддерживаемые ценности. Данные ценности включают в себя философию и декларируемые принципы работы, цели организации, стратегии, направленные на достижение поставленных целей.
На данном уровне ценности изучаются в соответствии с тем, как они выражены в символах и языке. В организации провозглашаемые ценности могут проходить проверку, так, через некоторый промежуток времени руководители имеют возможность проанализировать: привели данные ценности к успеху и достижению поставленных целей или нет. В зависимости от того, каково было влияние провозглашаемых ценностей на работу организации, данные ценности могут быть изменены или перейти на следующий более глубокий уровень.
По мнению М. Сухоруковой, ценности “представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы” . Корпоративные ценности являются обязательным условием достижения успеха при взаимодействии сотрудников.
Последний, самый глубинный уровень, который называют базовым, состоит из базовых представлений (предположений), которые являются неосознанной основой культуры организации, при этом базовые представления не считаются непреложными. Поскольку данная основа не осознается сотрудниками, то она выражается в действиях, принятии тех или иных решений, верованиях, суждениях и установках. Они не выражаются в артефактах и не могут быть четко сформулированы сотрудниками организации и, соответственно, непосредственными носителями культуры. Базовые представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, они воспринимаются как должное, при этом восприятие проходит интуитивно. Базовые представления непосредственно влияют на успех организации, тем самым, определяя поведение сотрудников, различия при этом сводятся к минимуму.
Базовые представления являются частью фундаментальных аспектов существования организации, к которым, кроме них, относятся: природа времени и пространства, природа человека и человеческой активности, природа истины и способы ее приобретения, правильные взаимоотношения индивида и группы, относительная важность работы, семьи, самореализации и саморазвития, обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи .
Именно принятие или непринятие базовых представлений сотрудниками определяет, насколько успешным будет взаимодействие между ними в организации.
Кроме приведенной выше классификации уровней корпоративной культуры Эдгара Шайна существуют и другие, более подробные исследования структуры элементов культуры. Например, рассмотрим вариант структуры корпоративной культуры . В данном случае представлено пять составляющих корпоративной культуры организации: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы и психологический климат.
В контексте данного исследования считаем целесообразным рассмотреть приведенные выше составляющие более подробно, поскольку они не противоречат компонентам корпоративной культуры, обозначенным в работе ранее, а, наоборот, дополняют их.
Мировоззрение выделяется как первый компонент структуры корпоративной культуры организации в рамках данной концепции, определяется мировоззрение как “система взглядов на мир и место в нем человека, отношение человека к окружающей его действительности и к самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, их идеалы, убеждения, принципы познания их деятельности, ценностные ориентации”. Мировоззрение в рамках корпоративной культуры тесно связано с социализацией индивида, его этнической принадлежностью, религиозными представлениями, поэтому оно подчас является определяющим фактором в вопросе возможности успешной совместной работы сотрудников в организации.
Корпоративные ценности выделяются в качестве следующего компонента культуры организации. Ученые Майрон В. Лустиг (Myron W. Lustig) и Джолин Коэстер (Jolene Koester) определяют их как представления сотрудников в организации о том, что хорошо, плохо, желательно и приемлемо . Корпоративные ценности играют роль связующего звена в организации, они связывают культуру организации с культурой каждого ее сотрудника. Корпоративные ценности связаны с различными мифами, легендами и историями, которые существуют в организации, даже при смене персонала и кадровых перестановках корпоративные ценности не изменяются.
Стили поведения характеризуют организацию “через” ее сотрудников. К стилям поведения обычно относят: ритуалы, церемонии, язык, а также символы, обладающие особенным значением для сотрудников организации. Стиль поведения сотрудников зачастую вырабатывается с помощью различных тренингов, а также мер контроля, которые соответствуют общему мировоззрению.
Нормы представляют собой правила, определяющие должное поведение, которые также выражают ожидания сотрудников касательно поведения членов данной группы (организации) . Нормы могут выражаться в форме формальных или неформальных требований, которые предъявляются сотрудникам организации. Данные требования могут быть универсальными и частными, направленными на достижение различных целей организации.
Последним компонентом корпоративной культуры в соответствии с приведенным выше исследованием является психологический климат, который можно определить как атмосферу, которая определяет отношения сотрудников организации друг к другу и самой организации в целом.
Мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы и психологический климат в совокупности представляют собой целостную корпоративную культуру, которую нельзя охарактеризовать или реализовать при отсутствии хотя бы одного из данных компонентов.
