Как рассчитать и оптимизировать «жизненный цикл клиента»? LTV (жизненный цикл клиента) — что это и как его посчитать

Слова Генри Форда «Продажа автомобиля – это не завершение сделки, это лишь начало долгих отношений» можно смело писать золотом. И дарить всем владельцам автодилерских предприятий. В подарочном варианте 🙂

Потому что картина, когда автодилер работает только на привлечение новых клиентов и забывает про базу существующих, не является у нас чем-то особенным. Однако сегодня, на стагнирующем рынке, именно планомерная работа с существующими клиентами поможет сохранить дилеру необходимую норму доходности.

Где-то мне попадались данные, что около 60% клиентов проходят гарантийное обслуживание в том же дилерском центре, где и приобретали автомобиль. Это невысокая цифра. На предприятии одного моего заказчика на сервис приезжали 85% клиентов. И цифра еще должна была вырости, т.к. на предприятии была внедрена система управления жизненным циклом клиента. Кроме того, не надо забывать о правильном ценовом и маркетинговом позиционировании дилера, но сейчас речь не об этом.

В системе управления жизненным циклом самым важным являтся 2 элемента:

1. Налаживание коммуникаций с клиентом (как для увеличения количества машинозаездов на регламентированные ТО, так и для повышения его лояльности)
2. Продажа клиенту второго (а в идеале — и каждого последующего) автомобиля

Другими словами — регулярный и систематизированный план коммуникаций с клиентом со стороны дилера и возможно производителя, для поддержания его лояльности и своевременного начала цикла продажи.

На словах это кажется простой задачей. Но самое главное в этом вопросе — не переборщить. Мне часто приходится слышать печальные истории о жалующихся клиентах, которые просят больше не звонить, потому что его достали звонками, уставшими каждый раз объяснять это новой девочке или мальчику. Именно поэтому, что цикл коммуникаций должен включать план коммуникаций с клиентом, чтобы не надоедать ему и не делать двойных звонков. Однако, именно это и вызывает трудности на тех предприятиях, с которыми я работал. Ниже я привожу порядок, который позволит выстроить ПРАВИЛЬНЫЙ план коммуникации с клиентами автодилера.

Для планирования коммуникаций с клиентами я рекомендую брать для расчета следующие важные параметры, которые позволяют выстроить цикл с клиентом:
— дата покупки автомобиля
— дата заезда на регламентированное ТО
— среднемесячный пробег

Нужно учитывать, что при расчете даты коммуникации важной задачей является позвонить клиенту загодя, пригласив его на сервис, чем опоздать и узнать, что он прошел ТО у конкурента.

Первые 2 параметра хорошо известны. Третий является как раз тем самым параметром который позволяет относительно правильно рассчитать время звонка клиенту, чтобы пригласить его на сервис. Опыт внедрения подобной схему в течение последнего полгода показал, что ориентировочная дата звонка на 96% совпадает с реальной датой заезда. Добавьте к этому правильную настройку скриптов для звонка и в результате сами клиенты благодарили администраторов сервиса за своевременное напоминание даты визита.

На рисунке ниже представлен 3-х годичный CLM цикл, включающий в себя 36 точек контакта. Ровно столько, чтобы клиент не забывал о дилере, но и не надоедал ему звонками.

Механизм расчета, представленный на схеме был уже неоднократно проверен на нескольких предприятиях, которые внедрили технологию управления жизненным циклом клиента на базе предлагаемой методики.

Вообще, это достаточно актуальная тема сегодня. О том, как настроить отношения с клиентом в рамках существующего CLM цикла, мы говорим на семинаре «Как в разы повысить доходы дилерского центра управляя CLM циклом клиента» , на котором мы поэтапно рассказываем об опыте использования готовой методики внедрения CLM цикла.

Концепция управления жизненным циклом клиента или просто CLM (Customer Lifecycle Management) уже доказала свою эффективность во всем мире. Являясь важным дополнением к CRM-стратегии построения клиентоориентированного бизнеса (Customer Relationship Management - CRM), она позволяет добиться увеличения продаж при отсутствии роста рынка, значительно повысить эффективность инвестиций в маркетинг. В чем же секрет CLM-концепции и как ее использовать для развития своей компании?

Все клиенты как на ладони.
Ведите продуктивную работу на всех этапах жизненного цикла клиента и повышайте продажи!

Что такое жизненный цикл клиента

Жизненный цикл клиента представляет собой процесс взаимодействия потребителя с компанией в течение определенного времени. Как правило, выделяют пять основных стадий жизненного цикла клиента: Привлечение, Интерес, Оценка, Покупка, Лояльность.

Жизненный цикл клиента может носить полный или частичный характер. Так, в зависимости от конкретного случая, жизненный цикл может включать все стадии и продолжаться на протяжении всего срока функционирования организации или обрываться уже на первом этапе знакомства с компанией.

Основной задачей управления жизненным циклом потребителя (CLM) является удовлетворение текущих потребностей клиента на каждом из этапов цикла и стимулирование перехода на следующий этап. Эффективность CLM можно измерить процентом удержанных клиентов, по истечении времени совершивших повторные покупки в Вашей компании.

Таким образом, в отличие от традиционной ориентации бизнеса на увеличение числа новых клиентов и однократных продаж, принцип CLM переключает внимание на длительное взаимодействие с каждым клиентом, на его сохранение и развитие, поддержание постоянного интереса к компании на протяжении всего периода работы.

Жизненный цикл клиента - важный показатель также с точки зрения выбора маркетинговой стратегии и оптимизации инвестиций в маркетинг. Управление жизненным циклом позволяет индивидуально подойти к построению отношений с клиентом, осуществлять «точечное воздействие» для достижения наибольшей отдачи от вложенных средств и ресурсов.

Как управлять жизненным циклом клиентов

Метод CLM можно представить в виде повторяющейся последовательности всего из четырех шагов:

1. Определите стадию жизненного цикла, на которой находится Ваш целевой клиент

В первую очередь следует провести сегментацию клиентской базы. Разделите Ваших клиентов на группы в зависимости от стадии развития отношений с ними. Оцените число клиентов на первой и последней стадиях, среднюю длительность жизненного цикла клиентов (т.е. за какое время Ваши покупатели совершают полный цикл) - зафиксируйте исходные данные для сравнения показателей в будущем.

2. Выберите методы воздействия на каждую группу клиентов

В зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится клиент, Ваши способы и приемы взаимодействия с ним должны преследовать разные цели:

- Привлечение.

Потенциальные клиенты на стадии Привлечения только начинают знакомиться с Вашей компанией. Для перевода клиента на следующий этап цикла требуется захватить и удерживать максимальное внимание на Вашем бренде и продукции.

- Интерес.

