ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
Галямов А.Ф. 1 , Тархов С.В. 1
1. ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет»
Дата публикации: 28.08.2013
Введение
Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с
процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате
взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки,
осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным
источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой
конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации,
участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами,
приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно
сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.
Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с
клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем
автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и
рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению
подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами
и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса – Customer
Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России
на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли
. При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно
использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или
контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи,
IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и
качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по
различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа
данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия
управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт
подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.
Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им
Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с
товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в
виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и
направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент
анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их
характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает
отзывы с целью принятия решения о заключении сделки – покупки
предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает
положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе
владения и использования продукта происходит оценка его характеристик –
качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта
был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит
взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим,
организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если
предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался
положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки
и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все
стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на
рисунке 1.
Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как
показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов
обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих .
Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами
организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие
мер для их удержания, например, путём применения всевозможных
маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве
показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами
используются такие статистические данные, как количество и процент
потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние
частота и сумма сделок и т. п.
Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами
Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с
клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике
мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные
комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для
централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её
анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным
каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы
выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и
аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации
осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках,
встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности
автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон,
веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том
числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве
механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс
взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций.
Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» –
статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять
закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение
воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности
продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития
CRM-систем является Sales Intelligence CRM – использование
интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в
составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации
службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль
автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и
модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема
управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы
показана на рисунке 2:
Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы
Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели
управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в
силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это,
повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и
применения системы поддержки принятия решений (СППР).
Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько
последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации,
идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка
необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор
критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор
наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего
воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности
управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение
обратной связи), оценка результата .
На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.
Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для
постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из
них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а
также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в
виде теоретико-множественной модели:
МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,
где ГК – группа, к которой относиться клиент;
СДД – социально-демографические данные;
ПД – персональные данные;
КД – контактные данные;
РВ – результаты взаимодействия клиента с организацией.
Параметры СДД, ПД и КД являются входными параметрами процесса управления взаимодействием с клиентом. РВ являются выходными параметрами и декомпозируются как
РВ = <ИС, ССС, КС, СС, СВ>,
где ИС – интенсивность сделок (продаж) – их количество за период;
ССС – средняя сумма сделки;
КС – суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;
СС – общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;
СВ – срок взаимодействия с клиентом.
Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период
оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к
разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней
суммы сделок оценивается аналогичным образом.
Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с
клиентом является его статус – комплексный показатель, характеризующий
его ценность для организации .
Клиенту присваивается одно из
следующих значений статуса:
- «Потенциальный клиент» – физическое или юридическое лицо, пока не
являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по
результатам маркетинговых исследований.
- «Заинтересованный клиент» – потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.
- «Активный клиент» – заинтересованный клиент, заключивший одну или
несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ
услуги).
- «Потерянный клиент» – действующий в прошлом клиент, прекративший своё
взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.
Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик,
как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем
выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.
Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая
ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в
данной категории потребления. Лояльность клиента к организации
рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к
общей ценности клиента (таблица 1).
Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности
Ценность лояльность |
||
| Высокая | Перспективный клиент, следует прилагать большие усилия, использовать эффективные персональные каналы взаимодействия для повышения лояльности клиента. | Следует использовать персональные каналы взаимодействия для удержания клиента и поддержания его лояльности. |
| Низкая | Нецелесообразно тратить много усилий из-за низкой перспективности клиента. | Следует использовать дешёвые (низкозатратные) способы взаимодействия с клиентом для поддержания отношений с ним, сохранения его лояльности. |
Центр интегрированного обслуживания клиентов позволяет осуществить реализацию управляющих воздействий, связанных с использованием различных способов и каналов взаимодействия с клиентами. Этот программно-аппаратный комплекс включает коммутационное оборудование и специализированное программное обеспечение для интеграции множества возможных способов взаимодействия с клиентами и единообразного обслуживания всех поступающих обращений клиентов централизованной группой операторов-сотрудников организации. Повышение эффективности обслуживания обращений проявляется в сокращении времени обработки заявок, увеличении количества обслуженных заявок и достигается за счёт использования автоматизированных средств вплоть до полностью автоматического режима оповещения клиентов и служб автоматической обработки вызовов в режиме интерактивного голосового меню (IVR).
Другим управляющим воздействием является персональное изменение цены для конкретного клиента или их группы. Например, клиенту, осуществляющему большое количество сделок, может быть предложена более низкая цена. А высоко лояльному клиенту, напротив, может быть сделано персональное эксклюзивное предложение по более высокой цене. Управляющие воздействия на клиента описаны в теоретико-множественном виде:
УВК = <КВ, СПВ, СО, Ц>,
где КВ – канал взаимодействия, используемый для обращения к клиенту; СПВ – способ взаимодействия (автоматизированный или ручной); СО – сотрудник организации, осуществляющий взаимодействие с клиентом; Ц – персональная цена при предложении сделок.
