Сегодня в компании, которая развивает маркетинговую активность в интернете, должны работать сотрудники, способные эффективно и оперативно решать технические задачи в очень быстро изменяющейся digital-среде. Однако таких специалистов крайне мало, а стоимость их услуг довольно высока. Тем не менее из этой ситуации есть выход.

В этой статье вы прочитаете:

• Как за три месяца вырастить специалиста и свести текучесть кадров к нулю
• Как можно продавать без отдела продаж
• Как определять степень ответственности человека по его поведению на собеседовании
• Как работать с сотрудниками разных поколений

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Как правильно управлять персоналом , чтобы вырастить профессиональную команду? Можно нанять человека даже с минимальным опытом работы, обучить его в короткие сроки тонкостям профессии, добиться высоких результатов и при этом удержать в компании на длительный срок при сравнительно небольшой зарплате. Мы, например, практикуем именно такой подход к сисеме управления персоналом в компании. Вот как мы реализуем его на практике.

Этап 1. Подбор персонала «по пунктикам»

Наша стратегия управления персоналом компании такова. Прежде всего я оцениваю степень ответственности кандидата за то, что он делает. Это очень важно, ведь качество обслуживания клиентов напрямую зависит от того, как сотрудник относится к своему делу. Выявить истинное отношение можно разными способами, вплоть до приглашения физиогномистов и графологов. Например, если мне нужен человек на высокую должность, я нанимаю высококлассного консультанта (HR-специалиста с опытом работы в крупной компании или компетентного коуча), который мог бы охарактеризовать кандидатов на эту вакансию с помощью тестов и других приемов. Этих специалистов я подбираю с помощью сарафанного радио, прибегая к рекомендациям своих знакомых и коллег.

Пример. Некоторое время назад я искала человека на должность заместителя, который в перспективе мог бы полностью взять на себя управление компанией. Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, я пригласила тренера с психологическим образованием. Уже на этапе рассмотрения резюме она давала рекомендации, кого нужно пригласить на собеседование, основываясь на физиогномическом анализе фото кандидатов, анализе наполнения их страничек в социальных сетях и содержания резюме.

Всем претендентам на должность, предварительно одобренным мной с профессиональной точки зрения, она предлагала пройти ряд специальных тестов, состоящих из 300 вопросов. После личной встречи с соискателями тренер дала каждому из них характеристику - она касалась способности выполнять задачи и функции, которые я собиралась поставить перед заместителем. В результате мы нашли человека, который отлично справляется со своими обязанностями и отвечает всем моим требованиям и ожиданиям.

• Как правильно уволить сотрудника: ключевые правила и особенности

На собеседовании я стараюсь понять, насколько потенциальный сотрудник готов образовываться и развиваться. Ведь даже очень хороший специалист должен не стоять на месте, а стремиться получать новые профессиональные навыки и знания. Каждого кандидата на ту или иную вакансию я спрашиваю: «Хотите ли вы развиваться как специалист и дополнительно обучаться?». Естественно, почти все отвечают утвердительно, предполагая, что именно такого ответа я жду.

Тогда я дополнительно проверяю готовность потенциального сотрудника к саморазвитию и задаю три вопроса. Первый: «Какие курсы для повышения своей профессиональной квалификации вы посетили за последние два года и почему?». Второй: «Какие книги или материалы по интернет-маркетингу вы прочитали?». Третий: «Какие профессиональные площадки, ресурсы и форумы интернет-маркетологов вы можете назвать?». Если человеку есть что ответить, значит, он действительно хочет профессионально самообразовываться. Скорее всего, такого человека я возьму на работу.

Этап 2. Ликбез сотрудников

На рынке интернет-услуг наша компания является средним игроком, поэтому мы не можем позволить себе взять на работу специалиста, который хотел бы получать зарплату, например, 150 тыс. руб. При этом первые четыре месяца даже самый хороший сотрудник только втягивается в рабочий процесс и знакомится со спецификой работы в компании, но за этот период ему придется выплатить 600 тыс. руб. За это же время и в два раза дешевле я смогу подготовить и обучить нового и менее опытного сотрудника и впоследствии выплачивать ему не такую высокую заработную плату.

Кроме того, так сложилось, что с 2014 года в компании нет отдела продаж. До этого я неоднократно пыталась открыть соответствующее подразделение, нанимала менеджеров по продажам, разрабатывала скрипты и т. п. Но каждый раз убеждалась в том, что все мои усилия напрасны, так как работа «продажников» была нерезультативной и почти не приносила компании прибыли и новых клиентов. Со временем я поняла, что хороший сервис, общение наших специалистов с коллегами и клиентами на конференциях, семинарах, выставках, а также «сарафанный маркетинг» гораздо лучше продвигают наши услуги, чем все менеджеры по продажам, вместе взятые.

