Что такое performance management — система управления эффективностью. Управление эффективностью работы

О бразование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели - личностные данные, квалификация, опыт - учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

объем выполненной работы;
сложность поставленных задач;
особенности возложенных функциональных обязанностей;
результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

Время, потраченное на достижение результата.
Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
«нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
какие методы мотивации будут действенными для персонала;
насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала - популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план - бонус (денежное вознаграждение), остальным - спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок - справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом - дизайнерами или программистами - все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей - это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

итоговая прибыль организации;
задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

объема теоретических знаний сотрудников организации;
умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

Аттестация.
Тесты.
Целевое упрвление (Management By Objectives).
Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

теоретические знания персонала;
умение применять их в работе;
соответствует ли работник своей должности.

Аттестация - единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное - претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

с предложенным вариантом ответа;
с развернутым ответом;
на умение отнести понятия по классам;
на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

активность;
инициативность;
быстрый ум;
креативность;
предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью - усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
Увеличение продуктивности труда.
Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное - не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в городе Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ - технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
Количество подчиненных и их оклад.
Количество благодарностей от клиентов.
Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
Количество отрицательных отзывов заказчиков.
Сумма дебиторского долга.
Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков - «фантов» - отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять - решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

Текущая экономическая ситуация в России побуждает компании корректировать свою бизнес-стратегию, в том числе стратегию в области управления персоналом. Исследователи выделяют HR-задачи, которые имеют высокий приоритет в текущих условиях для большинства российских компаний: повышение вовлеченности и эффективности персонала, обучение персонала и совершенствование инструментов в управлении талантами, использование HR-аналитики, в том числе для поиска и удержания высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Задача управления эффективностью персонала последние несколько лет держится в топе важнейших HR-приоритетов.

Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management - PM) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.

Российский бизнес на несколько лет отстает от мировых трендов в этой области. В некоторых российских компаниях по-прежнему идет дискуссия о том, стоит ли использовать «западный опыт» в области performance management, который строится на методе целевого управления с использованием ключевых показателей деятельности - KPI. При этом, в профессиональной среде обсуждается не столько применимость такого опыта, сколько конкурентоспособность PM-моделей. Большинство экспертов отмечает, что система оценки персонала должна соответствовать потребностям бизнеса, учитывать этап его развития и масштаб. Внедрение инструментов performance management может стать сильным конкурентным преимуществом, что особенно важно в текущих экономических условиях. Наглядный пример – компания Microsoft, которая потеряла рыночные позиции в отдельных областях за последние 5–7 лет, в том числе из-за несправедливой системы оценки результатов деятельности с использованием рейтингов. Применение такой системы негативно влияло на результаты команд, на качество создаваемых продуктов и на результаты бизнеса. Нужно отметить, что Microsoft с 2014 года все же изменила свою систему оценки персонала, перестроив ее в соответствии с современными трендами.

Среди российских менеджеров распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника. Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность (согласно отдельным исследованиям) демонстрируют те компании, в которых во время performance review руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатов в будущем (фокус на перспективе). В ходе таких встреч руководитель с сотрудником определяют, что необходимо предпринять для повышения эффективности, а не заняты поиском виновных за полученные результаты.

В крупных компаниях, оценка персонала, как правило, уже реализуется посредством ежегодных встреч с руководителями для подведения итогов, предоставления обратной связи сотрудникам, постановки целей на новый год. Уместен вопрос – «насколько остаются адекватными годовые цели, когда бизнес вынужден существовать в условиях постоянной турбулентности?». За год может произойти очень многое: измениться ситуация на рынке, появиться новые приоритеты и исключительные возможности, реализоваться серьезные риски, на которые предприятие должно немедленно реагировать. Обратная связь, которую получает сотрудник от руководителя раз в год – зачастую оказывается запоздалой и не несет мотивирующей составляющей. Годовой цикл постановки целей и оценки результатов постепенно приобретает черты формальной процедуры, мало имеющей общего с реальной жизнью. Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и, строится, при этом, по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов.

Те компании, которые уже используют годовую оценку персонала, худо-бедно научились управлять этим процессом на бумаге: собирать и согласовывать раз в полгода/год соглашение о целях, заполнять оценочные листы, рассчитывать итоговый бонус и т.п. Но сокращение цикла с года до квартала, или с квартала до месяца – многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия, на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении. Вместе с этим, при автоматизации рутинных процессов целевого управления, у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами, связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.

Последнее время у руководителей появилось понимание, что эффективность предприятия определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. Вместо оценки индивидуальных результатов сотрудника (по иерархии «сверху-вниз»), большую популярность приобретают оценка эффективности команды. Очевидно, что добиться индивидуальной результативности на порядок легче, чем добиться эффективности работы коллектива. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата. Без автоматизации добиться этого тяжело, в том числе по той причине, что постановка целей, отслеживание и их выполнения должны производиться на уровне каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника, а не только на уровне всей организации. Мониторинг промежуточных результатов лидерами команд, предоставление обратной связи, должны происходить значительно чаще, чем принято для циклов итоговой оценки.

Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в performance management. Раньше часто приходилось сталкиваться с тем, что учет исполнения KPI и расчет вознаграждения носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их бонус. Сейчас присутствует консенсус в понимании того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник (на основании как объективных данных, так и субъективных оценок), является сама по себе ценностью и непосредственно влияет на мотивацию. Для проведения регулярных оценочных процедур также требуется автоматизированная поддержка: необходимо собирать опросные листы от руководителей и внутренних экспертов на каждом организационном уровне. Кроме того, HR-служба и высший менеджмент должны иметь постоянный доступ к информации о результативности каждого отдельного сотрудника, чтобы, с одной стороны обеспечить единообразие процедуры контроля результатов, а с другой стороны исключить искажения и субъективизм, которые могут иметь место (например, манипуляции с данными, несправедливые оценки и т.п.).

Предоставление каждому сотруднику доступа к информации по выполнению количественных показателей, имеющихся задачах, полученных оценках и рассчитанному вознаграждению, позволяет добиться роста вовлеченности такого сотрудника, а также способствует построению индивидуальной стратегии достижения результата с использованием доступных ресурсов. Для этого сотрудник в удобное время может подключиться к личному кабинету в корпоративной системе, либо сделать это дистанционно – через интернет, к «облачному» решению. Иногда компании устанавливают в цехах (офисах) информационные киоски, через которые сотрудники могут получить доступ к своему личному кабинету. Таким образом, автоматизированная система становится площадкой, посредством которой организовано взаимодействие между руководителем и сотрудниками для постановки и контроля достижения целей. HR-служба выполняет роль администратора такой системы, а высший менеджмент имеет доступ к результатам для контроля и мониторинга бизнес-результатов по компании и подразделениям.

Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management - EPM) охватывает гораздо больший круг задач, при этом оценка персонала на основании достигнутых результатов – это только один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной иерархии, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Кстати, последняя задача оказывается одной из самых трудоемких и затратных для большинства российских компаний при реализации внедрения проектов performance management.

Адекватность и жизнеспособность системы KPI-управления во многом определяется тем, насколько корректные данные используются для расчета значений KPI. Учетные системы, в которых накапливаются первичные данные часто оказываются не приспособленными к тому, чтобы с необходимой аналитикой и динамикой предоставлять информацию по ключевым показателям деятельности. Как следствие, проекты внедрения KPI-управления вслед за собой требуют запуска проектов внедрения отдельных автоматизированных систем: CRM, SCM, ERP и т.п., а также выделения бюджетов на интеграцию ИТ-систем и консолидацию данных по KPI. Этим ИТ-составляющая проектов Performance Management не заканчивается. В конечном счете, такие проекты носят кросс-функциональный характер, поскольку для сбора фактических данных по KPI требуется глубокое погружение в каждую предметную область (маркетинг, продажи, управление производством, цепочками поставок, финансами и т.п.).В рамках концепции Enterprise Performance Management (EPM) развиваются автоматизированные системы, которые поддерживают весь цикл управления эффективностью работы предприятия, включая проведение бизнес-анализа с целью поиска неявных способов повышения эффективности, использования предсказательных аналитик и т.п.

Чтобы начать проект внедрения performance management и автоматизировать одноименные процессы, требуется известная смелость и политическая воля первых лиц предприятия. В отличии от автоматизации других функциональных бизнес-процессов (продажи, производство, дистрибуция), для успешного завершения проекта часто необходимо проведение полномасштабного управления изменениями, поскольку в таких проектах в первую очередь необходимо работать с людьми, с их ожиданиями, как явными, так и неявными. Несмотря на это, все больше руководителей понимают, что инвестиции в задачи performance management позволят предприятию получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала в текущей экономической ситуации – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.

Критерии оценки программных продуктов для задач performance management

Следуя приведенному анализу, можно выделить несколько ключевых характеристик, которым должна соответствовать автоматизированная система для поддержки задач performance management:

Функциональные требования:

1. Универсальность: поддержка различных систем оценки персонала (использование количественных, качественных критериев, оценка исполнения KPI, плана мероприятий, оценка по компетенциям, стандартам), использование различных циклов планирования.

2. Наличие смежного кадрового функционала: автоматизация расчета вознаграждения в зависимости от выполнения показателей результативности, построение рейтингов результативности, формирование кадрового резерва (планирование преемственности), профессиональное развитие, развитие карьеры.

3. Интерактивность: возможность работы в системе с разными ролями, распределение прав доступа в соответствии с позицией в организационной структуре. Наличие личных кабинетов, возможность настройки индивидуальных интерфейсов.

4. Автоматизация и контроль бизнес-процесса performance management, использование оповещений в ходе согласования целей/процесса оценки. Такой функционал актуален в компаниях, с численностью более 100 сотрудников, задействованных в процессе оценки персонала, либо при использовании коротких циклов планирования (месяц, квартал).