В качестве канала взаимодействия используется личная встреча, телефонный звонок на стационарный или мобильный телефон, телефонный звонок по каналу IP-телефонии или видео-встреча, SMS, сообщение по электронной почте, в службе мгновенных сообщений, в социальной сети или на веб-сайте организации. В качестве способа взаимодействия используется персональный контакт или автоматизированное сообщение.
Таким образом, задача ППР при управлении взаимодействием организации с клиентами сводится к выбору рационального управляющего воздействия – построению пар <МК, УВ> для всех клиентов, а также ранжирование клиентов по их ценности для организации.
Ранжирование клиентов производится на основе оценки значений векторного критерия оптимальности – их ценности для организации, включающего несколько компонент: динамику изменения интенсивности (количества) сделок за период, динамику изменения средней суммы сделок, среднюю частоту и сумму сделок. Задача многокритериальной оптимизации решается методом линейной аддитивной свёртки значений частных критериев оптимальности, умноженных на нормирующие весовые коэффициенты.
Заключение
Проведённый анализ этапов процесса взаимодействия организации с клиентами, теоретико-множественные модели, анализ схемы управления этим процессом и описанная схема ППР являются основой для разработки алгоритмического и программного обеспечения СППР при управлении процессом взаимодействия организации с клиентами. Применение данной СППР позволит ЛПР принимать рациональные решения при выборе управляющих воздействий в процессе взаимодействия с клиентами и, как следствие, способствует выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений организации с клиентами.
Рецензенты:
Юсупова Н. И., д.т.н., профессор, зав. кафедрой вычислительной математики и кибернетики Уфимского государственного авиационного технического университета, г. Уфа.
Исмаков Р. А., д.т.н., профессор, зав. кафедрой бурения нефтяных и газовых скважин Уфимского государственного нефтяного технического университета, г. Уфа.
Пристатейные списки литературы
1. Галямов А.
Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения
инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения //
Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». –
Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244.
2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса
обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные
науки и информационные технологии: труды XIV международной конф.
Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на
англ. яз.).
3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.
4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия
управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет
информационных технологий, 2004. – 384 с.
5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического
обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению
взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник
УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С.
61–66.
Галямов А.Ф., Тархов С.В. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
// Современные проблемы науки и образования. – 2013. – №
4;
URL: www.science-education.ru/110-9978
(дата обращения: 07.10.2013).
Продавец – человек, ведущий переговоры и совершающий коммерческие сделки. Результатом его переговоров является сделка, то есть акт купли-продажи.
Ты можешь великолепно знать товар и красиво рассказывать о нем Клиентам. И это не будет значить, что Ты – хороший продавец. Ты – хороший продавец, если результатом твоего общения с Клиентом является продажа. И для того, чтобы твои усилия по выявлению потребностей, презентации товара не прошли даром, на этапе принятия решения о покупке, поддержи Клиента! Используй простые вопросы «оформляем?», «берете?» J
Работай так:
Помни: задав вопрос, направленный на получение согласия покупателя, важно замолчать. Если начнешь говорить первым – Ты проиграл. Если первым начнет говорить Клиент – Ты выиграл!.
«Оформляем?»
И покупатель задумался.
В такие моменты продавцы зачастую совершают ошибку – ломают паузу и начинают еще что-то предлагать. Покупатель тут же «цепляется» за возможность отсрочить момент покупки и говорит: «Да, я, пожалуй, еще вас послушаю. Вот про эту модель теперь расскажите».
Понимаешь, что происходит?
Нарушая паузу, Ты сам, своими собственными действиями возвращаешь покупателя от этапа принятия решения к этапу презентации. И теперь вновь Тебе предстоит чем-то удивить клиента, удержать его внимание. Цени свой труд. Ты же работал с покупателем! Ты задавал ему вопросы, уточнял потребности, демонстрировал возможности. А теперь помолчи! Пусть он примет решение. Ты все сделал.
Дай ему возможность сказать тебе «Да». Держи паузу!
И вот оно счастье – покупатель отвечает: «Да». Поддержи его выбор немедленно! Скажи: «Отличный выбор!», «Поздравляю с отличной покупкой», «Это – лучший выбор», «Я бы тоже такой купил»… Поддержи покупателя любой фразой, подчеркивающей его прекрасный выбор. Ему будет приятно, он запомнит, что здесь оценили его великолепный вкус, его способности принимать правильные решения, и когда-нибудь Он придет к Тебе снова. С кошельком!
Ты спросишь: «А если после той самой выдержанной паузы он скажет «Нет» ?
И отлично! Знаешь почему? Потому что у Тебя есть возможность узнать, почему «нет», а не предлагать наугад что-попало, лишь бы он не ушел. Просто задай уточняющий вопрос, например: «Что вас смущает?».
Задавая такой вопрос, Ты продолжаешь продажу и в итоге действительно продаешь!
Покупатель может ответить по-разному, но Ты же знаешь, что делать, не так ли?
А если вдруг окажется так, что не знаешь, спроси!