Поэтому каждый сотрудник компании, помимо того что выполняет свои основные обязанности, является еще и продавцом услуг. Это эффективный подход, потому что, во‑первых, все работники профессионально подкованы и хорошо владеют информацией о том или ином продукте. Во-вторых, таким образом я не трачу средства на зарплату менеджерам по продажам. В-третьих, мы учим новичков не только специализированным особенностям продвижения и интернет-маркетинга, но и навыкам в области управления и продаж.

Как проходит обучение. Новый сотрудник должен обладать какими‑то начальными знаниями в области интернет-маркетинга и продвижения, то есть хотя бы владеть понятийным аппаратом. Скажем, он должен понимать, что такое юзабилити сайта или конверсия.

Минимальную подготовку он может получить самостоятельно, например, прочитав статьи или книги, размещенные в интернете. Так, кандидат, занимающий в нашей компании пост SEO-оптимизатора, должен прослушать два обучающих семинара, прочитать определенную литературу и показать на деле, как он усвоил материал. При этом новый сотрудник не «тренируется» на некоем гипотетическом материале, а работает с совершенно конкретными клиентами и отрабатывает полученные знания на практических кейсах.

Кто управляет процессом . Обучением руководит начальник того или иного отдела: так, в примере, описанном выше, это начальник отдела продвижения. Его прямая обязанность - контролировать, чтобы новый сотрудник выполнял задания, проверять их выполнение и следить за работой по тестовому клиенту в течение первых трех недель. Руководитель отдела не получает прямого материального вознаграждения за обучение новичков, но он заинтересован в том, чтобы его новые подчиненные работали хорошо. Ведь чем больше прибыли принесет его отдел, тем бoльшую зарплату он получит.

За время обучения становится понятно, сможем ли мы дальше работать с человеком. Внутренние семинары по усовершенствованию профессиональных знаний провожу либо я, либо другие сотрудники, которые, например, прошли дополнительное обучение вне компании и могут чему‑либо научить своих коллег. Такие семинары проводятся примерно раз в месяц, их продолжительность - от четырех до шести часов.

Этап 3. Персонификация системы мотивации

На мой взгляд, очень важно не только дать персоналу все необходимые знания, но и создать комфортные условия работы, а также предусмотреть индивидуальную систему мотивации. В противном случае сотрудники, набравшись опыта, будут уходить из компании, и все потраченные на них усилия и средства пропадут даром.

• Удаленные отделы продаж: преимущества и недостатки

Персонал нашей компании состоит из представителей поколения беби-бумеров (10% от общей численности работников), поколения Х (20%) и поколения Y (70%) 1 .

1 В соответствии с теорией поколений люди, рожденные в 1946–1964 годах, относятся к поколению беби-бумеров, в 1965–1982 годах - к поколению Х, в 1983–2000-м - к поколению Y. Друг от друга они отличаются особенностями поведения, мышления, восприятия мира и личностными ценностями.

«Иксы» - очень целеустремленные и ответственные люди, четко и в срок выполняющие поставленные задачи, но, к сожалению, их скорость реакции и способность к обучению уже не те. Для них важна материальная мотивация. С одной стороны, они охотно читают специализированную литературу, а также посещают обучающие семинары и конференции, если уверены, что это расширит их должностные обязанности и приведет к повышению зарплаты. С другой стороны, сам факт того, что компания оплачивает их обучение, стимулирует их к тому, чтобы работать лучше и эффективнее.

У поколения «игреков» своя специфика. Они не любят учиться, не хотят самообразовываться и не готовы ждать материального вознаграждения слишком долго. Поэтому мотивация нетерпеливых «игреков» строится совсем по другим принципам, чем у сотрудников-«иксов».

Принцип 1. Флеш-вознаграждение . Материальное поощрение интересует «игреков» только в том случае, если его выдадут им здесь и сейчас. Например, они не захотят получать сертификат о прохождении каких‑либо дополнительных курсов, если итогом этого станет лишь прибавка к зарплате. Зато они с радостью согласятся пройти обучение, если взамен им предложат какой-то подарок за счет компании. Например, в течение трех лет я тщетно уговаривала своих менеджеров-«игреков» пройти курс обучения в компаниях «Яндекс» и Google, мотивируя тем, что они получат прибавку к зарплате. Тогда я организовала конкурс, призом в котором стала поездка в Европу: за три месяца нужно было не только пройти обучение, но и сдать все тесты и экзамены. Все «игреки» за этот срок сумели получить профессиональные сертификаты.

