Как считается текучесть персонала. Естественный уровень текучести персонала. распространенных вопроса о текучести кадров

Эффективное управление персоналом - это одна из важных составляющих успешного бизнеса. Частая смена сотрудников отрицательно влияет на производительность труда и корпоративный дух. Сотрудники российской hr-консалтинговой компании «HR-benchmarking – Axes Monitor» провели исследования и выяснили, что коэффициент текучести кадров (далее Кт) является одним из трех критериев оценки работы кадровой службы и целостности компании. Сегодня мы поговорим о причинах текучки и узнаем, как посчитать текучесть кадров.

В экономике текучестью кадров называют миграцию рабочей силы, основанную на неудовлетворенности работника условиями труда или компании конкретным сотрудником.

В зависимости от вида движения персонала различают:

• внутреннюю текучесть - внутри учреждения;
• внешнию - движение работников между компаниями и отраслями.

Ротацию по типу делят на:

• Естественную - связана с выходом на пенсию, увольнениями по окончании срока действия , с переводом на другие должности. Не требует вмешательств в управление персоналом, способствует притоку молодых специалистов и формированию здорового коллектива.
• Излишнюю - интенсивное движение кадров, связанное с неудовлетворенностью работой. Приводит к снижению производительности труда, экономическим потерям и психологическому разладу в команде.

Для выявления уровня и анализа текучки рассчитывают коэффициент текучести кадров, раскрывающий отношение числа уволившихся к .

Как рассчитать текучесть кадров

Для оценки состояния коллектива рассчитывают коэффициент текучести кадров по формуле:

где Кт - коэффициент текучести кадров, Ку - количество уволенных работников за фактический период, Чс - среднесписочное число сотрудников за фактический период.

Пример. В 2017 году в компании «Ромашка» числилось 20 человек, 5 из них уволилось.

Кт = (5÷20) х 100% = 25%

Расчеты говорят об излишней текучести: сменилась четверть коллектива. Чтобы проследить тенденцию, вычисляют Кт для предыдущих периодов. В 2016 году число уволенных составило 3 человека, отсюда Кт равен 15%. В 2015 - 2 человека, Кт - 10%. Можно говорить о снижении текучки.

Для более качественного анализа производят расчет Кт в разрезе отделов и выявляют слабое место. На основании расчетов составляют план управления персоналом.

Положительная динамика свидетельствует о дестабилизации трудового коллектива, неэффективности управления персоналом и о неудовлетворенности работников условиями труда или оплатой. Понижение Кт говорит о грамотном управлении кадрами, улучшении психологической обстановки и повышении производительности труда.

Причины текучести кадров

Рост Кт на пустом месте не возникает, для увольнения у сотрудников всегда есть основания. HR-специалисты выделили основные причины ухода работников:

• низкая заработная плата;
• нестабильная зарплата;
• ненормированный график работы;
• неудовлетворительные условия труда;
• конфликты с начальством;
• удаленность работы от места проживания;
• отсутствие карьерного роста, возможности повышать квалификацию;
• неэффективная методика подбора кадров;
• недочеты в разработке мероприятий по введению в должность;
• часто меняющийся корпоративный имидж;
• работа по принципу «выжать из сотрудника все»;
• необоснованные увольнения.

При оценке текучести кадров выделяют:

• активную - это уход персонала из-за неудовлетворенности условиями труда;
• пассивную - увольнение сотрудников, не устраивающих руководство.

Кадровые менеджеры должны своевременно выявлять тенденции роста Кт и устанавливать повод ухода работников. Для этого можно проводить устный опрос увольняющихся или разработать специальную анкету, которую заполняют, уходя из компании.

Нормативные показатели текучести кадров

Нормы Кт зависят от внутренних и внешних факторов: рабочей обстановки, сферы деятельности, отрасли, конкурентности. Отметим, что норматив показателей для управленцев и низкоквалифицированных сотрудников принимает разные значения, в таблице приведены показатели для разных должностей.

Если рассматривать ротацию кадров в разрезе сферы деятельности, то можно увидеть, что нормативы существенно отличаются.

Обратите внимание: в период становления компании, на начальном этапе развития бизнеса высокий показатель движения рабочей силы - это нормальное явление.

