Monografia skúma teoretické, metodologické a praktické problémy informačnej podpory riadenia v colnom systéme. Uvažuje sa o informačno-modulárnom koncepte vybudovania automatizovaného systému riadenia informácií na regionálnej úrovni. Analyzujú sa problémy, perspektívy a spôsoby rozvoja informačnej podpory v colnom systéme. Informačné modely, softvérové nástroje a funkcie riadenia založené na rolách sú prezentované a ilustrované príkladmi. Zohľadňuje sa informačná a analytická podpora pre riadenie rizík, zúčtovanie a colné operácie, colnú kontrolu, audit a logistiku. Monografia bola spracovaná v petrohradskej pobočke Ruskej colnej akadémie a je určená pre výskumníkov, postgraduálnych študentov, špecialistov, absolventov zaoberajúcich sa problematikou projektovania a organizovania informačnej podpory riadenia v colnom systéme a iných podnikových systémoch.
Autor, manažér veľkej výrobnej divízie General Motors, opisuje skúsenosti s vytvorením súdržného tímu, ktorý za 15 mesiacov dokázal zdvojnásobiť produktivitu a kvalitu produktov a znížiť náklady. Závery podporujú príklady z jeho pôsobenia ako trénera hokejového tímu, ktorý doviedol k víťazom. Kniha pokračuje v téme využitia metód tréningu športových tímov na obchodné účely, opísanej v knihe J. Whitmorea „Koučing – nový štýl manažmentu a personálneho manažmentu“ (M.: Finance and Statistics, 2000). Pre riadiacich pracovníkov spoločností. Odporúča sa učiteľom a študentom vysokých škôl pri štúdiu predmetov „Organizácia manažmentu“ a „Manažment“.
Účelom knihy je pomôcť manažérom a zamestnancom služieb personálneho manažmentu pochopiť niektoré dôvody zodpovedné za produktivitu práce v podniku a pokúsiť sa zmeniť situáciu k lepšiemu, ako aj vyhnúť sa chybám pri prijímaní nových zamestnancov. Čitatelia sa zoznámia s niektorými teóriami motivácie, s psychologickou klasifikáciou zamestnancov, s tým, ako možno tieto informácie využiť v rámci riadenia podniku a budovania jeho personálnej politiky.
Učebnica „Ekonomika a manažment neziskových organizácií“ je venovaná aktuálnym témam, ktorým sa v Rusku venuje čoraz väčšia pozornosť. Rozvoj neziskových organizácií v krajine si vyžaduje štúdium čŕt ich fungovania. Učebnica prezentuje rôzne aspekty ekonomiky a manažmentu neziskových organizácií. Veľká pozornosť sa venuje vládnej a daňovej politike neziskových organizácií. Okrem toho je uvedený popis zdrojov neziskových organizácií na základe analýzy ruských a zahraničných skúseností. Samostatne sa posudzuje cenová politika za služby neziskových organizácií. Významná časť materiálu je venovaná plánovaniu a hodnoteniu činnosti neziskových organizácií. O učebnicu majú veľký záujem študenti humanitných vysokých škôl študujúcich v odbore „Štátna a komunálna správa“, „Sociálny manažment“, „Ekonomika spoločensko-kultúrnej sféry“, „Manažment v sociálnej...
Táto kniha je prvou zo série „Psychológia práce a organizačná psychológia“. Práca známych rakúskych vedcov z Viedenskej univerzity, ktorí majú bohaté praktické skúsenosti v oblasti organizačného poradenstva a personálneho rozvoja a koučingu. „Motivation in Organizations“ je kniha, ktorá je dôležitá ako pre vedcov, tak aj pre manažérov z praxe, pretože obsahuje široký prehľad moderných teórií motivácie, čo umožňuje študovať ju nielen staticky (obsah motívov a potrieb), ale aj dynamicky (spôsoby stimulácie a riadenia motivácie na rôznych stupňoch organizačnej činnosti). Kniha má prehľadné praktické zameranie, je opatrená príkladmi, obsahuje dotazníky, praktické metódy uplatňovania motivácie v organizáciách a spôsoby organizácie práce. Kniha je cenná pre organizačných lídrov, HR špecialistov a postgraduálnych študentov psychologických fakúlt.
