«Кадры решают все» - данная фраза приписывается Сталину. Но даже в наше время мало кто станет спорить с этим утверждением. Даже при наличии мощной материальной и технической базы некомпетентные работники способны затормозить производственный процесс.
Речь идет о так называемом «кадровом потенциале». Давайте сначала рассмотрим вторую часть этого определения. Итак, что же такое потенциал? Это определенные скрытые возможности, та сила, которая может быть проявлена в момент необходимости. Кадровый потенциал - это способности и возможности работников реализовать свои умения для обеспечения жизнедеятельности фирмы, компании, завода или любого другого субъекта производства. Он формируется такими аспектами, как личностные качества, работоспособность, уровень профессиональных знаний и навыков, опыт, творческие способности. Кадровый потенциал предприятия - это не только характеристика отдельных трудящихся, но и их способность действовать в коллективе, дополняя друг друга и, если это необходимо, оказывая помощь.
Важно постоянно повышать эффективность работы предприятия. А это в немалой степени определяется отношением руководства к кадрам. На каждом предприятии нужны имеющие стимул к плодотворной работе. А это зависит от управления кадровым потенциалом. Выше было дано определение данному термину в широком смысле. В более узком - оно может означать количество резервных либо свободных рабочих мест. Есть смысл выделить такое понятие, как «долгосрочный кадровый потенциал». Он включает в себя тех работников, которые способны решать насущные задачи развития производства и имеет две основные составляющие - текущий и целевой потенциал. В первом случае речь идет о работниках, которым предназначено выполнять основные операции. А во втором (целевой кадровый потенциал) - рассматривается персонал, способный решать определенные задачи развития производства, усиления конкурентоспособности предприятия. Это - особый резерв, требующий отдельной системы управления. Такой персонал не предназначен для того, чтобы выполнять обычные операции.
Цели и задачи управления кадровым потенциалом исходят из необходимости обеспечения успешной работы того или иного предприятия в условиях современной рыночной экономики. К работе стоит привлекать квалифицированных специалистов, поддерживать их профессиональное развитие и создавать оптимальные условия для их эффективной деятельности. Это и есть основные задачи управления кадровым потенциалом. Необходимо внедрять следующие виды технологических процессов: и развитие информационной базы. Последнее необходимо для того, чтобы принимать разумные Оценка персонала осуществляется по аспектам, характеризующим профессионализм. Ее проводить необходимо, в частности, для принятия решения о назначении того или иного работника на определенную должность.
На любом предприятии должна быть основана на подготовке и выдвижении кадрового резерва. То есть специалистов, которые могут занять более ответственные система, кроме всего прочего, нацелена и на повышение квалификации руководителей. Итак, кадровый потенциал и кадровый резерв - это очень взаимосвязанные явления, хотя и относятся к разным категориям. Последний целенаправленно формируют для того, чтобы определенная группа работников в будущем заняла более высокие должности. Главнейшая его функция заключена в обеспечении надежности системы управления.
В некоторых случаях наиболее компетентные кадры резервируют для того, чтобы поддерживать надежность В этом случае специалист, все еще находящийся на своей должности, получает навыки, которые ему бы потребовались на другой должности. Находясь на другом посту, он впитывает новые знания и умения, получает дополнительную компетентность. Таким образом, потенциал работника возрастает.
Введение
Предметом исследования данной работы являются проблемы процесса формирования и развития кадрового потенциала организации. Так как кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особую значимость данный аспект приобретает в условиях нынешней рыночной экономики, находящейся в стадии кризиса, то актуальность вопроса крайне высока. Для экономики нашей страны, да и для каждой отдельно взятой компании время сейчас очень не простое, ведь многое приходится решать буквально в цейтноте, оставаясь на высокопрофессиональном уровне, особенно в сфере управления человеческими ресурсами. От того как руководство проводит кадровую политику зависит благосостояние персонала, а следовательно производительность труда и прибыль предприятия, вне зависимости от экономической ситуации в стране.
Итак, наши основные задачи в ходе этой работы:
1) Рассмотреть понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основу;
2) Рассмотреть методы анализа кадрового потенциала предприятия;
3) Рассмотреть проблемы формирования кадрового потенциала организации;
4) Оценить влияние мотивов и потребностей людей в формировании кадрового потенциала;
5) Определить основные аспекты развития кадрового потенциала;
6) Проанализировать проблемы развития кадрового потенциала.
1. Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа
Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.
Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив – сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.
Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.
II . Методы анализа кадрового потенциала предприятия
Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.
Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.
С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.
Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.
III . Проблемы формирования кадрового потенциала организации
Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал – это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность.
При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка.
Рис. 5.3. Структурно-логическая факторная модель рентабельности персонала
При рассмотрении одной из основных производительных сил общества современные ученые оперируют множеством экономических категорий: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий капитал», «трудовой потенциал» «человеческие ресурсы», «кадровый потенциал» и другие.
И, несмотря на то, что западная и отечественная наука, исследующая труд в экономике, еще не пришла к единству взглядов на содержание этих экономических категорий, можно отметить, что в них характеризуются с разных сторон отношения между предпринимателем, как потребителем способности к труду, и работником, как владельцем одной из важнейших для предпринимателя составляющих цикла движения капитала - способностью к труду. Предметом отношений между ними являются способности работника, но не все способности, а те, которые направлены на производство потребительных стоимостей.
Под рабочей силой или способностью к труду мы понимаем совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости.
Рассмотрение того, как складываются эти отношения в процессе привлечения и использования труда предпринимателем, приводит к констатации факта, что предприниматель, привлекающий рабочую силу на рынке труда и потенциальный работник, предлагающий свою способность к труду на рынке труда, изначально находятся в противоположных позициях относительно предмета их рыночного обмена - способности к труду.
Для потенциального работника его способность трудиться - это то, что он предлагает на рынке труда, т. е. его товар, и одновременно то, во что он инвестирует средства, время и усилия для роста производительной силы своих способностей к труду, которые будут иметь более высокую цену на рынке труда. И, с этой стороны, способность трудиться - это «капитал» потенциального работника.
С точки зрения «трудовых ресурсов» способность работника к труду рассматривают С.Г. Струмилин, Г.А. Пруденский, П.Ф. Петроченко, А.Э. Котляр, Л.С. Бляхман и другие.
В 70-х гг. XX века произошел сдвиг от изучения актуальных «трудовых ресурсов» к «трудовому потенциалу». Экономическую категорию «трудового потенциала» рассматривали Н.П. Гибало, М.И. Скаржинский, Л.Я. Спектор, С.П. Сироткина, В.В. Чекмарев, А.И. Тяжов, Б.П. Шарнопольский и другие.
«Трудовой потенциал», согласно определению Н.А. Иванова, Ю.Г. Одегова, К.Л. Андреева, является «совокупной способностью физических и духовных свойств отдельного человека достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решая новые задачи, возникающие в процессе изменений в производстве - с другой».
Из этого определения следуют два важных вывода:
Во-первых, результат использования «трудового потенциала» - это реальный трудовой вклад работника, он выражается в конкретном продукте, а также в определенном уровне производительности, достигнутом данным работником.
Во-вторых, «трудовой потенциал» совершенствуется в процессе труда, достигая нового уровня профессионализма и производительности труда.
С теоретической и практической точки зрения важность этого факта заключается в том, чтобы рассматривать рабочую силу не только как нечто заранее данное, но и как постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда.
В работе М.А. Винокурова, посвященной созданию концепции индивидуального трудового потенциала, обосновывается, что «сущность категории «индивидуальный трудовой потенциал» интерпретирована в качестве логического выражения экономических отношений, устанавливающих и регулирующих взаимную связь процессов развития индивидуальности каждого человека и приращения полезного эффекта в производстве и в обществе; установлено, что этим приращением и этим эффектом могут быть социально значимые новые знания, которые, как объективирующаяся информация, опредмечиваются и входят в существующие в данном обществе экономические отношения».
Но, тем не менее, концепцией трудового потенциала не было выявлено, как приращение уровня развития индивидуального трудового потенциала трансформируется в прирост полезного эффекта, в рост производительности труда работника. А значит, устанавливаемая связь роста трудового потенциала и полезного эффекта оказывается декларативной: не представляется возможным количественный анализ связи уровня развития работников организации и эффективности деятельности самой организации, несущей затраты на его развитие.
Категория «кадровый потенциал» используется в социально-экономической литературе относительно недавно. При этом ее, прежде всего, рассматривают в разрезе отдельных отраслей производства, а также - организации. Однако здесь следует отметить, что в таком контексте эта категория обычно никак научно не определяется и выступает синонимом таких уже известных понятий, как «рабочая сила», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы» или «кадры». В связи с этим важно уточнить содержание категории «кадровый потенциал» в сравнении с другими вышеупомянутыми.
