Понятие системы управления затратами. характеристика ее основных элементов. Системы управления затратами на предприятиях

В экономической литературе и на практике наряду с термином «затраты» используются и такие, как «расходы», «издержки». Причем многие авторы трактуют их как синонимы и не делают различий между этими тремя понятиями. Между тем различия есть.

Издержки - это реальные или предположительные затраты финансовых ресурсов предприятия. Издержки в буквальном смысле этого слова представляют собой совокупность перемещения финансовых средств и относятся или к активам, если способны принести доход в будущем, или к пассивам, если этого не произойдет и уменьшится нераспределенная прибыль предприятия за отчетный период.

Расходы представляют собой финансовые затраты на зарабатывание доходов в течение определенного периода. Понятие расходов уже понятия издержек: оно подразумевает лишь конкретные выплаты в определенном периоде. Расходы обуславливаются затратами, относимыми на себестоимость продукции, и выплатами из прибыли предприятия. Например, командировочные расходы, представительские расходы, включаются в затраты в пределах норм, утвержденных Минфином РФ, сверх норм - оплачивается за счет прибыли.

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов, использованных в определенных целях, и трансформируются в себестоимость продукции.

Чтобы провести различия между расходами данного периода и возникающими в связи с ними затратами, отметим следующее:

затраты текущего года являются также расходами предприятия за этот год;

затраты, понесенные до текущего года, становятся расходами данного года и появляются как активы на начало года;

затраты текущего года могут быть расходами будущих лет и будут отражены как активы на конец текущего года.

Представление о затратах предприятия основывается на трех важных положениях.

Затраты определяются использованием ресурсов отражая, сколько и каких ресурсов израсходовано при производстве и реализации продукции.

Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах, однако в экономических расчетах прибегают к денежному выражению затрат.

Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами, т.е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают для определенной функции или производственного подразделения предприятия.

Правительство Российской Федерации Постановление от 5 августа 1992 №552 определило состав затрат на производство и реализацию продукции, включаемых в себестоимость при формировании финансовых результатов предприятия.

Предметом управления в исследуемой дисциплине являются затраты предприятия во всем их многообразии.

Особенности затрат

1) Динамизм . Затраты находятся в постоянном движении, изменении. Так, в рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, комплектующие детали, тарифы на энергоносители и услуги. Обновляется продукция, пересматриваются нормы расхода материальных и трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат. Поэтому рассмотрение затрат в статике весьма условно и не отражает их уровня в реальной жизни.

2) Многообразие затрат , требующем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими. Многообразие затрат обнаруживается при их классификации, которая позволяет, во-первых, выявить степень влияния отдельных затрат на экономические результаты деятельности предприятия, во-вторых, оценить возможность воздействия на уровень тех или иных видов затрат и, наконец, относить на изделие только те затраты, которые необходимы для его изготовления и реализации. Не менее важная и сложная задача – правильное отнесение затрат на производственные подразделения и отдельные виды деятельности предприятия.

Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения , учета и оценки. Абсолютно точных методов измерения и учет и затрат нет.

Четвертая особенность – это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое, однако обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т. п.

Управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:

Выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

определение затрат по основным функциям управления;

расчет затрат по производственным подразделениям предприятия;

исчисление необходимых затрат на единицу продукции;

подготовка информационной базы, позволяющей оценить затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;

поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

выбор способов нормирования затрат;

выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Функции управления затратами.

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам составляет цикл воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления).

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов и т.д.) Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т. п.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию продукции.

Общая схема взаимодействия функций управления затратами на предприятии показана на рис.

Управление затратами не является самоцелью, но совершенно необходимо для достижения предприятием определенного экономического р результата, повышения эффективности работы.

Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Прогнозирование и планирование затрат подразделяется на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции, увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятием, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование затрат предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяет предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными так и моральными факторами. Нельзя стимулы к соблюдению и экономии затрат заменять наказанием за перерасход. В этом случае работники основные усилия будут прикладывать к тому, чтобы оспорить уровень планируемых затрат, завысить его. Тогда достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. Например, при оценке стоимости материальных производственных запасов произведенные затраты устанавливаются путем производственного учета, а информацию о фактических результатах деятельности предприятия и всех его расходах на производство поставляет бух. учет. Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решение об их целесообразности.

Анализ затрат , составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Функции контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь, сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обуславливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если эти последние не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

Итак, управление затратами – это динамический процесс, включающий управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Принципы управления затратами.

Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:

системный подход к управлению затратами;

единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;

органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции;

недопущение излишних затрат;

широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;

повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Системный подход находит свое выражение в том, например, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы. Что бы то ни было: низкий уровень нормирования затрат, посредственная мотивация и стимулирование персонала за снижение, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, система затрат, не обеспечивающая потребности руководства, - оно неизбежно скажется на функционирование системы. Именно слабое звено определяет надежность (эффективность) работы всей производственной системы, какой является предприятие. Недостаточное внимание к одной функции управления затратами может свести на нуль всю работу.

Методическое единство управления затратами на разных уровнях предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии.

Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической конкурентоспособности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.

Владимир Корнюшин Директор по развитию «Академии консалтингового искусства», преподаватель СПбГИЭУ и PMI
Журнал The Chief

Чем крупнее оборот компании, чем больше у нее клиентов, тем сильнее она зависит от эффективного управления затратами. Даже прибыль здесь (как ни странно) может отойти на второй план: вся она утечет, как в черную дыру, и растворится в холодных строчках бухгалтерской отчетности.

Помните, в школьных учебниках по математике была такая задача — про бассейн, в который через одну трубу вода втекает, а через две вытекает, и надо было рассчитать, через какое время бассейн наполнится?

Любая компания как раз и напоминает такой бассейн. По трубе, как легко догадаться, текут деньги. Причем если труба, по которой эти деньги поступают, действительно всего одна (эта труба — наша основная деятельность), то труб, по которым они утекают от нас, — великое множество.

Важно еще одно — в большинстве случаев мы работаем на конкурентном рынке. А это значит, что входящая труба может и иссякнуть. Ну, например: наша цена не может быть выше, чем у конкурентов, притом, что закупочные цены редко удается получить лучше среднерыночных, несмотря на все усилия менеджеров по сбыту и закупкам.

Международный опыт бизнеса показывает, что на конкурентных рынках подчас критическими становятся не внешние, а внутренние конкурентные преимущества.

Правильная система контроля и управления затратами позволяет их снижать, а значит, снижать риски бизнеса с одной стороны и получить большую прибыль при той же цене и обороте — с другой.

Думать о хорошем

Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Не удивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, которых мы просили прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаичный вопрос. Хотя это несколько печально.

Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя — он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но… не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.

Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них — увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.

Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.

Модели прошлых лет

По мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, «область управления затратами — одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры на всех уровнях. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов — большая редкость, соблюдение в первичном учете правил отнесения затрат — еще большая.

Так что с этого надо начать — научиться работать по правилам, а потом уже думать о более сложных моделях. Если же опять говорить о лучшей мировой практике, то все эти модели, разработанные в эпоху «массового производства» — уже прошлое.

Сейчас в центре внимания передовых компаний — управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».

DC, SC, ABC

Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов — direct-costing и standart-costing. Так, например, по заявлению специалистов аудиторско-консалтинговой компании «Вердикт», большинство обращающихся к ним клиентов используют именно принципы direct-costing, однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing (позже мы расскажем о нем подробнее).