Спроси у у директора магазина, позвони тренеру по продажам, Региональному директору, Президенту Компании. Поверь! Все Мы хотим только одного, чтобы у Тебя получилось! Честно!
А еще – загляни в приложение в конце этой книги. Там и про работу с возражениями есть и разные прикольные фишки о том, как «подтолкнуть» Клиента к покупке.
Итак, резюмируем. Финишная прямая, и твои действия на этапе завершения продажи:
После презентации товара и снятия возражений покупателя, тебе необходимо:
1) Задать один из вопросов:
- «Оформляем покупку?»
- «Оплачивать наличными будете или кредитной картой?»
1) Выдержать паузу и дождаться ответа покупателя.
Покупатель отвечает «Да»:
1) Ты поддерживаешь покупателя, используя следующие фразы:
- «Отличный выбор»
-«Хорошая модель»
2) Переходишь к этапу «Дополнительные продажи» J.
Покупатель отвечает «Нет»:
1) Задаешь покупателю один из вопросов:
- «Что Вас смущает?»
- «Что Вас останавливает?»
2) Продолжаешь диалог
Вывод по правилу:
Самый главный вопрос - «Оформляем?» Без этого вопроса нет продажи.
Знаешь, чем настоящий Профи отличается от рядового сотрудника?
Профи думает!
Он замечает, что он делает и к каким результатам это его приводит. Он думает о том, как повысить свое мастерство. Он не останавливается на достигнутом, он развивается!
И для этого он задает себе вопросы:
Действительно ли я сегодня сделал всё, что было в моих силах?
Так ли я поговорил с тем или иным человеком по поводу продажи\покупки телефона, ноутбука, магазина, компании, холдинга…
Как я добился успеха в сегодняшних переговорах? Какой вопрос был самым удачным?
Что такого делает мой коллега, который успешнее меня?
И т.д. и т.п.
Профи может конкретно описать, каким именно способом он добивается тех успехов, которым завидуют многие.
Поверь, Профи от бога не бывает!!!
Профессионализм – это результат самоонализа, работы над ошибками, поиска эффективных решений. И ни на кого не рассчитывай в этом! Никто кроме Тебя самого не сделает Тебя лучше, чем Ты есть.
Ты классный? – Стань еще ЛУЧШЕ!
Сделай это для Себя!
И - Удачи тебе!
Вывод по правилу:
Анализ успешных и неудачных сделок (win-loss-анализ) — один из самых сложных этапов процесса продаж, и о нем многие забывают. Когда сделка срывается, вы чувствуете себя разбитым; когда вам удается ее заключить, вы празднуете в баре. Казалось бы, на этом все и должно закончиться, но нет.
Разумеется, если вы хотите быть успешным продавцом, то поддержание позитивного настроя очень важно, а зацикливаться на своих неудачах — простой способ заработать депрессию. И все же проведение анализа побед и поражений в продажах остается нужным, и вот почему: понимание причин, в силу которых потенциальный клиент стал клиентом, предпочел вашему предложению продукт конкурента или не принял решение вовсе, делает ваш процесс продаж эффективнее и крепче в будущих торгах.
В 2016 году агентство CSO Insights изучило ряд маркетинговых отделов, в ходе которого ему удалось обнаружить, что те коллективы, которые регулярно выполняли win-loss-анализ своей работы, превосходят по результатам тех, кто этого не делал. В частности сообщается, что:
- результативность таких коллективов на 5% выше;
- на 12% выше уровень удержания клиентов;
- таким компаниям удалось удвоить доход за год;
- улучшение на 1,6% конверсии лидов в годовом выражении.
Неважно, владелец ли вы крупной корпорации или имеете небольшой бизнес, генерируя заявки с помощью , проводите ли вы этот анализ самостоятельно либо оставляете его на аутсорсинг, имеет ли он формат опросов или интервью, ниже — перечень вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе этой работы (при этом не обязательно задавать каждый из них: не забывайте, что продолжительность личных интервью не должна превышать 15-20 минут).
Вопросы win-loss-анализа
1. Что стало самым большим доводом, которое повлияло на ваше решение?
Этот вопрос позволит обнажить причины вашего успеха или неудачи на самом поверхностном уровне. Имейте в виду, что, хотя вы прекрасно знакомы с вашим продуктом и его достоинствами и недостатками, потенциальные покупатели не имеют такого же опыта и багажа знаний за плечами. Если вас не устроил ответ на какой-либо вопрос — например, функция продукта была воспринята как неважная, но вы знаете, что она реализована лучше, чем у конкурентов — используйте это понимание в качестве отправной точки для реализации целевых изменений.
Не стоит довольствоваться туманными причинами: тот факт, что людей не устроила «цена», или, что «у конкурентов предложение показалось более интересным», ничего вам не даст. Как правило, если людей не устраивает установленная вами цена, то это означает, что вам не удалось достаточно хорошо обозначить и довести до них ценность продукта. Если люди уходят к конкурентам, то, скорее всего, у вас имеются проблемы с процессом продаж. Продолжайте спрашивать с чуть большим нажимом (но осторожно!), пока вам не откроются реальные причины их выбора.