С другой стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе понятие кадров. «Кадры - основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле - вообще все постоянные работники» . В данном случае подчеркивается качественная характеристика работников организации: быть 1) постоянным составом организации и 2) квалифицированным.
Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Кадровый потенциал организации в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения ее эффективности в различных сферах деятельности, в целях получения прибыли или достижения социального эффекта.
Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал».
Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный.
Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства.
Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.
Также существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления.
Кадровый потенциал организации - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала организации. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.
Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии организации, можно сделать вывод, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.
Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей, выполняющего функцию целеполагания, объективно порождающего и субъективно задающего стратегические и тактические цели развития экономики.
Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием «потенциал» вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.
Основное отличие содержания категории «кадрового потенциала» от категории «трудовых ресурсов» в том, что трудовые ресурсы - это количественная характеристика рабочей силы вообще, безотносительно к какой-либо организации, что противоречит одному из свойств кадров - быть постоянным составом организации. Проекция «трудовых ресурсов» вообще на «трудовые ресурсы» организации, дает определение персонала: «персонал - это весь личный состав организации, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники» .
Трудовой потенциал - это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта, совокупность всех способностей и возможностей человека трудиться, все возможное количество и качество труда, которым располагает общество при данном уровне науки и техники. Это отличает «трудовой потенциал» от «кадрового потенциала» по свойству квалифицированности.
Акцентировал внимание на этих различиях В.А. Шаховой, который пишет: «Если в состав трудовых ресурсов включают всех фактических и потенциальных работников, обладающих общей способностью к труду, то в состав кадров следует включать только работников, обладающих профессиональной трудоспособностью, т. е. имеющих специальную подготовку. В результате, величины трудовых ресурсов и кадров различаются на ту часть работников, которую составляют неквалифицированные или малоквалифицированные рабочие».
Развивая эту мысль, можно сказать, что кадровый потенциал организации меньше трудового потенциала организации на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.
В свою очередь, разницу между «кадрами» и «кадровым потенциалом» подчеркивают Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Рой. Они считают, что если «кадры» это совокупность работников тех или иных профессий и специальностей, того или иного уровня подготовки и образования, то кадровый потенциал включает в себя не только собственно кадры, но и определенный круг возможностей данной совокупности кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития данной системы. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.
Близкой является точка зрения Т.В. Берглезовой, исследующей особенности кадрового потенциала отрасли. По ее мнению, основное отличие этих двух близких понятий заключается в том, что кадры, прежде всего, являются штатными работниками, исполняющими конкретные функциональные обязанности. Кадровый же потенциал существенно превышает количество занятых в отрасли. Кадровый потенциал включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации.
Таким образом, категория «кадры», давая представление о профессиональном и квалификационном составе работников, по существу раскрывает лишь статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает многообразие признаков динамического характера, например такого, как мобильность кадров, способность решать те или иные поставленные профессиональные задачи. Более приемлемой для этих целей является категория «кадровый потенциал».
В.А. Дятлов, В.Т. Пихало определяют кадровый потенциал «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые исполняет работник как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства» .
«Кадровый потенциал» - это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных работников организации, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности, способных эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями организации» .
Отличительная особенность данного определения состоит в подчеркивании свойства эффективности, возможности давать определенные экономические результаты. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. То есть, понятие эффективности изначально заложено в самой основе экономической категории «кадровый потенциал».
Следует особо подчеркнуть, что существенными для всех вышеперечисленных категорий, отражающих проявление «рабочей силы» в экономической деятельности являются понятия «способности к труду» и экономической эффективности в разных экономических формах и установление связи между ними.
Способности к труду - это:
Свойство трудового ресурса для цикла капитала предпринимателя, нанимающего владельца этих способностей на рынке труда;
Свойство человеческого капитала для владельца этих способностей - человека на рынке труда;
Свойство кадрового потенциала, направленного на получение «экономических результатов» ;
Свойство трудового потенциала достигать результатов, постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда, который увеличивает «полезный эффект в производстве и в обществе».
Способности к труду проявляются:
Персонализовано как кадры, персонал, работники в разных организационных формах (вид деятельности, регион, организация);
В разной степени актуализации: потенциал к труду или труд, кадровый потенциал или кадры.
Способности к труду выражаются через категории, имеющие характеристики: количественную (трудовые ресурсы) и качественную (трудовой и кадровый потенциал, человеческий капитал). Качественная характеристика представляет собой специфические профессиональные черты, обусловленные выполнением профессиональных функций.
