I dag skal en virksomhed, der udvikler markedsføringsaktivitet på internettet, ansætte medarbejdere, som effektivt og effektivt kan løse tekniske problemer i et digitalt miljø i meget hastig forandring. Der er dog meget få sådanne specialister, og prisen på deres tjenester er ret høj. Ikke desto mindre er der en vej ud af denne situation.

I denne artikel vil du læse:

• Sådan vokser du en specialist på tre måneder og reducerer personaleomsætningen til nul
• Hvordan kan du sælge uden en salgsafdeling?
• Hvordan man bestemmer graden af ​​ansvar for en person ved hans adfærd under et interview
• Hvordan man arbejder med medarbejdere fra forskellige generationer

Månedens bedste artikel

Hvis du gør alt selv, lærer medarbejderne ikke at arbejde. Underordnede vil ikke umiddelbart klare de opgaver, som du uddelegerer, men uden delegering er du dømt til tidsnød.

Vi har i denne artikel udgivet en delegationsalgoritme, der hjælper dig med at frigøre dig fra rutine og stoppe med at arbejde døgnet rundt. Du vil lære, hvem der kan og ikke kan betros arbejdet, hvordan man korrekt tildeler en opgave, så den udføres, og hvordan man leder personalet.

Hvordan man leder personalet korrekt at udvikle et professionelt team? Du kan ansætte en person selv med minimal erhvervserfaring, træne ham på kort tid i fagets forviklinger, opnå høje resultater og samtidig holde ham i virksomheden i lang tid med en forholdsvis lille løn. For eksempel praktiserer vi netop denne tilgang til virksomhedens personaleledelsessystem. Her er, hvordan vi omsætter det i praksis.

Fase 1. Personaleudvælgelse "punkt for punkt"

Vores virksomheds personaleledelsesstrategi er som følger. Først og fremmest vurderer jeg graden af ​​ansvarlighed hos kandidaten for det, han gør. Dette er meget vigtigt, fordi kvaliteten af ​​kundeservice afhænger direkte af, hvordan medarbejderen griber sit arbejde an. Du kan afsløre din sande holdning på forskellige måder, herunder at invitere fysiognomer og grafologer. Hvis jeg for eksempel har brug for en person til en stilling på højt niveau, hyrer jeg en konsulent af høj kvalitet (en HR-specialist med erfaring i en stor virksomhed eller en kompetent coach), som kunne karakterisere kandidater til denne stilling ved hjælp af tests og andre teknikker. Jeg udvælger disse specialister gennem mund til mund og ty til anbefalinger fra mine venner og kolleger.

Eksempel. For noget tid siden søgte jeg en person til suppleantposten, som i fremtiden helt kunne overtage ledelsen af ​​virksomheden. For at vælge en passende medarbejder inviterede jeg en træner med en psykologisk baggrund. Allerede på tidspunktet for gennemgangen af ​​CV'et gav hun anbefalinger til, hvem der skulle inviteres til en samtale, baseret på en fysiognomisk analyse af kandidaternes billeder, analyse af indholdet af deres sider på sociale netværk og indholdet af CV'et.

Hun tilbød alle ansøgere til stillingen, som jeg tidligere har godkendt fra et fagligt synspunkt, at bestå en række særlige tests bestående af 300 spørgsmål. Efter et personligt møde med ansøgerne gav træneren hver af dem en egenskab - det drejede sig om evnen til at udføre de opgaver og funktioner, som jeg skulle tildele stedfortræderen. Som et resultat fandt vi en person, der gør et fremragende stykke arbejde og opfylder alle mine krav og forventninger.

• Sådan fyres en medarbejder korrekt: nøgleregler og funktioner

Under en samtale forsøger jeg at forstå, hvor villig en potentiel medarbejder er til at lære og udvikle sig. Når alt kommer til alt, bør selv en meget god specialist ikke stå stille, men stræbe efter at tilegne sig nye faglige færdigheder og viden. Jeg spørger hver kandidat til en bestemt ledig stilling: "Vil du udvikle dig som specialist og modtage yderligere uddannelse?" Naturligvis svarer næsten alle bekræftende under forudsætning af, at det er det svar, jeg venter på.

Så tjekker jeg desuden den potentielle medarbejders parathed til selvudvikling og stiller tre spørgsmål. For det første: "Hvilke kurser har du deltaget i for at forbedre dine faglige kvalifikationer i løbet af de sidste to år, og hvorfor?" For det andet: "Hvilke bøger eller materialer om internetmarkedsføring har du læst?" For det tredje: "Hvilke professionelle platforme, ressourcer og fora for internetmarketingfolk kan du nævne?" Hvis en person har noget at svare på, betyder det, at han virkelig ønsker at uddanne sig professionelt. Højst sandsynligt vil jeg ansætte sådan en.

Trin 2. Uddannelsesprogram for medarbejdere

Vores virksomhed er en gennemsnitlig spiller på markedet for internettjenester, så vi har ikke råd til at ansætte en specialist, der gerne vil modtage en løn på for eksempel 150 tusind rubler. I løbet af de første fire måneder bliver selv den bedste medarbejder kun involveret i arbejdsprocessen og bliver bekendt med detaljerne ved at arbejde i virksomheden, men i denne periode skal han betale 600 tusind rubler. På samme tid og til halv pris kan jeg forberede og oplære en ny og mindre erfaren medarbejder og efterfølgende betale ham en lavere løn.

Derudover skete det, at virksomheden siden 2014 ikke har nogen salgsafdeling. Før dette havde jeg gentagne gange forsøgt at åbne den tilsvarende afdeling, ansat salgschefer, udviklet scripts osv. Men hver gang var jeg overbevist om, at alle mine anstrengelser var forgæves, da "sælgernes" arbejde var ineffektivt og bragte næsten ingen fortjeneste til virksomheden og ingen nye kunder. Med tiden indså jeg, at god service, kommunikation mellem vores specialister og kollegaer og kunder ved konferencer, seminarer, udstillinger, samt "mund til mund markedsføring" promovere vores tjenester meget bedre end alle salgschefer tilsammen.

Derfor er hver medarbejder i virksomheden, udover at udføre sine hovedopgaver, også en sælger af tjenesteydelser. Dette er en effektiv tilgang, fordi for det første er alle medarbejdere fagligt kyndige og har et godt kendskab til information om et bestemt produkt. For det andet bruger jeg på denne måde ikke penge på løn til salgschefer. For det tredje lærer vi begyndere ikke kun de specialiserede funktioner i promovering og internetmarkedsføring, men også ledelses- og salgsfærdigheder.