Ваша задача на этой стадии - как можно сильнее «зацепить» потенциальных и действующих клиентов, создать ажиотаж, вызвать желание купить любой ценой.

- Оценка.

На стадии Оценки клиенты глубже изучают Ваше предложение, анализируют его с точки зрения удовлетворения текущих нужд и требований, сопоставляют с конкурентными аналогами для принятия окончательного решения о покупке. Важно выгодно представить преимущества компании, раскрыть уникальную ценность Вашего предложения для целевой группы.

- Лояльность.

Что значит «лояльный» клиент? Он делает покупки только в Вашей фирме, остается с Вами на протяжении долгих лет, рекомендует Вас знакомым. И было бы странным, если бы делал он это без Вашего активного участия и внимания.

Инвестирование в поддержание отношений с потребителями должно быть постоянным. Именно регулярная коммуникация с клиентом - залог длительного и взаимовыгодного сотрудничества. Будь то простые консультации, опросы удовлетворенности, информирование о новых акциях, приглашение на тренинг, поздравление с праздником или что-то еще - главное, не дать о себе забыть и поддержать клиента в его стремлении выделить Вашу компанию среди всех остальных.

3. Выполните необходимые действия

Воплотите в жизнь запланированные маркетинговые инициативы, замотивируйте сотрудников на активное взаимодействие с потребителем, удовлетворение его потребностей на каждой стадии жизненного цикла и содействие переходу на следующую.

4. Проведите анализ успешности воздействия, сделайте выводы и двигайтесь дальше

Главный фактор, позволяющий оценить эффективность предпринятых действий, - время. После того, как проведены все необходимые мероприятия и налажена коммуникация клиентов с компанией, следует сравнить CLM-показатели До и После. Насколько увеличился объем продаж? Какой процент клиентов стал чаще делать покупки? Возросли или снизились общие расходы на привлечение и обслуживание клиента? - ответив на эти вопросы, Вы сможете понять, насколько Вы продвинулись в своей работе, и спланировать последующие действия.

Программа для управления жизненным циклом клиента

В управлении жизненным циклом клиента не последнюю роль играет программное обеспечение. Хорошая программа поддерживает все процессы CLM: помогает вести учет клиентов, консолидировать и обрабатывать всю поступающую информацию, анализировать историю отношений, способствуя лучшему пониманию потребностей каждого клиента и выбору оптимального метода маркетингового воздействия.

Система Класс365 создана специально для эффективной работы с клиентами на всех этапах жизненного цикла. Класс365 содержит все необходимые инструменты для управления отношениями с целевой аудиторией: встроенный почтовый клиент, SMS-информирование, e-mail рассылку, возможность автоматической подготовки документации и коммерческих предложений, сильный аналитический модуль и многое другое. Класс365 дает возможность предприятиям малого и среднего бизнеса вести дела в полнофункциональной CRM-системе, доступной для использования в режиме нон-стоп из любого удобного места, через любой web-браузер.

Конечно, у каждой компании своя специфика работы с клиентами, поэтому стратегия управления жизненным циклом будет различной. Найдите свой способ извлечения максимальной выгоды от взаимодействия с каждым клиентом. Все, что нужно для этого, есть в сисетме Класс365.

Том 9, № 3, 2011. С. 55–68

ХРЕСТОМАТИЯ: ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: РАЗВИТИЕ

ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ИДЕЙ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

О. А. ТРЕТЬЯК

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

В чем смысл идеи ценности/стоимости клиента в течение его жизненного цикла (customer lifetime value - CLV)1 и что определяет устойчивый интерес к этой концепции? Ответам на эти вопросы посвящен раздел «Хрестоматия» данного номера журнала, который представляет читателю концепцию CLV в ее развитии - от первых наработок, вводных понятий, элементарных расчетов через многообразие модельных построений, объединенных в единую логическую схему , и, наконец, к детализации отдельных направлений на основе рассмотрения динамики взаимоотношений компании и клиентов . На сегодняшний день нет единого мнения не только относитель-

но определения понятия «маркетинг взаимоотношений», но и по поводу основных концепций (философии, теории организации, экономической теории), с которыми связано его формирование. Существует, однако, несколько ключевых идей, которые получили развитие в исследованиях маркетинга взаимоотношений, и, по мнению многих авторов, составляют основу теории и практики отношенческого маркетинга. Более того, суть подхода, о котором пойдет речь, выделившегося в отдельно развивающееся направление исследований и экспериментирования на практике, в настоящее время заключается в оригинальном конструировании современных метрик управленческой деятельности.

1 В ранних работах используется аббревиатура LTV (lifetime value). Впервые этот термин был введен в оборот в работах, связанных с маркетингом баз данных , прямыми продажами и каталожной торговлей. Подход позволял оценить чистый доход, который фирма может получить от покупателя в течение его долговременного взаимодействия с компанией. Иногда в русскоязычных изданиях используется термин «пожизненная стоимость/ценность покупателя» для обозначения текущей ценности вероятных будущих доходов от конкретного покупателя.

© О. А. Третьяк, 2011

	О. А. Третьяк

Приоритеты маркетинга взаимоотношений - основа концепции CLV

Одна из аксиом традиционного маркетинга - утверждение о том, что эгоистические интересы и конкуренция являются движущими силами создания стоимости. Эта аксиома подвергается сомнению в маркетинге взаимоотношений, где, напротив, утверждается, что стоимость создается в процессе кооперации . Несмотря на иллюзии, связанные иногда со сложившимся поверхностным филантропическим и кооперативным «флером» маркетинга взаимоотношений, нельзя не признать, что основной целью компаний, применяющих отношенческие стратегии, все равно остается получение прибыли, с той лишь разницей, что прибыли не сиюминутной и разовой, а устойчивой и на протяжении длительного периода. Даже при всем сосредоточении маркетинга взаимоотношений на многообещающих нематериальных активах в разных их ипостасях и внимании к долгосрочному устойчивому развитию, экономические выгоды остаются важными для всех участников взаимоотношений. Как отмечено в , отношенческие стратегии должны «приносить прибыль».

Маркетинг взаимоотношений отнюдь не альтруистичен; речь идет о прибыли, при этом четко разграничивается, что интересна не сиюминутная, а устойчивая и долговременная прибыль . Прибыльность по-прежнему остается одной из ключевых целей взаимоотношений. По меткому выражению авторов работы , происходит переход к «просвещенному эгоизму».