5. Наличие инструментов мониторинга, визуализации и бизнес-анализа. Сервисные функции, ориентированные на организацию коллективной работы с показателями результативности.

Технологические:

1. Масштабируемость - способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Производительность системы при росте количества одновременно работающих пользователей в пиковые периоды (планирование и подведение итогов).

2. Использование облачных технологий, наличие мобильной версии.

3. Интеграция с учетными системами, наличие инструментов агрегации данных - возможность обмена данными с внешними программами на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.

Организационные:

1. Первоначальные инвестиции. Стоимость проекта, включающий цену лицензий, консалтинга, первоначальной настройки программного продукта.

2. Совокупная стоимость владения. Стоимость регулярных платежей (лицензионные отчисления, стоимость поддержки, адаптации).

3. Возможность адаптации, зависимость от поставщика решения, наличие специалистов на рынке.

4. Наличие стандартизированной методики внедрения системы, методических и обучающих материалов.

5. Наличие информации по реализованным проектам и внедренным решениям в открытом доступе.

С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management, описанных мной в статье.

В международной практике сегодня все чаще используется термин Performance Management - управление эффективностью - вместо системы управления по целям (Management by Objectives - МВО), хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи.
И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности работы сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению производительности компании и бизнеса в целом. Однако в системе Performance Management внимание акцентируется на повышении значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам по выполнению установленных целей. Кроме того, система РМ включает ежегодное проведение Performance Review - обсуждение итогов деятельности сотрудников (см. главу 9).
Основные принципы системы Performance Management
В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART. Это означает, что они должны быть:
Specific - специфичными для организации/подразделения/ сотрудника;
Measurable - измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);
Achievable - достижимыми, реалистичными;
Relevant - релевантными (имеющими отношение), важными;
Time-based - основанными на установлении четких сроков выполнения.
Рис. 7.1. Декомпозиция целей
Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.1).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения - целями руководителя подразделения, цели отдела - целями руководителя отдела.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации.
Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании.
Кто же ставит перед ней цели? При авторитарном стиле управления - непосредственный руководитель, исходя из целей компа-нии/подразделения/отдела.
При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.
Если вы скажете, что это более затратно по времени, то я с этим соглашусь, но зато, как показывает опыт, - более эффективно.
В таком случае цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Они могут ставить перед собой серьезные цели, которые требуют напряжения, но реалистичны и вполне достижимы. Подобный процесс постановки целей повышает мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы людей к реализации своих возможностей.
Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает, насколько они важны, и принимает ответственность за их выполнение на себя. Когда же руководитель авторитарно «спускает» цели сверху, то чаще всего и несет ответственность за их достижение, особенно если сотрудник с ними не согласен.
Обратите внимание, что сначала нужно ознакомить сотрудников с планами компании, чтобы они их учли, формулируя свои цели. Иными словами, следует привести задачи сотрудников в соответствие с целями компании, но с учетом реализации их собственных планов. В противном случае может сложиться ситуация, когда сотрудникам придется менять свои планы, что приведет к их демотивации.
Руководитель одной из компаний рассказывала, что ее задача как руководителя - помочь подчиненным определить их собственные цели. Поэтому она проводит с каждым сотрудником встречи, во время которых они совместно определяют его цели/задачи, а также мероприятия по их решению. В результате сотрудник становится более мотивированным, поскольку ему уделяется внимание и ока-зывается поддержка со стороны руководителя, а у некоторых по-является уверенность, необходимая для достижения поставленных целей.
Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (Key Performance Indicators), т.е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ - ключевой показатель эффективности или КПД - ключевой показатель деятельности.
Формируется культура диалога.
Руководитель должен не только оценивать результативность ра-боты сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.
Если сотрудник не может повлиять на выполнение целей по не зависящим от него лично обстоятельствам (например, из-за плохой работы взаимодействующего подразделения), а позднее по этой причине его лишат премии, то у него создастся негативное от-ношение к самой системе («несправедливая») и непосредственно к руководителю. С его точки зрения, раз сотрудник не выполнил за-дание, значит, было принято правильное решение о снижении ему премии, но, по мнению сотрудника, не прав будет руководитель, поскольку он бы выполнил задание в срок, если бы его не подвело другое подразделение.
Западные компании настолько хорошо понимают, как важны поддержка со стороны руководителя и его умение провести с сотрудником беседу, направленную на достижение поставленных перед ним целей (такие беседы еще называют коучингом), что проводят специальное обучение для формирования подобного навыка.
Дифференцируется вознаграждение.
Необходимо установить четкую взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна быть совместима с ценностью цели (результата) для организации.
Что еще важно, чтобы Performance Management заработала?
Нужно разработать систему ответственности подразделений и сотрудников (определить, кто за какие цели и показатели отвечает, а также персонифицировать ответственность), систему сбора и обработки показателей (продумать, какое программное обеспечение использовать), а также по завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводить Performance Review.
Performance Review - это периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, т.е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности (повышение грейда); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan - план развития сотрудника (подробнее об этом см. ниже).
Для того, чтобы выстроить систему управления по результатам, нужно определить возможные категории премирования.
Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.
Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
Категория С: руководители и сотрудники так называемых «поддерживающих» подразделений или подразделений, оказывающих услуги.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.
В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей (исходя из практического опыта российских компаний) и процент к окладу (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Период постановки целей Категория Период постановки целей Процент к окладу А Полгода, год 60-100 В Месяц, квартал 50 С Квартал, полгода 30
Организация должна сама определиться в сроках постановки целей.
Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть доля риска сотрудника.
Иначе говоря, потери топ-менеджеров в случае недостижения компанией своих целей должны быть больше, чем рядового сотрудника, поскольку и степень влияния руководителей на конечный результат гораздо выше.
Рассмотрим алгоритм формирования переменной части ЗП (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Алгоритм формирования переменной части ЗП
Как видите, можно выделить четыре основных шага.
Шаг 1-й. Определение целей компании (КПЭ) в соответствии с принципом SMART
Важно проверить, насколько все установленные цели ему соответствуют этому принципу.
Часто проблема заключается именно в этом. Если ставятся не-достижимые цели, то у сотрудников вместо мотивации возникает демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, оценивается руководителем субъективно, что тоже создает негативный эффект и т.д. Иными словами, если вы хотите, чтобы новая система оплаты была результативна, все цели должны соот-ветствовать принципу SMART.
Для одной цели возможна постановка нескольких показателей эффективности.
Шаг 2-й. Декомпозиция целей (КПЭ) до уровня подразделений, отделов, сотрудников
Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).
Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании - рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.
Шаг 3-й. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей
На основе декомпозиции целей компании определяем цели и КПЭ - ключевые показатели эффективности конкретно для каждого руководителя/сотрудника. Их тоже проверяем на соответствие принципу SMART.
Далее определяем вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.
После этого определяем значение планового показателя. Для того чтобы его установить, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если их расчет не производился, то для начала необходимо набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Шаг 4-й. Определение результативности руководителя / сотрудника и размера премии (два подхода)
Существует два основных подхода (конечно, есть и другие вариа-ции) к построению таблиц целей и расчету результативности со-трудника.
Рассмотрим различные подходы на примере таблицы целей начальника цеха.
Первый подход. Определение общей результативности. Рассмотрим таблицу целей начальника цеха (табл. 7.2).
Таблица 7.2. Таблица целей начальника цеха № 3-5 основных целей КРІ Вес,
% План Факт Результат, 1 Выполнение плана выпуска продукции Объем произ-водства, тыс. руб. 40 5 000 5 000 40% 2 Выполнение плана по ассор-тименту, % Доля позиций
ассортимента,
% 30 100 100 30% 3 Соблюдение норматива по браку Брак,
% от выпуска 20 10 8 25% 4 Выполнение норматива по затратам Материально- технические затраты, тыс. руб. 10 100 110 9% Итого, R 104%
Чтобы рассчитать результативность начальника цеха, сначала после определения фактических показателей мы рассчитываем ре-зультативность выполнения по каждой цели исходя из формулы. Для первой и второй целей:
PR = вес цели х (факт/план),
где
R = результат по і-й цели. Для третьей и четвертой целей:
R(= вес цели і х (план, /факт). Общая результативность равна сумме результатов по каждой цели.
Для начальника цеха общая результативность равна 104%.
Затем, чтобы рассчитать премиальную часть ЗП, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.
Такая зависимость приведена в таблице 7.3.
Для начальника цеха (категория В) при общей результативности 104% переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 55% от оклада.
Таблица 7.3. Зависимость переменной части ЗП от общей результативности Категории премирования Значение показателя результативности, % 80 85 90 95 100 Более 100 В процентах к окладу 10 20 30 40 50 55
80% - крайнее значение результативности, при котором выпла-чивается переменная часть ЗП. Если оно будет ниже 80%, то выпла-чивается только оклад. Однако не стоит рассматривать данную матрицу как догму. Вы сами можете установить нужные вам значения процентов переменной части ЗП.
Второй подход. При втором подходе для каждого руководителя/ сотрудника кроме установленных целей и KPI выбираются четыре уровня деятельности:
недопустимый;
низкий;
плановый;
лидерства.
Для каждого уровня деятельности разрабатываются плановые значения показателей и соответствующий им размер премии.
Иначе говоря, при достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком - 10%, плановом - 30% и при уровне лидерства - 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.
Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Пример целей и KPI приведен в таблице 7.4.
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию.
Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
Какой подход использовать, выбирать вам. Но, с моей точки зрения, если у вас в компании еще не было системы оплаты по результатам, начинайте с первого. Хотя второй более нагляден для сотрудников и оказывает на них моральное воздействие (никому не хочется работать на недопустимом уровне), но он сложен для планирования, поэтому перейти к нему можно только после получения необходимого опыта в разработке таблиц целей и планировании показателей (наличия статистики).
Преимущество первого подхода состоит еще и в том, что он определяет общую результативность сотрудника, а это дает нам информацию, чтобы принять решение о повышении его категории (в случае его результативности), а также оценить в целом по компании динамику прироста количества результативных сотрудников по сравнению с прошлым периодом (годом).
Что еще важно?
Выполнять обещания. Иначе говоря, если вы дали слово выдать данный размер премии за выполнение соответствующих показателей, то сдержите его.
Надеяться на то, что данная система вознаграждения будет работать и ваши старания «повысить уровень мотивации после невыполнения обещаний увенчаются успехом, будут аналогичны попыткам взять новый кредит в банке после невыполнения обязательств. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым наймом» .
Что еще важно учесть при формировании системы оплаты труда? То, что наиболее эффективной она будет в том случае, если будет учитывать зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. В таком случае Таблица 7.4. Цели и KPI начальника цеха. Оклад - 20 ООО руб. № Процент вознаграждения 0 10 30 40 Факт Премия, руб. Цель KPI Вес, % Недопусти-мый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Выполнение плана выпуска продукции Объем произ-водства, млн руб. 40 позиций по ассортименту, % 30 15 11-15 8-10 7 8 1 200 4 Выполнение норматива по затратам Материально- технические затраты, тыс. руб. 10 > 120 110-120 80-100 79 79 1 000 Итого 6 400 мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на вза-имопомощь, наставничество.
Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним системный подход «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»), а не тот топ-менеджер, который имеет большее влияние на генерального директора (собственника) или лучшие навыки аргументации.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть ЗП на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% - коллективных.
Почему именно такая система будет более эффективна?
Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж - нет.
А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена - необходимой прибыли не получено. Необходимо ли в таком случае премировать производственников? Скорее всего, да: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Си-туация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100% к окладу выплачивать 70% за достижение индивидуальных целей и остальные 30% - при условии, что компания достигнет своих целей.
Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений; гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных) или, как еще их называют, подразделений, оказывающих услуги.
Как установить для них цели и какие использовать KPI? Об этом - чуть позже (см. раздел «Структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений»). Сначала остановимся на особенностях формирования системы вознаграждения для важного подразделения компании - отдела продаж.