Принцип 2. Геймификация. Для «игреков» очень важно, чтобы им было нескучно работать, чтобы в работе присутствовал элемент развлечения. Иначе обстановка в офисе им быстро наскучивает и они готовы уйти из компании. Поэтому помимо конкурсов, связанных с получением каких‑то профессиональных знаний, мы периодически проводим соревнования, в которых побеждает тот, кто раньше всех пришел в офис, кто помыл больше кружек и т.  д.

• Мотивация молодых специалистов: 7 ключевых правил работы с поколением Y

Кроме того, в зависимости от достижения определенных результатов в работе сотрудник может получить какой‑нибудь смешной титул или статус, выделяющий его среди всех остальных. Например, должность «игрека» может звучать не как «ведущий менеджер контекстной рекламы», а, допустим, как «царь комнаты №13» или «руководитель ячейки Королевства контекстной рекламы».

В дополнение к этому я стараюсь поддерживать неформальную атмосферу в компании. Например, у нас необычно раскрашены стены, на столах стоят фигурки панд, а в офисе «живет» плюшевый медведь Тихон (рисунок). Ни одна фотография, сделанная в офисе, не обходится без его участия. Подобное можно наблюдать в таких крупных компаниях, как «Яндекс» и Google, или на различных коворкингах, где сам интерьер помещения заставляет сотрудников более комфортно чувствовать себя на работе.

• Материальная мотивация персонала: ключевые особенности

Если я не буду «играть» с сотрудниками поколения Y, они уйдут из компании. Тогда я не только потеряю ценных менеджеров, на обучение которых было потрачено много усилий и средств, но и обогащу конкурентов. Вы можете относиться к этому по-разному, но, если вы работаете с «игреками», для улучшения продуктивности их труда внедрять элементы геймификации просто необходимо.

Результат

Системное обучение и персонифицированная система мотивации дали результат: я работаю с одними и теми же людьми на протяжении многих лет. В отделе разработки сайтов сотрудники работают по 5–8 лет. Команда отдела продвижения меняется раз в три года, а руководители - раз в шесть лет. Для сравнения: в других компаниях отрасли интернет-маркетинга смена персонала происходит ежегодно.

Три поведенческие особенности сотрудников поколения Y

Исследование, проведенное компанией Cisco в 2014 году среди 2800 молодых специалистов и выпускников вузов по всему миру, показало, чего сотрудники поколения Y ожидают от своих работодателей и каковы их приоритеты.

Желание диктовать свои правила. «Игреки» считают, что должны самостоятельно выбирать условия своей работы в компании. В частности, это касается рабочего графика. Треть опрошенных молодых сотрудников и студентов полагают, что возможность трудиться удаленно по гибкому расписанию - это их право, а не привилегия. Кроме того, 25% респондентов утверждают, что их эффективность вырастет, если они будут работать из дома.

Отсутствие материальной заинтересованности. Представителей поколения Y не привлекают бонусы и вознаграждения в виде денежных премий. Гораздо большим стимулом к повышению эффективности, а также важным фактором при выборе будущего места работы является для них перспектива карьерного роста и расширения зоны ответственности в компании. Лучшими мотиваторами для «игреков» будут, например, дополнительные дни отпуска, подарочные сертификаты или же членство в фитнес-клубе.

Потребность в соцсетях и мобильных устройствах. Половина опрошенных «игреков» заявили, что выберут компанию с меньшей зарплатой, но с большим выбором электронных устройств для работы и доступом к социальным сетям. Более 56% студентов сообщили, что если потенциальный работодатель не разрешит им пользоваться соцсетями, то они либо не согласятся работать в такой компании, либо будут искать способы обойти этот запрет.

«КД» по материалам открытых источников

Екатерина Шукалова,

директор компании «Ферт»

Информация об авторе и компании

Екатерина Шукалова окончила экономический факультет Воронежского государственного университета. С 1995 по 1998 год работала замдиректора компании «Движение», с 2000 по 2004‑й - замдиректора Центра Новой Зеландии в Москве. В компании «Ферт» - с момента ее основания. С 2011 года - глава комитета обучения Ассоциации интернет-разработчиков.

«Ферт» - интернет-агентство полного цикла. Основано в 2004 году. Штат - 20 сотрудников. Компания разрабатывает проекты в России, Ирландии, Новой Зеландии, Финляндии, Германии; всего реализовано более 500 проектов. Неоднократно входила в топ-100 ведущих студий Рунета по версии «Тэглайн». Официальный сайт - www.fert.ru

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Нам в помощь советы о том, как держать в узде сотрудников трех разных типов личности: пассивного, агрессивного и пассивно-агрессивного.