Standart-costing — это система измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке, т.е. тех, которые должны быть понесены, а не фактически (опирается на нормативные издержки).

Система нормативного учета (standart-costing ) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что являются важной информацией для управления. По мнению г-жи Сулоевой, преподавателя и консультанта СПбГПУ по вопросам управленческого учета и контроллинга, система standart-costing , несмотря на то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса, скорее в следствие привычки, чем из-за неких плюсов, связанных с ней. Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой — например при наличии у вас двух или более однотипных предприятий.

Правда тут есть одна маленькая хитрость — правильно выбрать показатели для стандартизации.

На практике элементы standart-costing можно встретить не так уж редко. Его плюсы прежде всего в простоте. Если вы возглавляете, например, животноводческую ферму, и ваш производственный цикл повторяется из раза в раз, а все нормы едины и неизменны, то, открывая следующую ферму, просто и эффективно вести учет и контроль затрат на основе простого их сравнения.

Гораздо хуже, хотя и очень часто можно встретить, когда российские компании применяют элементы standart-costing при оценке деятельности структурных подразделений, находящихся в разных рыночных условиях.

Предположим, у вашей компании есть офисы в Москве и в Новосибирске. Очевидно, что расходы будут носить совершенно разный характер — стоимость аренды, персонала, транспортные расходы и т.д., и т.п. — все это будет очень сильно отличаться.

На самом деле даже если эти два офиса будут находится в одном городе и даже в одном районе, но созданы в разное время, структура их затрат (и прибылей) может значительно отличаться: если они находятся на разных стадиях жизненного цикла, то менеджерам более «молодого» офиса придется тратить больше средств на рекламу, продвижение — и не только. А значит, standart-costing здесь уже неприменим.

Direct-costing — метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов

Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.

В чем плюс системы direct-costing? Главный плюс — возможность управлять предприятием! Проблема в том, что достаточно часто российские компании оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущей компании даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких компаний начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Во-вторых, рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.

Target Costing - целевое планирование затрат

Бить точно в цену

Еще одной интересной попыткой уйти от традиционного учета издержек является алгоритм Target Costing. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений Target Costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target Costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».

Последовательность действий в концепции Target Costing

Target Costing — модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в российской практике малоприменима.

Activity based costing — исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности

Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing .

Просто, как ABC

АВС — английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».

Начиная с 1991-1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов.

Простейшая схема АВС-Costing

Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC-costing , предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

• «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;
• «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.

Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.

Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования , которая, разумеется, учитывает не только затраты, а дает комплексную оценку деятельности компании.

Модель оптимального бюджетирования — стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:

• учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);
• теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе — на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:

• текущими операциями;
• инвестиционной деятельностью;
• привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики — ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть — какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

Вместо резюме

Таким образом, в настоящий момент перед каждой российской компанией ненавязчиво стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.

Решение это не легкое, но… если бы мы хотели, чтобы было все легко — мы бы сидели дома, а не в бизнесе.

Правильный выбор модели учета затрат в настоящий момент можно отнести к одному из важнейших решений, которое должен принять руководитель современной фирмы. Важность этого решения возрастает по мере увеличения размеров компании: если вы — директор сравнительно небольшой фирмы, то вашими конкурентными преимуществами в первую очередь являются способность подстраиваться к клиентам, гибкость и индивидуальность подхода. Невнимание к затратам не будет критической ошибкой, а всего лишь снизит вашу прибыль. Но чем фирма крупнее, тем больше ее преимущества становятся скорее внутренними, чем внешними.

Крупная фирма, состоящая из тысяч и десятков тысяч сотрудников и сотни тысяч, а то и миллионов клиентов чисто физически не может приспособиться к каждому из них. А значит, преимущество — у лидера по издержкам. Та компания, которая наиболее эффективно управляет своими издержками, имеет больше шансов выиграть в нескончаемой игре по имени «бизнес».

Что, собственно, и требовалось доказать.

Предприятие как объект управления - это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе предприятия объединяются различные вещественные элементы и людские ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов (подсистемы).

Объектом управления затратами являются собственно затраты предприятия, процесс их формирования и снижения.

Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами - это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система.

На рисунке 1 представлена классификация целей управления затратами в системе целей предприятияУправление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Система управленческого учета должна быть комплексной информационной системой, которая снабжает объективными, необходимыми сведениями всех заинтересованных внутренних пользователей информацией.

В зависимости от формы связи управленческой и финансовой бухгалтерии различают автономную и интегрированную системы управленческого учета.

Автономная система управленческого учета предполагает обособленное ведение финансового и управленческого учета, что создает условия сохранения коммерческой тайны об уровнях издержек производства, рентабельности отдельных видов продукции.

Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией

Финансовая бухгалтерия	Управленческая бухгалтерия
Затраты группируются по экономическим элементам	Затраты группируются по статьям калькуляции
Учет затрат: не учитывается место возникновения затрат, ведется только синтетический учет издержек, поэтому содержится информация об общей сумме затрат на производство готовой продукции	Учет затрат: детализируется данная информация Отражаются материальные, трудовые расходы, использованные в основном производстве, общероизводственные и общехозяйственные
Учет доходов: общая сумма доходов. На счете 80 Отражается балансовая прибыль, учитывающая кроме прибыли от основной деятельности внереализационные доходы и расходы, прибыль убытки) от прочих оперций	Учет доходов: отражаются два финансовых результата производственной деятельности - маржинальный доход и прибыль. В конце периода постоянные издержки, собранные на счете 26 как периодические, списываются на себестоимость реализованной продукции

Связь между ними осуществляется с помощью парных контрольных счетов одного и того же наименования, которые называются отраженными или зеркальными счетами.

При интегрированной системе учета зеркальные счета не применяются, используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Связь между финансовой и управленческой бухгалтерии осуществляется при помощи контрольных счетов, которыми являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии.

Существует множество систем управления затратами, каждая система эффективна в определенных экономических условиях в зависимости от целей, поставленных предприятием:

• директ-костинг
• стандарт-кост
• таргет-костинг
• кайзен-кост
• кост-киллинг
• управление затратами на основе безубыточности
• бенчмаркинг

Сущность системы Директ-костинг заключается в разделении затрат на постоянные и переменные в зависимости от объема производства, при этом постоянные затраты не относят при калькулировании на себестоимость единицы продукции, а списывают на финансовые результаты. Практика показывает, что деление затрат на постоянные и переменные условно.

Затраты одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существуют затраты, которые в определенной экономической ситуации меняют свое значение. Это зависит от следующих факторов: длительности периода для принятия решения, делимости производственных факторов. На длительный период времени все затраты становятся переменными. Многие затраты возрастают не постепенно, а ступенчато.

В основе системы Стандарт-кост лежит предварительное нормирование затрат. Стандартные нормы устанавливаются для того, чтобы привести фактические затраты к стандартным нормам путем умелого руководства. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, за исключением экономических условий (стоимости материалов, рабочей силы). Отклонения накапливаются в течение года и списываются на убытки. Калькуляция рассчитывается на основе стандартных норм, является методом оперативного управления производством. Выявленные отклонения подвергаются анализу с целью выяснения причин их возникновения.

Система используется для оценки деятельности отдельных работников и управления в целом, для подготовки бюджетов и принятия управленческих решений.

Стандартные затраты - запланированные затраты на единицу продукции. Они состоят из трех элементов производственных затрат - прямые материальные и трудовые затраты и общепроизводственные расходы.