Исторически традиционная теория маркетинга фокусировалась на завоевании новых клиентов. Эта стратегия «наступательного», или агрессивного, маркетинга включала, в дополнение к привлечению совершенно новых клиентов, действия по переманиванию неудовлетворенных клиентов фирм-конкурентов, особенно во вре-

мя ожесточенной конкуренции . Напротив, маркетинг взаимоотношений исходит из того, что привлечение клиентов - это хотя и важный, но промежуточный шаг. Первоочередными задачами являются сохранение собственных клиентов и их длительное обслуживание. Маркетинг взаимоотношений, таким об-

разом, имеет двуединую направленность и сосредоточен как на привлечении, так и на удержании клиентов . В нем подчеркивается, что в дополнение к «наступательным» компании нуждаются в «оборонительных» стратегиях, которые сокращают текучесть клиентов . Метафора «дырявого ведра» является лучшей иллюстрацией логики этого двойственного подхода. Она подчеркивает важность удержания клиентов, признавая, что их привлечение необходимо уже для того, чтобы компании было кого удерживать.

Для достижения успеха компания, наряду с обеспечением притока новых клиентов, должна ограничивать отток имеющихся. Целью компании является удержание или, если того требуют поставленные задачи, увеличение числа доступных клиентов. Для достижения прибыльности парные стратегии привлечения и удержания клиентов должны работать согласованно.

Привлечение клиентов

В бизнесе необходимо постоянное обновление. Любое снижение общего числа клиентов отрицательно влияет на рентабельность, прежде всего в отраслях, связанных с оказанием услуг, в которых постоянные издержки (особенно издержки подбора персонала) наиболее высоки. Любая организация теряет клиентов - как по причине смены ими места жительства, так и по другим причинам, не говоря уже об их уходе к конкурентам. Любая потеря клиентов должна компенсироваться хотя бы для того, чтобы позиции компании оставались неизменными.

В прошлом компании скорее были склонны привлекать новых клиентов, так как рост

рынка в целом постоянно предоставлял им новые возможности. Однако даже в золотой век высоких темпов роста населения, объема рынка и минимальной конкуренции всегда существовали и вероятность появления товаров-заменителей, и возможность входа на рынок новых конкурентов, которые могли «повернуть поток» клиентов в свою сторону. В третьем тысячелетии аналитики предвидят слабый рост или даже сокращение населения на многих зрелых рынках. Это в особенности повлияет на число потенциальных клиентов - молодых, с растущими доходами, более свободных в своих тратах. Вместе с тем, как показывает сегодняшний опыт, вряд ли стоит ожидать ослабления конкуренции, напротив, с открытием национальных границ она даже усиливается. Результаты многочисленных исследований и свидетельства практиков говорят о том, что привлечение клиентов в целом становится более сложным и дорогостоящим мероприятием.

Удержание клиентов

Хотя маркетинг взаимоотношений имеет двуединую направленность и анализирует как привлечение, так и удержание клиентов, именно удержание часто предоставляет бóльшие возможности. Не удивительно, что одной из характерных черт концепции маркетинга взаимоотношений стало акцентирование внимания в первую очередь на удержании клиентов, а уже затем - на привлечении . Это объясняется тем, что удержание клиентов воспринимается как источник значительных преимуществ, особенно на насыщенных рынках. Такая точка зрения отстаивается многими учеными, разрабатывающими проблематику маркетинга взаимоотношений, и аргументируется в основном тем, что привлечение клиентов в пять или десять раз более затратно, чем их удержание . Поэтому все чаще компании соглашаются с тем, что поддержание удовлетворенности существующих клиентов имеет больший практический смысл, чем привлечение но-

вых путем дорогостоящих маркетинговых манипуляций.

Для усиления аргументации в защиту того, что основной целью маркетинга взаимоотношений должно быть удержание клиентов, особо подчеркивается - долговременность отношений предоставляет дополнительную потенциальную прибыль. В работе , к примеру, отмечается, что выгоды отношений кумулятивны, и чем дольше продолжается цикл, тем «сильнее становится компания в финансовом плане».

Двойная выгода от удержания клиентов может быть сформулирована следующим образом:

легче удержать существующих клиентов, чем привлечь новых;

поддержание лояльности клиента приносит бóльшую прибыль. Предполагается, что именно эти два эко-

номических аргумента формируют основу маркетинга взаимоотношений. Конечно, это серьезное упрощение, однако то, что стимулом развития маркетинга взаимоотношений является растущее признание указанных потенциальных долгосрочных выгод, практически не вызывает сомнений.

Несмотря на сосредоточенность маркетинга взаимоотношений на удержании клиентов, очевидно, что ни одна компания не способна удержать абсолютно всех своих клиентов, даже будучи монополией на рынке. Хотя некоторые гуру маркетинга абсолютизируют данный тезис, цель исключительного удержания всех клиентов представляется невозможной, непрактичной и убыточной. Полное удержание клиентов недостижимо и нереально, так как всегда присутствуют некоторые потери. Последние связаны с естественной миграцией населения, наконец, смертностью и ее соотношением с рождаемостью. На рынке с высокой конкуренцией клиенты могут временно или полностью переключаться на потребление других товаров или услуг по причинам, не зависящим от компании. Кроме того, попытки удержать всех или почти всех клиентов всегда убыточны, так как связанные

	О. А. Третьяк

с этим издержки, часто принимающие форму стимулирования повторных покупок, катастрофически высоки. Стратегии удержания, таким образом, не должны преследовать цель удержания клиентов любой ценой . Компания должна знать, в какой момент следует прекратить отношения с клиентом, если интерес к нему потерян. Именно в таком контексте - с одной стороны, признания долговременности отношений с клиентом,

с другой, - осознания дифференцированного вклада различных клиентов в обеспечение доходности компании, - и возникает концепция CLV, которая привлекает все больший интерес как академических исследователей, так и практиков.

Так ли надежны стратегии удержания клиентов? Как это бывает с любыми утверждениями общего характера, существует опасность их превращения в прописные истины, принимаемые на веру. Хотя провозглашенные в маркетинге взаимоотношений принципы удержания клиентов во многих случаях дают хорошие результаты, в целом «экономика удержания клиентов» не столь однозначна, и следует дифференцированно применять эти принципы к различным клиентам.

Издержки и выгоды привлечения и удержания клиентов

Широко распространено мнение, согласно которому именно превышение затрат первоначального привлечения клиентов над затратами на их удержание вносит важный вклад в оценку выгодности удержания клиентов. Утверждение о том, что «получить нового клиента в 5–10 раз дороже, чем сохранить существующего», регулярно встречается в литературе по общему маркетингу и маркетингу взаимоотношений (см., напр.: ). Однако его распространенная абсолютизация чревата излишним упрощением ситуации. Несомненно, некоторые выборочные исследования свидетельствуют в пользу этого утверждения. Так, в современных

исследованиях консалтинговых фирм, например, Bain & Co., мы находим много примеров в поддержку этого утверждения (см.: ). Однако иллюстрируются они на многочисленных кейсах компаний, работающих в довольно специфических отраслях, имеющих вовсе не универсальные характеристики. Как предостерегает Э. Пейн, «...проблема баланса между привлечением и удержанием клиентов очень важна. Дальнейшие эмпирические исследования влияния альтернативных маркетинговых стратегий, основанных на тщательной сегментации, анализе ценности клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним, критичны для углубления нашего понимания экономического содержания стратегий удержания клиентов

и их влияния на максимизацию прибыли» .