Je zdôvodnený systematický prístup k personálnemu riadeniu v organizácii, odhalená podstata personálnych činností a uvedená ich klasifikácia. Sú načrtnuté moderné koncepcie riadenia a personálnej politiky, ako aj metódy výberu (náboru) a komplexného hodnotenia zamestnancov. Uvažuje sa o probléme ľudského potenciálu manažéra (podstata, prvky, metódy hodnotenia, efektívnosť). Navrhuje sa metodika hodnotenia manažérskeho potenciálu manažérov a smerovanie rozvoja ľudských zdrojov. Prvýkrát je zverejnený prístup k identifikácii ľudí schopných riadiť, rozvíjať potenciál manažérov a posudzovať efektivitu ich práce. Dotýka sa problematiky adaptácie manažérov v organizáciách, plánovania kariéry a umiestňovania personálu. Pre manažérov podnikov a organizácií, špecialistov na personálny manažment, učiteľov a postgraduálnych študentov.
Kniha skúma teoretické princípy a praktické základy objektového manažmentu inovácií a inovačného manažmentu, najdôležitejšie problémy chápania objektu manažmentu, politiku ako umenie riadiť objekt a mechanizmus riadenia objektu. Na základe širokého využitia zahraničnej a domácej praxe sa analyzuje vznik, formovanie a podstata teórie inovácií, uvádza sa metodika inovačného manažmentu, vedecké objavy a prístupy k inovačnému manažmentu, trendy a varianty jej evolučného vývoja. Centrálne miesto zaujíma objektová štruktúra v riadení podnikov, firiem cestovného ruchu, mechanizmus ich riadenia, modelový rozsah objektu riadenia, mechanizmus ekonomických metód riadenia na makroúrovni. Zvažujú sa otázky tvorby nového produktu cestovného ruchu a jeho uvedenia na trh, hodnotenie efektívnosti inovatívnych projektov. Kniha je dodávaná s diagramami, tabuľkami a terminologickým slovníkom. V dizajne...
Zohľadňuje sa súčasné trendy v motivácii a stimulácii personálu organizácií všetkých foriem vlastníctva. Teoretická časť je zameraná na jednotlivca v ekonomike práce, osobu ako objekt ekonomického a sociálneho vplyvu, zamestnanca v systéme personálnej ekonomiky, prácu a jej analýzu, základy pracovnej motivácie a vplyv organizačnej kultúry na ňu. odmeňovanie pracovníkov, ako aj ich motiváciu a stimuláciu. Druhá časť príručky je venovaná praktickým úlohám (workshop) z teórie a koncepcie motivácie, technológie a metód motivácie, metód štúdia motivácie a motívov profesionálnej činnosti. Pre študentov a postgraduálnych študentov ekonomických a technických univerzít, vedúcich organizácií a podnikov všetkých foriem vlastníctva, zamestnancov katedier pre motiváciu a stimuláciu personálu.
Tréningový manuál skúma fungovanie organizácie v dynamicky sa meniacom prostredí založenom na metodológii a technológii inovatívneho manažmentu. Prezentované sú formy a modely zmien, mechanizmy zachytávania a riadenia zmien. Odhaľuje sa obsah hlavných a podporných funkcií inovačného manažmentu. Teoretické materiály sú podporené praktickými odporúčaniami pre riadenie inovatívnych projektov. Manuál ponúka možnosti rozvoja inovačnej stratégie. Výpočty sú navrhnuté pre výber prioritného smeru činnosti organizácie v podmienkach environmentálnej neistoty. Učebnica „Inovačný manažment“ je určená na teoretickú a praktickú prípravu špecialistov v moderných oblastiach inovačného manažmentu, ako aj na praktické využitie odborníkmi pri vývoji a implementácii inovatívnych riešení. Formát: 14 cm x 20 cm.