Система АВС (activity based costing) получила широкое распространение на предприятиях различного профиля. Этот метод означает учет затрат по операциям (функциональный учет затрат). . Применение системы эффективно при определенных условиях: прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1-2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами. Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: занижена наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высокая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми продуктами и пр.

Суть системы JIT (jist- in- time) сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. С практической точки зрения главной целью системы является уничтожение лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Отсутствие больших материальных запасов увеличивает финансовые ресурсы, маневренность и конкурентоспособность предприятия.

Система увязана со спросом, так как производится столько продукции, сколько требуется покупателю. Спрос сопровождает продукцию через производственный процесс.

По системе затраты на оплату труда и накладные расходы списываются не на счета производства, а непосредственно на себестоимость проданной продукции.

Система учета затрат Таргет-костинг применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции.

В основу идеи Таргет-костинга положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: Себестоимость = Цена - Прибыль.

Цена - это рыночная цена изделия (услуги), которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Прибыль - желаемая величина, которую стремится получить организация от продажи данного изделия (услуги).

Таргет-костинг рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача Таргет-костинга - разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что это изделие не будет разработано и внедрено в производство.

Система Кайзен-костинг (в переводе с японского "усовершенствование маленькими шагами") - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имеют одинаковую цель - достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг - на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг - на этапе производства изделий. Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.

Система снижения затрат Кост-киллинга направлена на выявление резервов по максимальному снижению расходов предприятия и повышение эффективности его деятельности в целом. Кост-киллинг бывает двух видов: внутренний и внешний. То есть можно минимизировать расходы внутри предприятия (например, создавая сложную, специальную системы оплаты труда с «хитрой» схемой поощрения за экономию ресурсов и наказаний за их перерасход) или постараться снизить покупные цены на приобретаемые товары и услуги, т.е. влиять на внешнюю среду предприятия - поставщиков и подрядчиков.

Существует система управления затратами на основе точки безубыточности . Точка безубыточности (критическая, «мертвая» точка) показывает объем производства (продаж), при котором выручка от реализации полностью покрывает расходы. В ней происходит разделение зон прибыльности и убыточности.

Знание постоянных (условно-постоянных) и переменных (условно-переменных) затрат, а также цены товара (работы, услуги) позволяет рассчитать в натуральном выражении объем производства (выполнения работ, оказания услуг), обеспечивающий безубыточную работу предприятия.

Еще одной системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является Бенчмаркинг . Эффективный Бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Благодаря Бенчмаркингу планируются исследования по улучшению в критических отраслях бизнеса. Сущность системы заключается в сравнении состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами.

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть Бенчмаркирована. Объектами Бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.

В настоящее время выделяют следующие виды Бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом. Продуктовый предполагает сравнение продукции по разным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравнивает параметры деятельности данной компании и конкурента. Функциональный предполагает сравнение не с внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании у структурных подразделений. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности разных компаний.

Существующие методы управленческого учета можно классифицировать по различным признакам (рис.2). Стрелки показывают возможные сочетания признаков.

В таблице 2 представлены преимущества и недостатки каждой из рассмотренных систем учета затрат.

Таблица 2 Достоинства и недостатки систем учета затрат

Директ-костинг
Преимущества	Недостатки
Необходимая информация может быть получена из регулярной финансовой отчетности без создания дополнительных учетных процедур Прибыль периода не зависит от постоянных накладных расходов при изменении остатков запасов Снижается трудоемкость распределения накладных затрат, появляется возможность определить вклад каждого вида продукции в формирование прибыли предприятия В сочетании с методом стандарт-костинга позволяет оптимизировать производственную программу, обоснованно определить цены на новую продукцию, обосновать необходимость или отказ в новых заказах Позволяет сделать выбор между собственным производством или закупкой продукции	Многие виды затрат не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных Слабое внимание к постоянным затратам Искажение финансового результата из-за занижения или завышения стоимости ранее произведенной продукции Создает иллюзию прибыльности технологически сложных, требующих значительных инвестиций проектов
Стандарт-кост
Преимущества	Недостатки
Формирование необходимой информационной базы для анализа и контроля затрат, наглядность в отражении отклонений от плана в процессе формирования затрат Минимизация учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости, своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых затратах на производство	Применение для периодически повторяемых затрат Успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы Невозможность установить нормы по отдельным видам затрат
Продолжение таблицы 2
Система АВС
Преимущества	Недостатки

Значительное повышение обоснованности отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точное калькулирование себестоимости Обеспечение взаимосвязи получаемой информации с процессом формирования затрат	Требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление
Система JIT
Преимущества	Недостатки
Уменьшение уровня запасов Возрастает надежность выполнения заказов Снижение риска морального устаревания заказов Улучшение качества производства	Снабжение осуществляется настолько малыми партиями, что превращается в штучное.
Таргет-костинг
Преимущества	Недостатки
Маркетинговая ориентация производства Определение целевых затрат для новых продуктов Контроль затрат еще на стадии разработки продукции	Для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции Технические возможности предприятия не всегда позволяют снизить себестоимость до заданного уровня
Кайзен-костинг
Преимущества	Недостатки
Обеспечивает непрерывное снижение затрат и удержание их на заданном уровне	Необходима мотивация сотрудников и корпоративная культура, поддерживающая вовлеченность персонала в деятельность организации
Кост-киллинг
Преимущества	Недостатки
Позволяет быстро сократить затраты предприятия, возникающие и во внутренней, и во внешней среде	Жесткость метода (предусматривает в том числе сокращение затрат на заработную плату и сокращение персонала) Требует системного применения (использование время от времени, к отдельным видам затрат или в отдельных подразделениях предприятия ощутимых результатов не приносит)
Продолжение таблицы 2
Анализ точки безубыточности
Преимущества	Недостатки
Позволяет определить объем продаж, при котором достигается безубыточность производства или заданный финансовый результат Простота, наглядность и оперативность метода	Разделение затрат предприятия на переменные, которые линейно зависят от объема продукции, и постоянные, которые от него не зависят, что на практике однозначно сделать весьма сложно Любое изменение входящих в модель факторов (переменных и постоянных затрат, объема реализации и цены) может дать существенное изменение конечного результата При количестве видов продукции больше трех графическое решение модели становится невозможным Основывается на допущении, что производительность труда, которая непосредственно определяет переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени, а структурные сдвиги качественного состояния, характеризующие изменение системы предприятия, отсутствуют
Бенчмаркинг
Преимущества	Недостатки
Позволяет получить комплексную оценку управления затратами на предприятии в сравнении с эталонным предприятием, которая является серьезной предпосылкой постепенного улучшения управления затратами на основе опыта и технологий других предприятий	Неверный выбор предприятия-эталона снижает эффективность метода Требует системности и целенаправленности в применении опыта других предприятий

Стоит отметить, что в процессе управления применяют разные системы и методы управления, а также их сочетания одновременно.

Список используемых источников

• 1. О. Б. Вахрушева «Бухгалтерский и управленческий учет». Учебное пособие. - М. «Дашков и К» 2011
• 2. Серебренников Г.Г. «Управление затратами» Учебник - ТГТУ 2007
• 3. Н.Г. Прохорова, Ю.Н. Лапыгин «Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат» - М. ЭКСМО 2009
• 4. Котенева Е.Н. Красноболодцева Г.К. - М. «Дашков и К» 2007
• 5. М.С. Абрютина «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия»:Учебно-практическое пособие.- М.: Издательство «Дело и Сервис» 2004

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, непосредственная организационная работа, контроль, оценка, регулирование и стимулирование.