В ситуациях, когда соотношение издержек привлечения и удержания клиентов невелико, экономическая подоплека дорогостоящих отношенческих техник должна быть внимательно изучена. Это особенно очевидно в случаях с высокозатратными программами лояльности, которые, как это ни странно, наиболее распространены именно в тех секторах, где результаты их применения наиболее сомнительны (например, в розничной торговле товарами народного потребления). Стимулы повторной покупки в этих программах ложатся на издержки, которые (для поддержания уровня рентабельности) в итоге ведут к более высоким ценам. На таких рынках вполне обоснованы различия в издержках между теми, кто применяет программы лояльности, и их конкурентами с более низкими ценами. Это явление далеко не новое. История развития супермаркетов изобилует периодами ценовых войн и использования стратегий преимуществ ценовой дифференциации. Отрасль авиаперевозок также испытывает такие волновые колебания в процессе конкуренции традиционных

и «малобюджетных» авиалиний. Существуют свидетельства того, что в

отраслях, где высоки первоначальные из-

держки привлечения, последние стимулируют компании к применению отношенческих стратегий, в которых удержание играет бóльшую роль, чем привлечение. Применение этих дорогостоящих стратегий может стать обузой в условиях, когда издержки привлечения относительно низки или разница между ними и издержками удержания клиента незначительна.

Заявления об эффективности более качественного удержания часто также могут быть опровергнуты. Согласно , авторы, заявляющие об увеличении прибыли на 25–85% при увеличении удержания клиентов всего лишь на 5% (см.: ), редко анализируют, насколько это трудно осуществимо и затратно для компании.

Экономические выгоды удержания клиентов также пропагандируются как форма долгосрочного конкурентного преимущества. Такое мнение основывается на предположении о том, что долгосрочные отношения приносят долгосрочные конкурентные преимущества. В введен специальный термин «отдача от взаимоотношений» (return on relationships - ROR ) для описания этих преимуществ.ROR определяется как «долгосрочный чистый финансовый результат от установления и поддержания организацией сети взаимоотношений». Ориентация на долгосрочные результаты часто акцентируется в условиях предположения о кумулятивном эффекте лояльности . Долгосрочные выгоды от взаимодействия с клиентом могут рассматриваться с двух позиций:

стадий развития взаимоотношений;

стоимости клиента на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Стадии развития взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений часто рассматривается как способ определения, установления, поддержания, совершенствования и, при необходимости, разрыва отношений . Это определение предполагает, что как только компания начинает

						О. А. Третьяк

Рис. 1. Этапы развития взаимоотношений

автоматически и могут существовать в условиях, когда обе стороны признают выгоды отношений. Хотя на промышленных рынках (B2B) эти типы близких двусторонних отношений присутствуют и явно признаются обеими сторонами на практике, сомнительным остается факт единодушного их признания участниками рынков товаров конечного потребления или даже услуг (B2C), где многие отношения обмена дискретны.

Существуют и другие модели, в рамках которых рассматриваются стадии развития взаимоотношений с клиентом. Устоявшаяся уже концепция «лестницы лояльности» была адаптирована в при создании «лестницы взаимоотношений». Метафоры «лестницы» и «восхождения» к более высоким уровням легко визуализировать. Ф. Котлер также предлагает модель стадий, которая напоминает лестницу развития взаимоотношений (рис. 1).

Во всех трех упомянутых моделях (хотя каждая из них, безусловно, авторская) заложена идея «перемещения» клиентов на более высокую стадию отношений. Они также иллюстрируют признание авторами того, что в то время как область интересов

традиционной теории маркетинга заканчивается в момент продажи, область интересов маркетинга взаимоотношений расширяется и направлена на развитие и повышение качества отношений с клиентом.

Согласно модели стадий взаимоотношений Котлера, компания стремится превратить потребителей, совершающих повторную покупку, в «клиентов», что, по определению, означает более высокий статус и некоторые неявные нормы психологического соглашения или «обязательств» между сторонами. Переход к статусу «адвоката» означает, что потребитель становится достаточно восприимчивым по отношению к компании, чтобы быть активным участником маркетингового процесса организации - обычно через распространение положительных отзывов и рекомендаций. «Членство» означает еще бóльшую степень взаимодействия с компанией, в то время как «партнерство» предполагает взаимоотношения на таком высоком уровне, что, по признанию некоторых авторов (см., напр.: ), позволяет утверждать: потребитель становится непосредственным участником процесса создания стоимости, производства и распределения благ.

От потребительской стоимости к потребительской ценности жизненного цикла

Одним из веских аргументов в защиту маркетинга взаимоотношений было признание того, что потребители с той или иной интенсивностью участвуют в обмене (трансакциях) на протяжении всей своей жизни , что, к сожалению, не находит отражения в традиционном маркетинге. Анализ «стоимости в течение всего жизненного цикла» предполагает, что компания должна избегать краткосрочного взгляда на прибыль (или убытки) от взаимодействия с каким бы то ни было индивидуумом и рассматривать доход, который она получает от взаимодействия с ним в течение всей его жизни . Такова одна из крайних трактовок достаточно оригинальной концепции, появляющейся именно в маркетинге взаимоотношений. В этой трактовке акцент сделан на долговременном извлечении прибыли из потребителя. Он рассматривается как источник поступления этой прибыли вне ареола выстраивания партнерских отношений, приносящих выгоду обеим сторонам взаимодействия, без романтического налета заигрывания с потребителем и стремления предоставить ему наилучший способ удовлетворения потребностей. В этом контексте правильнее, по нашему мнению, трактовать понятие «lifetime value » какстоимость потребителя в течение его жизненного цикла. Такое понимание концепции характерно для авторов, которые стремятся подчеркнуть, что маркетинг взаимоотношений, хотя и претендует на смену парадигм, по сути ничем не отличается от традиционного маркетинга. Иными словами, предполагается, что данный подход просто в очередной раз приукрасил ряд положений традиционного подхода, обратив более пристальное внимание на персону потребителя.

Противоположная крайняя трактовка строится как раз на принципиальных отличиях, которые появляются в новых направлениях маркетинга взаимоотношений.