Эффективность может проявляться на индивидуальном уровне, на уровне групп и процессов и на организационном уровне. При этом важно, чтобы все три уровня наличествовали и существовали в гармонии между собой:

Организационный уровень задает тон для всех остальных, и зависит от таких высокоуровневых факторов, как стратегия, миссия, культура, политики – все это определяет, какими будут бизнес-процессы организации.

Уровень процессов – это непосредственно пополняемая работа. На него влияют документооборот, условия труда, оптимальность заданных стандартов и управленческие процедуры – все это может как поддерживать организационные цели, так и препятствовать их реализации.

Наконец, индивидуальный уровень – это работа каждого отдельного сотрудника, а насколько эффективной она будет, зависит, в том числе, от того, разделяет ли он цели организации, обладает ли нужными знаниями и умениями, есть ли в его распоряжении необходимые инструменты, предоставлена ли ему возможность получать обратную связь о своих действиях, и так далее.

Чтобы разобраться в сущности управления эффективностью, нужно понять также, что вкладывается в рамках этой концепции в некоторые основные используемые понятия. Рассмотрим некоторые из них:

Объект управления эффективностью. Это то, на что направлены усилия: организация целиком, процессы, группы, отделы, подразделения, программы, проекты, функциональные подсистемы и так далее.
Результат – это финальный, конкретный итог, который ожидается от объекта управления эффективностью. Это может быть произведенный продукт или услуга, рост или снижение определенных показателей и так далее – главное, чтобы его можно было выразить в измеримых категориях: количество, качество, цена, время и так далее.
Измерения – процесс, направленный на получение информации, которая нужна, чтобы оценить прогресс в достижении необходимых результатов. Измерения дают организации соответствующие точные данные.
Стандарты – это показатели, которые должны отражать достижение необходимого результата и требования, которые в связи с этим предъявляются к сотрудникам.
Разница между необходимой и существующей эффективностью, в сравнении с установленными стандартами и необходимыми результатами. Эта разница часто описывается как недостаток определенных знаний и умений у сотрудников, что становится основанием для обучения и развития.
Обзоры эффективности – это документы, в которых отражаются сведения о достигнутых сотрудником результатах в сравнении с заданными стандартами, и рекомендации по улучшению производительности.
План эффективности – в нем описываются необходимые для достижения результаты, их связь с целями организации; информация о том, какие стандарты будут использоваться для оценки достижения результатов и как эти результаты будут измеряться.
План развития эффективности – в нем описывается, на основании каких данных был сделан вывод о неудовлетворительной эффективности (сотрудника, команды, отдела, проекта и так далее), что и кто должен сделать, чтобы исправить это положение, когда будут подведены итоги этой деятельности и так далее.

Краткая история управления эффективностью

Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов существовала система формальной оценки членов этого сообщества.

Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. Примерно в то же время – 60-70-е годы – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.

Оценка заслуг

Этот подход связан с именем Скотта, который, переработав идеи «тейлоризма», создал шкалу «сравнения человека с человеком»; она и легла в основу оценки американских офицеров, а затем ею стали пользоваться и в британской армии.

Затем этот инструмент был переосмыслен, и появилась «графическая оценочная шкала», которую стали использовать для оценки менеджеров и супервизоров. Такая шкала предназначалась для оценки различных качеств сотрудника, наиболее значимых для успешной работы – к примеру, способности вызывать доверие и уважение. Существенный минус этого метода состоял в том, что, во-первых, такая оценка порой носила оскорбительный характер, а во-вторых, оценке не хватало объективности, так как она не основывалась на убедительных исследованиях. В конечном итоге, вряд ли можно получить объективное суждение, основывая его на множестве субъективных. Тем не менее, подобная субъективная личностная оценка до сих пор используется некоторыми организациями довольно часто. Как бы то ни было, современные эксперты считают, что основой для оценки эффективности должны быть не личностные черты, а действия.

Управление по целям

Концепция управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, сформулировавшему принципы управления, которое, с одной стороны, позволяет максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, так, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями. Впоследствии эти принципы были развиты в работах Макгрегора, Джона Хамбла и других.

Согласно этому подходу, эффективное управление всегда должно быть направлено на достижение общих целей. Здесь действует два основных принципа: интеграция – то есть объединение и согласование целей, и самоконтроль – предполагается, что если организация дает сотруднику возможность реализовывать его индивидуальные цели, то он будет стремиться работать наилучшим образом.

Непрерывный процесс управления по целям состоит из:

Постоянного пересмотра и переоценки стратегических и тактических целей и планов организации;
Работы с менеджерами на предмет тех результатов и стандартов, которые должны проявляться в их работе;
Обсуждения с менеджерами планов усовершенствования рабочих процессов;
Создания условий, благоприятных для реализации намеченных планов и результатов;
Систематической переоценки эффективности работы и мониторинга продвижения к целям;
Планирования и проведения необходимого корпоративного обучения, в особенности для менеджеров;
Укрепления мотивации менеджеров с помощью различных поощрений и карьерного развития.

Эта концепция получила обширную критику. В частности, отмечалось, что управление по целям слишком мало внимания уделяет личностным качествам персонала, не учитывает индивидуальных потребностей. Критиковалась также чрезмерная механистичность подхода, упор на количество, а не качество, и слишком большой акцент на менеджерах в ущерб пониманию роли прочих сотрудников.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов (автор – Фланаган) был разработан в противовес и чрезмерному сосредоточению на оценке личных качеств, и излишнему вниманию к целям и результатам. Идея состоит в том, что наибольшее значение имеет поведение сотрудников в тех или иных конкретных ситуациях, имеющих важный, «критический» характер. Предполагалось, что менеджер должен записывать все такие случаи, и пользоваться этими записями как объективным свидетельством об эффективности сотрудников. Этот метод часто критиковался из-за того, что многим он напоминает ведение своеобразного списка провинностей, кроме того, такие записи трудно превратить в формальную оценку. Однако, вклад метода критических инцидентов в развитие управления эффективностью состоит в том, что он серьёзно повлиял на представления о разработке модели компетенций.

Поведенческая рейтинговая шкала

Поведенческая шкала такого типа состоит из множества критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения. Предполагается, что такой метод позволяет уйти от субъективного суждения о личностных чертах сотрудника, и оценивать его конкретное поведение.

Современные представления об управлении эффективностью

Современная концепция управления эффективностью на практике, как правило, опирается на все или некоторые из следующих принципов и идей:

Равное внимание к оценке эффективности и к обучению и развитию персонала.
Опора на сильные стороны сотрудников и их потребности в развитии.
Интеграция результатов и средств, с помощью которых они достигаются.
Организация всеми средствами доносит до сотрудников видение своих важнейших целей.
Сотрудникам ставятся цели, которые обладают стратегическим значением, и прогресс формально оценивается.
Цели и задачи регулярно пересматриваются и переосмысливаются; оцениваются результаты обучения и развития персонала.
Цели работы и обучения выражаются в форме измеримых результатов.
Используются формальные процедуры оценки, проводится постоянное информирование сотрудников о требованиях к работе.
Уровень эффективности отражается на оплате труда.
Интеграция стратегии управления персоналом с бизнес-стратегией.
Инвестиции в персонал, восприятие сотрудников как самого ценного актива.
Создание и развитие благоприятной для эффективности корпоративной культуры.