Táto praktická príručka pokrýva témy strategického, finančného a personálneho manažmentu vo vzťahu k špecifikám mostného staviteľstva. S prihliadnutím na požiadavky federálneho zákona „o technickom predpise“ sú načrtnuté otázky riadenia kvality pri stavbe mostov. Diskutovalo sa o otázkach environmentálneho a rizikového manažmentu. Zvažujú sa otázky plánovania výrobných procesov a organizácie výstavby počas výstavby umelých štruktúr. Pri budovaní systémov riadenia bol prijatý procesný prístup. Príručka je určená odborníkom zaoberajúcim sa riadením mostných organizácií, ako aj študentom odboru Mosty a dopravné tunely pri štúdiu predmetu Organizácia, plánovanie a riadenie v mostných a tunelových stavbách.
Koordinácia činnosti organizácie je:
- synchronizácia vynaloženého úsilia, ich zjednotenie do jedného celku;
- proces rozloženia aktivít v čase, zosúladenie jeho jednotlivých prvkov do takej kombinácie, ktorá by najefektívnejšie a najefektívnejšie dosiahla stanovený cieľ;
- rozdelenie povinností (zodpovednosti).
Koordinačné schopnosti: vytvára predpoklady pre proporcionálne a nepretržité fungovanie systému manažérstva vytvorením pevných spojení medzi divíziami organizácie a výkonnými pracovníkmi.
Koordinačné vlastnosti: Vo veľkých organizáciách s vysokým stupňom špecializácie a rozdelením zodpovedností si dosiahnutie požadovanej úrovne koordinácie vyžaduje určité úsilie zo strany manažmentu.
Problémy s koordinácioučinnosti na úrovni divízie:
- možnosť vzniku rozporov pri vykonávaní rôznych výrobných funkcií, najmä čo sa týka objemu zásob potrebných na výrobu. Úlohou kontrolných orgánov je optimalizovať množstvo zásob;
- dlhodobé záujmy organizácie sú porušované z dôvodu, že oddelenie dostáva krátkodobé výhody;
- problémy vznikajú v dôsledku príliš veľkého počtu dodávateľských alebo obchodných oddelení;
- existujú problémy vnútorných cien, keď si každá divízia určuje vlastnú výrobnú cenu, aby mohla posúdiť efektívnosť svojich činností;
- existuje nebezpečenstvo oddelenia určitých činností, ktoré by mali byť úzko prepojené.
Koordinácia je najúčinnejšia v prípadoch, keď zamestnanec vidí prínos vlastnej práce k dosahovaniu cieľov organizácie. Preto je veľmi dôležité, aby každý zamestnanec podniku poznal všeobecnú líniu rozvoja organizácie, jej úlohy a ciele.
Koordinácia činnosti prostredníctvom komisií. Provízie sú často jediným prostriedkom na koordináciu rôznych funkcií organizácie. Tu dochádza k výmene názorov, lepšiemu pochopeniu problémov a prijímaniu rozhodnutí ovplyvňujúcich viaceré oddelenia. Každý zamestnanec môže vyjadriť svoj názor na prijímané rozhodnutie, ale nikto ho nemôže urobiť samostatne, bez toho, aby bral do úvahy názory svojich kolegov.
Koordinácia činností a prostriedkov komunikácie. Problémy rozvoja dostatočne efektívnej koordinácie činností všetkých oddelení organizácie priamo súvisia s úrovňou rozvoja komunikácie a potrebou udržiavať neustálu výmenu informácií.