Hvordan går træningen? En ny medarbejder skal have en vis grundlæggende viden inden for internetmarkedsføring og -promovering, det vil sige i det mindste beherske begrebsapparatet. For eksempel skal han forstå, hvad webstedets anvendelighed eller konvertering er.

Han kan opnå minimal træning på egen hånd, for eksempel ved at læse artikler eller bøger, der er lagt på internettet. En kandidat, der har stillingen som SEO optimizer i vores virksomhed, skal således lytte til to træningsseminarer, læse bestemt litteratur og i praksis vise, hvordan han mestrer materialet. Samtidig ”træner” den nye medarbejder ikke på noget hypotetisk materiale, men arbejder med helt konkrete klienter og praktiserer den tilegnede viden på praktiske cases.

Hvem styrer processen. Uddannelse ledes af lederen af ​​en bestemt afdeling: for eksempel, i eksemplet beskrevet ovenfor, er dette lederen af ​​forfremmelsesafdelingen. Hans direkte ansvar er at sikre, at den nye medarbejder udfører opgaver, kontrollere deres afslutning og overvåge arbejdet på testklienten i løbet af de første tre uger. Afdelingslederen får ikke direkte økonomisk kompensation for at uddanne tilflyttere, men han er interesseret i at sikre, at hans nye underordnede fungerer godt. Jo mere overskud hans afdeling bringer, jo højere løn vil han modtage.

I løbet af uddannelsen bliver det tydeligt, om vi kan arbejde videre med personen. Interne seminarer for at forbedre den faglige viden gennemføres enten af ​​mig eller af andre medarbejdere, som fx har gennemgået efteruddannelse uden for virksomheden og kan lære deres kollegaer noget. Sådanne seminarer afholdes cirka en gang om måneden, deres varighed er fra fire til seks timer.

Fase 3. Personificering af motivationssystemet

Efter min mening er det meget vigtigt ikke kun at give personalet al den nødvendige viden, men også at skabe behagelige arbejdsforhold samt give et individuelt motivationssystem. Ellers vil medarbejdere, der har fået erfaring, forlade virksomheden, og alle de anstrengelser og midler, der bruges på dem, vil være forgæves.

• Fjernsalgsafdelinger: fordele og ulemper

Vores virksomheds personale består af repræsentanter for babyboomer-generationen (10% af det samlede antal ansatte), generation X (20%) og generation Y (70%) 1 .

1 I overensstemmelse med generationsteorien tilhører mennesker født i 1946-1964 babyboomer-generationen, i 1965-1982 - til generation X, i 1983-2000 - til generation Y. De adskiller sig fra hinanden i deres adfærdsmæssige karakteristika , tænkning, opfattelse af verden og personlige værdier.

"Xere" er meget målrettede og ansvarlige mennesker, der udfører tildelte opgaver klart og til tiden, men desværre er deres reaktionshastighed og evne til at lære ikke længere den samme. Materiel motivation er vigtig for dem. På den ene side læser de gerne specialiseret litteratur og deltager også i uddannelsesseminarer og konferencer, hvis de er sikre på, at dette vil udvide deres jobansvar og føre til en lønstigning. På den anden side opmuntrer selve det faktum, at virksomheden betaler for deres uddannelse, dem til at arbejde bedre og mere effektivt.

Generationen af ​​"grækere" har sine egne detaljer. De kan ikke lide at studere, ønsker ikke at uddanne sig selv og er ikke villige til at vente for længe på materielle belønninger. Derfor er motivationen for utålmodige "Yers" baseret på helt andre principper end "X" medarbejderes.

Princip 1. Skyl belønning. Materielle belønninger er kun af interesse for "grækerne", hvis de får dem her og nu. For eksempel vil de ikke ønske at modtage et bevis for afslutning af eventuelle yderligere kurser, hvis resultatet kun er en lønstigning. Men de vil gerne takke ja til at gennemgå uddannelse, hvis de til gengæld bliver tilbudt en form for gave på virksomhedens regning. For eksempel prøvede jeg i tre år forgæves at overtale mine "Spil"-ledere til at tage et træningskursus hos Yandex og Google, med henvisning til, at de ville modtage en lønstigning. Derefter organiserede jeg en konkurrence, hvis præmie var en tur til Europa: på tre måneder skulle jeg ikke kun gennemføre uddannelsen, men også bestå alle prøver og eksamener. I denne periode lykkedes det alle "spillerne" at opnå professionelle certifikater.

Princip 2: Gamification. Det er meget vigtigt for "gamere", at deres arbejde ikke er kedeligt, at der er et element af sjov i deres arbejde. Ellers bliver de hurtigt kede af kontormiljøet og er klar til at forlade virksomheden. Derfor afholder vi, udover konkurrencer i forbindelse med at opnå en form for faglig viden, med jævne mellemrum konkurrencer, hvor vinderen er den, der kom først på kontoret, som vaskede flest krus mv.

• Motivation af unge fagfolk: 7 nøgleregler for at arbejde med generation Y

Afhængigt af opnåelsen af ​​visse resultater i arbejdet kan en medarbejder desuden modtage en sjov titel eller status, der adskiller ham fra alle andre. For eksempel lyder positionen som en "spiller" måske ikke som "førende leder af kontekstuel annoncering", men f.eks. "konge af værelse nr. 13" eller "leder af Kingdom of Contextual Advertising cell".

Udover dette forsøger jeg at opretholde en uformel atmosfære i virksomheden. For eksempel er vores vægge usædvanligt malede, der er pandafigurer på bordene, og bamsen Tikhon "bor" på kontoret (tegning). Ikke et eneste fotografi taget på kontoret er komplet uden hans deltagelse. Dette kan observeres i så store virksomheder som Yandex og Google eller i forskellige coworking-rum, hvor det indre af selve rummet får medarbejderne til at føle sig mere komfortable på arbejdet.

• Materiel motivation af personale: nøglefunktioner

Hvis jeg ikke leger med generation Y-medarbejdere, forlader de virksomheden. Så vil jeg ikke kun miste værdifulde ledere, hvis træning er brugt en masse kræfter og penge, men jeg vil også berige mine konkurrenter. Du føler måske anderledes om dette, men hvis du arbejder med "gamere", er det simpelthen nødvendigt at introducere elementer af gamification for at forbedre deres produktivitet.