Качественно иную классификацию с точки зрения культуры производства приводит А.А. Погорадзе . В его классификации основой для определения элементов корпоративной культуры становится понятие “труд” или “производство”. Корпоративная культура выражается в пяти направлениях: культура условий труда, культура средств труда и трудового процесса, культура межличностных отношений в трудовом коллективе, культура управления и культура работника. Проанализировав эту классификацию, можно сделать вывод о том, что культуры условий труда, средств труда и трудового процесса составляют поверхностных уровень корпоративной культуры организации, поскольку они описывают артефакты, которые выражены в символике, архитектуре и планировке зданий. Культура межличностных отношений в трудовом коллективе и культура управления представляют собой провозглашаемые ценности, поскольку они включают в себя философию и декларируемые принципы работы организации. Культура работника же в свою очередь является отражением базовых представлений, то есть внутренней культуры организации, которая определяется неосознанно.
При рассмотрении такого предмета исследования как корпоративная культура невозможно не отметить то, какие характеристики присваивают данному понятию ученые. Вслед за Фредом Лютенсом, выделим следующие характеристики корпоративной культуры :
а) Наблюдаемые регулярные формы поведения являются внешним проявлением уровня провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Сотрудники организации ведут себя определенным образом, используют схожие речевые обороты, ритуалы и т.д.;
б) Нормы описывают приемлемое поведение, которое приветствуется и поощряется в организации;
в) Наличие доминирующих ценностей является третьей характеристикой корпоративной культуры, доминирующие ценности являются основными, их придерживаются все сотрудники организации;
г) Наличие философии организации определяет ее корпоративную культуру. Философия зачастую выражает требования, предъявляемые к обращению сотрудников организации друг с другом, а также по отношению к клиентам организации;
д) Правила, существующие в организации, прописаны в должностных инструкциях и иных документах, они являются обязательными для следования;
ж) Организационный климат также характеризует корпоративную культуру организации, так как он включает в себя такие аспекты психофизиологии, как: организация пространства, стили общения сотрудников друг с другом, с клиентами, партнерами и т.д.
Следует отметить, что доминирующие ценности, упомянутые Фредом Люстенсом, также носят название “фундаментальных” в работах других ученых. В частности, Ф.А. Кузин выделяет пять составляющих фундаментальных ценностей корпоративной культуры: символы, предания, герои, девиз и корпоративные церемонии . Символы определяются как объект, слово или утверждение, вид действия или материальный феномен, который неопределенно выступает в качестве чего-то другого и (или) нечто большее по смыслу, чем сам объект . Символы выражают непосредственно важнейшие ценности организации. Предания представляют собой основанные на реальных событиях повествования, которые повторяются и известны всем сотрудникам организации. Ценности корпоративной культуры неявно выражены в преданиях. Герой является олицетворением дел, подвигов, важнейших атрибутов корпоративной культуры, к нему стремятся или должны стремиться все сотрудники компании. Герой может быть реально существующим человеком, а может быть символическим персонажем. Девиз (или лозунг) - это краткая формулировка основной ценности корпоративной культуры. Корпоративные церемонии являются особыми плановыми мероприятиями, которые проводятся ради сотрудников компании. Корпоративные церемонии закрепляют ценности корпоративной культуры в глазах сотрудников, они создают необходимый общий “командный” дух.
Формирование корпоративной культуры в организации основывается на нескольких принципах, которые в своем исследовании описал В.В. Томилов . В основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат восемь принципов: системности, комплексности, националистичности, историчности, научности, ценностной ориентации, сценарности и эффективности.
Принцип системности подразумевает, что корпоративная культура, прежде всего, является системой, состоящей из различных элементов, изменение которых привлечет к изменению самой системы. При этом изменение системы может быть проведено только путем изменения ее элемента или элементов.
Принцип комплексности указывает на то, что система корпоративной культуры находится под влиянием нескольких факторов, таких, как например, психологические, социальные, экономические, правовые и другие.
Принцип националистичности предполагает, что при формировании корпоративной культуры в организации учитывается специфика культуры той страны, в которой организация существует. То есть в культуре учитываются национальные особенности, менталитет, обычаи, а также ценности и нормы культуры этой страны.
Принцип историчности обуславливает необходимость существования системы корпоративной культуры в соответствии с ценностями и системой межличностных отношений, которые являются основополагающими. При этом данное соответствие осуществляется синхронно, то есть в организации учитываются динамика и изменение данных факторов во времени.
Принцип научности предусматривает использование научно обоснованных методов, при формировании и изменении корпоративной культуры. Измерение уровня корпоративной культуры в организации также должно проводиться научно обоснованно.