Сначала немного информации про то, почему они такие (это, к сожалению, мы уже не можем изменить).

Почему с сотрудниками возникают проблемы

Автор книги видит три причины возникновения проблем.

Новые технологии

Новые технологии сделали людей ленивыми. Сегодня с помощью Интернета и различных гаджетов можно сделать практически все, даже не вставая с постели. Единственная причина, по которой людям все-таки надо выйти из дома, — это работа. Неудивительно, что многие страдают от необходимости создавать себе подобные неудобства, и это отражается на их отношении к компании и работе.

Кредитные деньги

С развитием культуры потребительских кредитов и ипотеки многие смогли позволить себе купить красивые и большие дома и квартиры, комфортные машины, бытовую технику. Дома превратились буквально в замки. Это рождает ложное чувство собственного величия, которое разрушается на работе: ведь там короли и королевы, чей дом — это замок, лишь наемные служащие. К тому же дома очень комфортно, а офисы, даже самые современные, не могут похвастаться слишком высоким уровнем бытового комфорта. Это еще один недостаток необходимости ходить на работу.

Избалованные родителями дети

Согласно данным исследовательской компании Synovate, почти половина родителей хотят быть детям лучшими друзьями, а 40%, будь у них финансовая возможность, купили бы своим детям все, что те хотят. Например, одна мать рассказала, что не заставляет ребенка
выполнять домашнее задание, так как это его расстраивает. В результате дети растут, считая, что весь мир вращается вокруг них. Родители не определяют для детей границы допустимого, и те считают, что им дозволено все, не умеют оттягивать удовольствие или сдерживать импульсы.

Автор книги рассказал об увиденной в магазине сцене. Каждый из нас однажды видел что-то подобное, а многие даже участвовали:). Маленькая девочка просила маму купить ей куклу. Сначала она очаровывала маму, хлопая красивыми глазами, потом пыталась доказать, что кукла будет подарком на день рождения (который, судя по словам мамы, будет еще не скоро), потом стала шантажировать: «Если ты меня любишь, купишь мне куклу!» Все эти методы не сработали. Тогда девочка начала громко кричать и плакать. Посетители магазина стали стягиваться к месту происшествия. Мать застеснялась, сунула куклу в руки дочери и сказала: «Возьми куклу и замолчи!»

Что же на самом деле произошло? Мать научила дочь, как получать то, что ей хочется. Скоро эта девочка вырастет и придет к одному из читателей книги на работу. Возможно, она уже у кого-то работает. Представьте, насколько сложна будет задача ее руководителя.

Как воздействовать на каждый проблемный тип личности

Чтобы изменить поведение сотрудника, надо учитывать модель его поведения. Конечно, не все люди являются на 100% одним из перечисленных типов. Однако в каждом можно найти больше или меньше черт определенного типа.

Тип № 1. Пассивная личность

Пассивные люди хотят нравиться и боятся конфликтов. Они всем угождают и демонстративно впадают в уныние. Часто плачут. Отказываются от любой власти. Постоянно извиняются. Никому не отказывают. Всеми силами избегают ответственности и не берут на себя инициативу. В ответ на критику руководитель слышит от пассивной личности:

• «Вы всегда меня критикуете и не отмечаете то, что я делаю хорошо»;
• «Если я такой плохой сотрудник, почему вы меня не увольняете»;
• «Это несправедливо»;
• «Что, я не делаю ничего хорошего?»;
• «Вы ко мне придираетесь».

Как воздействовать на пассивную личность

Не давать ей извернуться и избежать ответственности за проступок. Вот пример ответа на возражения, который рекомендует автор книги. «Нет, я не придираюсь. Я принимаю вас за ответственного человека. Вы мне небезразличны, поэтому я не могу спокойно смотреть, как вы совершаете ошибки. Я верю в ваш успех. А вы верите?»

Тип № 2. Агрессивная личность

Так же, как и пассивная личность, стремится избежать ответственности. Но вызывая не симпатию, а страх. Они стараются напугать всех, кто что-то от них требует. Типичный ответ на критику начальника или получение нового задания: «А почему я должен это делать? Вы никогда не просите об этом других».

Как воздействовать на агрессивную личность

Главное — не вставать в оборонительную позицию. Неверные ответы на возражение сотрудника: «Потому что я так сказал»; «Другие заняты»; «А почему ты не хочешь?» Защищаясь, руководитель теряет авторитет.