Resultat

Systematisk træning og et personligt motivationssystem har givet resultater: Jeg har arbejdet med de samme mennesker i mange år. Medarbejdere arbejder i hjemmesideudviklingsafdelingen i 5-8 år. Forfremmelsesafdelingens team skifter hvert tredje år og ledere hvert sjette år. Til sammenligning: I andre virksomheder i internetmarkedsføringsindustrien sker der årligt personaleændringer.

Tre adfærdstræk hos generation Y-medarbejdere

En Cisco-undersøgelse fra 2014 af 2.800 unge fagfolk og universitetsuddannede verden over afslørede, hvad Millennials forventer af deres arbejdsgivere, og hvad deres prioriteter er.

Ønsket om at diktere dine egne regler. "Grækere" mener, at de selvstændigt skal vælge betingelserne for deres arbejde i virksomheden. Det gælder især arbejdsplaner. En tredjedel af de adspurgte unge medarbejdere og studerende mener, at muligheden for at arbejde eksternt efter en fleksibel tidsplan er deres ret, ikke et privilegium. Derudover siger 25 % af de adspurgte, at deres produktivitet vil stige, hvis de arbejder hjemmefra.

Mangel på materiel interesse. Repræsentanter for generation Y er ikke tiltrukket af bonusser og belønninger i form af kontante bonusser. Et meget større incitament til at forbedre effektiviteten, såvel som en vigtig faktor, når de skal vælge en fremtidig arbejdsplads, er for dem udsigten til karrierevækst og udvidelse af ansvarsområdet i virksomheden. De bedste motivatorer for "spillere" ville for eksempel være ekstra feriedage, gavekort eller medlemskab af en fitnessklub.

Behovet for sociale netværk og mobile enheder. Halvdelen af ​​de adspurgte "Gamere" sagde, at de ville vælge en virksomhed med en lavere løn, men med et stort udvalg af elektroniske enheder til arbejde og adgang til sociale netværk. Mere end 56 % af de studerende rapporterede, at hvis en potentiel arbejdsgiver ikke tillader dem at bruge sociale netværk, vil de enten ikke acceptere at arbejde for en sådan virksomhed eller vil lede efter måder at omgå dette forbud.

"KD" baseret på open source materialer

Ekaterina Shukalova,

Direktør for firmaet "Fert"

Oplysninger om forfatter og virksomhed

Ekaterina Shukalova Uddannet fra Det Økonomiske Fakultet ved Voronezh State University. Fra 1995 til 1998 arbejdede hun som vicedirektør for Movement Company, fra 2000 til 2004 - vicedirektør for New Zealand Center i Moskva. I virksomheden "Fert" - fra dets grundlæggelse. Siden 2011 - leder af uddannelsesudvalget i Association of Internet Developers.

"Fjerde"- internetbureau med fuld service. Grundlagt i 2004. Personale - 20 medarbejdere. Virksomheden udvikler projekter i Rusland, Irland, New Zealand, Finland, Tyskland; I alt er der gennemført mere end 500 projekter. Gentagne gange inkluderet i top 100 førende studier på Runet ifølge Tagline. Officiel hjemmeside - www.fert.ru

»Kunsten at bestille

© Victor Sorochenko

Kunsten at bestille.
Sådan administrerer du underordnede

For længst forbi er de dage, hvor underordnede var klar til at udholde al deres chefs gnaven og luner på grund af faren for at ende på gaden. I dag beskæftiger ledere sig i stigende grad ikke med de resignerede "grå masser", men med ambitiøse og ambitiøse medarbejdere, der kender deres værd. Med hensyn til intelligens, uddannelse eller erhvervserfaring, og generelt, som person, som person, kan en underordnet på ingen måde være sin chef ringere. Og ofte overgå det i alle disse parametre. Trusler, klager fra hans overordnede og udsigten til fyring skræmmer ham overhovedet ikke. En højt kvalificeret specialist er så sikker på sine evner og faglige kompetencer, at han, givet muligheden, nemt kan "slå med døren" og lade dig arbejde for en anden virksomhed. Derfor er erfarne ledere i dag først og fremmest interesserede i bløde og konfliktfrie ledelsesmetoder. At skabe en ikke-aggressiv, ikke-offensiv atmosfære skaber et gunstigt psykologisk klima af gensidig tillid og samarbejde. Metoder til blid "strygning" stimulerer arbejdet meget bedre end fornærmelser og straffe.

Årsagen til de unge lederes svigt ligger ikke nødvendigvis i lave faglige kvalifikationer og manglende viden, siger psykologer. Meget oftere fejler nyslåede chefer på grund af deres manglende evne til at opbygge relationer med underordnede ordentligt. Evnen til at kommandere spiller en vigtig rolle i dette. Dette er en kunst, som enhver leder skal mestre.

Hvorfor bliver ordrer ikke udført?

Enhver organisations succes afhænger i høj grad af den klare og koordinerede udførelse af ledelsesordrer. Og jo højere ledelsesniveauet er, jo dyrere er det at fejle eller forkert udføre ordrer. Den gennemsnitlige leder giver snesevis eller endda hundredvis af ordrer om dagen. De fleste af dem er ved første øjekast så indlysende, at de ikke kræver meget indsats at forstå og implementere. Derfor tænker ledere sjældent over vigtigheden af ​​at formulere deres krav korrekt. Og helt forgæves! Hvilke fejl kan ledelsen begå, når de formulerer ordrer? Hvad skal du overveje, når du giver ordrer?

Der er flere årsager til manglende opfyldelse eller dårlig udførelse af ordrer. Den første er en simpel misforståelse af din ordre. Det virker bare som om vi alle taler det samme sprog. Faktisk kan forskellige mennesker opfatte de samme ord på helt forskellige måder. Der er en række forhold, der afgør, om underordnede vil forstå essensen af ​​din ordre:

• enhed af fagligt sprog,
• intelligens niveau,
• uddannelsesniveauet,
• præsentationslogik,
• koncentration af opmærksomhed (trods alt, lytter ofte en underordnet til chefen, men hører ham ikke, men "har hovedet i skyerne", fordi hans bevidsthed er blokeret af hans tanker)
• og mange andre

Den mest almindelige årsag til misforståelser er vage ordrer. Desværre sammenlignes mange ledere med karakterer fra et børneeventyr, der konstant kræver af deres underordnede noget som: "Gå derhen - jeg ved ikke hvor, tag det med - jeg ved ikke hvad." Resultatet er passende. Ledere forveksler ofte en ordre (som altid er specifik: "grav fra hegnet til frokost...") med et abstrakt opkald ("arbejde effektivt..."). Den førstes funktion er ledelsesmæssig og incitament, og den anden er evaluerende og motiverende.