2. Насколько хорошо мы адаптировали нашу презентацию/продукт/услугу к вашим потребностям?
Сегодня — это еще одно наименование продаж. Вместо того, чтобы проповедовать единообразный подход ко всем потенциальным клиентам, компании должны сосредоточиться на том, чтобы оптимизировать каждую деталь взаимодействия под потребности каждого человека.
Как правило, отсутствие персонализации проявляется в незнании модели идеального покупателя или плохого понимания путешествия клиента (), что может привести к потере сделок. Могут ли ваши продавцы быстро определить, с каким потенциальным клиентом они имеют дело и на какой стадии покупки он находится, чтобы настроить презентации соответствующим образом? Если нет, вам придется это исправить. Кроме того, вашим менеджерам по продажам может потребоваться коучинг, чтобы научиться больше слушать, меньше говорить и задавать правильные вопросы.
3. Каковы ваши критерии принятия решения?
Менеджеры не всегда имеют доступ к полному перечню требований, которые потенциальные клиенты предъявляют к продукту. Однако знание того, как клиенты оценивают ваш продукт или услугу, может помочь вам решить, на каких функциях или аспектах продукта следует акцентировать внимание покупателя в следующий раз.
Если люди обращаются к вашему продукту, намереваясь использовать его для тех задач, для которых он не предназначен, ваш маркетинговый месседж должен быть скорректирован. И, напротив, это может стать отличной возможностью для вашей компании проникнуть в нишу, в которой потенциальные клиенты вас ищут.
4. Встречали ли вы какие-либо упоминания о нашем продукте/услуге? Какими они должны быть?
Если вы не отличаетесь от большинства, то первое, что вы делаете при выборе ресторана — читаете отзывы о нем в интернете. То же самое касается и бизнес-покупок: искать компромат на других любит каждый. Если вы будете знать, с какими интонациями о вас судачат в Интернете (хотя бы в общих чертах), то сможете повлиять на транслируемый этими отзывами образ бренда.
Как только вы найдете или даже жалобы на работу компании, можете смело уведомить об этом менеджмент организации, чтобы они выделили больше ресурсов на работу по обеспечению удовлетворенности потребителей. Важно остановить волну недоброжелателей как можно скорее.
5. Каков был ваш опыт работы с нашей командой?
Как пишет Джилл Конрат (Jill Konrath) в своей книге Agile Selling («Гибкие продажи. Как продавать в эпоху перемен»), «то, как мы продаем, важнее того, что мы продаем».
Человеческий фактор по-прежнему является огромной частью процесса продаж, даже в наш цифровой век.
Не забудьте оставить этот вопрос открытым — не ограничивайте его исключительно отделом продаж. Хоть потенциальный покупатель в первую очередь и контактирует с менеджерами по продажам, не исключено, что он выйдет на связь и с отделом маркетинга, и со службой поддержки, и даже руководителем компании — и неважно как: виртуально или лично. Если после общения с любым человеком из вашей компании, у потенциального клиента остался неприятный осадок, выясните, что именно не приглянулось покупателю в поведении вашего сотрудника, и примите соответствующие меры.
6. Что вы думаете о продолжительности нашего цикла продаж? Когда вы начали изучение нового продукта/услуги?
Покупателям определенно не понравится, если вы будете тянуть с их заказом, или, напротив, будете слишком торопиться, будто пытаясь отделаться от них. Слишком медленный или быстрый будет настораживать и сдерживать ваши показатели.
Это еще один фактор, который оказывает последствие на путешествие покупателя. Если менеджеры компании не представляют, какова средняя продолжительность проводимого потенциальными клиентами процесса изучения продукта и сколько времени им требуется на принятие решения о покупке, ваш отдел продаж будет обречен предоставлять неправильную информацию в неправильное время. Если вы чувствуете, что у вас есть проблема с таймингом, задайте второй вопрос и выясните, каковы временные рамки проекта потенциального клиента.
7. Как вы относитесь к нашей «дорожной карте»? Что нам нужно добавить?
Если опасения, вызванные « », являются главными причинами, почему человек предпочел вам фирму-конкурента, направьте информацию о них напрямую к своему менеджменту, чтобы убедить их скорректировать программу развития. Если roadmap была основной причиной, почему клиент остановил свой выбор на вашей компании, укажите на этот момент сторонам, участвующим в будущих переговорах, как доказательство состоятельности вашего предложения.
8. Каков ваш процесс принятия решений?
В средних и крупных компаниях процесс заключения сделки достаточно сложен, который включает в себя несколько персон и отделов. Вполне возможно, что один человек, скажем, CMO, может быть на 100% готов к покупке вашего продукта, но отдел закупок наложил вето на сделку.
В следующий раз, когда будете иметь дело с аналогичной по размеру и отрасли компанией, постарайтесь свести к общему знаменателю интересы всех участвующих в переговорах сторон. Вам необходимо учесть потребности каждого — то, что хочет CMO, отличается от того, что ищет закупка.