Как понизить уровень текучести кадров

Руководитель должен уметь не только выявить текучесть персонала, но и научиться управлять ею и свести к минимуму. В зависимости от причин ухода кадров проводят мероприятия:

• Анализ тарифной сетки с точки зрения структуры и размера оплаты. Выявляют должности, для которых занижены или завышены ставки. Если оплата труда зависит от системы премирования или выполнения плана, пересмотрите их.
• Изучают причины нестабильности заработков. Если они связаны с внутренними проблемами, это свидетельствует о неэффективной стратегии бизнеса. Если же прибыль зависит напрямую от работников, возможно причина кроется в их недостаточной квалификации. Решение: обучение и переквалификация персонала или рекрутинг новых специалистов.
• Исследование условий труда. Проводят опрос сотрудников на предмет того, что их не устраивает на рабочем месте и в трудовом режиме: часы работы, посменность, организация рабочего места, отопление, освещение, кондиционирование, наличие зоны отдыха. Проведите сравнение условий в компании с конкурентами.
• руководящих лиц. Для повышения качества работы управляющего проводят тренинги, внедряют системы корпоративного обучения.
• . Применяйте системы материального и . Проработайте должностные инструкции: повышайте ответственность работников, расширяйте сферу их деятельности, сократите количество монотонной работы.
• Формирование грамотного коллектива начинается с правильно проведенного собеседования. Как это сделать - мы рассказали в . Чтобы эффективно подойти к отбору кадров, нужны актуальные должностные инструкции, документы о структурных единицах, совершенствованные методы оценки и отбора кандидатов.
• Разработка мероприятий по . В больших компаниях новому сотруднику тяжело влиться в коллектив. Для минимизации стресса и легкой адаптации разрабатывают специальные программы. Статистика говорит, что в первые три месяца у новоиспеченного работника формируется лояльность к компании и коллективу. Если ему не помогают «влиться», скорее всего, он покинет предприятие.
• Адекватное использование потенциала кадров. Не требуйте от коллектива выкладываться на 200% - это быстро притупляет энтузиазм и снижает производительность. Практикуя политику «соковыжималки», вы тренируете выносливый персонал, но в вашей компании они не останутся - перейдут к конкурентам, предлагающим лояльные условия.

Проведите работу над имиджем организации. Изучите рынок, проанализируйте, что предлагают конкуренты, и сделайте свое предложение более выгодным.

Заключение

Текучесть кадров на предприятии есть всегда. Если она в пределах естественной нормы - это говорит о правильной кадровой политике и эффективном управлении. Излишняя текучка требует профессионального подхода: анализируйте тенденции в разрезе периодов и отделов, выявляйте причины увольнений. И помните: лучшее - враг хорошего. Полное отсутствие ротации кадров приводит к застою и снижению производительности коллектива.

Проанализируйте дополнительные затраты, связанные с увольнением работников по собственному желанию. Когда работник покидает предприятие по собственному желанию, вам приходится нести дополнительные затраты времени и средств на восполнение открывшейся вакансии. Пока вакансия будет оставаться открытой, ваша компания не сможет работать столь же эффективно.

• Предположим, что бухгалтер, который выписывает счета в адрес заказчиков, решит уволиться. Его позиция является критически важной для вашего бизнеса, так как вы должны своевременно высылать клиентам правильно составленные счета. Если вы не сможете этого сделать, то не сможете своевременно получить платежи от покупателей и заказчиков.
• Вам потребуется подыскать подходящих кандидатов на должность ушедшего работника. Для этого можно обратиться в службу занятости или дать объявление на сайте по поиску персонала, например, на hh.ru. В некоторых случаях для поиска подходящих работников компании предпочитают прибегать к услугам рекрутинговых компаний. В любом случае, вы понесете некоторые временные и финансовые затраты, чтобы найти достойных кандидатов.
• Предприятию может потребоваться провести множество собеседований с соискателями на открытую вакансию. Это будет отвлекать работающий персонал от обычных обязанностей, так как людям придется участвовать в проведении собеседований. Таким образом, процесс подбора кадров снизит производительность вашего персонала.
• После найма новых работников вам будет необходимо уделить некоторое время их обучению. Для обучения новичка потребуется привлекать кого-то из персонала фирмы. В период обучения новый работник не сможет быть столь же продуктивным, как тот, кто уволился. Другие работники должны будут помогать ему в выставлении счетов, чтобы все счета высылались клиентам своевременно.