Признавая значительные различия между классическим маркетингом и маркетингом взаимоотношений, исследователи уже на этапе определения пытаются подчеркнуть их. Так, в внимание акцентируется на следующих направлениях деятельности маркетинга взаимоотношений, не свойственных классическому маркетингу:

создается фактически новое благо для индивидуального покупателя, а выгоды от этой деятельности распределяются между всеми участниками взаимодействия;

признается ключевая роль индивидуальных клиентов не только как потребителей, но и в определении того блага, которое они хотят получить; т. е. благо создается вместе с покупателями, а не для них;

весь бизнес-процесс формируется и согласовывается под обеспечение того конечного результата, который желает получить покупатель. В результате ревизии подвергаются существующие технологии, материалы, средства коммуникации, процессы обучения персонала, стратегии и структуры;

в режиме реального времени происходит непрерывная совместная работа покупателя и продавца;

явные приоритеты отдаются постоянным покупателям, с которыми в перспективе развиваются и совершенствуются отношения;

строится и поддерживается цепочка взаимоотношений внутри организации, между организацией и ее основными партнерами на рынке и конечным потребителем.

Перечисляя, таким образом, основные

изменения в приоритетах, процессах, видах деятельности, И.Гордон пытается сразу определить направления дальнейшей детализации различий и подчеркнуть, что эти различия значительны. При такой трактовке маркетинга взаимоотношений, на наш взгляд, правильнее вести речь о потребительской ценности клиента в течение жизненного цикла, что больше соответствует той роли, которую играет потребитель в новых

	О. А. Третьяк

цепочках взаимодействия. Поэтому специально отмеченный нами спектр трактовок маркетинга взаимоотношений находит отражение и в различном объяснении его отдельных концептуальных положений. Путь же от «стоимости потребителя в течение его жизненного цикла» к «потребительской ценности жизненного цикла» может быть преодолен только постепенно, через признание роли потребителя в механизме согласования спроса и предложения и обоюдной заинтересованности партнеров в построении такого механизма. Это предполагает прежде всего возрастание роли потребителя в цепочке создания ценности, вплоть до достижения им доминирующих позиций.

В рамках нового понимания ценности клиента частью успешной стратегии удержания клиентов должно быть, скорее, прогнозирование ценности клиента во времени, чем прямой подсчет числа клиентов. Это не новая идея. Например, банки традиционно предлагают молодым людям привлекательные условия открытия счетов. Хотя это может быть убыточно в краткосрочной перспективе, банки готовы идти на такой шаг, будучи осведомленными, что в данном секторе клиенты редко переходят к конкурирующим организациям (хотя эти традиции могут меняться, в особенности с развитием интернет-услуг). Вместе с тем эта идея получает наиболее законченное оформление именно в маркетинге взаимоотношений.

Стоимость клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним - это мотив реализации политики удержания. Решения об инвестициях в отношенческие стратегии (для стимулирования удержания клиента) могут приниматься с учетом этой расчетной стоимости, основанной на данных истории взаимодействия с клиентом. Сюда могут включаться инвестиции в повышение качества продуктов или услуг с целью поддержания или совершенствования конкурентного преимущества или предупреждения возможного ухода потребителей к конкурентам. В последнем случае компания может создавать эффективные «барьеры выхода», чтобы стимулировать удержание.

Недостаток концепции стоимости/ценности в течение всего жизненного цикла заключается в том, что нет никакой гарантии продолжения клиентом отношений с поставщиком на существующем уровне или их поддержания в принципе. Это особенно заметно в отраслях с низкими барьерами выхода (например, розничная торговля) и на изменчивых рынках с высокой конкуренцией (например, телекоммуникационный рынок). Это также может относиться к отраслям, в которых активно используется стимулирование продаж. В действительности, если потребители чувствуют, что единственная разница между альтернативными компаниями - это размер предлагаемого ими «барыша», то они с большей вероятностью становятся более скупыми и активно ищут самый крупный «барыш» как единственное, что они могут получить в процессе обмена. Многие авторы, ссылаясь на такие ситуации, подвергают сомнению ценность концепции «стоимости в течение всего жизненного цикла» . В терминах стратегий разных взаимоотношений с потребителями на разных ступенях лестницы взаимоотношений более высокие уровни отношений будут всегда означать более высокие издержки, но нельзя забывать, что и результативность отношений значительно возрастает.

Описав основные идеи, которые легли в основу формирования концепции CLV, перейдем к рассмотрению этапов развития CLV как самостоятельного направления.

Эволюция концепции CLV и ее современные акценты

Представители прямого маркетинга, использующие адресную рассылку, одними из первых стали применять базы данных и технологии их обработки для взаимодействия с покупателями. Проведение мониторинга поведения своих покупателей на протяжении длительного периода обеспечивало компаниям возможность отследить частоту покупок, их регулярность и объемы. На этой информационной основе у компаний,

обладающих данными технологиями, вопервых, появляется возможность выделять отдельные типовые покупательские группы. Во-вторых, компания может дифференцировать свои услуги и взаимоотношения с разными покупательскими группами в зависимости от степени их вклада не только

в сиюминутные, но и в долговременные доходы компании. Поэтому вполне закономерно, что первые работы по CLV (в то время чаще использовалась аббревиатура LTV - lifetime value) появились в 1980-х гг. и непосредственно были связаны с технологиями прямых продаж. К таким работам относится и представленная в «Хрестоматии» статья Ф.Р.Дуайера , директора Центра прямых продаж бизнес-колледжа университета Цинциннати.

В статье рассматриваются: различные типы взаимоотношений с покупателями, которые автор иллюстрирует на примере прямого маркетинга; описание модели «удержания» покупателя и поэтапная процедура оценки LTV . Важность статьи состоит в том, что она в некотором смысле явилась пионерной в открытии нового направления исследований в маркетинге, а также способствовала обнаружению многих недостатков

в процедуре оценки CLV . Кажущаяся достаточно простой и очевидной, эта процедура, четко воспроизведенная в , инициировала постановку новых вопросов о возможности ее применения за пределами прямого маркетинга.

Провозглашенная простота обоснования управленческих решений, поддерживаемых предложенной новой метрикой, вызывала явный соблазн ее более широкого применения. Кроме того, невзначай был подчеркнут тот факт, что именно адресность клиентов позволяет использовать новейшие маркетинговые технологии, в частности рассчитывать LTV , и в зависимости от генерируемого ими денежного потока выстраивать отношения с различными клиентами. Однако сфера внемагазинной торговли как

в период написания статьи Ф.Р.Дуайера, так и на сегодняшний день представляет собой относительно небольшую долю в об-

щем объеме розничной торговли.2 В то же время достаточно быстро стала очевидной возможность распространения подхода CLV не только на B2C, но и на B2B-отношения. Кроме того, сфера применения этого подхода значительно увеличилась с развитием информационных технологий и распространением интернет-торговли.