Функции системы управления затратами зависят от функций управления и сводятся к следующему:

· планирование затрат и результатов;

· учет затрат и результатов;

· контроль;

· анализ.

Планирование затрат и результатов заключается в выявлении затрат и их количественной оценке. Планирование затрат осуществляется для определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли. Оно служит базой для контроля за рациональным использованием ресурсов.

При планировании решаются следующие задачи:

Определяется стоимость ресурсов, необходимых для производства продукции и общий объем затрат на производство;

Исчисляется себестоимость производства каждого вида продукции.

Плановый объем затрат рассчитывается исходя из намечаемой структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции и объема ее производства.

Учет затрат и результатов является важнейшим разделом системы управления затратами и представляет собой информационный поток, отражающий происходящие на предприятии в течение определенного временного периода процессы снабжения, производства и реализации продукции.

В процессе учета затраты измеряются, регистрируются и группируются в разрезах, необходимых для управления предприятием и оценки его деятельности путем выведения финансовых результатов.

К основным задачам учета затрат на производство относят:

Наблюдение за фактическим уровнем затрат в сопоставлении с нормативными и плановыми размерами в целях выявления отклонений;

Исчисление себестоимости выпускаемых продуктов для оценки готовой продукции и расчета финансовых результатов;

Выявление экономических результатов в производственной деятельности структурных подразделений;

Информационное обеспечение администрации предприятия для принятия управленческих решений с учетом их экономических последствий.

Контроль и анализ затрат . Контроль - это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Она включает измерение состояния объекта: сопоставление фактических затрат и результатов с плановыми; пересмотр планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены; выявление и регулирование отклонений от запланированного.

Чтобы контроль был эффективным, необходимо после выявления отклонений анализировать причины их возникновения, осуществлять регулирующие воздействия на объекты управления.

Контроль и анализ затрат осуществляются по носителям затрат (продукции), видам затрат и по местам их возникновения (центрам ответственности), что позволяет управлять расходованием ресурсов, себестоимостью продукции, подразделениями предприятия, отнести возникшие отклонения на ответственное лицо.

Выбор объектов управления затратами

Эффективное управление предприятием предполагает, что информационная база должна полностью быть подчинена целям управления. Это означает, что объекты управления и объекты учета затрат должны быть одинаковы.

Объект учета затрат - это признак, согласно которому производят группировку производственных расходов для целей управления затратами.

Объектами современного учета в рамках систем управления затратами являются:

· виды затрат (производственные ресурсы);

· места возникновения затрат (центры ответственности);

· носители затрат;

· результаты.

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов, используемых в процессе производства и реализации продукции и трансформируются в себестоимость продукции (работ, услуг).

Учет затрат по видам показывает, какие группы затрат возникли на предприятии в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг).

Перечень затрат, по которым осуществляется управление на моем предприятии представлен в исходных данных, приложение 1.2.

Учет затрат по местам их возникновения . Под местом возникновения понимается структурное подразделение организации (рабочее место, участок, цех и т.д.), по которому организуется планирование, нормирование и учет издержек производства для контроля и управления ими. Учет затрат по местам их возникновения позволяет распределять затраты между отдельными подразделениями предприятия (центрами ответственности), в которых они были осуществлены.

Под центром ответственности следует понимать сегмент предприятия, соответствующий его организационной структуре, где руководитель несет ответственность за его доходы и издержки.

Проведение учета и контроля затрат предполагается по цеху 1. При этом учет и контроль затрат по каждому центру ответственности осуществляются вразрезе видов затрат.

Учет по носителям затрат предполагает определение издержек, связанных с производством единицы какой-либо конкретной продукции или с выполнением определенного заказа.

Учет результатов позволяет определить прибыль предприятия от реализации конкретного носителя затрат или прибыль предприятия за определенный период.

3.Разработка системы управления затратами на предприятии

Планирование затрат предприятия на основе сметных уравнений

Планирование затрат заключается в выявлении состава затрат и их количественной оценке. Планирование затрат предприятия осуществляется по объектам управления: центрам ответственности и продуктам, а внутри - по видам затрат.

В основе планирования затрат и результатов предприятия лежит разработка бюджета-сметы на весь планируемый объем производства.

Метод управления, основанный на составлении смет-бюджетов предприятия, называется бюджетированием . При этом формируются бюджеты всех уровней и периодичности.

При помощи бюджетов-смет действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино, смета помогает руководителям в управлении деятельностью того подразделения, за которое они отвечают.

Формирование бюджетов - смет начинается с бюджета производства продукции (табл. 3.1). Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения плана реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном производством. Количество реализованной продукции и запасы готовой продукции даны в исходных данных (приложение 1.1).

Таблица 3.1

Плановый бюджет производства продукции

Глава 7. Роль и место управления затратами в системе развития предприятия

В современных условиях рыночной экономики главным звеном, осуществляющим экономическую деятельность, является предприятие. Именно предприятию, создающему для рынка необходимую продукцию и предоставляющему различные услуги, отводится основная роль в регулировании рыночных отношений и заполнении сегментов рынка.

Компетентный и грамотный руководитель знает, что в жестких условиях существующей конкуренции лидером будет тот, кто наиболее правильно организует производство продукции, которая будет отвечать требованиям современного рынка и пользоваться спросом. Современные рыночные отношения являются стимулом для эффективности производства и стремлением к увеличению производительности труда.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности – это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная независимость предоставляет самостоятельный выбор организационной формы предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

Предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную финансовую стратегию, разрабатывает политику ценообразования, т. е. осуществляет все необходимые мероприятия для полного самофинансирования.

Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовым результатам, отражающим динамику расходов и доходов в течение определенного отрезка времени. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов и вынесения оценки производственной стратегии невозможно будет определить текущее финансовое состояние предприятия и выявить перспективы его развития.

В современных организациях решение данных вопросов может быть реализовано в системе управленческого анализа – внутреннего экономического анализа, который основывается на сравнительном анализе как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Для осуществления управленческого анализа возможно использование различных методов и научных разработок. С внедрением информационных технологий широкое применение находят системы, которые могут проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, дать оценку его финансовому состоянию и выявить его возможные резервы.

При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие в процессе производства какой-либо продукции несет ряд расходов, которые делятся на определенные виды.

Предприятие в процессе производства осуществляет довольно сложный комплекс затрат, связанных:

1) с использованием основных фондов;

2) с приобретением сырья, материалов;

3) с покупкой полуфабрикатов;

4) с оплатой труда работников;

5) с расходами на топливо, энергию и другими затратами.

Каждое предприятие для нормального развития своей деятельности и возможности осуществления всех перечисленных выше расходов должно уметь контролировать расходы и управлять ими.

Для того чтобы аналитическая работа при управлении затратами была эффективна и финансово-экономические решения достигали должного качества, необходимо точно организовать учет затрат по следующим группам:

1) постоянные затраты;

2) переменные затраты.

Деление затрат на постоянные и переменные дает возможность финансовому менеджеру:

1) установить сроки окупаемости затрат;

2) выяснить запас финансовой надежности предприятия;

3) вычислить оптимальную величину прибыли предприятия.

Необоснованный и неконтролируемый рост затрат является одной из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий. Важнейшей задачей, стоящей сегодня перед руководством предприятия, является эффективное управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу затрат. Однако основным препятствием на пути к использованию накопленного в этой области потенциала следует считать значительную трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность получения требуемых данных. Это значительно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры.