Учтите дополнительные затраты, связанные с увольнением работников по решению руководства. Обычно при расчете текучести в общем числе уволившихся не учитывают работников, уволенных по решению руководства. Тем не менее, такие увольнения снижают среднесписочную численность, что влияет на сам коэффициент текучести. Кроме того, при анализе текучести кадров вам также следует учитывать дополнительные затраты, понесенные вами из-за уволенных работников.

• Те работники, которых увольняют в связи с сокращением штатов, вправе рассчитывать на определенные выплаты в соответствии с ТК РФ. Трудовой кодекс в таком случае предусматривает выплату выходного пособия и сохранение среднего заработка до момента трудоустройства (обычно не более двух месяцев). Размеры и сроки выплат устанавливаются не только ТК РФ, но могут зависеть и от принятого на предприятии коллективного договора или конкретного трудового договора с работником. Все эти издержки станут дополнительными затратами для вашего бизнеса.
• Если уволенный работник обратится в службу занятости в течение двух недель после увольнения и еще не будет трудоустроен, выплата ему среднего заработка может быть сохранена вплоть до трех месяцев после увольнения. В таком случае ваши затраты станут еще больше.
• Также вы можете понести дополнительные судебные издержки из-за судебных разбирательств с несогласными работниками, уволенными по статье.

Постарайтесь минимизировать потери из-за текучести кадров. Посмотрите на показатели текучести кадров других предприятий вашей отрасли. Если текучесть кадров в вашей компании выше средней по отрасли, вам следует внимательней отнестись к процедурам подбора и обучения персонала.

• Выделите время на проведение собеседований с увольняющимися по собственному желанию работниками. Выясните причины, по которым они покидают вашу фирму. Обязательно фиксируйте результаты опросов и следите за определенными тенденциями.
• Например, на предприятии может расти количество случаев увольнения в связи с несвоевременной оценкой результатов деятельности работника и отсутствием продвижения его по службе или повышения его заработной платы. Используйте полученную информацию, чтобы внести положительные изменения в систему аттестации работников.
• Требуйте от руководящего персонала уважительного отношения к работникам. Ведите письменные трудовые инструкции для каждой должности. Они служат ценным источником информации, особенно для вновь принятых работников. Объясняйте принимаемым работникам периодичность аттестации качества их работы и старайтесь следовать заявленному графику.

Эффективность трудового процесса зависит от многих факторов, включая правильную постановку производственной задачи и профессионализм сотрудников компании. Важно обратить внимание на то, что слаженная работа коллектива и его сплоченность значительно увеличивают результативность производственной деятельности. Предприятия с высокой текучестью кадров редко добиваются успеха в выбранной сфере, поскольку каждый новый работник должен пройти процесс адаптации к новым условиям и изучить свои должностные обязанности.

Частые смены персонала приводят к финансовым потерям и трудовому простою. Многие сотрудники недовольные таким положением дел, либо покидают свое рабочее место, либо перестают исполнять свои трудовые обязательства. Администрация предприятия должна не только знать, как рассчитать текучесть кадров, но и принимать различные меры по снижению данного показателя.

Высокая текучесть кадров - показатель неправильной кадровой политики работодателя

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров - это довольно распространенное явление, характеризующееся массовой сменой наемных работников. Рассматриваемый показатель является отражением частоты увольнений в пределах организации. Объяснить данное явление можно отсутствием удовлетворенности сотрудников для осуществления трудовой деятельности либо неудовлетворенность администрации компании - результативностью производственного процесса. Данное явление имеет множество различных названий. В европейских странах, для описания текучести кадров, используется термин «индекс крутящихся дверей». На территории Российской Федерации применяется термин «коэффициент текучести кадров» и его синоним «текучка».

Важно обратить внимание на то, что минимальная текучесть наемных работников является нормальным показателем, к которому необходимо стремиться каждому предпринимателю. Привлечение новых сотрудников позволяет раскрыть скрытый потенциал организации и увеличить результативность производства. Однако постоянные кадровые перемены негативно отражаются на рабочем процессе.

Многие из «новичков» уходят из фирмы даже не успев изучить свою должностную инструкцию. В этой ситуации, администрации компании приходится нанимать специалистов с высокой квалификацией. Но недостаток «просторов» для самореализации и перспективы карьерного роста может привести к тому, что и квалифицированные сотрудники со временем покинут компанию. На фоне всего вышеперечисленного, текучесть кадров в пределах компании только увеличивается, что свидетельствует о наличии явных проблем в рядах компании.