Единым для всех аспектов изучения способностей к труду являлось то, что их актуализация в форме труда вела к появлению продукта труда и его качественно-количественного роста. И основной целью изучения всех проявлений способностей в экономической науке являлось всегда выявление возможностей и условий повышения результативности труда, обусловленного этими способностями.
Сегодня активно изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появление новых конкурентов и т. п.), так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.
Меняются также подходы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами других организаций.
Развитие кадрового потенциала включает в себя обучение персонала и как следствие, карьерный рост. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам знаний и развитием у них необходимых навыков. Обучение призвано способствовать развитию у работников понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышению уровня трудового потенциала и приверженности работников своей организации.
Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, быстро устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских организациях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).
Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.
Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития организации и победы над конкурентами.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности организации, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:
Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно обойтись, если принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.
Если организация предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду то, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
В условиях стремительных изменений рыночной ситуации необходимы новые идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, сотрудники будут обладать более высоким уровнем приверженности своей организации и готовностью работать на нее с полной отдачей сил.
Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная потребность определяется решением вопроса, связанного с навыками, которые необходимо развивать. Количественная потребность заключается в числе работников, нуждающихся в обучении.
При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед организацией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Очевидно, что организация гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.
Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Главными вопросами при организации внешнего обучения являются вопросы, касающиеся максимального обеспечения высокой отдачи от обучения и вопросы мотивирования слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
Обучение вне организации может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность организации.
В качестве главного аргумента принятия решения о проведении обучения могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности).
Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.
Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2-4 подопечными.
Для организаций главным фактором, определяющим выбор метода обучения, часто является стоимость обучения. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их должностного уровня в организации и от того, насколько велика потребность в обучении.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных организаций, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение других задач организации.
Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут потерять значительной части обученных работников - их перекупают другие организации. Экономя на обучении персонала, эти организации готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. В такой ситуации винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а саму организацию за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.
К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для того чтобы снизить риск потери работников многие организации разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения и востребованность полученных знаний и навыков.
Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.
Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован в подготовке к работе по их достижению. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:
Недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;
Недоверие к руководству;
Старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
Страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
Непонимание целей и путей осуществления изменений;
Недостаточная заинтересованность в изменениях.
Анализируя приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений можно сделать вывод, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.
Та работа, которую проводят многие организации для повышения эффективности трудового процесса, невозможна без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда разных категорий работников. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.
Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.
Социальная организация - в широком смысле любая организация в обществе; в узком смысле - социальная подсистема. Социальная организация представляет собой систему социальных групп и отношений между ними. В ней взаимодействуют различные социальные группы, члены которых интегрированы интересами, целями, ценностями и нормами, базирующимися на основе совместной деятельности.
Социальная организация представляет собой систему социальных групп, выполняющих определенные производственные функции, которые способствуют достижению общей цели. Это обычно работники (организационно оформленная общность людей), объединяющиеся для создания или производства определенной продукции с помощью материальных средств и предметов труда.
Социальная организация обычно характеризуется следующими основными признаками:
Наличие единой цели (производство продукции или оказание услуг);
Существование системы управления, которая подразумевает подчинение работников руководству в процессе трудовой деятельности;
Распределение функций (полномочий и обязанностей) между группами работников, находящихся во взаимодействии друг с другом.
Социальная организация относится к наиболее сложному типу организационных систем, поскольку в ее природе заложена известная двойственность: во-первых, она создается для решения определенных задач и, во-вторых, выступает социальной средой общения и предметной деятельности людей. На заранее созданную социальную организацию накладывается целая система межличностных отношений.
Перед трудовой социальной организацией, как правило, ставится две задачи: повышение экономической эффективности производства и качества выпускаемой продукции и труда, а также социальное развитие коллектива или работника как личности. На основании этих задач в трудовой организации можно выделить два типа структуры социальной организации: производственную и непроизводственную.
Производственный тип структуры формируется в зависимости от производственных факторов деятельности людей и включает такие компоненты общей структуры, как: функциональную (содержание труда); профессиональную (подготовка и переподготовка кадров); социально-психологическую (межличностные отношения) и управленческую (система управления). Качественными признаками функционирования этого типа структуры выступают потребности и интересы, требования работника к труду и в первую очередь к содержанию и условиям труда, к условиям своего профессионального роста, к организации труда. Специфическую область явлений, связанных с производственной структурой, составляет система мероприятий по развитию мотивации производственной активности (моральное и материальное стимулирование и т. д.).