Keď manažér sprostredkúva informácie prostredníctvom komunikácie, musí si byť istý, že jeho správa bude správne pochopená a prijatá včas. Významný je aj spätný proces prenosu informácií – od podriadeného k manažérovi. V tejto fáze môže dôjsť k zlyhaniam; nižší manažment nie vždy vie, aké informácie manažment potrebuje na prijímanie určitých rozhodnutí.
Pre moderného manažéra je personálny manažment v podnikaní každodennou riadiacou prácou, ktorej jedným z najdôležitejších prvkov je koordinácia práce podriadených.
Úloha tejto zložky nepochybne výrazne narastá, ak hovoríme o veľkých, geograficky rozmiestnených a časovo náročných projektoch. Zároveň, ak koordináciu považujeme za prvok riadenia malého tímu (5-7 ľudí – zamestnancov jedného oddelenia, priamo podriadených jeho vedúcemu), tak tu sú dôležité najmä skúsenosti, manažérske schopnosti a osobnosť sám manažér. Od toho, ako kompetentne je navrhnutá práca jeho podriadených, závisí motivácia v tíme, jeho súdržnosť a v konečnom dôsledku aj efektivita plnenia zadaných úloh.
V tom istom prípade, keď sú výrobné postupy do značnej miery prepojené, keď dochádza k ich vzájomnému prieniku, patrí na jedno z prvých miest organizácia postupov pracovnej interakcie medzi zamestnancami podniku. Tu možno zdôrazniť dva dôležité body:
- Regulácia procesov obchodnej interakcie;
- Automatizácia personálnych komunikačných postupov a informačnej podpory.
Regulácia podnikových procesov pracovnej interakcie medzi zamestnancami môžu byť organizované ako nezávislý systém zdokumentovaných postupov a napríklad v rámci procesov systému manažérstva kvality, ktoré už v podniku existujú. V oboch prípadoch by mal mať personál rýchly prístup k regulačným dokumentom. Takýto prístup spravidla poskytuje podnikový informačný systém - ako je napríklad program AstroSoft: Corporate Portal. Tento systém môže implementovať automatizáciu procesov komunikácie s personálom spoločnosti a prístup zamestnancov k rôznym regulačným dokumentom. Tu je však potrebné poznamenať jeden podstatný bod.
Manažér, ktorého oblasťou zodpovednosti bude vývoj tohto koordinačného systému, musí pamätať na nasledujúce. Čím viac je vyvíjaný systém regulovaný a regulovaný, tým dlhšie v ňom budú rozhodovacie procesy a tým pomalšie bude reagovať na prípadné vonkajšie vplyvy. Je potrebné nájsť jemnú rovnováhu medzi centralizáciou (keď väčšina funkcií riadenia štruktúry je sústredená v jednej ruke a všetky sú „predpísané“) a decentralizáciou (keď niektoré z týchto funkcií deleguje manažér na svoju osobu). podriadení). V opačnom prípade sa štruktúra ukáže ako príliš nemotorná, čo môže negatívne ovplyvniť konkurencieschopnosť celého podniku.
Ak napríklad jeden z konkurentov spoločnosti začne ponúkať na trhu produkt s podobnými vlastnosťami, ale za nižšiu cenu, potom pri vysokej miere centralizácie môže trvať príliš dlho, kým sa rozhodne o reakcii. Keď sú riadiace a kontrolné funkcie sústredené vo vyššej autorite (centralizované), trvá určitý čas, kým sa od nej rozhodne – vydať nový produkt, upraviť starý, ponechať situáciu nezmenenú alebo použiť iný prístup. V tomto prípade je oneskorenie neprijateľné - musíte sa rozhodnúť rýchlo, aby ste nestratili svoje postavenie na trhu. A ak sú koordinačné a monitorovacie funkcie necentralizované a rozdelené medzi nižšie úrovne riadenia, podnik bude schopný vyvinúť efektívne reakcie oveľa rýchlejšie.