Если проанализировать динамику появления статей, посвященных тематике CLV (рис. 2), то наибольший всплеск интереса к этому подходу отмечен в 2006– 2007 гг. В данный период в базе данных Scopus фиксируется 12–15 посвященных CLV публикаций в год. При этом даже визуально наблюдается взаимосвязь с интересом к исследованиям в области управления взаимоотношениями с клиентами (технологиями CRM). И это вполне объяснимо, ведь именно информационные технологии обеспечивают интерактивную адресную коммуникацию с клиентами и позволяют проводить мониторинг клиентов по различным характеристикам, расширяя перспективы использования CLV.

В указанный период выходит вторая статья, представленная в «Хрестоматии» - . Она примечательна прежде всего тем, что ее авторы демонстрируют читателям сложившийся на данном этапе концептуальный контекст изучения и использования различных моделей CLV. Они показывают (см. рис.1 перевода статьи в этом номере) влияние маркетинговых программ на развитие стратегий «привлечения», «удержания» и «экспансии» клиентов, формирующих долговременную стоимость клиентов и клиентский капитал (customer equity - CE), который

2 По данным Euromonitor, эта доля в мире

в 2010 г. составила 6%. Данный сегмент, однако, демонстрирует более высокую динамику: так,

в России в 2010 г. розничная торговля увеличилась на 6,3%, в то время как внемагазинная торговля - на 16%, что говорит о перспективе роста ее доли и значения в экономике. На протяжении 2000-х гг., по оценкам компании Euromonitor, в России наблюдался рост внемагазинной розничной торговлиопределяют рыночную стоимость фирмы. Такая концептуализация подхода, с одной стороны, позволяет увязать маркетинговые мероприятия и программы со стоимостью фирмы3 , с другой, - представить наиболее полно все шесть подходов

к моделированию CLV, которые сложились

к этому периоду. Статья знаменательна еще и тем, что она выражает консолидированное мнение представителей различных научных школ о текущем этапе развития подхода и направлениях его эволюции. Сам этот факт уже свидетельствует о некоторой зрелости подхода CLV.

Несправедливо было бы обойти вниманием роль Уортоновской школы бизнеса университета Пенсильвании, и в частности ее кафедры маркетинга, в развитии современного подхода CLV. В последние годы профессором П.Фейдером и его коллегами бы-

3 Оценке затрат и результатов маркетинговой деятельности был посвящен раздел «Хрестоматия: Результативность маркетинга» в Т. 5, № 2 «Российского журнала менеджмента », см.: [Руст и др., 2007; Третьяк, 2007].

ла выполнена целая серия исследовательских работ, посвященных стратегиям «удержания» клиентов, CLV, оценке клиентских баз данных и анализу покупательского поведения. Эти работы способствовали открытию нового исследовательского центра (Wharton Customer Analytics Initiative), который служит своеобразной площадкой, объединяющей передовые академические исследования и технологии обоснования стратегических решений крупнейших компаний, зависящих от анализа баз данных покупателей.

В третьей представленной в «Хрестоматии» статье - - предложена попытка более четко показать цепочку связей между CLV , клиентской базой и рыночной стоимостью фирмы. Авторы критикуют распространенный подход к оценкеCLV , в основе которого лежит уровень удержания клиентов. Они доказывают, что в однородной группе (когорте) этот уровень изменяется во времени, и обосновывают необходимость применения других моделей для оценкиCLV .

Итак, раздел «Хрестоматия» предлагает читателям три переводные статьи, раскрывающие логику развития CLV как одной из центральных идей маркетинга взаимоотно-

Благодаря этой статье вы сможете разработать оптимальную стратегию, основанную на жизненном цикле клиента, не тратить деньги на бесполезные маркетинговые акции, повысить продажи, управляя поведением клиентов.

Во многих компаниях используют единый подход ко всем клиентам. Это не всегда оправданно. Например, есть два покупателя. Один за полгода сделал десять покупок на сумму $1000, при этом вы потратили на его привлечение $100. Второй совершил две покупки на $100, а привлечение обошлось в $200. Очевидно, что политика по обслуживанию и удержанию различных клиентов должна быть разной, - нужно найти способ одних заказчиков «посадить в бизнес-класс» с соответствующим сервисом, другим давать скидки, а третьих занести в черный список. Сделать это можно при помощи LTV-маркетинга 1 . Вот какой должна быть последовательность действий.

1 LTV (life time value, жизненный цикл клиента) - показатель, дающий информацию о том, какой доход приносит клиент за время сотрудничества с компанией.

Лучшая статья месяца

Мы опросили бизнесменов и выяснили, какие современные тактики помогают увеличить средний чек и частоту покупок постоянных клиентов. Советы и практические кейсы мы опубликовали в статье.

Также в статье Вы найдете три инструмента, чтобы определить потребности клиентов и повысить средний чек. С помощью этих методов сотрудники всегда выполняют план по допродажам.

Шаг 1. Сегментация клиентской базы

Основу LTV-маркетинга составляет выявление групп покупателей со схожим поведением. На практике в этих целях применяются несколько методик. Например, часто пользуются канонической сегментацией Boston Сonsulting Group, разработанной более полувека назад для продуктового портфеля компаний: в ней клиентов делят на «бурых медведей», «спящих сурков», «дойных коров» и т. д. Однако наиболее прагматичной и аналитически выверенной является RFM-сегментация, которая основывается на трех базовых параметрах (рисунок 1).

LTV обязательно подсчитывается за какой‑либо период времени, который напрямую зависит от цикла потребления товаров или услуг компании, - чем чаще совершаются покупки, тем меньше должен быть этот период. Так, для товаров повседневного спроса он равен шести месяцам, для более дорогих покупок увеличивается. Например, в нашем случае этот период составляет 12 месяцев, потому что одежду покупают не так часто.

Вариантов сочетаний показателей (RFM) может быть великое множество - в зависимости от того, насколько большой период времени охвачен; но затем их нужно свести в 5–6 крупных сегментов для удобства дальнейшей работы. Мы классифицируем клиентов по сходству показателя перехода в покупки (transformation rate). Мы посмотрели, как часто клиенты из нашей базы покупают на протяжении года (таблица 1) . Нулями мы обозначили месяцы, в течение которых не совершались покупки, а единицами - месяцы, когда они были. В итоге у нас появилось разделение клиентов на пять разных групп.

Опираясь на данные этой таблицы, можно предсказать, с какой вероятностью клиент из каждого сегмента совершит покупку в определенный период времени. Например, неопределившиеся могут совершить покупку в следующем месяце, а могут и не совершить. В то же время хорошие и очень хорошие с большой долей вероятности снова что‑нибудь купят, поскольку они уже сделали несколько покупок, а значит, их устраивают цена и ассортимент в данном предложении.