Сравнительный анализ разных подходов

(управление по целям, оценка эффективности и управление эффективностью)

Этапы внедрения концепции Управления эффективностью

Подготовка оценочных сессий: комплектация штата оценочного персонала, подготовка оценочных форм
Проведение оценочной сессии: прохождение всех этапов, включая этап установления целей и задач на последующий период
Обзор эффективности проведенных сессий, анализ оценочных форм
Формирование рекомендаций по повышению зарплаты, премиям или другим аспектам поощрения
Подготовка соответствующих форм извещений сотрудников

Стадии/правила проведения оценочной сессии

До оценочной сессии
ведение соответствующих записей
обзор предыдущих целей
тщательная подготовка
административная подготовка (время, место, готовность сотрудника)
Во время оценочной сессии
прояснение цели встречи
содействие активной коммуникации
непременная сосредоточенность
сообщение о недостатках в работе
открытость в общении
процесс оценки:
начинать с успехов
далее обращаться к сферам, где требуется улучшение
заключать предложением помощи в росте и развитии
не давать обещаний, которые не можете выполнить
обзор установленных целей (SMART)
После оценочной сессии
соблюдение формальностей (подписи, заполнение соответствующих бланков и форм)
отслеживание реализации соглашений, принятых в рамках встречи
анализ эффективности проведенной сессии (совершенные ошибки, совершенствование стиля ведения встречи)

Типичные ошибки в проведении оценки:

Эффект ореола - человека, достигающего значительных успехов в одной области, склонны оценивать также высоко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях невелики.

Верно и обратное - человека, достигающего незначительных успехов в одной области, склонны оценивать также низко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях значительны

Тенденция усреднения - выбор единого критерия относительно различных качеств

Избегание конфронтации - трудности в предоставлении негативной обратной связи

Оценка исключительно на основе первого впечатления

Оценка исключительно на основе последних показателей эффективности.

Интеграция системы управления Эффективностью

Способы достижения интегрированности этих двух систем могут быть различными: соотнесение опыта обучения с требуемыми компетенциями и установленными целями; включение опыта обучения в качестве элемента стратегии установления целей.

Бизнес-цели задают приоритетное направление обучению и развитию
Организация устанавливает ряд приоритетных бизнес-целей. Кроме этого, индивидуальные планы эффективности каждого сотрудника содержат более частные цели профессионального и личностного развития. Интеграция позволяет учесть весь перечень установленных целей и обозначить направление обучения, которое бы максимально им удовлетворяло, следуя при этом наиболее приоритетным целям. В конечном счете, ресурсы выделяются под те программы, которые наилучшим образом соответствуют бизнес-стратегии и оказывают действенное влияние на повышение эффективности.
Программы обучения и развития определяются в качестве целей
Крупная фармацевтическая компания требует от своих специалистов по продажам (представителей всех областей) проходить 4хнедельный тренинговый курс подготовки по продукту и осваивать информацию о конкурентах в рамках 90-дневного вводного плана. Успешность выполнения программы автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности.
Программы обучения и развития согласовываются с показателями эффективности сотрудников
В компаниях по предоставлению коммунальных услуг планы эффективности включают перечень конкретных компетенций, которыми должны владеть сотрудники, дабы они четко представляли структуру требований компании. В ходе оценки эффективности определяются проблемы в реализации компетенций, которые учитываются в планах развития сотрудников. Эти планы включают целенаправленное обучение, прохождение которого рекомендуется, а зачастую и требуется от сотрудников. Успешность выполнения программ автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности. В конечном счете, организация может определить измеримую корреляцию между программами обучения и развития и эффективностью сотрудника.
Оценка эффективности позволяет определить направление обучения и развития для каждого сотрудника
Одна из компаний в сфере гостиничного бизнеса реализовала крупномасштабный проект оценки эффективности и развития с целью повышения согласованности бизнес-целей, определения лучших сотрудников и разработки индивидуальных программ развития. За оценкой эффективности сотрудников в рамках одного отдела следовала процедура посещения менеджерами совмещенных оценочных сессий с целью составления рейтинга эффективности сотрудников. В результате, около 20% сотрудников были определены в качестве «золотого запаса» и были направлены по программе развития лидерства, 70% были определены в качестве «костяка» и получили навыки разработки индивидуальных планов развития с целью раскрытия потенциала, оставшиеся 10% были направлены по программе повышения эффективности и развития или получили навыки поиска и реализации возможностей совершенствования компетенций.

Интеграция управления эффективностью с обучением персонала

Сама суть концепции управления эффективностью тесно связана с обучением и развитием персонала и понятием об обучающейся организации – без опоры на обучение управление эффективностью просто не будет работать должным образом.

Целенаправленная интеграция обучения и управления эффективностью создает множество возможностей диагностировать и планировать способы для успешного развития важнейших талантов. Интегрируя обучение и управление эффективностью, организация может с легкостью выявлять связанные с персоналом тренды и строить точные прогнозы, преодолевать пробелы в организационных компетенциях и теснее привязывать работу к потребностям бизнеса.

Интеграция процессов обучения и управления эффективностью больше всего необходима, когда дело касается удержания ценных сотрудников, планирования преемственности и развития важнейших компетенций.

Считается, что интеграция управления эффективностью и управления обучением даёт сотрудникам возможность лучше развивать необходимые умения, а также позволяет согласовывать персональные цели сотрудников с целями бизнеса. Среди важнейших преимуществ такой интеграции можно перечислить следующее:

Непрерывное обучение и развитие персонала, которое не ограничивается периодической оценкой и имеет практические, быстрые результаты.
Удержание ценных сотрудников, развитие лидеров и снижение текучести кадров.
Контроль над рисками в связи с преемственностью и смягчение негативных последствий текучести кадров.
Рост эффективности работы за счет согласования целей сотрудников с организационными целями.
Возможность привязывать оплату труда к эффективности работы сотрудников.
Автоматизация процессов обучения и управления эффективностью, снижение административной нагрузки.

Независимо от того, кто именно будет в организации заниматься такой интеграцией – а это могут быть либо специалисты по корпоративному обучению, либо HR-отдел – этим людям необходимо знать, как именно добиваться всех перечисленных преимуществ и, в частности, как можно усовершенствовать учебные инициативы с помощью управления эффективностью.

Есть несколько способов использования управления эффективностью в обучении, и они позволяют значительно улучшить систему развития талантов.

Использование действенных планов персонального развития.
У большинства организаций возникают проблемы с тем, чтобы реализовывать планы персонального развития, которые независимо управляются с помощью LMS. При условии, что управление эффективностью автоматизировано и привязано к процессам обучения, и у организации, и у сотрудников появляется больше возможностей для реализации интегрированных планов персонального развития. Такие планы должны быть прямо привязаны к организационным целям и к стратегии бизнеса. Вовлеченность сотрудников в обязательное обучение всегда возрастает, если они видят, что предстоящее развитие прямо привязано к оценке эффективности работы и к оплате труда.
Усовершенствование программ развития лидерства.
Развитие лидерства неизменно остается одним из самых популярных направлений корпоративного обучения, и это неслучайно. Демографические изменения, рост текучести кадров, возрастающая специализация работы – всё это приводит к значительному недостатку талантов. Управление эффективностью при поддержке инструментов для карьерного развития и планирования преемственности позволяет проводить глубокую диагностику рабочих функций и выявлять тех сотрудников, которым больше всего необходимо лидерское развитие. Инструменты управления эффективностью позволяют специалистам по обучению систематически развивать важнейшие для организации таланты. Они выгодно дополняют привычные программы развития лидерства, так как помогают определять роли, выявлять риски и потенциал.
Учебные возможности нужно делать более очевидными.
В большинстве организаций система управления обучением – это всего лишь одно из множества приложений, которыми должны пользоваться сотрудники. Потому добиться того, чтобы сотрудники действительно заходили в нее и интересовались тем, что происходит, это сложная задача. При этом интеграция обучения с управлением эффективностью обычно приводит к значительному росту количества сотрудников, которые записываются на необязательные учебные курсы. Если обязательные процессы управления эффективностью непосредственно привязаны к оплате труда, это тоже приводит к росту объемов обучения. Когда обучение сосредотачивается на развитии компетенций и персональных планах развития, сотрудники больше времени и сил тратят на дополнительные возможности для обучения.
Более тесная связь обучения с организационными потребностями.
Во многих организациях в тяжелые времена первым делом сокращают именно бюджеты на обучение и развитие персонала. Чтобы избежать этого, необходимо ясно показывать, как учебные программы связаны с организационной стратегией. Интеграция обучения и управления эффективностью позволяет замечать пробелы в компетенциях и недочеты стратегических инициатив, а также те зоны, в которых больше всего необходимо обучение и развитие. Поэтому обеспечивать соответствие развития талантов организационной стратегии становится проще. Многие компании благодаря такой интеграции сумели разительно улучшить свои способности к прогнозированию и выявлению потребностей в обучении.
Интеграция HR и обучения.
Когда функции обучения и управления эффективностью объединяются для создания системы развития талантов, то обе они получают возможность лучше поддерживать важнейшие организационные стратегии. Среди стратегических направлений, котором необходимо качественное формальное и неформальное обучение, можно перечислить удержание ценных сотрудников, планирование преемственности и развитие важнейших для успеха компетенций и умений.

Цикл управления эффективностью

Чтобы лучше понять последовательность всех процессов, которые составляют цикл управления эффективностью, проще всего представить ее себе в виде следующей схемы:

Теперь рассмотрим эти процессы и элементы в отдельности, чтобы разобраться с их содержанием, смыслом и значением.

Миссия компании и ее стратегические цели. Этот элемент рассматривается как отправная точка для всего процесса управления эффективностью, так как необходимо, чтобы вся деятельность в этом цикле была направления на достижение стратегических целей и реализацию миссии.

Организационные планы и цели. Организационные цели и планы обусловлены корпоративной стратегией, но при этом каждый отдел может иметь своё представление о важнейших целях и задачах, и их необходимо учитывать.

Соглашение о работе и развитии. Такое соглашение – то, что в англоязычных работах называется "performance contract" – это очень важный элемент управления эффективностью. Соглашение затрагивает цели работы и развития каждого сотрудника, и его ответственность за достижение этих целей.