9. Как бы вы оценили наш продукт? Что конкретно вам понравилось или не понравилось?
Поскольку менеджеры по продажам являются сотрудниками, которым поручено прилагать все усилия для закрытия сделок, когда переговоры идут не так, как планировалось, виновными в этом объявляют именно их. Но тяжело брать на себя вину, если виновный на самом деле не ты. Изучение тонкостей работы продукта, погружение в механизм его действия поможет обнаружить проблемы, которые выходят за рамки компетенции сотрудников отдела продаж.
Вывод один: ретранслируйте любую полученную вами обратную связь о работе продукта команде разработчиков.
10. Почему вы решились/не решились на покупку сейчас?
В вы не просто конкурируете с другими компаниями; ваш соперник — это еще и отсутствие принятого решения. Понимание того, почему человек купил или не купил продукт, поможет осветить те триггерные события или препятствующие сделке проблемы, о которых ваша команда могла и не знать.
Включите любые новые триггерные события в ваш процесс исследования продаж. Разработайте планы проактивного реагирования и ликвидации проблем, которые могут привести к задержке с принятием решения о покупке.
Удастся ли вам заключить сделку или нет, но вы всегда должны стремиться получить обратную связь от клиента. На все замечания следует реагировать адекватно и по возможности выполнять.
12.В чем заключалась самая большая разница между нами и другими решениями, которые вы рассматривали?
Это более тактичный способ спросить, почему люди предпочли (или не предпочли) ваш продукт, а не продукцию конкурентов. Такая постановка вопроса поможет потенциальному клиенту точнее указать то, что отличает вас от других решений — в лучшую или худшую сторону.
Если вы упустили функционал, который имеется у продукта конкурента, и из-за этого регулярно теряете клиентов, поставьте об этом в известность команду разработчиков. Если людям нравится ваша ценовая политика, используйте это как причину не экспериментировать с новым планом ценообразования в этом квартале.
13. Насколько существенной была наша помощь при принятии решения о покупке?
Хоть это и не всегда возможно, но порой вы можете помочь потенциальному клиенту остановить свой выбор на вашем продукте.
Если вы получите отзыв, в котором будет указано на отсутствие в вашем предложении определенных моментов, позволяющих клиенту выбрать решение конкурента, немедленно исправьте это упущение.
14. Какова репутация вашей компании в отрасли?
Потенциальный покупатель в поисках наиболее подходящего для него решения, несомненно, провел тщательное изучение рынка. Было бы очень полезно спросить у него, что же интересного ему удалось узнать.
Полагаем, у вас есть довольно точное и актуальное представление о том, как вас воспринимают на вашем рынке, но всегда полезно узнать больше о своей репутации и о том, как ее можно улучшить.
Шаблон анализа проигрышей и побед
Полезно иметь конкретный план проведения анализа успешных и неуспешных сделок. Ниже — один из вариантов.
1. Установочная сессия. Определите цель анализа, какие вопросы вы будете задавать, кто будет проводить встречи, координировать логистику и интерпретировать выводы для всей команды.
2. Проведение анализа. Интервью должно быть коротким (не больше 30 минут), ведь вы уважаете время своих клиентов и потенциальных покупателей. Задавайте согласованные вопросы и внимательно слушайте. Если вас будут критиковать, подавите свою реакцию защищаться или оправдываться. В конце интервью не забудьте поблагодарить человека за уделенное вам время.
3. Поделитесь ключевыми выводами с менеджментом компании. Если отсутствует какая-то важная функция, обратитесь к команде разработчиков. Если ваш пакет обслуживания клиентов — это то, что отличает компанию, поздравьте соответствующий отдел.
Главное — не оставляйте добытую информацию без дела: используйте ее для построения более сильной компании и успешного отдела продаж. А позаботится об автоматизации вашего маркетинга, чтобы ваши продавцы работали всегда только с теплыми лидами.
Стратагема 11. Вытаскивать хворост из-под котла
Костер, огонь, котел с водой. Если огонь сильный - вода кипит, если огонь слабый - вода теллая, если огня нет - вода холодна. Если вы хотите что-то сделать с водой,то можете поупражняться с котлом.
Взять его в руки и отнести от огня. Но это сложно, потому что котел горячий. Вы можете случайно обжечься или пролить воду и ошпарить кого-то другого. Другой вариант - подливать в когел холодную воду, но процедура становится слишком сложной. Возникает множество вопросов. Где брать холодную воду? Как сделать так,чтобы не переполнить котел до краев? Уверен, что, подумав, вы зададите еще пару-тройку непростых вопросов.
Что же делать? Управлять температурой воды, используя хворост. Убирая хворост, мы воздействуем на причину нагревания воды, то есть на огонь.
Может быть несколько вариантов трактовки стратагемы.
1. Остановить нечто а начале возникновения. Истребить причину. Пресечь в корне. Это стратагема устранения.
2. Выбивать почву из-под ног. Лишать основания. Перекрывать кислород. Это стратагема ослабления.