Непроизводственный тип структуры возникает, когда члены трудовой организации (коллектива) участвуют в различных видах внепроизводственной деятельности, заполняющей внерабочее и свободное от работы время работников. К непроизводственной структуре можно отнести значительную часть деятельности общественных, культурных, спортивных и других организаций.
В трудовой организации как целостной системе происходят непрерывное движение всех ее структурных элементов, их воспроизводство и более или менее значительные изменения. Эти изменения представляют собой совокупность однонаправленных и повторяющихся социальных действий, которые можно выделить из множества других.
Под социальным процессом в трудовой организации понимается последовательная смена социальной организации в целом или отдельных ее структурных элементов. Эта смена может быть прогрессивной, когда она отвечает требованиям общественного прогресса и направлена на реализацию прогрессивных целей и регрессивной, когда идет разрушение имеющихся структур и не предлагается ничего нового взамен. Все эти социальные процессы можно сгруппировать и классифицировать в трудовой организации в три основные группы.
Первая группа включает в себя процессы формирования и развития организации как целостной социальной общности. Они включают в себя:
Прогнозирование потребности в кадрах. Трудовая организация может функционировать эффективно лишь при количественном и качественном соответствии ее подсистем друг другу и целям организации. В условиях рынка, научно-технического прогресса и конкуренции необходимо предусматривать и проводить подготовку и переподготовку кадров в соответствии с последними техническими и технологическими изменениями. Целесообразно прогнозировать естественное движение кадров, принимать меры для их профессиональной подготовки и своевременного восполнения потребностей организации в них;
Подбор и расстановка кадров. Предусматривает профессиональную ориентацию сотрудников в соответствии с потребностями трудовой организации; профессиональный отбор, когда трудовая организация направляет на профессиональную учебу своих работников с учетом их индивидуальных особенностей и склонностей;
Адаптацию работников, создающая в организации все необходимые условия для сокращения срока «вживаемости» новых работников в коллектив; расстановку кадров, учитывающую способности и склонности индивида; высвобождение и переподготовку кадров, не справляющихся со своей работой;
Стабилизация коллектива организации. В данном случае постоянно изучаются и анализируются причины увольнения работников из трудовой организации. Если количество увольняемых превышает 7-8%, то необходимо принимать меры по устранению причин увольнения. Причины необходимо рассматривать всесторонне. Они могут быть внешние и внутренние, объективные и субъективные.
Вторая группа объединяет процессы изменения условий труда и качества жизни членов коллектива. В эту группу входят:
Условия использования трудового потенциала. Все работники трудовой организации должны использоваться в процессе труда с наибольшей эффективностью (с учетом специальности, профессии, образования и способностей);
Условия удовлетворения первичных жизненных потребностей. Необходимо повышать материальную заинтересованность всех категорий работников с помощью обоснованной дифференцированной оплаты труда, а уровень оплаты труда поставить в прямую зависимость от трудового вклада работника;
Условия труда, развитие социальной и производственной инфраструктуры. Прежде всего, это создание необходимых санитарно-гигиенических условий труда, комфортности. В систему факторов, определяющих комфортность труда, входят: социально-психологические условия; организационно-технические (уровень механизации и автоматизации производственных процессов, организация и оперативность управления, компетентность и т. д.), психофизиологические; эстетические (особенности формирования эмоций, удобство рабочего места и т. д.);
Условия быта, развитие социально-бытовой инфраструктуры. Трудовым организациям необходимо принимать участие или самостоятельно решать проблему по развитию социально-бытовой инфраструктуры с учетом перспективных норм, комфорта и благоустроенности;
Условия удовлетворения духовных потребностей. Трудовой организации, ее руководителям не должно быть безразлично, как ее сотрудники проводят свое свободное от работы время. Необходимо, чтобы отдых был активным и способствовал восстановлению физических и духовных сил человека;
Условия удовлетворения трудовых и гражданских прав. Безусловно, трудовые и гражданские права работников должны соблюдаться. По этому вопросу администрация трудовой организации должна работать в контакте с профсоюзом;
Условия участия трудящихся в управлении делами организации. В условиях расширения производственной самостоятельности необходимо активно внедрять «партисипативные методы управления», когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, распределении прибыли и т. д. Очевидно, что новая философия взаимоотношений внутри организаций должна формироваться и в российской экономической среде.