При переходе к рыночным принципам хозяйствования российская экономика ставит основным критерием проблему конкурентоспособности продукции. Для того чтобы продукция была конкурентоспособной, она должна соответствовать высокому качеству, и при этом цена ее должна находиться на низком уровне. Это является важнейшим условием конкурентоспособности. Предприятия, чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры.

Зарубежный опыт предприятий приводит к выводу, что практика хозяйствования строится на непрерывном анализе затрат, повседневной работе с издержками, которая проводится для их уменьшения, что способствует стабильности позиций на рынке. В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Для решения этой задачи настоятельно требуется поиск научных мероприятий и различных методов для целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства. Однако в области оценки регулируемой ситуации и выбора корректирующего воздействия на управление и оптимизацию затрат нет однозначных мнений и решений при создании системы учета затрат в производственном процессе.

Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства является управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение или группа подразделений, которая основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат.

Целью системы управления по ЦФО является наиболее эффективное управление различными звеньями предприятия. Это управление осуществляется на основании обобщенной информации о результатах деятельности по каждому центру ответственности. Все отклонения, возникающие в результате анализа полученной информации по каждому центру ответственности, будут отнесены на конкретного руководителя.

Центр финансовой ответственности отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители. Чтобы при управлении предприятием последующие результаты давали положительную оценку, необходимо грамотно выделить ЦФО. По каждому выделенному ЦФО необходимо вести учет только тех затрат и результатов хозяйственной деятельности, которые напрямую зависят от выделенных руководителем полномочий. В системе бухгалтерского учета обязательно должна отражаться деятельность по каждому ЦФО, каждая хозяйственная операция.

Совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Между структурными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов управленческого учета, распределены ЦФО, несущие ответственность за доходы и расходы, за конкретные финансовые результаты и т. д. Правильно построенная финансовая структура позволяет рассмотреть основные моменты, в которых будет формироваться, учитываться прибыль, а также проводиться учет за расходами и доходами.

Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по ЦФО и в итоге прийти к результативному функционированию этой схемы на предприятии, необходимо выполнять следующее:

1) определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;

2) провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;

3) провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;

4) выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;

5) для каждого ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;

6) установить права и обязанности ЦФО, их внутреннее положение.

ЦФО в зависимости от выполняемых ими задач и функций делятся на основные и вспомогательные. Основные ЦФО занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). Вспомогательные ЦФО обслуживают основные центры ответственности, их затраты распределяются по основным центрам, а уже потом в совокупности в общем результате всех затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг.

По степени совпадения с местом возникновения затрат центры ответственности подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Если каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности, то такую ситуацию можно считать оптимальной. Но не всегда так происходит. Например, если в производственном цехе возник перерасход затрат из-за несоответствия сырья запланированным параметрам, то ответственность ляжет не на начальника цеха, а на начальника снабжения. Именно администрация должна решать, как классифицировать затраты, как детализировать места их возникновения и как увязывать их с ЦФО.

Целесообразно осуществлять планирование затрат по центрам ответственности. Такой подход к управлению затратами позволяет точно определить, как распределяются затраты между отдельными центрами ответственности, как установлена взаимосвязь затрат и доходов с деятельностью отдельных лиц, которые отвечают за расходование конкретных средств.

Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Также необходимо составление оперативной информации для того, чтобы провести контроль за использованием производственных ресурсов, осуществить сравнение с готовыми нормами, нормативами и сметами, изыскать резервы для снижения себестоимости продукции, предупредить возможное возникновение непроизводительных расходов и потерь, определить результаты внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Для процесса контроля и регулирования затраты подразделяют на контролируемые и неконтролируемые, переменные и постоянные – для принятия решений и планирования, прямые и косвенные – для калькулирования и оценки произведенной продукции. Контролируемые затраты поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности, и на них можно оказать воздействие. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности. Переменные затраты находятся в прямой зависимости от объемов продаж, размер постоянных затрат от объема продаж не зависит. Прямые затраты напрямую включаются в себестоимость продукции, они непосредственно связаны с производством каких-либо видов продукции, выполнением услуг или работ. Косвенные затраты являются общими для производства нескольких видов продукции, услуг, работ. Они включаются в состав их себестоимости косвенным путем.

Методика управления затратами по ЦФО придерживается строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра. Затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности. Если затраты можно отнести прямо на центр финансовой ответственности, то их распределяют без применения методов косвенного распределения. При проведении учета всех переменных и прямых постоянных затрат определяют несколько маржинальных доходов.

Преимущество методики управления затратами по центрам финансовой ответственности заключается в том, что она позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах по каждому центру ответственности. В ходе такого анализа выявляются слабые участки, где наиболее часто могут возникать отклонения. Анализ структуры постоянных и переменных затрат дает возможность оказывать влияние на величины переменных или постоянных затрат, что, в свою очередь, дает возможность укрепить финансовое положение предприятия и принять более результативные управленческие решений по развертыванию деятельности и оптимизации процесса производства современных предприятий.

Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Рассмотрим такие термины, как «затраты», «расходы», «выплаты». В чем их различие? К затратам относятся все ресурсы, которые участвуют в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В отчете о прибылях и убытках за определенный период отражаются не все затраты. К расходам относятся те затраты, которые принимают участие в формировании прибыли определенного периода. Оставшаяся часть затрат может представлять собой объекты капитального строительства в незавершенном виде, готовую продукцию на складе, полуфабрикаты, нематериальные активы и прочие активы. Таким образом, к расходам можно отнести увеличение обязательств или уменьшение активов, что ведет, в свою очередь, к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Под выплатами понимают движение денежных средств, уплаченных за поставляемые материалы и другое необходимое сырье. Выплаты и затраты имеют между собой различие на ту величину, на которую изменились запасы и кредиторская задолженность за определенный период времени.

Для того чтобы избежать ошибки в подходе к управлению затратами, необходимо названные понятия разграничивать. Например, контроль расходов на основании получения данных из отчета о прибылях и убытках не является управлением затратами. Если снизился объем продаж и при этом одновременно увеличиваются запасы готовой продукции, то, опираясь на данные отчета о прибылях и убытках, мы получаем информацию, что расходы уменьшаются, а затраты стали больше. Однако на данную неблагоприятную для компании ситуацию менеджеры могут отреагировать запоздало, что повлечет за собой нежелательные последствия.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Такой подход способствует повышению стоимости ресурсов, необходимых для производства, так как, кроме оплаты ресурсов, в полном объеме стоит необходимость оплаты коммерческого кредита.

Управление затратами представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих к снижению и контролю затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии может представлять следующие этапы:

1) установление взаимосвязи между системами управления затратами и бюджетным управлением;

2) определение перспективных направлений снижения затрат;

3) разработку плана мероприятий по снижению затрат.

Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие вводит планируемые затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере, стараясь таким образом управлять затратами. Бюджет компании можно составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования, т. е. установления определенных лимитов.

Оптимальным считается сочетание обоих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы. Однако возможно успешное функционирование предприятий, использующих только нормирование или только лимитирование.

Одним из наиболее эффективных инструментов управления затратами является планирование затрат предприятия. Планы для прогрессивного развития предприятия необходимо составлять реальные, но в то же время жесткие. Обычно первый этап в управлении затратами начинается с подачи заявок подразделениями на выделение определенного количества денежных средств с целью решения задач, поставленных перед ними. Следом проводится коммерческая экспертиза. Она представляет собой проведение анализа обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам) специалистами, владеющими ситуацией на рынке.