Принцип ценностной ориентации подразумевает, что система основополагающих ценностей является определяющим фактором в организации.
Принцип сценарности предопределяет наличие в организации различных инструкций и различных документов, которые описывают стили и характер поведения сотрудников организации.
Принцип эффективности указывает на необходимость целенаправленного воздействия на культуру организации, а, в частности, ее элементы и атрибуты, для того, чтобы достичь наилучшего уровня социально-психологических условий деятельности сотрудников организации и повышения эффективности ее деятельности.
Согласно данным принципам, В.В. Томилов определяет этапы формирования корпоративной культуры :
а) сбор данных, которые описывают состояние ключевых элементов определенной организации;
б) качественный анализ уровня прогрессивности основных элементов корпоративной культуры, установление их соответствия критерию прогрессивности;
в) определение круга мероприятий, которые способствуют установлению прогрессивной корпоративной культуры;
г) обоснование и анализ элементов конкретных мероприятий;
д) обоснование определенных параметров конкретных мероприятий, для изменения элементов уже существующей культуры организации;
ж) реализация формирования прогрессивной корпоративной культуры;
и) анализ эффективности проведенных мероприятий и принятых мер.
Современные ученые отмечают полифункциональность культуры, то есть множественность функций культуры, среди которых можно установить наличие, как полезных функций, так и вредных, препятствующих адаптации, как явных, так и латентных. По мнению В.А. Спивака, существуют следующие функции корпоративной культуры :
а) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
б) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
в) регламентирующая и регулирующая функции культуры, то есть применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
г) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
д) смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности либо превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт;
ж) коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;
и) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
к) рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.
При рассмотрении такого понятия, как корпоративная культура, необходимо учитывать и тот факт, что в современной науке существует понятие, которое в совокупности с вышеуказанным представляет собой некую научную проблему, поскольку исследователи не пришли к консенсусу касательно их определения, наличия различий между данными понятиями и разграничения сфер менеджмента, которые бы их определяли. Данным понятием является “организационная культура”.
Многие ученые объединяют два понятия и не различают корпоративную и организационную культуры. В работах других авторов встречается противопоставление двух понятий, при этом указываются различные аспекты, которые предопределяют появление данного противопоставления. Так, при переводе работ Эдгара Шайна понятие “организационной культуры” зачастую заменяется, таким образом, существует некоторое противоречие оригинальных работ и работ, переведенных на русский язык.
Определение организационной культуры с точки зрения ее роли и функции в современной организации из зарубежных ученых дал в 1985 году Эдгар Шайн (Edgar Schein). Он определяет организационную культуру как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам . Эдгар Шайн также предложил и другое определение организационной культуры: “один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельности предприятия в нужное русло”.
А. Хачински (A. Huczynski) и Д.А. Буханан (D.A. Buchanan) считают, что корпоративная культура не эквивалентна организационной культуре . Организационная культура шире и глубже в своих концептах, чем корпоративная; она является чем-то, что “существует” в организации, но не тем, что организация “имеет”.
Мэтс Элвессон в своей работе говорит о том, что обычно корпоративная культура рассматривает идеалы, ценности и значения, которые предполагают и/или пропагандируют топ-менеджеры, и, возможно, другие группы, ответственные за их распоряжение . Некоторые авторы понимают под корпоративной культурой нечто уже общепринятое, и каким это “нечто” должно быть в представлении из менеджеров.
Тем не менее, организационная культура имеет дело с “реальным”, более избирательным интересом к культуральному паттерну организации, как отмечает П. Энтони (P. Anthony) . Автор пытается стереть грань различия двух понятий, но корпоративная культура все еще относится к проблемам бизнеса и менеджмента в его понимании. Организационная культура существенно отличается тем, что зависит от жизненного опыта людей.
Рассмотрев разные подходы к организационной и корпоративной культурам, можно сделать вывод о том, что данная проблема не достаточно исследована и, очевидно, что отечественные и зарубежные ученые оперируют одними и теми же понятиями и концептами, определяя организационную и корпоративную культуры. В контексте данного исследования целесообразно отметить, что мы определяем корпоративную культуру как развивающуюся во времени, вырабатывающую, тем самым, свои ценности и поведенческие нормы. При этом организационная культура, по нашему мнению, ориентирована в целом на внутреннюю среду организации, а главным ее проявлением является организационное поведение сотрудников. Организационное поведение включает в себя поведение руководителя, групповое поведение и индивидуальное поведение. Несложно заметить тесную связь между корпоративной и организационной культурами, поскольку они не могут существовать отдельно друг от друга, а наоборот - дополняют друг друга и являются взаимозависимыми. Корпоративная культура обеспечивает должный уровень адаптивности организации к внешней среде, в то время как организационная культура играет интегративную роль по отношению к внутренней среде организации.