At forstå rækkefølgen er dog ikke det vigtigste. Erfarne ledere ved, at underordnede udmærket kan forstå, hvad deres chef ønsker af dem. Men dette gøres ikke altid. Ofte lader de simpelthen som om, de ikke forstår, og spiller "ikke forstår". Vi kan tale om årsagerne i lang tid. Oftest ligger problemet på niveauet med interpersonelle likes/dislikes.

Dette fører til den anden grund til manglende overholdelse af ordrer - den underordnedes manglende accept af lederens (og lederen selv som individ) krav. Forståelse betyder jo ikke at acceptere. Pointen er normalt ikke mangel på forståelse (hvilket er, hvad mange ledere klager over), men snarere opnåelsen af ​​den underordnedes aftale med chefens position.

Manglende accept kan antage forskellige former: fra offentlig anfægtelse af den modtagne ordre til skjult sabotage. Her begår ledere ofte en stor fejl: De siger: "Nu skal jeg bevise det for dig ..." og begynder at hælde en strøm af argumenter i hovedet på den underordnede. Men meningen er slet ikke at overbevise en person om fordelene for sagen! Afvisning sker normalt ikke, fordi medarbejderen har misforstået noget eller ikke ser praktiske fordele for organisationen. Først og fremmest ser han ikke fordelene for sig selv personligt! Det er vigtigt at forstå, at personalet for det meste har helt andre mål og målsætninger: de kom ikke for at drive FORRETNING, men for på en eller anden måde at tjene deres behørige løn. Dette er trods alt IKKE deres firma!

Du skal helt sikkert finde ud af, hvorfor din underordnede ikke accepterer dit synspunkt. Hvad ligger bag manglende accept? Uenighed med dit syn på at drive en virksomhed eller en bestemt medarbejders rent "egoistiske" interesse og ambitioner, uanset hvor smukke argumenter de er forklædt ("jeg bekymrer mig om organisationens gode" osv.)? Uenighed med ledelsesmetoder eller personlig modvilje for chefen? Deraf konklusionen: man skal ikke handle på ydre manifestationer ("han forstår ikke noget ..."), men på den indre årsag.

Det skal huskes, at konflikter mellem en leder og en underordnet ikke er så meget åbne, som de er skjulte, tilslørede. Årsagerne er klare – det er trods alt ikke alle, der tør åbent modsætte sig deres chef. Og oftest opstår de netop, når der udstedes ordrer. Det er trods alt på dette stadie af ledelseskommunikation, at lederen mest af alt invaderer en anden persons privatliv, dvs. aktivt tvinger ham til at foretage enhver handling, der grundlæggende kan modsige hans synspunkter, overbevisninger og livsværdier.

Et par hemmeligheder

For at øge effektiviteten af ​​ordrer anbefaler psykologer at holde sig til flere simple regler. De kan bruges produktivt i ledelsespraksis på niveau med interpersonelle kontakter. For det første at hæve billedet af lederen. For det andet at mildne formen for tvang, som desværre ingen chef kan undvære. For det tredje at eliminere modsætninger mellem underordnedes personlige ønsker og organisationens mål.

1. Regnskab for en kommunikationspartners informationsfond

En person korrelerer alle ord henvendt til ham med sit eget informationsordforråd, dannet på grundlag af unik livserfaring. Den gemmer fortolkninger af mange udtryk. For at undgå misforståelser skal chefen altid tage hensyn til den underordnedes intelligens, uddannelsesniveauet (personen, der er uddannet fra 5. klasse eller universitet) og justere sin tale i overensstemmelse hermed.

2. Én betydning

Ordren bør ikke have ironi eller dobbelt betydning. Desuden bør den ikke indeholde abstrakte metaforer og andre kunstneriske billeder, der kan opfattes forskelligt af forskellige mennesker. Rækkefølgen skal være så specifik som muligt, hvilket eliminerer dobbelttolkning. Husk det gamle ordsprog: "Hvis noget kan misforstås, vil det helt sikkert blive misforstået."

3. Må ikke personliggøre

Du bør ikke sige i en tvingende tone "jeg vil...", "jeg har brug for...", "jeg sagde...", da transformationen i den underordnedes sind sker umiddelbart fra "jeg vil..." til "Åh, ser du, han vil...". Følelsesmæssig tilbagetrækning opstår. Lederen overfører uforvarende officielle ordrer til planet for interpersonelle forhold. Men chefens personlige ønske bliver måske ikke opfyldt, og hvis det bliver opfyldt, vil det på en eller anden måde være rent formelt. Følgende muligheder er mere at foretrække: "Dette er nødvendigt for vores virksomhed ...", "Det vil være bedre, hvis du ...", "Dette er nødvendigt, så det ikke sker for os ...". På den måde er krav ikke relateret til den store chefs luner, men til organisationens behov og mål.

4. Husk om intonation!

Det sker, at en leder siger de helt rigtige ting, men gør det meget groft, aggressivt og på en for medarbejderen stødende måde. Dette inkluderer stødende vittigheder til den underordnede, der ledsager ordren, og ironiske bemærkninger, og sarkastiske smil, og den høfligt afvisende tone af ordrer og foragtende noter i chefens stemme... Processen med at give ordrer bruges ofte som en anden grund til at vise sin overlegenhed. På denne måde forsøger nogle ledere at løse deres egne psykiske problemer på bekostning af deres underordnede.

Det er altid svært at forstå en ordre givet i denne form. Al den underordnedes opmærksomhed er ikke koncentreret om essensen af ​​ordenen, men på holdningen til hans personlighed. En defensiv følelsesmæssig reaktion opstår straks, som blokerer hjernens analytiske aktivitet, og ordene bliver næsten ikke realiseret. Forståelse af ordren er blokeret. Sådan har Moder Natur skabt os alle: den menneskelige hjerne kan samtidigt arbejde med enten logik eller følelser. Desuden blokerer nye negative følelser altid for logisk tænkning!