Чтобы управление затратами тесно взаимодействовало с системой бюджетирования, необходимо наличие единого органа управления – бюджетного комитета. Наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда затраты постатейно проходят полный контроль со стороны руководителей бюджетного центра и функционального центра одновременно. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Функциональным центром называется раздел статей бюджета, которые связывает функциональный признак. Организатором, отвечающим за работу функционального центра, является менеджер компании (руководитель функционального центра), который несет ответственность за определенную область управления в рамках всего предприятия. Руководителями же бюджетных центров являются руководители подразделений.

С составления первого варианта бюджета компании начинается управление затратами. Если составленный бюджет не удовлетворяет менеджмент компании, тогда данные бюджетные статьи, в том числе и затратные, проходят корректировку.

При необходимости снижения затрат их можно поделить на три группы:

1) затраты, не подлежащие изменениям из-за жестких обязательств;

2) затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены;

3) затраты, которые можно отклонить или отложить на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

После классификации затрат по группам происходит поэтапное исключение групп затрат: сначала корректируется третья группа затрат, потом вторая и только в крайнем случае первая. Например, к затратам первой группы относится заработная плата. Для того чтобы произвести корректировку затрат по этой статье расходов, необходимо будет проводить структурные изменения: изменение штата, штатного расписания.

Оптимизацию затрат на предприятии в большинстве случаев можно осуществлять путем проведения организационных изменений в компании. Часто могут потребоваться и более глобальные меры, такие как смена устаревшего оборудования на более технологичное и производительное, внедрение энергосберегающих технологий.

Для подбора затрат, которые возможно сократить и изменить, наиболее удачным считается использование следующих видов анализа:

1) анализ структуры затрат;

2) сравнительный анализ;

3) анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат подразделяется на вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. Вертикальный анализ позволяет рассчитать удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия. С помощью горизонтального анализа проводят сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом. Таким образом определяют отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. Трендовый анализ способствует определению возможных значений ожидаемых показателей, т. е. помогает спрогнозировать значения различных показателей при условии сохранения сложившейся динамики.

Сравнительный анализ представляет собой сопоставление наиболее важных показателей предприятия с подобными результатами конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. С помощью него можно судить о том, насколько предприятие является конкурентоспособным, а также об имеющихся резервах снижения затрат. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ дают возможность найти варианты для оптимизации затрат. Чтобы принять правильное управленческое решение, необходимо проводить методику выявления и анализа носителей затрат.

Носители затрат представляют собой факторы, оказывающие непосредственное воздействие на сумму затрат по конкретным статьям. Все носители подразделяются на три группы: конструкцию товара (что производится), технологию производства (как производится), управление производством (как управляется).

Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их составляют менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат. Анкетирование проводится среди сотрудников компании. Каждому отельному структурному подразделению представляются те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

В результате заполнения анкет выделяются затраты, без которых можно обойтись, которые используются компанией не в полной мере, в которых нет особой необходимости или при отказе от которых не будет ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

На основании вышеизложенного видно, как с помощью анализа выявляются затраты, увеличение которых происходит ежемесячно, и затраты, которые занимают основную долю в общих затратах компании; проводится сравнение важных результатов компании с результатами конкурентов и, наконец, выявляются носители затрат, которые оказывают влияние на их величину.

Следующим этапом необходимо разработать план мероприятий по минимизации затрат. Данный план будет включать в себя ряд следующих положений:

1) название мероприятия;

2) статью затрат, на которую направлено данное мероприятие;

3) указание носителей затрат, оказывающих влияние на данную статью затрат;

4) решение, принятое для оптимизации данной статьи затрат;

5) стоимость данного мероприятия;

6) ожидаемый эффект от проведения мероприятия;

7) лица, несущие ответственность за данное мероприятие;

8) сроки реализации данного проекта.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Зачастую ответственными за управление затратами назначаются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неправильный подход к данному вопросу. Ответственными за управление затратами необходимо назначать менеджеров компании (начальников производственных подразделений, функциональных директоров), потому что их непосредственная деятельность подразумевает управление производством, принятие глобальных решений для руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, управление технологическим процессом. Финансово-экономическая служба должна участвовать в разработке классификаторов и каталогов, в разработке управленческого учета и бюджетирования, а также в представлении менеджерам информации для принятия решений. Основным заинтересованным лицом в управлении затратами должен быть генеральный директор компании, под его руководством должен проходить весь процесс управления затратами.

Хорошей предпосылкой для стимулирования снижения затрат на предприятии является мотивация сотрудников. Трудовые ресурсы, трудовые отношения – это один из сложнейших аспектов работы предприятия. Человеческий фактор играет значимую роль в достижении высококачественной работы предприятия. Нельзя сбрасывать со счетов психологическую атмосферу коллектива, личные установки, индивидуальные особенности, психологические предпочтения. Проще разобраться с техническими неполадками, чем разрешить конфликтную ситуацию. Чтобы работа предприятия была эффективной, необходимо уделять внимание человеческому ресурсу. Ведь все в конечном итоге зависит от здоровой рабочей атмосферы в коллективе, умения и желания работать в команде, от людей с их квалификацией и целеустремленностью, с их желанием и стремлением достигать наилучших результатов. Именно человеческий капитал является первичным звеном в достижении экономического роста предприятия, эффективности производства, конкурентоспособности, а затем вторичным является оборудование и производственные запасы. Поэтому необходимо стимулировать работников на достижение положительных результатов. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат. Если в снижение затрат будут вовлечены и рядовые сотрудники, и руководители компании, то управление издержками должно давать положительные результаты. Например, очень эффективна могла бы быть следующая система мотивации сотрудников: после выполнения разработанных мероприятий и снижения расходов по итогам определенного момента времени подразделению предоставляется в его полное распоряжение 50 % от сэкономленной суммы, часть суммы идет на корпоративные расходы, а другая часть – на материальное поощрение работников в зависимости от качества их работы.

Достаточно высокий уровень требований в управлении затратами производства современного предприятия диктует необходимость автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Причем реальный эффект может принести только внедрение комплексной системы, охватывающей взаимодействующие службы и процессы, созданной на основе тиражных специализированных модулей.

Для начала необходимо выделить наиболее трудоемкие задачи и перенести их в компьютер. Это позволит сократить цикл расчета себестоимости и увеличить частоту возможных пересчетов. К трудоемким задачам можно отнести нормы расхода материалов и времени, расценок работ, отнесение накладных расходов на виды продукции и заказы, учет фактического выпуска продукции, а также ведение журналов-ордеров и ведомостей по фактическим затратам, плановых калькуляций и анализа себестоимости по планированию затрат.

При применении системы автоматизации на предприятии необходимо объединять функции технико-экономического планирования и учета фактических затрат в единую подсистему управления затратами. А также обеспечивать взаимодействие подсистемы управления затратами с бухгалтерской системой и системой планирования и управления производством.

Рассмотрим приблизительную схему организации процесса управления затратами при использовании системы автоматизации на предприятии.

Система управления реализацией фиксирует заказы потребителей. На основе этих заказов служба маркетинга формирует заказ производству по каждому договору с потребителем.

Система производственного планирования проверяет заказ на обеспеченность производственными мощностями и формирует на его основе план производства и производственные программы цехов. Система производственного планирования или система технической подготовки производства извещают об изменениях норм, корректировок нормативной информации управления затратами. Конструкторы в системе автоматизированного проектирования проводят разработку и обновление конструкторской документации на продукцию. Технологи в системе технической подготовки производства вносят корректировки в технологическую документацию, которая содержит состав выпускаемых изделий, определенные показатели затрат на выпуск изделий, расход материалов и времени на изготовление продукции. Полученная информация накапливается в системе технико-экономического планирования и образует базу нормативной информации.