Nižšie sa pozrieme na príklad ilustrujúci využitie informačného systému AstroSoft: Corporate Portal pri práci podniku s jeho klientmi. Zameriame sa na každodenné pracovné procesy v komerčnom sektore; napríklad predaj.
Povedzme, že na trhu informačných technológií pôsobí spoločnosť, ktorá ponúka spotrebiteľom služby automatizácie ich činností. V počiatočnej fáze výrobného cyklu identifikujú zamestnanci marketingového oddelenia spoločnosti, ktorí študujú a analyzujú cieľové segmenty trhu, niekoľko podnikov ako možných klientov. Každému z nich je v systéme priradený samostatný prvok (nazvime ho napr. „Karta zákazníka“), ktorý je naplnený aktuálne známymi informáciami – adresy, telefónne čísla, kontaktné osoby, vyrábané produkty a pod. (napríklad „Zber informácií“), ktorý odráža pôvodnú povahu jeho vzťahu so spoločnosťou a obsahuje aj ďalšie podrobnosti relevantné pre daný prípad.
Ďalej, ak je spoločnosť nájdená obchodníkmi schválená ako „potenciálny klient“, začnú pracovať zamestnanci iného oddelenia, obchodného oddelenia. Po preštudovaní všetkých informácií prezentovaných v systéme o tomto podniku sa špecialista predaja predajnej divízie (sám alebo v mene svojho manažéra) rozhodne o prvom kontakte.
Určený špecialista zaznamenáva všetky svoje ďalšie kroky, ako aj priebežné výsledky rokovaní s týmto klientom do systému. Svojho manažéra tak informuje o všetkých najnovších zmenách v práci s týmto podnikom. Vedúci obchodného oddelenia má vždy možnosť zasiahnuť do procesu, ak si to situácia vyžaduje, a vykonať potrebné nápravné a koordinačné úkony. Ak spoločnosť pri svojej práci používa program AstroSoft: Corporate Portal, potom môže kalendár záťaže pre konkrétne oddelenie (alebo zamestnanca) vyzerať takto:
Obr. Personálny manažment v podnikaní. Aplikačné softvérové riešenie "AstroSoft: podnikový portál". Divízny pracovný kalendár
Keď vzťah s klientom dosiahne úroveň podpisu dohody, začína ďalšia etapa vzťahu s ním. Spoločnosť prechádza do spolupráce s inou divíziou spoločnosti. V závislosti od prijatej metodiky práce to môže byť napríklad oddelenie výroby alebo projektová kancelária, ktorej zamestnanci budú vykonávať predprojektový prieskum (ďalej len PO) podniku zákazníka. Záverečná správa o softvéri, ako aj ďalšie projektové dokumenty (zmluva, charta, dodatočné zmluvy a pod.) môžu byť elektronicky priložené k systémovému prvku „Karta zákazníka“. Všetky informácie priamo súvisiace s prácou s daným podnikom sa tak stávajú dostupnými všetkým zainteresovaným zamestnancom spoločnosti, ak majú v systéme nastavené príslušné práva.
Tieto informácie potrebuje predovšetkým manažment. Pre manažérov firiem je proces personálneho manažmentu v podnikaní nielen v IT sektore, ale aj v iných odvetviach výrazne zjednodušený. Systém predaja finálnych produktov sa stáva transparentným – všetky fázy vzťahu so spoločnosťou sú teraz k dispozícii na analýzu a kontrolu: od statusu potenciálneho klienta až po zákazníka, ktorý podpísal zmluvu.
Zamestnanci, ktorí sa podieľajú na práci s daným klientom, majú možnosť prístupu do systému pre podrobné informácie o iných projektoch, ktoré majú podobné vlastnosti ako ten aktuálny. To im pomôže zlepšiť vzťah so súčasným klientom na základe predchádzajúcich skúseností spoločnosti. Okrem toho môže projektový tím pri svojej práci potrebovať rôzne všeobecné metodické materiály. Môžu to byť napríklad dokumenty systému manažérstva kvality, vzory zmlúv, chárt, dodatočných dohôd a pod. vyššie.