Для того чтобы решить проблемы, связанные с неэффективной работой отдела кадров и низкой результативностью производственного процесса, следует провести глубокий анализ сложившейся ситуации. Для этой цели используются специальные формулы, созданные для расчета коэффициента текучести. Данный показатель позволяет выявить необходимость проведения оздоровительных мероприятий и определить успешность действий, направленных на снижение степени отрицательного движения наемных сотрудников.

Причины увеличения индекса крутящихся дверей

По мнению специалистов в данной сфере, все причины увольнения можно разделить на две условных категории. В первую категорию входят факторы, оказывающие негативное влияние на рост коэффициента движения наемных работников. Ко второй категории относятся те ситуации, когда руководитель предприятия недоволен трудовыми результатами конкретного сотрудника и расторгает с ним трудовое соглашение.

Текучесть кадров как явление массовой смены персонала на предприятии является крайне важным показателем эффективности управления предприятием

1. Отсутствие условий для осуществления трудового процесса.
2. Недобросовестная работа кадрового отдела – проявление спешки при желании ускорить производственный процесс, что приводит к недостаточному информированию претендента на вакансию об условиях трудовой деятельности.
3. Отсутствие помощи в преодолении процесса адаптации новичков, что может стать причиной неадаптированности в течение длительного промежутка времени.
4. Наличие конфликтов внутри коллектива, что выражаются в виде несогласия с поступками администрации и личной неприязни к руководителю компании.
5. Отсутствие карьерного роста и неудовлетворение собственными должностными обязанностями.
6. Низкая квалифицированность работников организации в сочетании с отсутствием дисциплины, что приводит к увольнению персонала по инициативе руководства предприятия.

Следует обратить внимание на то, что к данной категории причин высокой текучести кадров относятся различные ситуации, связанные с неверными действиями руководства компании. Систематическое увольнение работников по субъективным причинам свидетельствует, что в данном предприятии неправильно выстроена работа кадрового отдела.

1. Расторжение трудового договора по инициативе сотрудника.
2. Прекращение трудовой деятельности на основании договоренности сторон.
3. Прекращение трудового соглашения по инициативе руководства компании, по вине несоблюдения трудовых обязательств и несоответствия занимаемой должности.

Разновидности «текучки»

Согласно теории управления персоналом, существует несколько разновидностей текучести наемных сотрудников, которые классифицируются на основе определенных критериев. Первым критерием является масштаб проблемы. В данную категорию входят естественный процесс «текучки» и повышенный индекс крутящихся дверей. В последнем случае, частота увольнений сотрудников предприятия негативно отражается на результативности производства.

Следующим критерием является преобладание инициативы негативного движения наемных сотрудников. При активной текучке – инициатива расторжения трудового договора исходит от самих сотрудников предприятия. Основной причиной массовых увольнений является неудовлетворенность условиями трудовой деятельности. Пассивная текучка подразумевает инициативу со стороны работодателя. Чаще всего причиной увольнения является низкая квалификация наемного персонала.

Безусловно, некоторый минимальный уровень движения персонала - абсолютно нормальное явление

Третьим критерием является направленность передвижения персонала . Внутреннее перемещение, именуемое ротацией кадров, проявляется в виде перераспределения должностных полномочий. Это может означать как повышение, так и понижение сотрудника в должности либо перевод в другое подразделение фирмы. Внешним перемещением персонала является увольнение с целью трудоустройства в другую организацию. Внешнее перемещение может выражаться в виде массового увольнения наемных сотрудников. Помимо этого, существует скрытая форма внешнего выражения, что проявляется в виде отсутствия удовлетворённости сотрудников условиями труда и готовности покинуть свое рабочее место в первый удобный момент.

Важно обратить внимание на то, что текучесть персонала, имеющую скрытую форму, невозможно проанализировать. Но данный показатель имеет высокую степень отрицательного влияния на сплоченность коллектива и психологический микроклимат внутри компании.

Как показывает практика, классификация текучки кадров на различные критерии, помогает детально проанализировать те проблемы, что имеются внутри предприятия. Расчет показателя индекса крутящихся дверей позволяет выявить точные причины массового увольнения наемных сотрудников и определить необходимость проведения оздоровительных мероприятий.

Базовые правила проведения анализа

Анализ негативных обстоятельств, влекущих за собой массовое увольнение сотрудников, должен выполняться с повышенной ответственностью. Подобные мероприятия позволяют выявить реальную картину кадровой политики администрации фирмы. Это означает, что сводить эту процедуру к сухому подсчету процентов недопустимо.