Становится очевидным важный фактор: так как вероятность совершения нового заказа резко различается в разных сегментах аудитории, маркетинговое воздействие на них тоже должно быть разным. На следующем шаге нужно выяснить, как именно управлять этими сегментами и какие маркетинговые инструменты применять для каждого из них.

• Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи до 40%
l&g t;

Шаг 2. Определение ключевых целей LTV-маркетинга

После проведения сегментации можно переходить к анализу показателей каждого сегмента (таблица 2). Мы видим, что хорошие и очень хорошие клиенты составляют незначительную часть всей клиентской базы (6 % и 2 % соответственно), но приносят больше всего продаж (33 % и 30 % от общего объема). На основе этих данных мы можем задать новые цели маркетинга. Например, увеличив долю очень хороших клиентов на 0,1 %, мы нарастим объем продаж на 3 %, в то время как неопределившиеся дадут прирост только на 0,6 %. Очевидно, что инвестиции в увеличение сегмента очень хороших клиентов выгоднее.



Эти данные дают ответы на главные вопросы LTV-маркетинга:

• насколько качественна клиентская база по соотношению активных и пассивных клиентов (это можно увидеть в графе «Transformation rate» - в данном случае имеем 8 % активных клиентов, что достаточно хорошо);
• на каких клиентов тратится маркетинговый бюджет и в каком объеме (это можно понять по показателю «Доля сегмента в базе»; если маркетинговый бюджет не разделен по сегментам, то затраты на всех будут одинаковы, но на «спящих» клиентов не стоит расходовать 50 % бюджета);
• как маркетинговые затраты соотносятся с ценностью клиентов для компании (необходимо стимулировать высокодоходные сегменты своей базы, которые видны в показателях «Доля сегмента в объеме продаж»);
• какой сегмент нужно взращивать (можно ориентироваться на столбцы «Количество покупок», «Средняя стоимость покупки», «Валовая прибыль на активного клиента»);
• чего мы хотим добиться от этих клиентов и на какой KPI влияем своими маркетинговыми активностями (мы хотим, чтобы наиболее прибыльных клиентов стало больше).
• Каналы продвижения интернет-магазина: какой лучше выбрать

Шаг 3. Управление жизненным циклом клиентов

Чтобы понять, какие маркетинговые действия следует предпринимать, нужно также посмотреть на жизненный цикл клиентов - как они переходят из одного сегмента в другой. Именно на этой способности покупателей переходить из сегмента в сегмент и строится наша маркетинговая стратегия. Для этого мы составляем схему переходов за определенный период, например за месяц (рисунок 2).



Сначала смотрим, как ведут себя новые покупатели. В данном случае только 10 % клиентов совершают вторую покупку в течение анализируемого периода времени, то есть переходят из сегмента «новые клиенты» в сегмент «хорошие клиенты». При радикальной разнице по продажам и прибыли между данными сегментами даже незначительное увеличение перехода существенно повлияет на продажи. Именно здесь находятся упущенные продажи: клиенты стекают в сегмент «неопределившиеся» с гораздо худшими характеристиками. Мы видим, что из неопределившихся только 7 % переходят в хорошие и очень хорошие, в то же время отток из последних составляет 36 %. Из сегмента неопределившихся 13 % перестают совершать покупки и уходят в «спящие», а «просыпаются» только 3 %. Если добавить данные по количеству и сумме покупок, то можно увидеть, что клиенты, жизненный цикл которых проходит через сегменты «хорошие» и «очень хорошие», наиболее ценны для компании.

Таким образом, на основе распределения клиентов по сегментам и понимания их переходов можно формировать стратегию LTV-маркетинга.

Шаг 4. Постановка целей и разработка стратегии LTV-маркетинга

На данном этапе мы поставили цель для нужных сегментов, разработали маркетинговое предложение, определили канал коммуникации и момент, когда нужно контактировать. Также сформировали маркетинговый бюджет: сколько денег мы готовы потратить на клиента из каждого сегмента.

Наша маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы переводить как можно больше новых клиентов в сегмент «хорошие», увеличивать количество очень хороших и удерживать их в этой категории как можно дольше, уменьшая отток в сегмент неопределившихся. Исходя из этого, мы подобрали маркетинговые инструменты.

Важно понимать, что универсальных инструментов нет. Может казаться, что скидка 50 % эффективна для всех клиентов, но мы провели тестирование и выявили, что очень хорошие покупают без дополнительных стимулов. Предоставление им скидки ведет только к потере денег и к тому, что без скидки они в следующий раз не купят.

Новые клиенты. Для них предлагаем welcome pack (поощрительный презент), вкладывая в первый заказ небольшой подарок и NPS-опросник. Это стимулирует их к повторной покупке.

Хорошие клиенты. На них направлены персональные рекомендации, таргетированные электронные рассылки и дополнительные сервисы (например, бесплатная доставка). Письма начинаем рассылать спустя месяц с момента последней покупки, когда вероятность ухода в сегмент неопределившихся становится высокой.

Очень хорошие клиенты. Им мы дарим подарки на день рождения и другие праздники, они получают приоритет на обслуживание в колл-центре и персонального менеджера, также мы делаем вложения в их заказы. Коммуникации с ними происходят не чаще чем раз в полтора месяца. Маркетинговые затраты на этот сегмент самые высокие: они в шесть раз больше расходов на нового клиента и в 2,5 раза - на хорошего. Бюджет на каждый сегмент мы определяем исходя из потенциальной прибыли, которую он принесет.

• 7 правил продвижения товара, которые эффективны уже полвека

Шаг 5. Устранение ошибок в маркетинге на этапах жизненного цикла клиента

Внедряя LTV-подход к маркетингу, мы обнаружили несколько ошибок, влияющих на эффективность маркетинга.

Стимулирование клиентов, которые только что совершили покупку. У покупателя есть естественный период спроса на товар (органический период трансформации в повторную покупку). Если сразу начать маркетинговую атаку, его поведение будет искажено, и как только стимулирование прекратится, показатели ухудшатся. Мы посмотрели, через какое время клиент совершает повторную покупку, и не трогаем его до тех пор, пока он не подошел к рубежу этого перехода.

Организационный отрыв маркетинга от остальных подразделений компании. Клиентский сервис очень важен для удержания покупателей в рамках лучших сегментов. Вместо того чтобы тратить деньги на скидки для хороших клиентов, мы инвестируем в то, чтобы гарантировать им наилучший сервис и персональный подход, - это удержит их в сегментах «хорошие» и «очень хорошие». Мы используем CRM-систему, которая позволяет на всех этапах контакта компании и клиента иметь информацию о том, к какому сегменту он принадлежит, чтобы идентифицировать его и предоставить нужные преференции. В случае проблем на том или ином этапе взаимодействия компании и клиента любое подразделение понимает, с каким клиентом имеет дело, и следует соответствующим инструкциям по работе с каждым клиентским сегментом. Такой метод - вершина LTV-маркетинга в части клиентоориентированного подхода.