Det er vigtigt, at ordren opfylder sin funktion og samtidig ikke traumatiserer medarbejderen psykisk, ikke er stødende eller stødende. De dage er forbi, hvor underordnede var klar til at udholde alle deres overordnedes narrestreger på grund af truslen om at ende på gaden! Det var i anden halvdel af 90'erne, at kvalificerede specialister blev skræmt ihjel af arbejdsløshedens spøgelse. I dag beskæftiger ledere sig i stigende grad ikke med de resignerede "grå masser", men med ambitiøse, ambitiøse medarbejdere, der kender deres værd. Med hensyn til intelligens, uddannelse eller professionel erfaring, og generelt, som person, som individ, kan en underordnet på ingen måde være underordnet lederen og overgår ofte ham i alle henseender. Trusler fra overordnede og udsigten til fyring skræmmer dem overhovedet ikke. Derfor er en erfaren leder først og fremmest interesseret i bløde ledelsesmetoder, der skåner den underordnedes stolthed. At skabe en ikke-aggressiv, ikke-offensiv atmosfære skaber et gunstigt psykologisk klima af gensidig tillid og samarbejde.

Vi skal heller ikke glemme, at en medarbejder, der bliver stødt over chefens for hårde opførsel, kan forsøge at hævne sig. For eksempel, for ikke så længe siden, fandt en ansat i en stor russisk medicinalvirksomhed, forarget over sin chefs boorish vaner, som hævn, intet bedre end at informere de berørte myndigheder om hans virksomheds "særligheder ved arbejdet". Resultatet er et forsøg med alt hvad det indebærer. Naturligvis er ingen sikret for "snittere", men lederen bør stadig opføre sig forsigtigt over for dem, der har adgang til fortrolige oplysninger for ikke at fremprovokere et "set-up".

5. Ingen negativitet!

Ordren bør ikke begynde med negative ord, for ikke at danne en negativ holdning hos den underordnede, selv før han kender dens indhold. Perception bør ikke finde sted mod en negativ følelsesmæssig baggrund (se forrige afsnit). Af samme grund kan man ikke kombinere ordreafgivelse med kritik eller samtidig tale om essensen af ​​det kommende arbejde og om medarbejderens personlige eller faglige mangler. Når du formulerer ordrer, bør du undgå kritiske "krydderier" såsom "Gør det, men ikke på samme måde som sidste gang...".

6. Regel "Eget navn"

At tiltale en underordnet ved navn og patronym er altid at foretrække frem for ansigtsløs: "Hey, hvordan har du det...". Der er ingen mere behagelige lyde for en person end lydene af hans navn, sagde de gamle. At tiltale en person ved navn understreger respekten for hans personlighed, giver implicit anledning til en følelse af tilfredshed, positive følelser (som i øvrigt ikke altid realiseres) og som et resultat vækker det hengivenhed over for kilden til positive følelser. Psykologer har fundet ud af, at underordnede, alt andet lige, lettere accepterer ordrer fra lederen, som de har en positiv holdning til, og meget oftere afviser (udfordrer) kravene fra den, de har antipati overfor.

7. Brug af komplimenter

Hvis en underordnet er stærkt negativ, kan ledere forsøge at reducere modstanden med ros eller komplimenter i begyndelsen af ​​samtalen. Den mest effektive kompliment er en kompliment ledsaget af en lille anti-kompliment til dig selv (især hos de medarbejdere, der formodentlig har antipati over for deres chef). Eksempel: "Hvordan klarer du at løse disse problemer så hurtigt? Jeg brugte to timer i går, og du ordnede det hele på ti minutter. Gør venligst mere og..." Naturligvis kan enhver medarbejder gerne se bedre ud end sin chef i en bestemt sag. Især hvis chefen selv lægger vægt på dette. Sådan opfyldes et menneskes behov for anerkendelse.

Lad mig minde dig om, at et kompliment betragtes som en LILLE overdrivelse af fordele i det virkelige liv, som samtalepartneren ser eller ønsker at se i sig selv. Dette adskiller en kompliment fra uhøfligt smiger, som har en meget større chance for at blive afvist. Alle mennesker elsker ros. Dette tilfredsstiller deres behov for positive følelser. Og positive følelser, som allerede nævnt, giver anledning til en disposition over for deres kilde. Der er en forslagseffekt.

Desværre har vores land udviklet en tradition for ret hårdhændet behandling af underordnede. Mange ledere kan ikke lide at rose en medarbejder, især ikke offentligt. De er bange for at "overrose" eller "forkæle". Meget oftere tyer vores chefer til pirring og intimidering og forsøger at "motivere" personalet på denne enkle måde. Samtidig er det for længst blevet fastslået, at blide "strøg"-metoder stimulerer arbejdet meget bedre end fornærmelser og straffe.

8. "Riddertræk"

Hvis der forventes passiv eller aktiv modstand mod en ordre, er det bedre ikke at give en ordre "head-on", men at bruge en vanskelig løsning: Spørg først en underordnet til råds. Noget som "Hvad synes du...?" og så videre. Når en person bliver konsulteret af nogen på et højere hierarkisk niveau, fremkalder dette altid en følelse af selvrespekt, som naturligvis er ledsaget af positive følelser, som ifølge foreningsloven er forbundet med deres kilde. Denne taktik garanterer lederen medarbejderens loyalitet og taknemmelighed. Men denne metode kan ikke praktiseres med alle, og den mister sin virkning over tid. Der er mennesker, der ikke sætter pris på generøse gestus. De kan forveksle en "menneskelig" holdning til dem for lederens svaghed og en mulighed for at "sætte sig på hovedet".

9. Spørgeskema

I de fleste tilfælde opfattes den spørgende form for ordrer bedst af underordnede. Alle forstår, at chefens anmodning er en tilsløret ordre, men med denne formular er det psykologisk sværere at afslå: "Kære V.V., kunne du i morgen...?", "Vil du være enig...?", "Har du Har du mulighed for...?”

10. Personlig ydelsesregel

Ordren vil blive udført meget mere effektivt, hvis den underordnede ser i den ikke kun en fordel for organisationen, men også en fordel for sig selv personligt. Når en person arbejder uden personlig interesse, gør han kun så meget som nødvendigt (et "C") for formelt at tilfredsstille sine overordnedes krav.