3. Создать тление. Не тушить конфликт, но и не развивать его. Создать холодный конфликт между группировками. Заморозить отношения. Это стратагема управления.
Книга Хуань-цэы говорит: «Подливая кипяток в кипящую воду, кипения, конечно, не остановить. Истинно понимающий корень дела убирает огонь, и все». В романе Цзин Хуа Юань есть отрывок, связанный слечением падучей. Приведем несколько строк: «Если она возникла из-за поедания той или иной снеди, то нежно заставить желудок переварить эту снедь. Если принимать различные лекарства, преследуя одну из перечисленных целей в зависимости от конкретного случая, не надо будет лечить от страха; страх исчезнет сам собой. Такой образ действий называют «вытаскивать хворост из-под котла».
Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.
Давайте вспомним поедмнок Геракла с Антеем. Как известно, последний вызывал всех встречных путников на бой. Сам Антей питался энергией от земли, и чем больше он лежал на лопатках, тем сильнее становился. Доведя противника до полного изнеможения, Антей убивал его.
Когда Геракл и Антей стали драться, Геракл бросил своего противника на землю, предполагая, что тел самым лишит его силы. Каково же было удивление Геракла, когда он увидел, что Антей буквально наливается силой, лежа на земле. Второй раз Антей сам специально упал на землю, чтобы напитаться энергией. Тут-то Геракл и понял, в чем дело. Он обхватил Антея, сломав ему ребра, и поднял над землей. Геракл держал Антей на весу до тех пор, пока тот не испустил дух.
Еще одна история. Битва под Гуаньду. Одним войском командовал Цао Цао, полководец ханьского императора, другим войском командовал Юань Шао, правитель областей Вин, Цзи и Цин. У Юань Шао было в подчинении 100 тысяч хорошо подготовленных воинов, у Цао Цао е распоряжении была дэа-дцатитысячная армия и провиант на исходе. Но Цао Цао решил воспользоваться стратагемой «вытаскивать хворост из-под котла». Он выбрал 5000 лучших солдат и замаскировал их под воинов противника, дав воинам знамена Юань Шао. Они проникли во вражеский лагерь и подожгли его. Более того, тысяче воинам Юань Щао были отрезаны носы, а их лошадям - языки. Акция устрашения сработала как нельзя лучше. Армия Юань Шао была деморализована. Вера в победу - это и был тот хворост, которым Цао Цао благодаря своим хитрым действиям убрал из-под котла боевой мощи Юань Шао. В результате Юань шао занемог и умер. Армия его была окончательно сломлена морально. Победа была в руках Цао Цао.
Множество клиентов охотно контактируют с вами, но с трудом принимают решения, тем более такие, которые выгодны вам. Отрицательное решение клиента - тоже результат, но не тот, который вам нужен. Эта глава посвящена тому, как подталкивать клиента к принятию решения. Б своей практикея не раз встречался с клиентами, для которых процесс продаж растягивался на многие месяцы. Клиент требовал все больших и больших уточнений, все больших уступок с моей стороны. На какие-то условия я мог пойти. Что-то было явно невыгодно, поэтому приходилось отказывать клиенту, долго объясняя ему, в чем тут дело и как такая уступка с моей стороны может помешать нашему общему делу - увеличению его доходов. Но как только переговоры подходили к принятию решения, клиент придумывал новый повод для отсрочки решения.
Вам необходимо учитывать такие ситуации.
364 ? Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.
Вам также нужно принимать во внимание такие ситуации, когда клиент принимает решение чрезвычайно поспешно, не приняв во внимание все факторы. Следует уметь работать с такими ситуациями, когда клиент принимает решение не в нашу пользу. Что делать в таких случаях и как влиять на его решение? Задумайтесь о том, какие основные факторы влияют на решение клиента при приобретении товара и услуги?
Более того, в свободное время нелишне будет совершить замечательный экскурс в психологию оценки и принятия решения. Скажу вам откровенно, книга Скота Плауса «Психология оценки и принятия решения» долгое время являлась для меня настольной, Я просматривал ее если не каждый день, то уж каждую неделю точно. Мне кажется, что я знаю содержание этой книги наизусть. Я уверен, что безгранично уважаемый мной Скот Плаус не обидится, если я порекомендую читателям этой книги прочесть и его труд.
Первое правило завершения сделки гласит следующее.
Задав вопрос на завершение сделки, заткнись и жди, пека клиент не ответит.
Если вы стимулируете клиента к принятию решения, то вам необходимо создать атмосферу, в которой клиент действительно сможет принять решение. Решение - это всегда некий экстремум, некий максимум или минимум души, в котором клиент должен пребывать, чтобы сказать в первую очередь себе, а затем уж и вам «да» или «нет». Принятие решения происходит по-разному, о чем мы немало говорили до этого. Но в любом случае за решение клиента ответствен один из психических механизмов, будь го полное осознание при принятии решения, или эвристика репрезентативности, или эвристика доступности, или еще что-либо. (Иногда я использую некоторые научные термины, понимая, что эту книгу читают люди с интеллектом достаточным, чтобы воспринимать их).