Оно обычно формулируется в процессе формальной дискуссии на предмет эффективности прошлой деятельности сотрудника, и заключается на какой-то период. Всё это требует и от сотрудников, и от их менеджеров поддерживать взаимные конструктивные и уважительные взаимоотношения, готовиться к подобной работе и понимать, как строить работу и планы обучения и развития в соответствии с организационными целями. Соглашение о работе и развитии затрагивает такие вопросы:

В чем сейчас состоит работа сотрудников;
Чем он станет заниматься в будущем согласно новым требованиям и изменениям;
Как должна выполняться работа – требования к компетенциям, требования к процессу;
Каковы необходимые результаты работы – требования к эффективности, стандарты выполнения;
Какие для этого необходимы знания, умения, навыки и способности;
Какие ценности должны стоять за работой – например, в связи с качеством, командной работой, обслуживанием клиентов, социальной ответственностью и так далее;
Какая поддержка необходима сотруднику – помощь менеджера и коллег, информация и прочие ресурсы.

Важно понимать, что такое обсуждение целей сотрудников и команд может в некоторых случаях вести к переосмыслению целей отдела либо даже организационных целей.

Эффективность и планы развития. Под планированием работы и развития в цикле управления эффективностью подразумевается следующее – совместная работа сотрудников и менеджеров над выяснением, что необходимо сотруднику для повышения эффективности своего труда и развития важнейших компетенций, и как менеджер может обеспечить ему соответствующую поддержку. О соглашении относительно работы и развития мы говорили выше; еще одним важным элементом здесь является план персонального развития, в котором для сотрудника намечаются пути формального и неформального обучения, коучинг и прочие подобные мероприятия.

Работа, развитие и поддержка. Управление эффективностью нацелено на то, чтобы сотрудники могли легко вливаться в рабочие процессы и достигать запланированных результатов. Равно важными его элементами являются и сама работа, и обучение и развитие персонала, и организационная поддержка, в которой нуждаются сотрудники. Необходима постоянная работа во всем этим направлениям: мониторинг, оценка эффективности и обмен обратной связью, непрерывное практическое обучение, регулярный коучинг и предоставление сотрудникам нужных ресурсов.

Мониторинг и обратная связь. Ключевым элементом в цикле управления эффективностью является постоянное переосмысление стандартов работы и их усовершенствование. Для этого необходим непрерывный анализ, мониторинг и обмен обратной связью. Ключевой момент здесь состоит в том, что эти практики должны быть естественной, неотъемлемой частью работы, а не оторванными от жизни формальными процессами. Поэтому основой для управления эффективностью должны быть постоянные, открытые, честные коммуникации между сотрудниками и руководителями организации.

Формальный анализ, оценка и обратная связь. Формальная оценка эффективности может проводиться с разной периодичностью – ежегодно, раз в полгода или ежеквартально. Но при этом очень важно, чтобы во всё остальное время происходил обмен неформальной обратной связью, иначе сотруднику будет гораздо сложнее управлять своим развитием. Кроме того, необходимо при оценке эффективности нацеливаться на анализ полученного опыта, а не суждения о личных качествах сотрудника. Необходима атмосфера поддержки и уважительности; менеджеры должны выступать не в роли судей, а как коучи и наставники. В ходе обзоров эффективности обычно затрагиваются такие вопросы:

Были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то по каким причинам.
Какой уровень развития компетенций был достигнут.
Насколько был выполнен персональный план развития.
Насколько сотрудник следовал организационным ценностям.
Каким областям следует уделить особое внимание в будущем – развитие определенных сторон, улучшение каких-либо аспектов работы, необходимость в корпоративном обучении.
Отношение к работе.
Стремления и ожидания – в частности, карьерное развитие.
Как сотрудник оценивает поддержку своего менеджера.

Рейтинг эффективности. В управлении эффективности часто используется такой инструмент, как общий рейтинг эффективности работы. У него есть как сильные стороны, так и серьезные недостатки. К первым относится удобство использования при оплате труда на основе эффективности, возможность показать сотрудникам, какова их эффективность сравнительно с другими, и так далее. Однако при этом общий рейтинг является слишком упрощенным критерием, часто составляется на субъективных основаниях, может использоваться для злоупотреблений и в целом редко способствует истинной конструктивности.

Денежные вознаграждения – оплата труда в зависимости от эффективности сотрудника. Такая схема далеко не всегда используется в цикле управления эффективностью, но всё же некоторые организации видят основную цель управления эффективностью именно в подобной модели оплаты труда. Существуют различные мнения относительно оправданности оплаты труда по результатам работы, но несомненно одно – если управление эффективностью главным образом направлено на организационное развитие, а не на подобную цель, то это всегда оказывается для организации куда более выгодным в стратегической перспективе.

Культура управления эффективностью

Поскольку управление эффективностью – это, прежде всего, работа с людьми, то особенности корпоративной культуры имеют для его успешности огромное значение.

К управлению эффективностью, равно как и к прочим управленческим практикам, применима обычная схема «люди – процессы – инструменты» - и если с процессами и инструментами всё, как правило, более или менее понятно, то именно работа с людьми обычно вызывает наибольшие затруднения. Именно здесь приобретает большое значение аспект корпоративной культуры, того, насколько она помогает или мешает управлению эффективностью. Все благоприятные в этом отношении культуры имеют общие черты – это высокая мотивация персонала, активное ведение совместность работы, готовность сотрудников работать качественнее необходимого минимума и принимать на себя ответственность за результаты своей работы. Соответственно, неблагоприятные культуры характеризуются прямо противоположным.

Многие исследования показывают, что создание и развитие культуры управления эффективностью является для организаций важным и стабильным приоритетом. И этому есть убедительные причины, в числе которых можно назвать следующее:

Расширение бизнеса требует от организаций более качественной и эффективной работы персонала, и при этом многие индустрии во многих странах испытывают постоянный недостаток талантливых и компетентных сотрудников – нанимать и удерживать такие кадры становится всё сложнее, в особенности в самых востребованных отраслях.
Темп изменений постоянно нарастает и ускоряется. Меняется и бизнес, и используемые в нем технологии, а значит, необходим гибкий, адаптивный персонал, который обладает теми коммуникативными умениями, что необходимы для реализации стратегических целей компании.
Необходимость укреплять бренд работодателя – лучшие сотрудники стремятся иметь дело со стабильными организациями с привлекательной корпоративной культурой. Соответственно, развивая культуру эффективности, компания получает возможность привлекать и удерживать ценные кадры.

Итак, долгосрочный успех слабо представим без здоровой организационной культуры, а такие культуры обычно не возникают сами по себе. Ценнейшим активом любой компании является её человеческий капитал, и дело тут не только в умениях и компетенциях сотрудников, но и в том, насколько сотрудники мотивированы и сосредоточены на достижении организационных целей. А это зависит от организационной культуры, от тех символов, мифов и ритуалов, которые встроены в групповой сознание компании и диктуют сотрудникам определенное поведение, установки и ценности. Всё это отражается и на эффективности работы, и на способности компании привлекать и удерживать ценных сотрудников. Поэтому развитие позитивной культуры эффективности должно непосредственно включаться в систему стратегических целей компании.

Рассмотрим несколько шагов, которые организация может предпринять, чтобы создать и затем развивать корпоративную культуру, которая будет благоприятна для управления эффективностью.

В связи с наймом, развитием и удержанием персонала.
1. Создание бренда организации. Такой бренд – это то сообщение, которое вы стремитесь донести относительно своей организации, и он отражает организационную культуру, или образ той культуры, которую вы хотите создать. Его функция, с одной стороны, состоит в том, чтобы формировать необходимое самосознание, а с другой – привлекать в организацию подходящих сотрудников.
2. Формулирование «ценного предложения» организации в качестве работодателя. Сотрудникам необходимо постоянно показывать важные для них возможности развиваться и вносить свой вклад в дело организации; такие возможности должны быть привлекательными и очевидными. Для этого организация должна четко формулировать роли и обязанности сотрудников на разных должностях, и выявлять знания, умения и способности сотрудников, необходимые для разных путей карьерного развития.
3. Подбор нового персонала в соответствии с организационной культурой. Когда в компании уже определились с обликом той культуры, которая необходима для успешного управления эффективностью, совершенно необходимо подбирать новых сотрудников именно в соответствии с этой культурой.
В связи с планированием и измерениями.
1. Планы стратегического развития и выявление важнейших показателей. Для успеха необходимо, чтобы вся организация – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников – понимала стратегические цели компании, свою роль в выполнении этой стратегии, и собственные цели и преимущества в связи с этим. Показатели же должны непосредственно вытекать из стратегических целей.
2. Измерение важнейших стратегических показателей. Измерение важнейших показателей отражает продвижение в реализации стратегических целей компании. Измерения должны органично встраиваться в желаемую культуру и сложившиеся практики работы. Результативными измерения будут в том случае, если они проводятся постоянно и последовательно, и если в организации используется каскадирование целей.
3. Синхронизация персональных процессов управления эффективностью. При любых изменениях необходимо регулярно останавливаться и оценивать, насколько полученные результаты совпадают с желаемыми. В данном случае дело состоит в том, чтобы все менеджеры следовали стабильному процессу постановки целей, оценки эффективности и поощрения сотрудников так, чтобы это подкрепляло желаемую культуру.
В связи с управлением изменениями
1. Определение ответственности за изменения. Необходим спонсор изменений – тот, кто будет двигать весь процесс, и агенты изменений, которые будут продвигать необходимые изменения.
2. Создание потребности в изменениях – то есть, формулирование и донесение до всех вовлеченных сторон ясного видения желаемого будущего, в котором будет содержаться объяснение того, почему необходимы изменения. Видение должно быть понятным, привлекательным, реалистичным и ёмким.
3. Соответствие культуры, процессов и организационной структуры. Всё это должно работать на одни цели и в едином направлении.
4. Постоянные коммуникации. При этом важно всё время обращаться к сотрудникам с одним и тем же по смыслам сообщением, иначе неизбежно непонимание и разночтения относительно сути изменений. Коммуникации – важнейшее средство для преодоления сопротивления изменениям.
5. Опора на тех сотрудников, которые уже приняли изменения. Таких сотрудников можно рассматривать как агентов изменений, которые способны убедить других сотрудников поддержать необходимые перемены. Их необходимо поощрять всеми возможными способами.