Kunstflyvning

På bedste vis gør en medarbejder det, han selv anser for nødvendigt, og ikke det, som hans overordnede beder ham om at gøre (det er som bekendt ikke altid sammenfaldende). Derfor er det ønskeligt, at den underordnede selv kommer til en beslutning, der opfylder lederens plan. Sidstnævntes opgave er at presse medarbejderen til at handle selvstændigt og hjælpe ham med selvstændigt at drage de rigtige konklusioner. Ideelt set bør en leder ikke bestille, men skabe en situation, hvor den underordnede selv kommer til den ønskede beslutning. Dette repræsenterer en specifik ledelsesstil - en specielt organiseret kommunikationsproces mellem en leder og hans underordnede. I Vesten er denne stil i øjeblikket meget populær. Medarbejderledelsen er struktureret på en sådan måde, at de handler praktisk talt uafhængigt, mens de forbliver under opsyn af en leder-mentor. En sådan observation indgår i den daglige forretningskommunikation mellem ledere og underordnede: Konsultation under møder, forhandlinger, løbende overvågning af medarbejdernes udførelse af deres opgaver mv.

Dette kræver naturligvis et godt kendskab til psykologi og underordnedes motivation. Dette er en rigtig kunst, den højeste klasse af ledelse af mennesker, som i dette tilfælde føler sig fuldstændig uafhængige. Den tillid, de føler og demonstrationen af ​​respekt for deres underordnede, er den bedste motivation for deres effektive arbejde. Og de er mere villige til at gå på arbejde, mere proaktive og tilfredse med deres arbejde.

Desværre, i betragtning af det nuværende udviklingsniveau for ledelse og forretningskultur i vores land, opfattes denne ledelsesstil som intet andet end science fiction. Ak. Derfor kan skabelsen af ​​de ønskede situationer under vores forhold udføres, for eksempel ved blot at stille en kæde af spørgsmål, der giver os mulighed for at lede samtalepartneren til den ønskede løsning. Logikken i sekventielt stillede spørgsmål er sådan, at efter hvert svar indsnævres antallet af frihedsgrader for besvareren, fordi ved at besvare hvert spørgsmål bestemmer en person sin position og bliver en fange af tidligere svar.

For eksempel skal du give en opgave til en skødesløs medarbejder, som (dette vides af erfaring) helt sikkert vil begynde at blive indigneret, bevise, at dette ikke er en del af hans pligter osv. Her er en mulig dialogmulighed:

Chef: "Selvfølgelig er du bekendt med jobbeskrivelsen, som beskriver dit jobansvar?"
Underordnet: "Mmm-ja, selvfølgelig."
Chef: "I så fald skal du huske godt afsnit fem af afsnit fire i afsnit to?"
Underordnet: "Øh-øh, hvad er det?"
Chef: "Dette punkt er direkte rettet til dig: du skal gøre..." (en ordre gives og en deadline er fastsat).

En skødesløs underordnet kender selvfølgelig dårligt til stillingsbeskrivelsen, og hvis han nogensinde læser den, har han for længst glemt indholdet. Men han vil ikke turde sige "nej" til sin chef. Og ved at sige "ja" afskærer han sin egen tilbagetrækningsvej.

Målet for indflydelse kan også være forskellige personlige egenskaber hos en underordnet: ambition, ambition, ønsket om at bevise sin eksklusivitet, karakteristika for temperament og karakter osv. Forfatteren af ​​disse linjer var engang vidne til en situation, hvor lederen af ​​en afdeling fortalte sin medarbejder: "Vasily Ignatievich, du skal fuldføre en opgave. Jeg vil ikke skjule det, det er en meget svær opgave. Derfor kan du åbenbart ikke gøre det (gennemsigtigt hint: de siger, ikke med dine kvalifikationer...). Hvilken af ​​dine kolleger mener du, kan betros dette?” En ambitiøs og ambitiøs medarbejder, der elsker at modsige sin chef i alt og leder efter en mulighed for at vise, at han burde have været udnævnt til chef, og ikke den nuværende, blusser med det samme:

Fra hvad? Jeg kan også gøre det!
- Laver du sjov?
- Nej, jeg laver ikke sjov. Jeg ved, hvordan man får alt gjort hurtigt!
- Virkelig?
- Nemlig!
- Wow! Fantastisk! (chefen foregiver oprigtig overraskelse)
- Om 3 dage bringer jeg dig resultatet!
- Du er bare fantastisk! Nå, tak! En vægt er blevet løftet fra min sjæl! Efter 3 dage, rapporter om færdiggørelse! etc.

At "fejle" en sådan opgave betyder at indrømme din fuldstændige professionelle fiasko, så medarbejderen vil gribe denne opgave meget mere ansvarligt an end den sædvanlige ordre fra ledelsen udstedt "fra oven."

Konklusion. Hvad kan du lære af den japanske samurai?

I oldtiden forbedrede japanske samurai deres militære færdigheder ved konstant at udføre specielle øvelser. Besiddelse af et samurai-sværd blev opdelt i separate teknikker, som blev omhyggeligt øvet, indtil mesterskabet var opnået: perfektion, automatisme, lethed og lethed ved udførelse.

Kunsten at lede mennesker kræver også konstant træning. Evnen til at kommandere ligger i den målte og differentierede brug af de ovennævnte teknikker. Det er ikke svært at forstå (herunder ved hjælp af denne artikel), hvad de nødvendige færdigheder er. Men forståelse betyder ikke at beherske færdigheder! At vide og kunne er ikke det samme! Idéer kan let læres i dag og glemmes i morgen. Kun med tålmodighed og øvelse kan du mestre dem. Husk: Samurai-færdigheder kræver, at enhver sværdteknik finpudses til fuldkommen perfektion!

Vi kan hjælpe dig med tips til, hvordan du holder medarbejderne på linje med tre forskellige personlighedstyper: passiv, aggressiv og passiv-aggressiv.

Først lidt information om hvorfor de er sådan (det kan vi desværre ikke ændre på).

Hvorfor er der problemer med medarbejderne?

Bogens forfatter ser tre årsager til problemerne.

Nye teknologier

Nye teknologier har gjort folk dovne. I dag kan du ved hjælp af internettet og forskellige gadgets næsten alt uden selv at stå ud af sengen. Den eneste grund til, at folk skal forlade huset, er for at arbejde. Det er ikke overraskende, at mange lider under behovet for at skabe sådanne gener for sig selv, og det afspejles i deres holdning til virksomheden og arbejdet.