Итак, вы задаете клиенту вопрос «Когда мы начнем работу?» Теперь важно дать ему возможность принять решение. Сделайте паузу и ждите. Прошел весь цикл продаж, вы создали благоприятное первое впечатление, вы ориентируетесь в клиенте, понимаете его потребности и желания, можете определить типовое поведение клиента, вы ярко аргументировали преимущества и выгоды работы с вашей компанией, вы презентовали свой продукт, обработали те возражения,
Способы завершения сделки? 365
которые возникли у клиента в процессе переговоров о продажах, вы представили цену продукта в свете его ценности. Вы сказали достаточно. Теперь время говорить клиенту. Сделайте паузу и ждите, пока клиент примет решение. На любое решение необходимо время. Если же вы, задав вопрос, сами начинаете отвечать на него или дополнять клиента, тем самым вы предоставляете возможность вашему партнеру отсрочить процесс принятия решения.
Продемонстрирую на примере то, как делать не надо.
Продавец спрашивает: «Когда мы начнем работу?» Клиент думает. Продавец не выдерживает естественного для принятия решения напряжения и продолжает задавать вопросы: «Ну, мне кажется, вас все устраивает». Клиент: продолжает думать.
Продавец просто ломается и начинает говорить то, чего не следует: «Разумеется, мы можем еще раз проработать проект и посмотреть, что еще можно улучшить*. Клиент, обрадованный тем, что решение сейчас принимать не надо, и понимающий, что можно добиться еще каких-нибудь уступок, отвечает: «Да, проработайте проект еще раз и предложите мне новый вариант. Сколько у вас на это уйдет времени?»
Теперь глупо говорить, что новая версия вашего проекта будет готова через час. Вы - солидная компания, вы учитываете все тонкости. Тем более что даже на процесс бездумного переписывания уходит достаточное количество времени. А если учесть еще и текущую работу, работу с другими клиентами, то вы встретитесь с клиентом не меньше чем через неделю. А сколько конкурентов вашей компании могут в течение данной недели посетить этого клиента? Очень много! И при следующем посещении может обнаружиться, что клиент уже принял решение, но не в вашу пользу. Вот так.
Есть множество вариантов стимулирования клиента к принятию решения. Я предлагаю вам пройтись по некоторым вариантам завершения сделки
Юридический бизнес в России растет быстрыми темпами, что неизбежно приводит к усилению конкуренции. В книге рассматривается фундаментальный инструмент конкуренции – эффективные продажи. Автор рассказывает о стратегии и тактике продаж юридических услуг, предлагает конкретные техники и инструменты, которые позволяют продавать юридические услуги наиболее эффективно. Книга будет интересна владельцам юридического бизнеса, частнопрактикующим адвокатам.
Книга:
8.2.2. Стадии принятия решений клиентом
Мы с вами достаточно бегло рассмотрели тезис о том, что переговоры с корпоративными клиентами – это выстраивание отношений. Вдумчивый читатель задастся вопросом: «А о чем думает клиент все то время, пока не покупает у нас?»
Рассмотрим чуть глубже психологию принятия решений в B2B-продажах и те стадии, которые клиент проходит, решая, сотрудничать с вами или нет. Это позволит вам лучше выстраивать диалог с клиентом, подбирать наиболее подходящие инструменты.
Стадия 1. В чем моя проблема? На первой стадии клиент должен понять, что у него есть проблема и эту проблему нужно решать. Например, у клиента есть бизнес, есть штатный юрист. Вроде бы все хорошо. Вы же на бизнес клиента смотрите совсем по-другому и отчетливо видите, насколько необходим ему юридический аутсорсинг вашего адвокатского бюро. У вас есть четкое представление, как вы могли бы с помощью ваших решений вести бизнес более продуктивно.
И что же делать? Как продать услугу? Просто прийти и предложить аутсорсинг клиенту? Конечно, нет. Клиент находится на стадии «В чем моя проблема?» и сначала должен осознать, что проблема существует и ее нужно решать. На этой стадии продажи должен подключиться ваш маркетинг и предоставить материалы, которые помогут подтолкнуть клиента к пониманию, что проблема существует, и, соответственно, к решению вопроса.
Что поможет клиенту осознать проблему? Брошюры, рассказывающие, что у предпринимателей есть очевидные юридические проблемы и они не решаются. Отлично работает демонстрация ваших кейсов, например, в видеоформате, проведение семинаров, цель которых – показать, что у человека есть проблема.
Типичные вопросы, которые мучат ваших клиентов на этой стадии:
– А есть ли проблема?
– Каковы ее масштабы? Может, само пройдет?
На этом этапе мы должны показать клиенту, что у него есть проблема и он готов ее решать. Ключевая ошибка, которую вы можете допустить на этой стадии, – начать продавать своему клиенту, расхваливая свою услугу. Помните! Клиент еще не готов!
Как понять, что клиент уже созрел и готов с вами вести общение дальше?
Клиент начинает интересоваться проблемой, вникает в детали, просит рассказать подробнее о вашем опыте.
Тут-то самое время рассмотреть вторую стадию переговоров.