Система управления эффективностью

Существует немало программно-технологических решений для автоматизации различных процессов управления эффективностью. Называется такой тип продуктов Employee Performance Management System – системы управления эффективностью.

Организации почти всегда стремятся к насколько возможно полной автоматизации своих рутинных процессов, и сфера управления эффективностью не является здесь исключением. Системы управления эффективностью, при этом, позволяют компании реализовать целый ряд преимуществ, которые были бы невозможны или, по крайней мере, сильно затруднены без использования подобных технологий. Рассмотрим эти преимущества подробнее.

Дифференциация сотрудников по эффективности, что позволяет повысить точность оценки и саму производительность.
Многие системы управления эффективностью поддерживают такие функции, как широкие рейтинговые шкалы, калибровка и сравнительный анализ результатов рейтинга. Это обеспечивает более прозрачную и справедливую оценку, что помогает сотрудникам лучше понимать, насколько эффективна их работа. Без такого дифференцированного подхода к оценке эффективности гораздо сложнее становится мотивировать лучших сотрудников и менять поведение отстающих.
Укрепление согласованности целей.
Системы управления эффективностью обычно способны в реальном времени отслеживать каскадирование актуальных целей, а это позволяет объединить цели сотрудников со стратегическими целями организации. Вручную прорабатывать и отслеживать всю систему целей намного сложнее и куда менее эффективно. Согласованность целей позволяет постоянно измерять прогресс в реализации целей сотрудников и сразу же оценивать риски неудачи в достижении этих целей.
Эффективная работа с планами персонального развития.
Планы персонального обучения и развития – немаловажная часть организационного успеха. Автоматизация процессов управления эффективностью может улучшить работу с этими планами, позволяя, в частности, объединять сроки и цели развития, интегрировать в планы возможности для обучения, чтобы развивать компетенции, и пользоваться более совершенными аналитическими инструментами, чтобы отслеживать влияние производительности на успех бизнеса.
Создание более выигрышных правил для управления эффективностью.
Использование системы управления эффективностью позволяет постоянно оценивать сотрудников, причем так, чтобы суждение об их эффективности не зависело только от одного оценщика. Второй момент – это карьерное планирование, которое благодаря системе управления эффективностью станет менее зависимым от субъективных критериев. Еще один плюс – это большая согласованность работы с целями и стандартами компании.
Предоставление всеобщего доступа к информации по управлению эффективностью.
Даже наилучшим образом организованные «ручные» процессы не могут справиться с анализом данным так же успешно, как автоматизированная система управления эффективностью. Использование подобного продукта позволяет реализовать такие немаловажные преимущества:
- Постоянный доступ к постоянно обновляемой информации – это необходимо для формулирования стратегических целей и задач, составления планов развития, коррекции процессов управления эффективностью и прочих непрерывных практик.
- Обзор трендов в связи с эффективностью сотрудников – автоматизированная система управления эффективностью делает работу с производительностью более живой. Вы получаете возможность наблюдать, как меняется эффективность сотрудников на разных стадиях их карьеры, а данные об этом никуда не деваются, сколько бы времени ни прошло.
- Прозрачность оценки – эффективность сотрудников можно оценивать более справедливо, со всеми вытекающими из этого следствиями.
- Анализ упущений – использование системы управления эффективностью позволяет сделать соответствующие процессы адекватными потребностям организации, в частности, предоставляя возможность выявлять сотрудников и менеджеров, которые не справляются с важнейшими задачами.
Более качественные данные, более совершенные результаты.
Наличие более доступных и централизованных данных о персонале позволяет принимать на их счет более продуманные решения. Появляется возможность постоянно обновлять планы карьерного роста и планы обучения и развития персонала. Доступ к данным относительно динамики эффективности помогает давать сотрудникам постоянную обратную связь.
Стимуляция проактивных коммуникаций.
Такие инструменты, как электронные уведомления и формы позволяют HR-специалистам делать процессы управления эффективностью и планирования преемственности более актуальными и своевременными.
Возможность чаще проводить формальный обзор производительности.
Зачастую организации проводят обзор производительности всего лишь раз в год только потому, что это трудоёмкий процесс, который необходимо осуществлять вручную. Использование систем управления эффективностью позволяет снять эту проблему. Исследования показывают, что те компании, которые автоматизировали процессы управления эффективностью, чаще оценивают эффективность работы сотрудников, и больше внимания уделяют обучению и развитию персонала.
Укрепление вовлеченности сотрудников с помощью «социальной» совместной работы.
Система управления эффективностью – это, в том числе, и инструмент для совместной работы, который не слишком сильно отличается от обычной социальной сети. Так же, как и в социальной сети, сотрудников поощряют давать своим коллегам обратную связь и постоянно обновлять свой профиль, заполняя информацию о своих целях, карьерных планах и интересах. Если организация создает условия для такой совместной работы, то сотрудники с радостью пользуются этими возможностями, а это формирует культуру эффективности.
Удержание ключевых сотрудников.
Для любой организации очень важна возможность удерживать и поощрять лучших сотрудников. Система управления эффективностью даёт сотрудникам ясное видение своего будущего развития и продвижения по карьерной лестнице, а это укрепляет их лояльность организации. Можно не только выявлять кандидатов для работы на ключевых должностях, но и вести автоматическое планирование трудовых ресурсов на всех уровнях организации, обладая всеми необходимыми для этого данными.

Помимо всего сказанного, использование системы управления эффективностью, как правило, позволяет организации значительно снизить расходы. В частности, это достигается через такие возможности и сферы, как:

Снижение текучести кадров;
Рост эффективности работы сотрудников;
Создать более эффективные политики оплаты труда;
Сэкономить время на автоматизации процессов управления эффективностью.

Критика управления эффективностью

Концепция управления эффективности в целом и, в особенности, оценка эффективности работы (performance appraisal) за всю свою историю постоянно подвергалась весьма острой и активной критике. Говоря условно, всю эту критику можно разделить на два смысловых направления. Суть первого состоит в том, что сама идея управления эффективностью хороша, но при этом нежизнеспособна на практике. Второе направление критики утверждает, что идея и плоха сама по себе, и неработоспособна в реальных условиях. Попробуем получше разобраться в содержании обоих этих критических направлений.

Первое направление критики

К критикам, придерживающимся этой точки зрения, относятся, например, Фарнем, Армстронг и Мюрлис. Считая управление эффективностью теоретически сильной концепцией, они, тем не менее, полагают, что на практике реализовывать эти идеи обычно очень сложно. Причина тому состоит в том, что менеджеры, со своей стороны, обычно не любят проводить оценку эффективности, считая это лишней головной болью и вообще бесполезной затеей, а сотрудники при этом либо боятся оценки, либо считают ее скучной бюрократической процедурой. В целом, это направление критики делает упор на такие причины неработоспособности управления эффективностью:

Страхи – сотрудники боятся оценки, а менеджеры боятся давать оценку.
Отсутствие необходимых знаний и умений – менеджеры не обучены проведению оценки.
Менеджеры предпочитают формальной оценке обмен неформальной обратной связью.
Организация в целом не воспринимает управление эффективностью с достаточной серьёзностью.

Одним словом, оценка эффективности слишком часто и слишком во многих организациях становится просто ритуальным мероприятием, которое не радует ни одну из вовлеченных сторон – и нельзя не признать, что в этом есть большая доля истины. Исследования показывают, что и менеджеры, и рядовые сотрудники зачастую не доверяют рейтингам эффективности и не одобряют оплату труда по результатам оценки эффективности.

Второе направление критики

Эта группа критических суждений куда обширнее первой; к тому же, такая критика, что естественно, гораздо более ожесточенная – а возможно, и более полезная. Исходит она от различных исследователей, а также от Вильяма Деминга, который является признанным авторитетом в области управления качеством. Рассмотрим несколько подобных критических точек зрения подробнее.

Barlow, 1989: Системы управления эффективностью на практике оказываются аппаратом для бюрократического контроля, который побуждает к ложной рациональности и игнорирует при этом факторы сложности и неясности, которые есть в любом бизнесе.

Grint, 1993: Системы формальной оценки вызывают у менеджеров буквально повальную неприязнь. При этом такая оценка оказывается неэффективной по целому ряду причин:

Оцениваемые факторы и переменные очень сложны;
Оценке мешает субъективное восприятие;
Оценка часто приводит к злоупотреблениям и неблагоприятной психологической атмосфере;
Негативное влияние на командную работу.

Bowles, Coates, 1993: Оценка зачастую затрагивает не работу как таковую, а лояльность сотрудников организации. При этом оценка результатов работы не может быть полностью объективной, так как их определяет не только сам сотрудник, но и среда, в которой он работает и множество внешних факторов. К тому же, практика, при которой одни люди оценивают других, довольно-таки унизительна. В конечном итоге, для успешной оценки эффективности менеджер должен владеть психологическими и социальными навыками, а этого обычно нет.

Townley, 1990-1991: Оценка рассматривается как самоценная функция, ей не хватает внимания к контексту, что приводит к оторванности от жизни и нерелевантности. По сути, оценка эффективности должна быть механизмом для переговоров, улаживания взаимных интересов и претензий.

Carlton, Sloman, 1992: Менеджеры считают формальную оценку бюрократией; также они негативно относятся к модели оплаты труда, привязанной к оценке эффективности, ведь в обзоре можно написать все, что угодно, невзирая на действительность. Часто так и происходит, если менеджер по каким-то причинам хочет платить сотруднику больше или меньше.