Производственный отдел в системе технико-экономического планирования производит расчет нормативного расхода материалов на плановый выпуск продукции цехами; выполняет расчет нормативной трудоемкости производства, проводит расчет потребностей производства в материалах и сырье; подготавливает заказ производства на недостающие сырье и материалы.

Служба снабжения в системе управления закупками, основываясь на заказе производства, осуществляет формирование плана закупок, учитывая количество остатков на складах, а затем выдает заказы поставщикам.

Плановый отдел в системе технико-экономического планирования формирует плановые цены на сырье и материалы, основываясь на договорах с поставщиками, рассчитывает прямые материальные и трудовые затраты на выпуск продукции. Формирование проекта плановых цен на материалы производится на основе данных бухгалтерской системы. Отдел труда и заработной платы рассчитывает и планирует потребности производства в необходимых трудовых ресурсах, планирует численность рабочих и фонд заработной платы. С использованием плановых цен выполняется расчет прямых материальных затрат с использованием расценок работ – расчет фонда основной заработной платы; дополнительная заработная плата и отчисления рассчитываются в установленном проценте от фонда.

Наряду с основным производством подобным образом рассчитывается себестоимость услуг вспомогательных производств; далее стоимость услуг распределяется по цехам пропорционально объемам потребляемых услуг. Службы вспомогательного производства в системе технико-экономического планирования составляют планы работ, определяют потребность в материалах и предоставляют заказ службе снабжения, проводят расчеты в потребности трудовых ресурсов, численности рабочих и фонда зарплаты (что во многом аналогично основному производству).

Планово-экономические службы составляют сметы расходов, последовательно рассчитывают плановую себестоимость услуг вспомогательного производства, полуфабрикатов и готовой продукции, производят результирующее распределение накладных расходов по видам продукции, а также проводят формирование плановых калькуляций и прочей отчетности. За время всего производственного процесса в системе ведется учет фактического выпуска продукции основным производством и фактического объема услуг вспомогательных производств, на основе полученных данных рассчитывается нормативный и ненормативный расход материалов. В системе технико-экономического планирования планово-экономические службы проводят расчет нормативной себестоимости фактического выпуска продукции, анализируют фактические затраты, проводят сравнительный анализ, рассчитывают рентабельность и все необходимые экономические показатели.

Бухгалтерская система учитывает движение материалов в производстве: отслеживает отпуск материала в производство, нормативные и ненормативные расходы, проводит инвентаризацию незавершенного производства, ведет учет выпуска готовой продукции.

В системе бухгалтерского учета бухгалтерия контролирует фактические затраты производства и калькулирует фактическую себестоимость, фиксирует фактические накладные расходы, которые затем распределяются на счета основного производства пропорционально установленным базам.

Система управления персоналом, трудом и заработной платой фиксирует фактическую выработку рабочих, затем она пополняется суммами дополнительной заработной платы и удержаниями, после подведения итогов данные по шифрам затрат передаются в бухгалтерскую систему.

После окончания расчетного периода и подведения всех итоговых данных формируется необходимая бухгалтерская отчетность и формы анализа затрат.

Предложенная схема организации процесса управления затратами в целом соответствует традиционному процессу планирования и учета затрат. Внедрение в такую схему системы автоматизации даст возможность сократить трудоемкость и время расчетов, позволит просчитать несколько возможных вариантов и выбрать наиболее оптимальный. В случае, когда произойдет резкое изменение цен на материалы, при наличии системы автоматизации можно оперативно получить новую себестоимость продукции и принять своевременные и взвешенные решения по отпускным ценам.

Приведенный выше функциональный состав системы управления затратами представляет учетно-плановый слой управления. Выше данного слоя должен располагаться слой, составляющий систему поддержки принятия решений, прогнозирующий и анализирующий возможные ситуации, представленные другими средствами анализа.

Для внедрения системы автоматизации в общепринятую схему планирования на предприятии необходимо провести ряд следующих предварительных мероприятий:

1) необходима унификация системы кодирования показателей бухгалтерии и планового отдела для обеспечения сопоставимости плановых и фактических затрат;

2) необходима унификация также для информации, которую подготавливают технологи и конструкторы и которую используют плановики и экономисты;

3) необходимо наполнить нормативную базу системы, что осуществляют либо ручным вводом значительных объемов информации, либо с помощью специализированных программ переноса данных из существующих массивов, а затем провести работу по выверке норм;

4) перед началом практической работы с системой необходимо добиться правильного функционирования ее логистической составляющей, а затем перейти к экономической составляющей;

5) можно сформировать и доработать отчетные формы бухгалтерского учета, настроить средства табличного и графического отображения результатов анализа.

В результате использования подобной системы на предприятии полученная информация будет более точной и достоверной, и за более короткий срок можно будет провести плановые расчеты. Благодаря интегрированности приложений как между собой, так и с другими модулями системы стала возможной комплексная автоматизация деятельности планово-экономического отдела, производственной бухгалтерии, экономистов и бухгалтеров в цехах в рамках единого интерфейса. Освобождение экономистов от рутинной работы способствует более тщательному и качественному подходу к проведению экономического анализа, усилению их деятельности по анализу себестоимости, сравнению экономических показателей. Благодаря тому что расчеты будут проводиться на компьютере, появится возможность детализировать учет и расчеты: перейти к учету по видам продукции, к учету по отдельным участкам, процессам, бригадам и т. д. Детализация учета, возможность получения информации как о полной себестоимости продукции, так и о себестоимости по переменным издержкам увеличит точность анализа, что приведет к обнаружению скрытых ранее резервов снижения затрат. Это, в свою очередь, приведет к снижению себестоимости продукции и будет способствовать повышению конкурентоспособности производства.

Одним из вариантов автоматизации производственных предприятий является подсистема управления затратами, предлагаемая корпорацией «Парус». Она состоит из двух приложений – «Учет затрат и калькуляция себестоимости» и «Планирование затрат», – ориентированных соответственно на пользователей производственной бухгалтерии и планово-экономического отдела, но работающих в единой базе данных. Оба приложения используют общее описание производственного процесса и единую нормативную базу. Подсистема управления затратами основана на взаимодействии с приложениями бухгалтерского и складского учета, управления финансами, а также с модулями производственного планирования третьих фирм, что способствует использованию всех преимуществ корпоративной информационной системы по интеграции данных и процессов.

Весьма эффективным методом управления затратами в системе развития предприятия является привлечение специальной рабочей группы, которая анализирует издержки предприятия по проекту «Сокращение затрат» и находит резервы, помогающие сократить затраты на данных объектах. Работа привлеченной группы по сокращению затрат проводится вместе с работниками предприятия, сообща проводятся мероприятия, нацеленные на повышение эффективности работы предприятия. Отличительной особенностью программы является непосредственное участие рядовых сотрудников предприятия, задействованных на всех этапах работы. Рядовые сотрудники проходят обучение по специальной программе. Их обучают методикам экономического анализа, умению подходить к оптимизации затрат экономически подкованными и приобретшими опыт на практике. Образование на предприятии группы сотрудников, которые получили опыт и практически были обучены работе по сокращению затрат, является хорошей предпосылкой для продолжения оптимизации производственного процесса после ухода группы по сокращению затрат силами предприятия.