Третья группа выявляет динамику формирования и развития социальных качеств людей. Данная группа включает:
Изменения в системе потребностей и ценностных ориентациях работников. Рыночная система хозяйствования больше, чем командно-административная, ориентирована на учет потребностей и интересов людей. Поэтому одной из основных целей реформирования общества является переход от режима запретов к условиям, наиболее благоприятствующим раскрытию творческих способностей людей, на максимум свободы в экономической деятельности. Следовательно, ориентация на социальные интересы людей, их потребности дает постоянный, возобновляемый источник экономического развития;
Динамика состояния дисциплины и правопорядка в трудовой организации. В целях эффективного регулирования проблем трудовой дисциплины и правопорядка в трудовой организации должны изучаться и регулироваться следующие вопросы: состояние трудовой дисциплины и тенденции ее изменения; состав нарушителей трудовой дисциплины и их причины (по категориям работников, социальным и демографическим группам); влияние условий и организации труда, бытовых условий на состояние трудовой дисциплины;
Существующая практика морального и материального воздействия на нарушителей трудовой дисциплины, ее эффективность и т. д.;
Изменения в уровне и направленности трудовой, социальной и других видах активности. Уровень и направленность всех видов активности необходимо периодически изучать и вносить коррективы в различные формы ее стимулирования. У каждого вида активности есть свои показатели (критерии), которые можно измерить с помощью социологических исследований;
Изменения в образовательной подготовке и культурном уровне развития работников. Необходимо постоянно измерять средний уровень образования работников трудовой организации и принимать меры по его повышению. Чем выше образовательный и культурный уровень работника, тем выше эффективность и качество его труда. Поэтому в трудовых организациях должна существовать система непрерывного развития образовательного и культурного уровня работников;
Динамика формирования и готовности работников к инновационной деятельности. В условиях рынка и жесткой конкуренции работники должны быть предрасположены к инновационной деятельности, научиться искать и находить новые пути улучшения производственной деятельности при наименьших затратах труда, сырья, материалов и т. д.
Рассмотренные три группы процессов взаимосвязаны и взаимообусловлены. Выделение их в группы является чисто условным, но такое абстрагирование предоставляет возможность операционализировать и измерить каждый процесс в отдельности с помощью различных методов исследования.
Существует тесная взаимосвязь социальных процессов в организации с уровнем кадрового потенциала. Примером этой зависимости может послужить то обстоятельство, что с повышением уровня профессионального образования у членов коллектива увеличивается уровень оплаты труда и тем самым повышается заинтересованность в дальнейшем продолжении работы в этой организации. Другим примером является тот факт, что улучшение условий труда и качества жизни приводит к раскрытию потенциальных возможностей членов коллектива, профессиональному их росту и продвижению по службе.
Для осуществления успешной деятельности организация должна располагать необходимой материально-технической базой и кадровым составом.
Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом организации. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени зависят результаты деятельности организации. Вместе с тем в условиях нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных условиях особое значение, он должен проводиться достаточно глубоко и тщательно, носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих важнейших аспектов: экономического, организационного, социально-психологического.
Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому организации необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.
Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:
Предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
Обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
Заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.
Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.
Оценка кадрового потенциала предполагает:
1) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - исполнители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать по функциональным направлениям организации;
3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством людей, умеющих создавать технологии реализации деятельности и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.
Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:
При отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести организации большую пользу;
Анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;
Анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.
Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового капитала.
На рис. 5.1 изображены подходы к оценке кадрового потенциала организации.
При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.
Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.
Важным и соответствующим этапом расчета кадрового потенциала организации является выбор конкретных показателей, которые его характеризуют. Данные показатели приведены на рис. 5.2 .
Применяемая методика системных характеристик анализа оценки кадрового потенциала позволяет определить слабые места в управлении персоналом и способствует выявлению возможностей для качественного роста сотрудников.
Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований.
Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы - с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Этому необходимо уделять особое внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.
Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на государственном или международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект - ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему уровню или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в коллективе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности.
Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов в исследовании эффективности системы управления организацией рассматривают кадровый потенциал как фактор стимулирования активности персонала. По утверждению ученых, компоненты анализа кадрового потенциала организации включают оценку и аттестацию кадров. Авторы раскрывают сущность оценки кадрового потенциала с точки зрения социально-экономического аспекта, акцентируя внимание на социально-психологической задаче оценки.
Согласно их мнению, у каждого человека есть потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются коллективы, руководители, непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от трех источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива связана с уровнем его активности, с его способностью самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку способностей и отношения к труду. В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.