Kredit penge

Med udviklingen af ​​forbrugslåns- og realkreditkulturen fik mange råd til at købe smukke og store huse og lejligheder, komfortable biler og husholdningsapparater. Husene blev bogstaveligt talt til slotte. Dette giver anledning til en falsk følelse af ens egen storhed, som ødelægges på arbejdet: Der er trods alt konger og dronninger, hvis hjem er et slot, kun lejede tjenere. Derudover er hjem meget komfortable, og kontorer, selv de mest moderne, kan ikke prale af et meget højt niveau af boligkomfort. Dette er endnu en ulempe ved at skulle på arbejde.

Børn forkælet af deres forældre

Ifølge analysefirmaet Synovate vil næsten halvdelen af ​​forældrene være deres børns bedste venner, og 40 %, hvis de havde økonomisk mulighed, ville købe deres børn, hvad de vil. For eksempel sagde en mor, at hun ikke tvinger sit barn
lave sit hjemmearbejde, fordi det gør ham ked af det. Som et resultat vokser børn op med at tro, at hele verden kredser om dem. Forældre definerer ikke grænserne for, hvad der er acceptabelt for deres børn, og de tror på, at alt er tilladt for dem og ved ikke, hvordan de skal forsinke glæden eller begrænse impulser.

Forfatteren til bogen fortalte om scenen, han så i butikken. Hver af os har set sådan noget en gang, og mange deltog endda :). En lille pige bad sin mor om at købe en dukke til hende. Først charmerede hun sin mor, slog sine smukke øjne, så forsøgte hun at bevise, at dukken ville være en gave til hendes fødselsdag (hvilket, at dømme efter hendes mors ord, ikke ville være snart), så begyndte hun at afpresse: "Hvis du elsker mig, køb mig en dukke!" Alle disse metoder virkede ikke. Så begyndte pigen at skrige og græde højt. Butikkens kunder begyndte at strømme til stedet for hændelsen. Moderen blev genert, stak dukken i sin datters hænder og sagde: "Tag dukken og hold kæft!"

Hvad skete der egentlig? Moderen lærte sin datter, hvordan hun får det, hun vil have. Snart vil denne pige vokse op og komme på arbejde for en af ​​bogens læsere. Måske virker det allerede for nogen. Forestil dig, hvor vanskelig opgaven for dens leder vil være.

Hvordan man påvirker hver enkelt problematisk personlighedstype

For at ændre en medarbejders adfærd skal man tage hensyn til dennes adfærdsmønster. Selvfølgelig er ikke alle mennesker 100% en af ​​disse typer. Men i hver enkelt kan du finde flere eller mindre træk af en bestemt type.

Type nr. 1. Passiv personlighed

Passive mennesker ønsker at blive holdt af og er bange for konflikter. De behager alle og bliver prangende modløse. De græder ofte. De nægter enhver magt. De undskylder konstant. Ingen bliver afvist. De undgår ansvar for enhver pris og tager ikke initiativ. Som svar på kritik hører lederen fra en passiv person:

• "Du kritiserer mig altid og lægger ikke mærke til, hvad jeg gør godt";
• "Hvis jeg er sådan en dårlig medarbejder, hvorfor fyrer du mig så ikke";
• "Det er uretfærdigt";
• "Hvad, jeg gør ikke noget godt?";
• "Du piller ved mig."

Hvordan man påvirker en passiv personlighed

Lad hende ikke undvige og undgå ansvar for hendes forseelse. Her er et eksempel på et svar på indvendinger, som bogens forfatter anbefaler. "Nej, jeg er ikke kræsen. Jeg accepterer dig som en ansvarlig person. Jeg holder af dig, så jeg kan ikke roligt se dig begå fejl. Jeg tror på din succes. Tror du?"

Type nr. 2. Aggressiv personlighed

Ligesom en passiv person stræber han efter at undgå ansvar. Men forårsager ikke sympati, men frygt. De forsøger at skræmme alle, der kræver noget af dem. Et typisk svar på kritik fra en chef eller modtagelse af en ny opgave: ”Hvorfor skulle jeg gøre det her? Du beder aldrig andre om dette.”

Hvordan man påvirker en aggressiv personlighed

Det vigtigste er ikke at komme i en defensiv position. Forkerte svar på en medarbejders indsigelse: "Fordi jeg sagde det"; "Andre har travlt"; "Hvorfor vil du ikke?" Ved at forsvare sig selv mister lederen autoritet.

Korrekt svar: "Dit spørgsmål er upassende." Dette svar er ikke defensivt og definerer grænser ved at angive, hvem af de to personer, der giver instruktioner, og hvem der er forpligtet til at udføre dem. Lederen tolererede en af ​​hendes tre underordnedes fejltagelser i lang tid og fyrede hende en gang for alvorlig forseelse. To andre medarbejdere stillede i samme øjeblik et ultimatum: Hvis lederen ikke returnerer den fyrede kvinde, vil de også gå lige nu.

Hård situation, ikke? Hun ser dog kun sådan ud. Faktisk behøver lederen ikke bekymre sig om at vælge det rigtige træk: Beslutningen er allerede taget af medarbejderne selv. Hvis du følger deres spor, vil lederen miste autoritet og magt og vil ikke længere være i stand til at styre sine underordnede. Lederen fortalte afpresserne, at de var fri. De blev bange og trak straks tilbage, da de ikke forventede, at deres ord blev taget alvorligt.

Type nr. 3. Passiv-aggressiv personlighed

Sådanne mennesker er passive i direkte konfrontation, men angriber, så snart lederen vender ryggen til dem. De er ikke bange for konflikter, men handler på lur. Og ved første øjekast er disse mennesker meget charmerende, men deres adfærd signalerer det modsatte. De sladrer, hævner sig, saboterer, laver sarkastiske og ondsindede angreb, laver utilfredse grimasser og stikker konstant forklædte "nåle" ind i folk.

Hvordan man påvirker en passiv-aggressiv personlighed

Når det er muligt, gå ind i små kampe og forvandl dem til åben konfrontation, som passivt-aggressive mennesker ikke kan tåle. For eksempel går en leder ind på kontoret og hører den stille brokken fra en passiv-aggressiv personlighed: "Nogen er kommet galt af sted i dag." Hermed vil hun sige, at chefen er i dårligt humør. Du skal straks tvinge medarbejderen til at sige det direkte: "Hvad betyder denne linje?" Medarbejderen vil mumle, at hun ikke mente noget med det og gå ud et sted.