Стадия 2. Оценка вариантов. Говоря простым языком, на этой стадии клиент понимает, что есть проблема и ее нужно решать. Остается только выбрать поставщика. Тут для клиента начинаются настоящие мучения.
Помните ли вы свои ощущения, когда вам, например, нужно купить новую резину на автомобиль? Куча вариантов для выбора, огромное количество параметров для сравнения. Согласитесь, что иногда хочется, чтобы кто-то за тебя сделал выбор и решил проблему. Почему так происходит? Американские психологи давно доказали, проводя сканирование мозга методами МРТ, что при принятии решений по покупке задействуются те же части головного мозга, что и при боли. Иными словами, клиентам не очень хочется думать и что-то выбирать.
Ситуация в бизнесе еще более трагичная. Если вы ведете переговоры с руководителем бизнеса, то отчетливо должны понимать, что этот человек уж точно перегружен бременем принятия решений. Переговоры окажутся намного успешнее, если вы будете исходить из того, что человеку лень выбирать себе подрядчика-юриста и мы должны ему помочь сделать этот выбор. Успех вам гарантирован в том случае, если воспримете эту «лень» нормально, как объективную реальность.
Как же помочь клиенту оценить варианты и сфокусировать его выбор на вас? Давайте с вами рассмотрим конкретные тактики, которые помогут вам в переговорном процессе склонить чашу весов в вашу пользу.
Демонстрация маркетинговых материалов. Скажу так: весь ваш опыт должен быть упакован в маркетинг. Например, прямо сейчас мы работаем над тем, чтобы у нашего партнера шли продажи банкротной практики. Чтобы продемонстрировать потенциальным клиентам, что мы являемся экспертами в области проведения процедуры банкротства, мы подготовили для партнера 136(!) – страничную брошюру, рассказывающую о нашем опыте.
В результате, когда наш партнер сядет за стол переговоров с потенциальным клиентом, он сможет передать хорошее глянцевое издание, рассказывающее о нашем опыте и о выгоде проведения банкротства в целом. Этот маркетинговый материал продолжит работу и после того, как переговоры закончатся.
Примерно то же самое вы должны подготовить и в вашем юридическом бизнесе. Наша практика показала, что хорошо работают презентации, брошюры. Отлично работают профессионально снятые видеоматериалы, отзывы клиентов.
Очень важно, чтобы все ваши маркетинговые материалы говорили только об одном: какая проблема есть у клиента и как вы ее решите. К сожалению, многие юристы подходят к маркетингу слишком самовлюбленно и делают презентации о себе любимых. Это наши партнеры, это наш офис, а это наши награды. Все это, конечно, хорошо, но если вы хотите, чтобы клиент купил услугу именно у вас, то в своих маркетинговых материалах нужно сфокусироваться на вопросах решения проблем клиентов.
Ваша специализация . Почему вы читаете именно эту книгу? Согласитесь, что книжек про продажи написано тысячи. Я не буду оригинален, если предугадаю вашу мотивацию: «Я юрист, хочу увеличить свои продажи».
С точки зрения маркетинга эта книга специализированная, поэтому она и привлекла ваше внимание.
Я уже неоднократно рассматривал специализацию как инструмент маркетинга юридических услуг. Специализация помогает стимулировать и продажи.
Буквально сейчас мы осуществляем проект для нашего партнера по продаже юридического аутсорсинга. Наша задача упрощается тем, что у партнера есть четкая специализация по типу клиента – компании, которые занимаются грузоперевозками. Только этот факт позволяет упростить как первоначальный контакт с клиентом, так и последующие переговоры.
Представьте, что клиенту поступают два коммерческих предложения от юридических фирм. Одна специализируется на работе с грузоперевозчиками, а другая нет. При прочих равных, как вы думаете, кого выберет клиент? Я думаю, что дискутировать тут излишне. Поэтому, если у вас еще нет специализации, то самое время ее обдумать и сформулировать.
Формулирование преимуществ. На стадии, когда клиент выбирает, отлично срабатывает тактика «взаимопонимание». Что это значит? Вы открыто говорите клиенту: «Мы отлично понимаем, что Вы сомневаетесь и Вам нужно выбрать лучшего подрядчика для оказания юридических услуг». Подобный подход рождает доверие и желание общаться дальше. Клиент понимает, что вы не втюхиваете ему услугу, а профессионально ведете переговоры.
Лучше подготовиться к такому маневру в переговорах заранее, сформулировав свои конкурентные преимущества. Будьте уверены, клиент, даже если и не спрашивает, думает о них, и вы должны ему произнести их. Как это сделать? Мы уже разбирали в этой книге. Все же напомню: «Иван Иванович, я понимаю, что Вам нужно все обдумать и принять решение. Вы хотите узнать, почему Ваши коллеги выбирают работу с нами? Вы же должны знать, за что вы будете платить деньги?»
Предоставление гарантий. Ну и последнее, что хорошо склоняет клиента, – это предоставление гарантий. Что будет, если клиент ошибется, если ему не понравится то, как вы оказываете юридические услуги?