Невозможно отдать предпочтение ни одной из названных оценок. Но некоторые из них имеют более оперативный характер, а, следовательно, применяются чаще. Другие, вследствие организационных и производственных факторов, применяются с большими временными интервалами, что не может не повлечь снижения влияния этой оценки на профессиональное развитие личности. Эти чисто временные различия могут создать у личности установку к более ответственному реагированию на оперативные оценки. С меньшей энергией осуществляется реагирование на оценивание с длительным временным интервалом. Чтобы значимость его оставалась на высоком уровне, это оценивание должно быть особенно эффективно по своим последствиям. В первую очередь необходимо повышать значимость оценивания труда со стороны коллектива.
Между тем, в практике использования оценок эта истина понимается далеко не всегда. В результате в коллективе, оценки которого не принимаются во внимание, складывается неблагоприятный психологический климат или, напротив, осуществляется консолидация коллектива на основе ценностей и интересов, противоречащих линии руководства. При несовпадении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах.
Причиной расхождения в оценках нередко бывает различие в приоритетах, которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, различия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении аспекту деятельности.
Следует отметить, что и оценка коллектива может не соответствовать действительности. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуникативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества.
Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.
Явления смещения акцентов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества происходят довольно часто. Обычно причина заключается в размытости функций специалиста и руководителя. Это можно объяснить отсутствием в должностных инструкциях отсутствием формулировок, дифференцирующих обязанности должностных лиц по профессиональной значимости, таких как: «главной обязанностью», «основной обязанностью», «в первую очередь» и т. п. Поэтому складывается впечатление о рядоположенности, равнозначности всех функций. Вследствие такого понимания и является на свет оценка, не фиксирующая профессиональной успешности, а напротив, даже маскирующая собственно трудовую деятельность личности. Нетрудно заметить, что психологическая причина такого смещения акцентов оценки - отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности, по сути своей единственно способного обеспечить дифференциацию результатов деятельности на основные и вспомогательные.
Вторую причину смещения акцентов можно связать с факторами ситуативного характера, т. е. когда результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и целями, а в связи со «сложившейся ситуацией». Например, при оценивании деятельности трех работников с однотипными недостатками в работе для положительной оценки на основании каких-либо нюансов избирается один из работников. Его деятельность практически оценивается как положительная. Могут возникать и ситуации, связанные с объективно сложившимися условиями, когда причины недостатков в работе склонны объяснить главным образом ими, а не личностными качествами, проявленными в этой обстановке.
Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности лиц, осуществляющих оценивание: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональные состояния и другие психологические причины.
Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.
Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:
При оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;
Ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;
Оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;
Оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;
Оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности.
Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.
Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.
Локальное оценивание в противоположность комплексному производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - означает не вскрыть причины невыполнения.
Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут определены причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.
Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния, такими как установки и т. п.
Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.
Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле же не похожая на настоящую. Довольно часто такая ситуация складывается при оценивании работников, вступивших в должность три-четыре года назад. Наиболее видимые перемены в их деятельности приходятся как раз на последние два года. Кстати, эти перемены могут быть и положительными, и отрицательными. Вместе с тем результаты деятельности в этой ситуации могут оказаться непоказательными для современного уровня выполнения работы. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени на оценке прошлой и текущей деятельности.
Наиболее продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит из проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.
Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.
Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.
Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.
Особая задача оценки - отбор так называемого ключевого персонала, формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор ключевого персонала рассматривается как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.
Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала организации. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.
Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т. п., является формальный уровень знаний и опыта, т. е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка результатов труда и анализ деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.
Основными направлениями анализа эффективности использования персонала традиционно являются анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами, анализ возрастного состава, анализ квалификационного состава, анализ использования фонда оплаты труда. Анализ использования трудового потенциала должен предусматривать различные подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников организации.
Обеспеченность организации трудовыми ресурсами - важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему работ, соблюдения сроков, предусмотренных договорными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.
Обеспеченность кадрами зависит от их движения в течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность процессов его движения характеризуются следующими показателями:
Формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/files/for6.gif" border="0" align="absmiddle" alt="
К.Б. Фокин в своей работе «Система количественных показателей диагностики при проведении анализа управления кадровым потенциалом организации» предлагает использовать показатель рентабельности персонала. Он используется для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в организации и рассчитывается как отношение прибыли к среднесписочной численности персонала.
Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме выпускаемой продукции.
Предложенная методика построения структурно-логической модели рентабельности персонала способствует воздействию на изменение кадровой и экономической деятельности организации, повышение ее конкурентоспособности среди аналогичных организаций и обеспечение устойчивости профессиональной деятельности каждого работника.
Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как текучесть кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно-ориентированных показателей затрат на персонал, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих затрат на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение.
Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач организации, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие организации.
Анализ средств, направленных на обучение сотрудников, также должен составлять предмет анализа. Эффективность затрат определяется по итогам вклада работника в улучшение финансовых результатов деятельности организации по окончании процесса обучения.
Таким образом, эффективное использование персонала является важнейшим направлением современного экономического анализа, существенным резервом повышения деловой активности организации, заслуживает постоянного внимания руководства хозяйствующего субъекта.
Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития.
Кадры - это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы.
Кадровый потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Рассматривая понятие «потенциал человека», следует отметить, что под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с мотивацией и самооценкой.
Потенциал отдельного человека соотносится с его возможностями в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть поставленных целей. Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей определяется статусом, целями, функциями и задачами предприятия, где работает человек, а также, рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Таким образом, для организации ценными являются только те способности человека, которые обеспечивают эффективное исполнение возложенных на него должностных обязанностей.
Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
Для характеристики кадрового потенциала необходимо оценивать количественные и качественные показатели.
С количественной стороны для характеристики кадрового потенциала предприятия используются такие показатели, как:
численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.
Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:
физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливость);
объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;
ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия.
В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива. Кадровый потенциал предприятия величина не постоянная. Напротив его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только в объективных факторах, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться работниками.
Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание кадрового потенциала.
Здесь есть и ограничения, в частности появления рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышен для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация не желательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, вследствие чего, последует увольнение по собственному желанию.
Несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Если трудовой потенциал персонала будет низким, то это сможет стать препятствием для внедрения новшеств в производство.
Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, упреждение возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом - производственный персонал.
Предметом планирования трудовых ресурсов на предприятии могут являться следующие показатели:
Численность и структура кадров;
Производительность труда;
Оплата труда работников;
Потребность в персонале и его подготовка;
Сокращение применения ручного труда;
Кадровый резерв на выдвижение;
Нормы времени, выработки и т.д.
К кадровому составу организации относится часть персонала, обеспечивающая решение основных задач предприятия и обладающая для этого специальной профессиональной квалификацией. Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.
Под профессией понимается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Под специальностью подразумевается вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных знаний и навыков.
Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью, и отражается в квалификационных разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.
Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятия - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей сотрудников с указанием категории работ и должностного оклада.
По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на следующие подгруппы:
Постоянные работники;
Временные работники;
Сезонные работники;
Работники, нанятые на случайные работы.
Понятие о кадровом потенциале
Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций .
Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia - возможность, мощность, сила) - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использовании в определенный момент времени.
Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциалу предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.
Понятие потенциала в данном случае употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.
Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы .
Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как:
Личностные свойства;
Общая работоспособность;
Профессионально-квалификационные знания, умения, опыт;
Творческие склонности, способность и ориентация личности.
Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.
Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно.
Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка .
Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция прежде всего – обеспечить надежность управляющей системы.
Ротация кадров – это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва. Она служит целям стабильного кадрового обеспечения.
Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров.
И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.
Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал фирмы – это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.
Необходимость переориентации политики на расширенное воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.
Это можно представить тремя воображаемыми ситуациями на примере: один специалист (С) – одна должность (Д).
Ситуация 1. Стабильные производство и состояние кадров, когда требования должности (До) удовлетворяется возможностями работающего (С), т.е.
Ситуация 2. Кадры мобильны, требуется резервирование для поддерживания надежности стабильной производственной системы. Тогда специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср), на другую, обеспечивающую резервом (Др), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, знания, умения (Др) и тогда:
Ср = До + Др
Ситуация 3. Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, к предприимчивости, изобретательности и к личностным качествам инженера в целом. Подготовленность специалиста к заданной должности уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастает. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):
Кп = Ср + Лп ,
что будет соответствовать Кп = До + Др +Лп .
Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики .
Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией фирмы.
Оновные понятия и категории кадровой политики предприятий и акционерных обществ.
Кадровая политика
- это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое
- связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика.
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Это рациональная кадровая политика.
Вторым
основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика
характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.
Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется
тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
.
| Кадровый процесс | Тип кадровой политики | |
| открытая | закрытая | |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда. | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук. |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками. | Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы. |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового. | Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации. |
| Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала. | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры. |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации). | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии). |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации. | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия. |
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала
.
Сутью кадровой политики
является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.
Цель кадровой политики
- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: (рис 1.1)
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Аспекты формирования кадровой политики.