Hun kan dog ikke undgå at svare. Lederen bør kalde den underordnede ind på kontoret og insistere på at få et svar: ”Du havde tydeligvis noget i tankerne. Hvad præcist?" Forsøger at komme ud af den ubehagelige situation med direkte konfrontation, vil medarbejderen svare, at hun blev misforstået. Vi er nødt til at fortsætte offensiven: "Hvordan var det muligt at forstå din bemærkning korrekt?" Den underordnede vil igen forsøge at undvige og sige, at hendes leder er for følsom og overreagerer på små ting. Men chefen må holde fast i sin linje: "Det er muligt, at det er sådan. Dette gør dog ikke den upassende bemærkning ugyldig. Hvad ville du sige?" Ved at gøre dette vil lederen gradvist reducere antallet af angreb fra den passiv-aggressive personlighed.

Skal vi prøve? Held og lykke!
Dine HR-akademikere

Fra Glenn Shepards bog How to Manage Problematic Employees. En trin-for-trin guide til at gøre vanskelige underordnede til geniale kunstnere."

Overvej medarbejdernes produktivitet for at vælge den bedste kontrolmetode

Nogle ledere forsøger at kontrollere hvert trin hos deres medarbejdere. Men ingen medarbejder vil kunne lide konstant "træk" og indblanding i sit arbejde. Hovedårsagen til, at folk ikke kan lide kontrol, er, at det ikke giver dem frihed til at handle. Derfor er det vigtigt at vælge en kontrolmetode, der giver medarbejderen mulighed for at træffe selvstændige beslutninger inden for sit arbejdsområde. Det tror vi på det er bydende nødvendigt at tage højde for dens produktivitet, det vil sige evnen til at producere det ønskede resultat.

Vi kalder vores mest produktive medarbejdere. Det er mennesker, der altid ser slutresultatet af deres arbejde og er i stand til at producere det. Udøvere forstår selv, hvilke handlinger der skal tages for at opnå de tilsigtede resultater.. Derfor, når du tildeler en opgave til en sådan medarbejder, behøver du ikke at beskrive i detaljer hvert skridt, han skal tage. Det er nok blot at forklare kunstneren, hvilket resultat du vil se, og ikke forstyrre hans arbejde med et stort antal kontrolpunkter.

Det er de udøvende kunstnere, der skal have tilstrækkelig frihed til at træffe beslutninger relateret til deres arbejde. Hvis du forventer, at den kunstner, du hyrer, tager ansvar for deres område, skal du give dem kontrol over det område. Derfor råder vi dig til ikke at kontrollere produktive medarbejderes handlinger, men de opnåede resultater.

For altid at have en ide om medarbejdernes reelle resultater, vi anbefaler at indføre et system til evaluering af resultaterne af deres arbejde. Og vis også de målte resultater grafisk, så du kan forstå, hvordan en medarbejders præstation ændrer sig over tid. Dette vil give dig et klart billede af status for hver enkelt medarbejders ansvarsområde. Og du kan nemt evaluere medarbejdernes produktivitet over en vis periode. Derudover, når du registrerer og fejrer opnåede mål, motiverer det produktive medarbejdere til at arbejde med mere entusiasme og opnå nye resultater.

Hvis en medarbejder har en god præstation, og hans produktivitet er støt stigende, så stol på, at han uafhængigt kontrollerer sit område. Der skal indføres yderligere kontrolpunkter, hvis en medarbejders præstation forringes., det vil sige med tiden bliver resultaterne af arbejdet mindre og mindre. Så er det nødvendigt at finde og eliminere årsagen til en sådan forringelse.

En helt anden kontrolmetode er nødvendig, hvis du vil kontrollere arbejdet hos en person, der ikke er en udøver. Det sker, at en ansat medarbejder har en stor lyst til at arbejde og være nyttig, men samtidig ikke ser det endelige resultat af sit arbejde. Og på grund af dette kan han ikke selvstændigt bestemme, hvilke handlinger der er nødvendige for at fuldføre opgaven. Sådanne mennesker kalder vi gerningsmænd. De har brug for flere kontrolpunkter end kunstnere.

Hvis du tildeler en opgave til en udfører, skal du forklare ham så klart og detaljeret, hvilke handlinger der skal tages for at opnå det ønskede resultat. Og i dette tilfælde, du skal kontrollere præcis, hvad du gør. Hvis udførende kan give dig en rapport om de opnåede resultater, skal udførende redegøre for de udførte handlinger.

Det er altid nødvendigt at tage højde for opgavens kompleksitet, når du vælger den medarbejder, som du vil betro den til.. De sværeste og vigtigste opgaver gives bedst til udøvere, der er resultatorienterede i deres arbejde og ser, hvordan de opnår det. Udøvere er bedre stillet til at tildele mindre komplekse opgaver, der ikke kræver beslutninger, der er væsentlige for virksomheden.

Vi vil gerne gøre dig opmærksom på, at selv en produktiv medarbejder kun kan udarbejde en effektiv handlingsplan, hvis han selv har en god idé om, hvilke resultater han skal opnå. For at medarbejderne kan tage ansvar for deres arbejdsområde, skal langsigtede og mellemliggende mål derfor tydeligt forklares for dem. Hvis alle i virksomheden forstår, hvad der kræves af dem og arbejder hen imod at opnå et fælles resultat, behøver du ikke kontrollere hvert trin i dit personale.

Moderne ledelsesteoretikere tager fejl ved at tro, at enhver medarbejder er proaktiv af natur og kommer til organisationen med et brændende ønske om at arbejde. Faktisk ønsker mange blot at modtage løn og dermed blive højtlønnet ballast på virksomhedens personale. Denne artikel hjælper dig med at motivere medarbejdere til at udføre tildelte opgaver, opbygge et betalings- og kompensationssystem korrekt for at øge medarbejdernes produktivitet og effektiviteten af ​​deres arbejde samt træffe beslutninger i konfliktsituationer og forhindre deres forekomst.

Forfatteren undersøger typiske situationer, der skaber såkaldte problemmedarbejdere, og fortæller hvordan man effektivt håndterer det, der forstyrrer normalt arbejde: med systematiske overtrædelser af arbejdsdisciplinen, forsinkelser, manglende evne til at præstere, ulydighed, sladder, intriger, tendens til konflikter, apati, dårlig vilje osv.

Taming the Beast: Belønning