Je dôležité, aby si manažér, ktorý riadi personál v takejto štruktúre, zapamätal ešte jeden dôležitý bod. Samotná regulácia koordinačných postupov nebude schopná vyriešiť všetky problémy v tejto oblasti. Bolo by chybou domnievať sa, že je možné „predpísať“ všetky existujúce možnosti interakcie medzi oddeleniami a ich zamestnancami. Navyše nadmerná regulácia môže viesť k zníženiu motivácie medzi členmi projektového tímu/zamestnancami jednotky; toto je potrebné mať na pamäti. V niektorých prípadoch je oveľa užitočnejšie umožniť oddeleniam a ich zamestnancom slobodnú vzájomnú interakciu bez zavádzania ďalších pravidiel a obmedzení. V tomto prípade sa spoločnosť bude rozvíjať harmonickejšie. Podporou nezávislosti zamestnancov v otázkach koordinácie získa manažér súdržnejší tím, pripravený riešiť zložité, netriviálne problémy.
Koordinovaná spoločná práca veľkého počtu zamestnancov akejkoľvek obchodnej štruktúry si nepochybne vyžaduje vysoko organizované informačné pole. Výhody z implementácie vhodných softvérových systémov získavajú tak veľké, geograficky rozmiestnené spoločnosti s vysokou kapitalizáciou, ako aj stredné podniky. V prvom prípade firemné systémy dávajú manažmentu možnosť regulovať všetky kľúčové procesy ich výroby, popisovať dôležité technologické postupy a tiež poskytovať všetkým zainteresovaným zamestnancom informácie potrebné pre efektívnu prácu.
V rovnakom prípade, keď sa takéto informačné prostredie implementuje v stredných podnikoch, ich manažéri (okrem vyššie uvedeného) môžu potrebovať možnosť vidieť v reálnom čase pracovné zaťaženie podriadených zamestnancov, ako aj získať informácie o pokroku konkrétneho projektu. Bežní zamestnanci týchto podnikov budú môcť pri svojej práci využívať funkčnosť znalostnej bázy, prijímať horizontálne rady od kolegov a podeliť sa o svoje skúsenosti pri riešení neočakávaných problémov. Keď budú mať možnosť prediskutovať ďalšie kroky pri práci na konkrétnom probléme, budú môcť nájsť efektívnejšie riešenie.
Moderné informačné systémy (ako napríklad AstroSoft: Corporate Portal) majú na to všetky potrebné funkcie:
Obr. Personálny manažment v podnikaní. Aplikačné softvérové riešenie "AstroSoft: podnikový portál", hlavné menu portálu
Personálny manažment v podnikaní je bezpochyby zložitý a mnohostranný proces, ktorý si od manažéra vyžaduje vysokú úroveň všetkých odborných zručností a kompetencií. Zdá sa nám však, že práca na koordinácii prebiehajúcich aktivít projektového tímu je oblasťou, v ktorej môže manažér dôverovať svojim podriadeným viac ako v ktorejkoľvek inej. Ak musí manažér plánovať, rozvíjať štruktúru a prideľovať úlohy tímu sám, potom v otázkach koordinácie súčasnej práce nájdu bežní členovia tímu v niektorých prípadoch oveľa efektívnejšie riešenia. Správne delegovanie právomocí, ktoré dáva podriadeným väčšiu voľnosť pri hľadaní najlepších možností riešenia zložitých situácií – to všetko pomáha posilniť tímového ducha a v konečnom dôsledku zvyšuje udržateľnosť a konkurencieschopnosť celej spoločnosti.