Игнорирование влияния каналов привлечения клиентов на их жизненный цикл. Как правило, маркетологи определяют эффективность каналов привлечения по показателю «стоимость привлеченного клиента» или в расчете на одну покупку. Однако если посмотреть жизненный цикл клиентов, пришедших по различным маркетинговым каналам, то результат окажется более полезным. Например, доля клиентов, совершивших повторную покупку (переход из сегмента «новые» в сегмент «хорошие»), которые пришли с каналов сравнения цен на товары, составляет 15 %, по каналу «колл-центр» - 24 %, а по партнерским каналам - 38 %, хотя по стоимости привлеченного клиента последний канал является одним из самых дорогих.

Невовлеченность топ-менеджмента. Если руководители компании не хотят разобраться в LTV-маркетинге и понять, что этот сложный путь ведет к эффективности, проект по его внедрению не стоит и начинать. Как только станет ясно, что команде нужен сильный аналитик, что надо тщательно подсчитывать показатели, кропотливо работать с каждым сегментом, делать бесконечные тесты, выверять результаты, с нуля выстраивать бизнес-процессы под каждый сегмент, руководители могут посчитать это лишними усилиями - а LTV-маркетинг в урезанном виде не даст ожидаемого эффекта.

ШЭЙРОВ

Что такое жизненный цикл клиента

Выражение «customer » пришло к нам из английского языка и известно под аббревиатурой CLF или жизненный цикл клиента. Что это такое и для чего он нужен, расскажу вам в этой статье.

Жизненный цикл клиента — это термин, обозначающий процесс взаимодействия клиента с компанией. То есть это путь клиента от знакомства с компанией и её продуктами до совершения покупки и завершения взаимодействия (ухода). Схематически CLF выглядит примерно так.

Жизненный цикл клиента

Достаточно простая схема: сначала потенциальный покупатель знакомится с компанией, затем он рассматривает целесообразность совершения покупки (в это время клиент может собирать отзывы о компании, продукте, советоваться с друзьями и так далее), наконец он покупает продукт и становится его владельцем. Далее мы заинтересованы в том, чтобы привести покупателя к повторной покупке. Мы создаём для него интересное предложение, и тут открываются ещё 3 варианта цикла:

• покупатель заинтересован и совершает покупку;
• происходит предотвратимый уход (покупатель недостаточно заинтересован);
• происходит естественный уход (покупатель сменил место жительства или имеет иные причины, по которым он даже при большом желании не совершит покупку).

Аналитика жизненного цикла клиента

Многие крупнейшие компании придают большое значение такому методу, как , и это неудивительно. При помощи него можно получить объёмную статистику по клиентам и их действиям, то есть предугадать, как себя поведёт тот или иной клиент при наличии тех или иных условий. Это позволяет разработать новую стратегию взаимодействия с определёнными группами покупателей. Например, при покупке одного и того же продукта один человек пришёл за второй покупкой, а второй ушёл и больше не возвращался. Если проанализировать всех покупателей, их можно объединить в несколько групп по общим признакам. Таким образом, мы можем увидеть, какие группы покупателей нуждаются в дополнительной мотивации на повторную покупку, а на какие не имеет смысла расходовать рекламный бюджет.

Но это далеко не все вопросы, на которые может дать ответ аналитика жизненного цикла клиента . Она также позволяет выделить группы покупателей, которые:

• интересуются новыми продуктами или услугами;
• готовы увеличить сумму чека при наличии интересного предложения;
• предпочтут приобрести не один продукт, а несколько в виде одного пакета;
• не дошли до покупки, но с высокой долей вероятности дойдут, если им уделить внимание.

И многие другие группы, в зависимости от интересов конкретной компании.

Также аналитика CLF позволяет определить ценность клиента, так как она непосредственно зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится клиент. Логично, что более «ценному» клиенту стоит уделить больше времени и, возможно, даже составить для него персональное предложение.

Раньше ценность клиента мерилась по принципу Парето, более известное название — «20 на 80». Это правило было выведено им ещё в 1906 году. Социолог Вильфред Парето, занимавшийся исследованием экономики, пришёл к выводу, что 20% покупателей приносят 80% прибыли и наоборот — оставшиеся 80% покупателей приносят лишь 20% прибыли. Это правило находит своё подтверждение и сегодня (причём не только в экономике), но без аналитики жизненных циклов клиента, определить, кто входит в эти 20%, крайне сложно.

Управление жизненным циклом клиента

Как показывает практика, наибольшую эффективность анализ и управление жизненным циклом клиента дают в решении следующих задач:

Управление жизненным циклом клиента (Customer Lifecycle Management, CLM ) доказало свою эффективность по всему миру. Когда вы прошли все этапы аналитики CLF (вывели среднюю продолжительност ь жизненного цикла клиента и разделили их на подгруппы), самое время заняться управлением. Методика эффективного CLM заключается в 4х пунктах.

1. Определите этап, на котором находится ваш клиент (или группа клиентов) на данный момент времени.

На разных этапах определяются разные цели взаимодействия. Так, например, на стадии знакомства клиента с компанией нашей целью является его привлечение, которое должно производиться с помощью мягких ненавязчивых методов. А яркие маркетинговые ходы целесообразно использовать лишь для тех клиентов, которые находятся на стадии рассмотрения или уже готовы приобрести продукт.

1. Выберите способ взаимодействия с клиентом, в зависимости от этапа и цели (пункт 1).

Здесь отмечу, что взаимодействие с клиентом в принципе должно вестись на постоянной основе. Но только грамотное напоминание о себе может выполнять свою основную функцию — сохранение покупателя. Это могут быть полезные материалы, статьи, скидки в магазинах-партнё рах. Еженедельные рассылки же (с акциями и призывами что-либо купить) убьют вашу клиентскую базу во много раз быстрее, чем вы её создавали.

1. Займитесь непосредственным выполнением (запуск маркетингового комплекса, работа с сотрудниками на мотивацию, удовлетворение потребностей и решение проблем покупателя на всех стадиях).
2. Проанализируйте успешность мероприятия, сильные стороны и допущенные ошибки. Сделайте выводы и можете начинать сначала.

Как видите, аналитика и управление жизненным циклом клиента тесно связаны и невозможны по отдельности. Важную роль играет повторная аналитика после проведения CLM . Её стоит произвести, чтобы оценить изменения CLM -показателей. Увеличились ли продажи? Какие группы клиентов перешли в разряд постоянных? Увеличились или уменьшились расходы на рекламные мероприятия и обслуживание клиентов?