Составление расчетов коэффициента текучести кадров должно осуществляться при учете сферы деятельности компании. В противном случае, полученные результаты не будут отражать реальную картину. Составление подобных расчетов можно сравнить с анализом общей температуры тел в пределах целой больницы. Согласитесь, результаты этих подсчетов малоинформативные и не несут в себе полезных сведений. Именно поэтому, во время проведения анализа необходимо учитывать каждое подразделение в компании. Зачастую негативные движения наемных сотрудников связаны именно со специфичностью трудовых обязательств конкретных должностных лиц.

Также следует учитывать реальные мотивы сотрудников, которые толкают их на увольнение. Как показывает практика, в заявлении об увольнении указываются лишь сухие сведения, которые не соответствуют истинному положению дел . Специалисты в области управления персоналом рекомендуют подготовить специальную статистику, где будут учитываться все основания увольнения работников.

Правильно рассчитанный коэффициент текучести даёт понять нанимателю, необходимо ли запускать мероприятия по снижению уровня отрицательного движения персоналом

При составлении расчетов необходимо учесть продолжительность трудовой деятельности бывших сотрудников компании. Необходимо учитывать не только работников, чей трудовой стаж в пределах организации составляет менее двенадцати месяцев, но и тех специалистов, что трудились на протяжении многих лет. Соотношение этих показателей позволяет выявить различные причины, толкающие персонал покинуть предприятие.

Важно обратить внимание на то, что при анализе текучести сотрудников предприятия, необходимо выявить не только объективные факторы, способствующие увольнению. Грамотный и ответственный работодатель должен провести детальное изучение имеющихся недоработок в работе кадрового отдела. Чаще всего, причиной низкой эффективности трудового процесса и последующего увольнения сотрудников, является их низкая квалификация и сложный процесс адаптации.

Нормы, установленные для показателя текучки сотрудников

Коэффициент текучести кадров показывает процентное соотношение величины уволившихся работников компании и среднего количества наемных сотрудников за определенный временной промежуток. Норма для этого показателя тесно взаимосвязана со сферой деятельности предприятия. Помимо этого, при составлении расчетов следует учитывать различные показатели по каждому из отделов компании. Важно обратить внимание на то, что норма текучки среди сотрудников отдела маркетинга может значительно отличаться от показателей среди обычных рабочих. Это можно объяснить тем, что сотрудники, относящиеся к администрации предприятия, значительно реже покидают свое рабочее место в сравнении с низкоквалифицированным персоналом.

Как показывает статистика, коэффициент текучести кадров среди менеджеров варьируется от 0,1 до двух процентов. Среди представителей среднего звена административного состава данная норма составляет около десяти процентов. Коэффициенты для линейных сотрудников не должны превышать двадцати процентов. Нормой для квалифицированного персонала, задействованного в производственном процессе, является показатель равный тридцати процентам. Коэффициент текучки среди низкоквалифицированных работников варьируется от тридцати до пятидесяти процентов.

Важно обратить внимание на то, что итоговое значение может различаться из-за специфики деятельности предприятия.

Скрытая, потенциальная или психологическая текучесть - показатель, который не поддаётся подсчёту, однако оказывает сильное негативное влияние на корпоративный дух в коллективе

Самая высокая текучка кадров отмечается в сфере гостинично-ресторанного бизнеса, где рассматриваемый показатель составляет восемьдесят процентов. Для торговой сферы и страховых фирм, нормальным значением является коэффициент равный тридцати процентам. Значительно ниже данные показатели в производственной отрасли и сфере высоких технологий. Согласно сведениям международных исследователей, в подобных организациях индекс крутящихся дверей не превышает пятнадцати процентов.

Следует сказать о том, что в первую очередь необходимо анализировать динамику отрицательного движения наемных сотрудников. Увеличение индекса крутящихся дверей наглядно демонстрирует негативный климат, царящий внутри коллектива, низкую эффективность работы кадрового отдела и недовольство сотрудников условиями осуществления трудовой деятельности. Понижение этого индекса свидетельствует о нормализации межличностных отношений сотрудников и правильном использовании персонала.

Правила составления расчетов

Формула расчета коэффициента текучести кадров используется только в том случае, когда выбран временной отрезок, что будет применяться в расчетах. Это может быть конкретный месяц, квартал или год. Перед тем как приступить к вычислениям, следует тщательно проанализировать документы об увольнении сотрудников и выявить те факторы, что могли повлиять на уровень текучки сотрудников. Далее следует подготовить расчеты среднесписочной численности наемных работников за конкретный временной промежуток.