Materiál pripravený
Kalinčenko Pavel
Obchodný analytik, oddelenie ACS, spoločnosť AstroSoft
G. Mintzberg identifikuje päť spôsobov, akými organizácie koordinujú svoje aktivity:
- vzájomnej dohode , v ktorej kontrolu nad pracovným procesom vykonávajú samotní pracovníci prostredníctvom jednoduchého procesu neformálnej komunikácie;
- priame ovládanie, zahŕňa pridelenie zodpovednosti za prácu iných ľudí, určovanie úloh pre nich a sledovanie ich konania jednej osobe;
- štandardizácia pracovných procesov, čo zahŕňa presné určenie alebo naprogramovanie obsahu práce;
- štandardizácia uvoľňovania, na základe špecifikácie (definície) výsledkov práce, napríklad parametrov produktu alebo výrobných noriem;
- štandardizácia zručností a vedomostí (kvalifikácií), čo znamená presne určiť úroveň odbornej prípravy pracovníkov potrebnú na účasť na pracovnom procese. Štandardizácia zručností nepriamo prispieva k tomu, že štandardizácia pracovných procesov alebo výsledkov práce sa dosahuje priamo: riadi a koordinuje cielené spoločné aktivity. Keď sa napríklad anesteziológ a chirurg stretnú na operačnej sále, aby vykonali operáciu slepého čreva, takmer sa spolu nepotrebujú rozprávať: vďaka základnému výcviku každý presne vie, čo od toho druhého očakáva. kľúčom ku koordinácii je ich štandardizovaná kvalifikácia.
V podmienkach individuálnej práce nie sú takéto mechanizmy potrebné - koordinácia sa uskutočňuje priamo v ľudskej mysli. Keď sa objaví druhý pracovník (alebo v malých skupinách), ľudia sa spravidla neformálne navzájom prispôsobujú a pre nich je najvhodnejšou formou koordinácie vzájomné prispôsobovanie. S pribúdajúcim počtom členov skupiny však vzniká potreba vedúceho a kontrola nad činnosťou skupiny prechádza na jedného človeka. Priame riadenie sa stáva optimálnym koordinačným mechanizmom.
S ďalšou komplikáciou práce sa objavuje tendencia k štandardizácii. Pri riešení jednoduchých a monotónnych problémov sa organizácia môže spoľahnúť na štandardizáciu samotnej práce. Pri vykonávaní zložitejších úloh je potrebná štandardizácia uvoľnenia, t.j. špecifikácie výsledkov práce, pričom výber pracovného postupu ponecháva na zamestnancovi. Často je však nemožné štandardizovať výsledky veľmi komplexnej práce a potom sa organizácia obracia na štandardizáciu kvalifikácie pracovníkov. Ak sa však práca rozdelená na úlohy nedá štandardizovať, môže byť potrebné po prejdení celého cyklu vrátiť sa k najjednoduchšiemu, no najpohodlnejšiemu koordinačnému mechanizmu – vzájomnej dohode.
V praxi je spravidla prítomných všetkých päť spôsobov koordinácie. Bez ohľadu na stupeň štandardizácie je vždy potrebná určitá miera priamej kontroly a vzájomnej regulácie. Moderné organizácie nemôžu existovať bez lídra a neformálnej komunikácie, ktorá im umožňuje prekonať nepružnosť štandardizácie.
Efektívna koordinácia si vyžaduje informácie. V priebehu rokov bola navrhnutá široká škála opatrení na zabezpečenie prenosu informácií. Niektoré opatrenia sú zamerané na zníženie potrebného množstva informácií, iné na zlepšenie prenosových kanálov. Množstvo takýchto opatrení popisuje Jay Galbraith v Building Complex Organizations (1973).