Newton, Findlay, 1996: Чаще всего управление эффективностью предлагает псевдо-универсальные решения, которые не принимают во внимание ни контекст, ни реальные результаты работы. Оценка вызывает у сотрудников враждебность и подозрения, и в итоге не приносит преимуществ ни оценщикам, ни оцениваемым.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Популярные подходы к управлению эффективностью зачастую используются с ошибками, снижают мотивацию персонала и обычно воспринимаются как средство контроля и слежки. При этом те рабочие цели, которые связаны с нематериальными результатами, вообще сложно оценить и измерить. Сотрудники чувствуют, что им не доверяют и держат их «под колпаком». Персонал в рамках этого подхода обычно не рассматривают как самоценность, а лишь как средство для достижения целей. Одним словом, процессам управления эффективностью недостает таких базовых принципов, как уважение, справедливость и прозрачность. Чтобы побороть все эти негативные особенности и следствия, авторы предлагают строить управление эффективностью на основе синтеза интересов всех вовлеченных сторон, добиваться доверия и взаимопонимания.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Эти исследователи отмечают, что сами менеджеры относятся к оценке эффективности с большим скептицизмом. Подобные процедуры отрывают их от основной работы, не приносят достаточно значимых преимуществ, результаты являются ненадежными и необъективными. Сотрудники же, со своей стороны, не считают систему оценки точной и объективной и не видят в ней для себя пользы, мало доверяют своей организации.

Deming, 1986: Вильям Деминг называет оценку эффективности одной из «смертельных болезней» менеджмента. Оценка, по его мнению, ненадежна, вредит групповой работе, демотивирует менеджеров в оказании поддержки подчиненным, а оплата по результатам эффективности не позволяет сотрудникам гордиться своей работой и проявлять в ней творческий подход.

Общее в критике

Обобщая всё вышеизложенное, можно выделить основные критические идеи:

Оценка как система бюрократического контроля.
Менеджеры враждебно относятся к процессам оценки.
Оценка порождает в сотрудниках угодливость.
Оценка унизительна и приводит к зависимости.
Оценка не учитывает контекста и ситуативных факторов работы, не уделяет внимания системным факторам.
Оценка игнорирует коллективные аспекты работы и вредит группой работе.
Оценка основывается на субъективных суждениях.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

В статье рассмотрена концепция управления эффективностью деятельности персонала, проанализированы возможности ее внедрения в систему управления крупной российской компании. Автором представлены результаты исследования мировой и российской практики применения в компаниях концепции управления эффективностью деятельности персонала, выделены и охарактеризованы инструменты, способствующие повышению результативности деятельности компании.

Сегодня в подавляющем большинстве российских компаний реализуется множество инструментов управления сотрудниками: уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Сотрудники службы персонала, линейные руководители, менеджмент компании инвестировали деньги и время в разработку и внедрение инструментов управления персоналом, однако, как показывает практика, как единая система эти инструменты до сих пор не функционируют и не приносят ожидаемых выгод .

Этот феномен нельзя объяснить плохим качеством создаваемых HR-технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют организации отдельно друг от друга. Например, компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов или предприятие запускает процесс аттестации, а премии по-прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.

Для внесения большей определенности в процесс управления эффективностью работы сотрудников необходимо четко определить понятие «эффективность деятельности персонала» и выделить характеристики понятия, позволяющие конкретизировать аспекты эффективности, на которые следует направлять управленческие воздействия.

В современной специальной литературе темы, посвященные эффективности работы персонала, широко распространены. Существует большое количество подходов к иссле-

дованию вопроса и трактовкам данного понятия. Известны исследования в области управления персоналом, экономики, менеджмента, социологии управления и других науках. Анализ исследований в вышеуказанных областях свидетельствует, что понятие «эффективность деятельности персонала», которое должно лежать в основе управления ею, является комплексным и многоаспектным.

На наш взгляд эффективность деятельности персонала - это комплексное понятие, обозначающее степень достижения персоналом целей компании через достигнутый результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Схематически аспекты комплексного понятия эффективность персонала представлены на рисунке 1.

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

Целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;

Результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;

Качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;

Производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;

Рисунок 1. Аспекты комплексного понятия эффективность персонала

Адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;

Мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда.

Управление эффективностью деятельности персонала является важной частью общей системы управления компанией. Вступление общества в информационную фазу своего развития, глобализация рынка и конкуренции ознаменовались изменением характера производства, персонала и общих условий эффективности деятельности компаний, в том числе резким повышением значимости управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития - этап управления человеческими ресурсами.

В современном мире бизнеса необходимое условие выживания и успешного развития компании - стратегический подход к управлению. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой ком-

пании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах бизнеса.

Глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом, глобализация рынка и обострение конкуренции, повышают значимость интеллектуального капитала и цену труда. Сотрудники становятся не только средством реализации всех целей, но и главным достоянием компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы подход .

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на интегрировании управления персоналом в общую стратегию бизнеса - в этом важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. Для стратегического управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических производственных целей.

Стратегическая ориентация служит подчинению управления персоналом и других видов деятельности реализации важнейших, долгосрочных целей компании. С ее помощью обеспечивается долговременный успех и повышение эффективности деятельности компании.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами непосредственно связан с рядом более конкретных методов, моделей и техник руководства, способных повысить интеллектуальный потенциал и эффективность управления персоналом. Они

Рисунок 2. Место УЭДП в системе управления крупной компанией

предназначены для перевода стратегии в конкретные действия и политики.

Наиболее современным, комплексным подходом в управлении персоналом, позволяющим оказывать существенное влияние на эффективность персонала, является, по мнению автора, концепция Performance Management - управление эффективностью работы персонала.

Управление эффективностью деятельности персонала реализуется через непосредственное ежедневное руководство людьми, как формализованный подход оно получило общее признание на западе примерно в 1992 году.

Современная трактовка термина «управление эффективностью работы» заключается в том, что управление эффективностью является инструментом достижения стратегических целей организации за счет качественного решения задач отдельными сотрудниками и группами в рамках своей должности

Схема места управления эффективностью деятельности персонала (УЭДП) в системе управления крупной компанией представлена на рисунке 2.

Управление эффективностью деятельности не является отдельным мероприятием, осуществляющимся на какой-то одной стадии управленческого цикла, оно представляет собой непрерывный воспроизводящийся про-

цесс, механизм которого можно изобразить, используя схему Кейва и Томаса (рис. 3).

1. Корпоративная миссия и стратегические цели являются стартовой точкой процесса управления эффективностью работы. Они подчиняют себе всю последующую деятельность организации.

2. Планы и цели организации и отдела вытекают напрямую из корпоративных целей. Они должны быть проработаны таким образом, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей.

3. Соглашение о работе и развитии - это соглашение о целях и ответственности, заключаемое между работниками и руководителями. Соглашение - это формальная дискуссия, в рамках которой обсуждается прошлая деятельность, сравниваются фактические результаты и ранее поставленные цели, разрабатываются планы совершенствования эффективности работы, развития компетенций и навыков, определяются меры поддержки, которые необходимы сотруднику со стороны руководителя. Важно, чтобы соглашение касалось как процессуальных целей (того, как выполняется работа) и результативных (того, чего необходимо достичь). Также необходимо обсудить вопрос о требованиях к компетентности, текущем уровне развития компетенций и методах их развития .

4. Эффективность работы и план развития.

Планирование работы и план развития в рамках последовательности управления эффективностью - это совместное выяснение, что человеку необходимо сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции. Также на этом этапе обсуждается, каким образом руководитель может обеспечить сотруднику необходимую поддержку и руководство. На этом этапе достигается соглашение, как будет измеряться работа и по каким основаниям будут оцениваться компетенции.

5. Действия - работа, развитие и поддержка. Основными мероприятиями являются выполнение запланированных мероприятий и обеспечение поддержки. В процессе работы сотрудники извлекают уроки из проблем в повседневной деятельности, сложных задач и успехов - учатся на практике. Эффект обучения более сильный, если поощрять сотрудников делать выводы о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем или использовать новые навыки. Важна также роль руководителя, который поддерживает сотрудников по-

Рисунок 3. Последовательность управления эффективностью деятельности

средством коучинга и консультирования, предоставляет необходимые ресурсы.

6. Постоянный мониторинг и обратная связь - это постоянная двусторонняя коммуникация между сотрудником и руководителем. Ее отличие от обычного взаимодействия заключается в том, что этому взаимодействию задается определенная структура и правила. Структура подразумевает, что сотрудники систематически получают информацию о том, что они сделали хорошо, что плохо, а также мониторят свою работу, контролируют результаты. Правила подразумевают уважением взаимных потребностей и учет интересов.

7. Формальный анализ и обратная связь предназначена для анализа работы и выводов, которые должны быть сделаны на основе наблюдений и реальных событий, а не на основе чьего-либо мнения. Обзорное совещание может быть использовано для того, чтобы выслушать точку зрения сотрудника о руководстве, оказанной поддержке и помощи. Обзор может быть связан с развитием карьеры. Обзор должен основываться на конкретике, а не на теории. Обзор заключается в ответах на вопросы «К чему мы пришли?» и «Как мы сюда попали»? В ходе обзора необходимо оценить области совершенствования в будущем и оценить потребность в развитии, что станет основой для формирования нового соглашения о работе.

8. Рейтинг, который служит средством для анализа общей эффективности, а также иногда используется в качестве критерия для материального вознаграждения. Рейтинг может быть использован для сравнения сотрудников между собой, однако он не всегда позволяет сделать объективные выводы, приводит к усреднению данных и «подгонке» под статистику.

9. Финансовое вознаграждение. Оплата в рамках УЭДП предполагает, что вознаграждение связано с формальным обзором. Размер вознаграждения зависит от степени достижения целей и уровня развития компетенций. Для согласованности фактической эффективности и оплаты необходима продуманная процедура оценки,

которая позволяет определить вклад сотрудника, обосновать его результаты и компетенции.

Таким образом, управление эффективностью деятельности персонала представляет собой непрерывный цикл мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии и миссии компании посредством управления достижением бизнес целей и развитием компетенций каждого сотрудника и групп персонала.

Для того, чтобы выявить наиболее результативные инструменты УЭДП, обратимся к мировой практике его применения, отраженной в результатах исследования, проведенного Институтом по управлению персоналом на базе 388 организаций и к исследованию, проведенному автором.