Для того чтобы определить среднесписочное число сотрудников за определенный период, необходимо получить степень численности наемных сотрудников организации на первое число каждого месяца. После подготовки всех необходимых сведений, производятся следующие действия:

((Ч1+ч2») /2+(Ч2+Ч3) /2+…+(Ч12+Ч1n)) /12=СЧ, где:

1. Ч1-Ч12 – количество сотрудников организации на первое число месяца.
2. Ч1n – количество сотрудников на первое января отчетного года.
3. СЧ

КУ/СЧ*100=КТ, где:

1. КУ – число работников, покинувших компанию.
2. СЧ – среднесписочная численность.
3. КТ – коэффициент кадровой текучки.

Самый эффективный путь к снижению текучести кадров - стимулирование повышения уровня ценности работы у каждого сотрудника

Отделение номер шесть финансового учреждения «Твои деньги» на протяжении нескольких лет показывает низкую эффективность трудовой деятельности. Администрация компании выдвинула предположение о том, что одной из причин этого явления, является необдуманные решения кадрового отдела. Молодые специалисты, набранные для осуществления трудовой деятельности в этом отделении, увольняются в течение пары месяцев после трудоустройства. Специалист кадрового отдела финансового учреждения А. Д. Васильев произвел анализ кадровой текучести по отделению номер шесть за период с 30 октября две тысячи шестнадцатого года по 31 сентября две тысячи семнадцатого года.

При составлении расчетов использовались следующие показатели:

1. Численность сотрудников рассматриваемого отделения на 1 ноября две тысячи шестнадцатого года – 254 человек.
2. Численность сотрудников рассматриваемого отделения на 31 сентября две тысячи семнадцатого года – 251 человек.
3. Число уволенных по причине, оказывающей влияние на текучесть составляет -43 человека, из которых 38 покинуло рабочее место по собственной инициативе.

Составление индекса крутящихся дверей по отделению номер шесть:

43/((254+251) /2) *100=16,63% (данный показатель выражается только в процентах).

После того как было проведено тщательное изучение личных дел уволенных работников, был выявлен факт, что причиной увольнения являлась недостаточная квалификация. Именно эта причина стала основным фактором в низкой эффективности трудовой деятельности отделения. Детальный анализ личных дел сотрудников, работающих в этом отделении, позволил получить информацию, что всего двадцать процентов сотрудников осуществляют свою трудовую деятельность в данной организации более пяти лет. Данные сведения наглядно демонстрируют наличие пробелов в процедуре набора наемных сотрудников и работе кадрового отдела.

Факторы, влияющие на показатели

Согласно теории управления персоналом, нормальным показателем индекса крутящихся дверей является коэффициент, варьирующийся от трех до пяти процентов. Данный показатель свидетельствует о нормальном микроклимате внутри коллектива и отсутствии негативного влияния текучести кадров на производственный процесс. В данном случае, большинство увольнений связаны с теми причинами, что не зависят от каждой из сторон. К ним можно отнести срочный призыв на воинскую службу, выход на пенсию и сложные заболевания.

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника

В практических условиях следует учитывать размер и месторасположение компании. Специфику трудовой деятельности и сезонную востребованность предлагаемой продукции или услуг. Помимо этого, учитывается уровень конкуренции в данной сфере. Одним из главных факторов, влияющих на текучесть кадров, является преобладание одной из категорий сотрудников (администрация компании, работники офиса или производственный персонал). Для средних предприятий индекс крутящихся дверей равный двенадцати процентам является нормальным показателем. В более крупных компаниях он может достигать пятнадцати процентов.

Оздоровительные мероприятия

Для того чтобы получить контроль над текучестью персонала, потребуется провести оздоровительные мероприятия с целью снижения количества увольнений . Мероприятия по снижению текучести кадров включают в себя различные действия руководства компании, направленные на устранение самых распространенных причин увольнения сотрудника. Наиболее эффективным методом решения данной проблемы является увеличение ценности рабочего места в глазах наемных работников.

Для того чтобы удержать имеющихся сотрудников и повысить эффективность их трудовой деятельности, необходимо своевременно внедрять новые системы управления персоналом.