Итоговым продуктом привлеченной группы является ряд мероприятий, нацеленных на проведение анализа работы предприятия в целом и разработку методов для более эффективной работы предприятия, возможность сокращения затрат, которые формируют себестоимость предприятия. Мероприятия могут носить как технологический, так и организационный характер.

Данные мероприятия дают огромный положительный результат по сокращению затрат и повышению эффективности, однако наиболее ценным является формирование трудового ресурса, потенциала, который начинает мыслить экономическими категориями. Рядового работника уже интересует не только вопрос выполнения работы, но и сколько эта работа будет стоить с учетом понесенных затрат. Люди обретают навыки экономического анализа, они уже смогут обеспечить реализацию выработанных мероприятий и при необходимости будут в состоянии находить пути сокращения затрат самостоятельно без помощи привлеченных групп, силами работников своего предприятия.

В управленческом учете главная задача состоит в оперативности и достоверности финансовой информации. Руководитель, получивший точную финансовую информацию своевременно и в необходимом объеме, сможет принять оптимальное управленческое решение в более выгодном положении, чем при запоздалой информации.

При принятии управленческих решений большое значение имеет осведомленность руководителя о затратах своего предприятия. Более точному учету затрат способствует их правильная и обоснованная классификация.

Насколько грамотно руководителем предприятия будет принято управленческое решение, которое касается затрат предприятия, цены, объема и реализации продукции, настолько устойчиво будет финансовое положение и финансовые результаты компании.

При анализе работы предприятия, прогнозировании и планировании его деятельности наиболее удобным и эффективным методом является анализ соотношения «затраты – объем – прибыль». Данный анализ позволяет руководителю выявить соотношения постоянных и переменных затрат, оптимизировать цену и объем продаж, подстраховаться от возможных рисков.

Когда затраты разделяются на переменные и постоянные, это дает возможность более углубленно провести управленческий анализ, основываясь на соотношении «затраты – объем – прибыль». Анализу подвергается деятельность различных сегментов бизнеса. Анализ проводится на базе данных бухгалтерского управленческого учета. Проведя такой анализ, можно оценить, насколько эффективно использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, спрогнозировать поведение затрат при различных объемах производства.

Подобный управленческий анализ позволяет предприятию вовремя определить свои слабые стороны, чтобы избежать убытков, подобрать для производства более подходящую и рентабельную продукцию, спланировать работу производства так, чтобы предприятие было прибыльным.

Когда конъюнктура товарного рынка неблагоприятна, уровень объема продаж может быть снижен. Кроме того, на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, когда точка безубыточности еще не преодолена, необходимо стремиться к уменьшению постоянных затрат предприятия. Когда положение предприятия устойчиво, продукция пользуется спросом на рынке и вес предприятия достигает определенной стабильности, стремление к уменьшению постоянных затрат может быть ослаблено. В такой период предприятие может проводить свою модернизацию и усовершенствование.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению. Их высокий уровень зависит от отраслевых особенностей деятельности предприятия, определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда.

Однако любое предприятие имеет ряд возможностей для снижения удельного веса и суммы постоянных затрат. К числу способов по сокращению постоянных затрат можно отнести уменьшение накладных расходов, расходов по управлению, сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг. С целью снижения потока амортизационных отчислений можно осуществить продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов, вместо приобретения оборудования в собственность использовать краткосрочные формы лизинга машин.

При управлении переменными затратами основная направленность должна быть на обеспечение их постоянной экономии, так как между суммарным значением затрат, объемом продаж и производства существует прямая зависимость. Экономия переменных затрат до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к увеличению маржинального дохода, что позволяет более быстрое преодоление этой точки. Когда точка безубыточности преодолена, экономия переменных затрат обеспечит напрямую увеличение прибыли предприятия. Можно провести сокращение численности работников основного и вспомогательного производства при условии повышения роста производительности их труда. Это может быть и сокращение количества сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка, и заключение контрактов на более выгодных для предприятия условиях по поставке необходимых материалов и пр.

5. Место и роль корпораций в национальной хозяйственной системе: интегрированные экономические структуры Сущностная трансформация национальной экономики России под влиянием глобализации, усиления конкуренции в мировой экономике, интеграции и интернационализации

Из книги Мировая экономика. Шпаргалки автора Смирнов Павел Юрьевич

15. Место России в системе использования потенциалов планеты Увеличение степени интеграции национальной экономики России в мировые хозяйственные связи ставит вопрос о ее реальном участии в использовании потенциалов мировой экономики.Однозначно определить место

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

22. Место и роль корпораций в национальной хозяйственной системе: интегрированные экономические структуры Сущностная трансформация национальной экономики России под влиянием глобализации, усиления конкуренции в мировой экономике, интеграции и интернационализации

Из книги Финансы и кредит автора Шевчук Денис Александрович

23. Роль государства в мировой экономической системе Государство занимает особое положение в мировой экономической системе и выполняет специфические функции на национальном и международном уровнях. Располагая большой финансовой мощью, государство использует широкий

Из книги Бухгалтерская отчетность. Возможности моделирования для принятия правильных управленческих решений автора Бычкова Светлана Михайловна

Место и роль конкуренции в рыночной экономике Конкуренция – важнейший фактор и средство контроля в рыночной системе. Рыночный механизм предложения и спроса при помощи маркетинговых исследований доводит пожелания клиентов до производителей услуг, а через них – и до

Из книги Организация управленческого учета в строительстве автора Чернышев В. Е.

17. Сущность бюджета государства в рыночной экономике, его роль, место и функции в фин. - кредит. системе. Бюджетный кодекс государства. Бюджетное устройство государства и его принципы Необходимо отметить, что важнейшей задачей любого государства является экономическое

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

36. Расчетно-кассовые центры, их место в банковской системе Расчетная сеть Банка России - совокупность расчетно-кассовых центров, на которые возложены функции обеспечения проведения платежей в банковской системе.Каждый коммерческий банк должен иметь

Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна

1. Роль бухгалтерской отчетности в системе учета

Из книги Как составить бухгалтерский баланс автора Виткалова Алла Петровна

2.1. Место учета в системе управления строительной организации Повышение качества системы управления строительной организации неразрывно связано с совершенствованием учета, который дает возможность контролировать и проводить анализ достижения определенных целей,

Из книги Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат автора Лапыгин Юрий Николаевич

Глава 2 Планирование развития предприятия

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора Филатов Александр Александрович

Глава 5 Тенденции развития процессов управления информационными технологиями Роль информационных технологий (ИТ) в ускорении развития предприятия бесспорна. Во многих организациях это становится ключевой возможностью в стратегии развития предприятия, например в

Из книги автора

11.5. Методы управления инновационными затратами Величина затрат – важнейший показатель работы любого предприятия, в том числе и инновационного. Любые действия всегда связаны с затратами. Эффективность работы любого предприятия связана со снижением затрат. Управлять

Из книги автора

1.2 Место баланса в системе бухгалтерской отчетности Основную часть полезной учетной информации представляет бухгалтерский баланс.Бухгалтерский баланс является основной формой отчетности и служит, как уже было сказано, основным источником информации для широкого

Из книги автора

Предисловие Затраты – основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения. Принятие управленческих решений невозможно без анализа текущих затрат и определения их величины в перспективе.Анализ деятельности предприятий разных

Из книги автора

2. Роль органов управления в системе управления рисками В передовых организациях управление рисками встроено естественным образом в систему принятия решений на всех уровнях: от совета директоров до рядового работника.В соответствии с лучшей практикой совет директоров