Исследование управления эффективностью деятельности было организовано и проведено Институтом персонала и развития (1РБ) в 1997 году. Целью исследования было определение существующей практики в управлении эффективностью деятельности в Великобритании, и, как следствие, анкеты были разработаны так, чтобы установить:

1. Что респонденты понимают под «эффективностью управления деятельности»;

2. Признают ли респонденты концепцию УЭДП эффективной;

3. Какие инструменты УЭДП применяют в компаниях, и какие из них наиболее действенны.

Методология исследования

В исследовании приняли участие 2750 специалистов по работе с персоналом в компаниях Великобритании. Выборка представ-

Таблица 1. Оценка влияния УЭДП на эффективность деятельности компании

Оценка влияния Процент ответов

Европа Россия

Крайне эффективно 7 30

Умеренно эффективно 41 60

Малоэффективно 29 10

Неэффективно 8 0

Не знаю / нет ответа 13 0

Таблица 2. Взгляды на управление эффективностью деятельности

Респонденты Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа | Россия

Руководители подразделений 17 25 64 71.5 11 3 1 0.5

Линейные менеджеры / руководители групп 12 21 59 69 16 7 4 3

Специалисты 4 13 41 54 34 28 6 5

Низко квалифицированный персонал 12 14 49 39 22 40 6 7

Таблица 3. Оценка значимости инструментов УЭДП во влиянии на эффективность деятельности

Составляющая Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, % Без комментариев, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия

Постановка задач и обзор 27 21 48 60 18 17 2 1 5 1

Ежегодная оценка 7 17 59 68 28 10 2 4.5 2 0.5

Самооценка 22 32 43 56 30 11 2 0.5 3 0.5

Оплата по результатам работы 6 35 36 48 37 10 14 2 7 5

Планы личного развития 19 28 40 34 31 26 3 4 7 8

ляла организации государственного сектора, компании из сфер производства и услуг (размеры организаций от 25 до 5000 сотрудников), а также менеджеры и специалисты различных уровней. В ходе исследования были опрошены 140 человек .

Автор проводил исследования в 2004 году и в 2007 году. Нами использовались анкеты Института персонала и развития. В исследовании приняли участие Российские компании, в которых реализуется формализованный подход управления эффективностью деятельности персонала (автор участвовал во внедрении концепции УЭДП в данных компаниях). В исследовании приняли участие 3 дочерних предприятия НК «Альянс», занятых нефтепродуктообеспе-чением и центральный офис компании «Ньюс Аутдор». Всего было опрошено 30 специалистов службы по работе с персоналом, 80 руководителей и 350 сотрудников (таблица 1).

Почти половина западных респондентов сочли, что УЭДП в большой или средней степени влияет на успехи организации. Менее 30 процентов склоняется к тому, что УЭДП не влияет на эффективность организации.

Все российские респонденты отметили положительное влияние УЭДП на эффек-

тивность деятельности компании. Вероятно, это связано с тем, что в российских компаниях функция управления персоналом развита недостаточно и действующие в российских компаниях системы управления персоналом в меньшей степени, чем на западе отвечают потребностям бизнеса. В связи с этим интегрированный подход, которым являются УЭДП, позволил увидеть новые возможности влияния ИИ инструментов на бизнес (таблица 2).

Разброс данных свидетельствует о том, что роль УЭДП в общей эффективности компании отмечают большей степени менеджеры, чем специалисты. Это характерно как для западных, так и для российских компаний (таблица 3).

Постановка задач, обзор, планы личного развития и самооценка получили наибольшую поддержку в отличие от оплаты по результатам работы на западе. В России роль оплаты по результатам существенно выше, это может быть связано с тем, что российские менеджеры делают акцент на материальной мотивации персонала, считая, что справедливое вознаграждение является основным стимулом для большинства сотрудников.

Исследование научных источников и проведенное исследование свидетельствует,

что инструменты управления эффективностью деятельности персонала позволяют оказывать воздействие на все компоненты эффективности деятельности сотрудников:

Постановка целей обеспечивает целенаправленность деятельности, результативность и удовлетворение потребностей потребителей.

Формальная оценка, обратная связь, вознаграждение позволяют влиять на социальную эффективность персонала.

Развитие сотрудников напрямую связано с их адаптивностью.

Планирование и постоянный мониторинг позволяют обеспечить экономию ресурсов и использование оптимальных технологий.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c.

2. Задачи управления персоналом 2007 / Интервью с консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг». - Декабрь 2007. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1617

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

4. Armstrong M. and Muslis H. Reward Management: A handbook of remuneration strategy and practice. -3rd edn. - London: Kogan Page, 1994.

5. Antonioni D. Improve the performance management process before discontinuing performance appraisals // Compensation & Benefits Review. - May-June, 1994.

6. Bevan S. and Thompson M. Performance Management at the crossroads // Personnel Management. - November, 1991. - Р. 36-39.

Эта статья также доступна на следующих языках: Тайский

Next

Огромное Вам СПАСИБО за очень полезную информацию в статье. Очень понятно все изложено. Чувствуется, что проделана большая работа по анализу работы магазина eBay
- rootshell
  
  Спасибо вам и другим постоянным читателям моего блога. Без вас у меня не было бы достаточной мотивации, чтобы посвящать много времени ведению этого сайта. У меня мозги так устроены: люблю копнуть вглубь, систематизировать разрозненные данные, пробовать то, что раньше до меня никто не делал, либо не смотрел под таким углом зрения. Жаль, что только нашим соотечественникам из-за кризиса в России отнюдь не до шоппинга на eBay. Покупают на Алиэкспрессе из Китая, так как там в разы дешевле товары (часто в ущерб качеству). Но онлайн-аукционы eBay, Amazon, ETSY легко дадут китайцам фору по ассортименту брендовых вещей, винтажных вещей, ручной работы и разных этнических товаров.
  - Next
    
    В ваших статьях ценно именно ваше личное отношение и анализ темы. Вы этот блог не бросайте, я сюда часто заглядываю. Нас таких много должно быть. Мне на эл. почту пришло недавно предложение о том, что научат торговать на Амазоне и eBay. И я вспомнила про ваши подробные статьи об этих торг. площ. Перечитала все заново и сделала вывод, что курсы- это лохотрон. Сама на eBay еще ничего не покупала. Я не из России , а из Казахстана (г. Алматы). Но нам тоже лишних трат пока не надо. Желаю вам удачи и берегите себя в азиатских краях.
rootshell

Еще приятно, что попытки eBay по руссификации интерфейса для пользователей из России и стран СНГ, начали приносить плоды. Ведь подавляющая часть граждан стран бывшего СССР не сильна познаниями иностранных языков. Английский язык знают не более 5% населения. Среди молодежи — побольше. Поэтому хотя бы интерфейс на русском языке — это большая помощь для онлайн-шоппинга на этой торговой площадке. Ебей не пошел по пути китайского собрата Алиэкспресс, где совершается машинный (очень корявый и непонятный, местами вызывающий смех) перевод описания товаров. Надеюсь, что на более продвинутом этапе развития искусственного интеллекта станет реальностью качественный машинный перевод с любого языка на любой за считанные доли секунды. Пока имеем вот что (профиль одного из продавцов на ебей с русским интерфейсом, но англоязычным описанием):
https://uploads.disquscdn.com/images/7a52c9a89108b922159a4fad35de0ab0bee0c8804b9731f56d8a1dc659655d60.png

Подсветка велосипеда светодиодной лентой своими руками Светодиодная лента на спицы велосипеда своими руками

Подсветка колёс велосипеда с помощью светодиодной ленты – отличный способ выделить своего двухколесного друга на фоне темноты и удивить прохожих оригинальным видом. В отличие от разрекламированных...

Портальный кран Ganz (Ганц)

Портальный кран «Ганц» - это отличные технические характеристики, надёжность конструкции и простота эксплуатации. Разработана эта машина венгерской компанией Ganz Danubius. Предприятие основано...

Комбайны Полесье: обзор моделей и цены

На протяжении 20 лет белорусский завод "Гомсельмаш" успешно производит сельхозтехнику, в том числе и зерноуборочные комбайны, которые на отечественном и зарубежном рынке славятся высокой...

Продольный разрез "титаника"

Чертежи Титаника, парохода британской кораблестроительной компании «Уайт Стар Лайн». Строительство крупного корабля, по времени заняло больше двух лет. На верфи работало около 3000 человек. В мае...

Основные приемы работы со станком

Все фото из статьи Дерево – это не только материал для изготовления брусьев, досок и прочих строительных элементов, это еще и простор для творчества, поскольку обрабатывается этот материал...

Как создать интерьерные картины самостоятельно?

Предметы декора в стиле хенд-мейд с каждым годом становятся все более популярными, так как каждый хочет иметь в своем доме эксклюзивное украшение, а не растиражированный безликий сувенир из...

Как соединить медь с алюминием — чем лучше и надежнее

При монтаже электропроводки иногда встаёт вопрос о соединении медного и алюминиевого провода. Этот вопрос особенно актуален при электротехнических работах в старом жилом фонде, где основная часть...

Самодельная мини мельница для муки

Все владельцы ферм знают, насколько полезна персональная мельница для зерна, своими руками которую изготовить несложно. С помощью данной конструкции можно возобновить запасы питания для кроликов...

Как правильно выбрать самый лучший самогонный аппарат для домашнего использования

Чтобы приготовить качественный алкогольный напиток самостоятельно, необходимо тщательно подобрать сырье и уделить много времени технологическому процессу. Самогонные аппараты упрощают эту задачу -...

Бесплатные фоторамки онлайн - красивые эффекты фото

Прикалывайтесь, улыбайтесь и творите вместе с нашими фотоэффектами!Сервис сайт содержит уникальную коллекцию , красивых фотоэффектов, и современных (вроде эффектов Инстаграм). Вам понравится...