Правильный ответ: «Твой вопрос неуместен». Этот ответ не является оборонительным и определяет границы, указывая, кто из двух беседующих дает указания, а кто их обязан исполнять. Руководительница долго терпела ошибки одной из трех подчиненных и однажды уволила ее за серьезный проступок. Две другие сотрудницы в тот же момент поставили ультиматум: если руководитель не вернет уволенную, они тоже прямо сейчас уйдут.

Сложная ситуация, верно? Однако она только выглядит такой. На самом деле руководителю не надо мучиться, выбирая верный ход: решение уже принято самими сотрудниками. Если пойти у них на поводу, то руководитель потеряет авторитет и власть и уже не сможет управлять подчиненными. Руководитель ответила шантажисткам, что они свободны. Те испугались и сразу же пошли на попятный, так как не ожидали, что их слова воспримут всерьез.

Тип № 3. Пассивно-агрессивная личность

Такие люди пассивны в прямом противостоянии, однако атакуют, как только руководитель повернется к ним спиной. Они не боятся конфликтов, но действуют исподтишка. И на первый взгляд эти люди очень обаятельны, однако их поведение сигнализирует об обратном. Они сплетничают, мстят, устраивают саботаж, делают саркастические и ехидные выпады, корчат недовольные гримасы, постоянно втыкают в людей замаскированные «шпильки».

Как воздействовать на пассивно-агрессивную личность

При любой возможности вступать в маленькие сражения и переводить их в открытое противостояние, которого пассивно-агрессивные люди не переносят. Например, руководитель входит в офис и слышит тихое ворчание пассивно-агрессивной личности: «Кто-то сегодня встал не с той ноги». Этим она хочет сказать, что у начальника плохое настроение. Нужно немедленно заставить сотрудницу сказать это напрямую: «Что означает эта реплика?» Сотрудница пробормочет, что ничего не имела в виду, и куда-нибудь выйдет.

Однако нельзя позволить ей уйти от ответа. Менеджер должен вызвать подчиненную в кабинет и настаивать на получении ответа: «Ты явно что-то имела в виду. Что именно?» Стараясь выйти из некомфортной ситуации прямого противостояния, сотрудница ответит, что ее неверно поняли. Нужно продолжить наступление: «А как можно было верно понять твою реплику?» Подчиненная опять попробует увернуться, сказав, что ее руководитель чересчур чувствителен и неумеренно реагирует на мелочи. Но начальник должен гнуть свою линию: «Возможно, что так. Однако это не отменяет неуместной реплики. Что ты хотела сказать?» Поступая так, руководитель постепенно снизит число атак пассивно-агрессивной личности.

Попробуем? Удачи!
Ваши HR-Академики

Из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемными сотрудниками. Пошаговый самоучитель по превращению трудных подчиненных в блестящих исполнителей».

Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу. Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий. Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы. Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат .

Самых продуктивных сотрудников мы называем . Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов . Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы . А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени. Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени. Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Если у сотрудника хорошие показатели, и его производительность стабильно увеличивается - доверьте ему самостоятельно контролировать свою область. Вводить дополнительные точки контроля нужно в том случае, если показатели работы сотрудника ухудшаются , то есть с течением времени результатов работы становится всё меньше. Тогда необходимо найти и устранить причину подобного ухудшения.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером. Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы. И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями. Им нужно больше точек контроля, чем перформерам .

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия . Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить . Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что даже продуктивный сотрудник может составить эффективный план действий, только если он сам хорошо представляет, к каким результатам ему нужно прийти. Поэтому, чтобы сотрудники могли взять ответственность за свою область работы, им нужно чётко разъяснить долгосрочные и промежуточные . Если все в компании будут понимать, что от них требуется, и работать на достижение общего результата, Вам не придётся контролировать каждый шаг своего персонала.

Теоретики современного менеджмента ошибаются, полагая, что каждый сотрудник инициативен по своей природе и приходит в организацию с горячим желанием работать. На самом же деле многие хотят просто получать зарплату и таким образом становятся высокооплачиваемым балластом в штате компании. Эта статья поможет вам мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач, правильно построить систему выплат и компенсаций, чтобы увеличить отдачу сотрудников и эффективность их работы, а также принимать решения в конфликтных ситуациях и предупреждать их возникновение.

Автор рассматривает типичные ситуации, которые создают в компании так называемые проблемные сотрудники , и рассказывает, как эффективно бороться с тем, что мешает нормальной работе : с систематическими нарушениями трудовой дисциплины, опозданиями, неисполнительностью, нарушением субординации, сплетнями, интригами, склонностью к конфликтам, апатией, недоброжелательностью и т.д.

Укрощение чудовища: вознаграждение