Таким образом, мы определяем корпоративную культуру как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, которая проявляется в философии и идеологии организации. Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации. Выделяется три уровня корпоративной культуры, которые совпадают по своему содержанию с уровнями организационной культуры, а именно: поверхностный уровень (или артефакты), подповерхностный уровень (или провозглашаемые ценности) и глубинный уровень (или базовые представления).
В основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат восемь принципов: системности, комплексности, националистичности, историчности, научности, ценностной ориентации, сценарности и эффективности. При этом существует несколько подходов к оценке определения и взаимосвязи корпоративной и организационной культур.
В нашем исследовании корпоративная культура рассматривается скорее как совокупность коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.
Следующий этап данного исследования состоит в определении моделей корпоративной культуры и рассмотрении классификаций типов корпоративной культуры, разработанных зарубежными и отечественными учеными.
Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.
Что же такое корпоративная культура и зачем она нужна? Давайте разбираться.
Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.
По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Например, если сотрудники какого-либо банка разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются спокойно реагировать на любые выходки посетителей и мягко решать конфликты. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением организационной культуры, даже если посетитель однозначно не прав.
Наличие культуры позволяет сотрудникам организации верно реагировать на вызовы
Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:
Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.
Организационная структура и система субординации.
Система управления организацией.
Механизмы контроля.
Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).
Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.
Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.
Типы корпоративной культуры
Организационные психологи и менеджеры используют различные способы типологии корпоративной культуры. Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы корпоративной культуры:
1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации.
Культура власти характерна для авторитарных организаций
2. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.
3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.
4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга.
Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:
1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.
2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.
3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.
Один из ведущих интернет-магазинов мира Amazon является примером организации с выраженной корпоративной культурой. Создатель Amazon Джефф Безос считает бренд Amazon стержневым атрибутом культуры этой организации. Также компания уделяет повышенное внимание качеству обслуживания. Служба поддержки Amazon считается наиболее лояльной к клиентам среди всех крупных компаний мира, что культивируется на уровне организационной культуры.
Джефф Безос
Формирование корпоративной культуры
Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.
На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру.
Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Воспользуйтесь следующей, если вы строите новую культуру в существующей организации:
Измените или сформулируйте заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе.
Продемонстрируйте сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками.
Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции.
Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиентоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов.
Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.
Формирование корпоративной культуры - бесконечный процесс. Если вы активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии.
В любом случае, наличие конструктивной культуры обеспечивает дополнительные преимущества вашей компании. Поэтому приступайте к формированию организационной культуры немедленно. А начать стоит с себя.
Дмитрий Дементий
Корпоративная культура
Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .
Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:
- Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
- Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
- Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
- И другие
Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.
Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:
- Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
- Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
- Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
- Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.
В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.
Компоненты корпоративной культуры
К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:
- Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
- Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
- Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
- Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
- Действующая в компании система коммуникаций;
- Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
- Способы разрешения конфликтных ситуаций;
- Принятые в организации традиции и обычаи;
- Символика организации.
Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.
Виды корпоративных культур
Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.
По преобладающему стилю управления:
Таблица 1 – Виды корпоративных культур
В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2
Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры
Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.
Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду
Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду
Тип корпоративной культуры | Описание |
Бейсбольная команда | Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения. |
Клуб | Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно. |
Академия | Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании. |
Крепость | Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры. |
Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна
Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.
Корпоративная культура группы компаний
Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.
Анкетирование сотрудников
Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.
Иерархия внутри компании
Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:
- От собственника, курирующего данное направление.
- От собственника принесшего заказ.
- От линейных руководителей
Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]
Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний
На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].
Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний
То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.
Видение управления продуктом
Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.
Готовность к продажам
На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.
Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.
Атмосфера в компании
Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.
Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.
Готовность к переменам
Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.
Отношение к продвижению компании
Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.
Управление компанией
Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.
Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания
Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).
Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним
Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.
Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.
Стиль руководства компанией
Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.
Мотивация к работе
Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.
Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.
Личная позиция, занимаемая сотрудниками
Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.
Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.
Степень готовности к принятию самостоятельных решений
Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.
Корпоративная культура в представлении сотрудников
Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.
Этический кодекс консультантов
В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое
Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний
Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.
Библиографический список
- Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
- Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
- Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
- Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
- Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
- Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
- Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
- Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
- Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)