Возможный карьерный рост и увеличение заработной платы являются первыми шагами оздоровления предприятия. На начальном этапе подобных мероприятий, главная цель работодателя – полное изменение кадровой политики для снижения коэффициента кадровой текучести. Для этого потребуется провести оптимизацию финансовых вознаграждений за высокие трудовые показатели. Это могут быть внеочередные премии, бонусные либо дополнительные выплаты.

Далее следует снизить штрафные санкции в отношении работников, нарушивших трудовую дисциплину. Одним из действенных методов снижения текучки кадров является расширение соцпакета и введение дополнительных льгот для определенных сотрудников. В некоторых случаях потребуется пересмотреть график трудовой деятельности и отдыха сотрудников.
Особое внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации персонала. Обучение за счет компании, проведение различных семинаров и тренингов позволяет решить проблему с низкой результативностью производственного процесса. Помимо этого, серьезную работу следует провести и с администрацией компании. В первую очередь, это касается кадрового отдела, который напрямую отвечает за текучку персонала.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании

Заключение

В заключение следует сказать о том, что управление компанией является сложным видом деятельности, требующим постоянных усилий. Эффективность работы администрации предприятия определяется на основе индекса крутящихся дверей. Для того чтобы снизить количество увольнений, руководителю фирмы необходимо найти индивидуальный подход к каждому работнику с целью предоставления наиболее выгодных условий трудовой деятельности. Именно данные меры позволят увеличить сплоченность коллектива, что положительно отразится на результативности производственного процесса.

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

• Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
• Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
• Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу - выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• полгода - для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
• год - для большинства компаний;
• три года - для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

• Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
• Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать Ошибки при подборе Ошибка 1. «Не ужился в компании» - несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации. Ошибка 2. «Не справился с задачами» - несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества. Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» - несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы. Ошибки адаптации

Коллектив является основой любого учреждения. Грамотный подбор кадров учреждения обеспечивает его стабильную и эффективную деятельность.

Кадры решают все!

В современном мире текучесть кадров является довольно важной задачей, с которой встречаются современные коллективы. Предлагаемая статья обеспечит изучение данной проблемы и покажет, что подразумевается под текучестью кадров.

Определение

Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.

Сегодня любое учреждение с особой ответственностью относится к управлению коллективом. Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.

Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, отображает стабильность функционирования учреждения.

Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.

Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.

На сегодняшний день определены ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считается оптимальным.

• Если показатель текучести менее 3-х % – это свидетельствует о застое в учреждении.
• Если показатель текучести равняется 5-9% – коллектив работает относительно стабильно.
• Цифра показателя свыше 50% – говорит о нарастающих проблемах в компании.

Более точное определение лимитов текучести зависят от конкретных показателей.

У сотрудников различного уровня могут быть различные показатели:

• Так, у VIP менеджеров значение составляет – (0-2) %
• У управляющих среднего звена – до 10%
• У обыкновенных работников – до 30%
• У персонала низкой квалификации – до 50%.

Лимиты могут быть разными также в различных отраслях народного хозяйства:

• В технологиях IT – 8-10%;
• В производственной сфере – 12-15%;
• В торговом секторе – до 30% и т. д.

Большая текучесть кадров говорит о том, что сотрудники коллектива не удовлетворены положением в учреждении. Это может быть неудовлетворение уровнем з/платы, условиями работы, рабочим местом или неудовлетворенностью учреждения сотрудником.

Различаются два основных вида текучести кадров:

• Физический (или внешний) – это когда персонал увольняется с конкретного учреждения или переходит в другое учреждение.
• Скрытый (или психологический) – здесь сотрудники меняют рабочие места или должности внутри учреждения, не увольняясь, как по своему желанию, так и по инициативе начальства.

По параметрам показатель текучести делится на:

• Абсолютный, который отображает отношение числа всех ушедших работников к общему числу работников учреждения за установленный срок.
• Относительный – это более точный коэффициент, вычисляющий текучесть по структурным отделам, с разбивкой показателей по возрасту, полу, стажу, причинам ухода и прочими параметрами.

По отношению к причине ухода значение текучести делится на:

• Активное – работник увольняется так как, он не удовлетворен какими-то внутренними факторами: з/платой, отношением, условиями трудовой деятельности и т.д.
• Пассивное – сотрудник не нравится руководству учреждения по трудовым или личностным параметрам.

Значение текучести по структурным отделам

Если из какого-то подразделения персонал уходит чаще, чем из других – здесь необходимо проверить политику подбора кадров и отношение управленцев к сотрудникам, а также проанализировать другие причины.

Значение текучести по стажу

Анализируя время работы персонала до увольнения, можно сделать следующие выводы:

• Увольнение после полугодовой работы отображает слабую эффективность кадровой политики
• Увольнение после первого года трудовой деятельности отображает действующие звенья адаптации персонала
• Увольнение после трех лет свидетельствует о системе установившихся отношений персонала, о стабильности самого учреждения.

Значение текучести с указанием причин ухода

Анализируя причины ухода сотрудника можно узнать многое о работнике, о порядках в учреждении. Запись в трудовой книжке «уволен по собственному желанию» или «по согласованию сторон» не отображает истинную причину увольнения. Настоящая причина может оказаться совсем другой.

Для того, чтобы исправить положение дел в учреждении или в отделе, руководству необходимо выяснить действительные факторы, которые повлияли на текучесть, а не скрываться за стандартными формулировками. Только подробный фактический анализ позволит повлиять на ситуацию в учреждении.

Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, то учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.

К ним можно отнести:

• Увольнение по своему желанию работника
• Увольнение за прогул
• Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
• Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
• Увольнение за не прохождение аттестации
• Перевод на другую работу и др.

Причинами увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:

• Сокращение числа сотрудников
• Сокращение штатов в учреждении
• Реорганизация учреждения
• Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
• Увольнение сотрудника на пенсию.

Формула подсчета показателя текучести выглядит так:

К тек – коэффициент текучести

К уш – Число ушедших работников

Ч ср – средняя численность работников в учреждении.

Все данные для расчета снимаются за отчетное время, к примеру, за год.

Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:

Ч ср = ((Ч1+Ч2) /2 + (Ч2+Ч3) /2 + … + (Ч12+Ч1n)) /12

Ч ср – среднесписочный состав работников

Ч1, Ч2 и т. д. – число работников на ежемесячное первое число

Ч1n – число работников на 1.01 – года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма значения текучести во многом зависит от обстоятельств, в которых учреждение осуществляет свою деятельность, от отрасли где оно функционирует. Для более глубокого анализа, нужно рассчитывать значение по каждому структурному отделу учреждения. Например, нормы текучести в среде топ-менеджеров не совпадают с нормами низкоквалифицированных работников. «Управленцы» реже сменяют работу, чем рядовой персонал учреждения.

Нормальное значение текучести кадров у VIP сотрудников расположено в диапазоне (0-2) %. У управленцев среднего звена норма возрастает до (8-10) %. У линейных сотрудников – не более 20 %. Показатель для квалифицированных работников на производстве и торговых работников составляет (20-30) %, а для низкоквалифицированных работников – до (30-50) %.

Различается показатель в зависимости от отрасли, где функционирует учреждение. Например, международные обследования показали, что на учреждениях IT-отрасли, нормальный коэффициент текучести кадров равен (8-10) %, в производственном секторе – (10-15) %, в области страхования и продаж – до 30 %, а в гостинично-ресторанном секторе равняется 80 %. Необходимо учитывать, что в первые дни работы учреждения значение текучести, как правило выше нормального.

Для более полной информации коэффициент нужно подсчитывать в динамике – за несколько периодов. Рост показателя свидетельствует о неправильной кадровой политике в учреждении или недостаточных условий на рабочих местах учреждения. Падение показателя говорит о положительной ситуации в учреждении и грамотном управлении в коллективе.

Подобьем коэффициент текучести кадров за 2017 год на условном примере учреждения «Рога и копыта», которое осуществляет розничные продажи.

Принимаем исходные сведения:

в 2017 году из учреждения уволились 3 сотрудника. В отчетности о среднесписочном числе персонала за отчетный период, бухгалтерия указала следующие сведения:

Среднесписочная численность на 1.01.2018 года составила 12 человек.

К тек = 3/12*100 = 25%

Показатель текучести кадров за 2017 год по учреждению «Рога и копыта» равняется 25%. Так как деятельность учреждения находится в торговой отрасли, полученное значение находится в рамках нормы.

Требуется не забывать, что текучесть кадров – не всегда демонстрирует негатив для учреждения. Обновление кадров, может принести с собой современные идеи и новые методы решения задач, способствует оздоровлению коллектива. Ведь уходят с учреждения не только ценные работники, но и иногда неэффективные.

Абсолютное отсутствие текучести, также имеет свои негативы и говорит о застое в учреждении и о нездоровом климате на предприятии.