Existujú tri spôsoby, ako zabezpečiť správnu organizáciu rutinnej práce (predvídateľné činnosti)6
- pravidlá, programy a metódy, ktoré pomáhajú znižovať množstvo prenášaných informácií. V tomto prípade sú možné situácie, ktoré nie sú opísané pravidlami a metódami;
- hierarchická podriadenosť, pričom vo výnimočných prípadoch navrhuje možnosť kontaktovať vedenie so žiadosťou o objasnenie. Ale v tomto prípade môže dôjsť k oneskoreniu pri prijímaní pokynov;
- stanovenie cieľov, ktorý zahŕňa prevod niektorých práv a právomocí smerom nadol. Ale určitá diskrétnosť zamestnancov môže ovplyvniť iné skupiny v organizácii, čo povedie k novým problémom (konfliktom), ktorých vyriešenie si bude vyžadovať množstvo nových informácií.
Keď sa organizácia stáva zložitejšou a zvyšuje sa neistota, sú potrebné ďalšie stratégie:
1 - zníženie potreby informácií v dôsledku:
vytváranie rezerv (napríklad nie sú stanovené prísne termíny plnenia objednávok), čím sa znižuje počet problémov riešených na vyššej úrovni hierarchie. To však vedie k znižovaniu výnosov a organizácia môže zostať konkurencieschopná, pokiaľ súťaží s inými podnikmi, ktoré riešia rovnaké problémy plánovania;
vytváranie autonómnych úloh , t.j. vytvárajú sa skupiny pracovníkov, z ktorých každý má všetky potrebné zdroje na výrobu hotového výrobku alebo realizáciu celého cyklu služieb.
Skupiny medzi sebou nezdieľajú zdroje, a preto je potrebné menšie úsilie na koordináciu ich aktivít.
prostredníctvom vstupu počítačových systémov. Veľký počet udalostí, ktoré narušujú základ, na základe ktorého sa rozhodovalo, si vyžiada preplánovanie akcií, t.j. veľký počet zamestnancov, alebo zavedenie diaľkového ovládania, počítačových systémov v reálnom čase schopných neustále aktualizovať plán;
vytváranie horizontálnych spojení, ktorá preniká do celej organizácie a zabezpečuje, aby sa rozhodnutia prijímali tam, kde sa informácie nachádzajú. Rozlišujú sa tieto typy horizontálnych spojení:
priamy kontakt. Ak pri riešení bežného, ale dočasného problému potrebuje pravidelne komunikovať viacero oddelení, potom môže byť vytvorená pracovná skupina, v ktorej budú zástupcovia všetkých zainteresovaných oddelení;
brigády.
Sú podobné pracovným skupinám, ale majú trvalý charakter. V tomto prípade sú možné problémy s výberom vodcu; integrátorov
. Pridelenie manažérov do úlohy integrátorov, ktorí budú koordinovať rozhodnutia prijaté konkurenčnými divíziami;
správca komunikácie. tie. vyšší integrátor, ktorý sa aktívne zúčastňuje rozhodovacieho procesu a je schopný ovplyvňovať prácu manažérov, ktorí mu nie sú priamo podriadení;
Nezávislé skupiny môžu byť vytvorené okolo rôznych typov produktov, geograficky rozptýlených lokalít, skupín zákazníkov, projektov a predajných trhov. Výhody: menšia potreba plánovania podľa kategórie pracovníkov a zariadení; zníženie deľby práce, rozhodnutia sa prijímajú bližšie k zdroju informácií. Nevýhody - vysoké náklady v dôsledku zníženia úrovne špecializácie;
2 - zvýšenie kapacity na spracovanie rastúceho množstva informácií v dôsledku: organizácia vertikálnych informačných systémov
matricové štruktúry (, ktoré prenikajú do konvenčných mocenských štruktúr. manažér „nakupuje“ určitú časť času viacerých zamestnancov rôznych oddelení na dosiahnutie cieľov spojených so všetkými týmito oddeleniami.
- Organizačný proces Proces organizovania
- ) je proces organizácie práce v súlade s plánom, ktorý je rozdelený do troch etáp. Rozdelenie práce na samostatné časti dostatočné na to, aby ich vykonal jednotlivý pracovník v súlade s jeho kvalifikáciou a schopnosťami..
- Zoskupovanie úloh do logických blokov. Práca sa bude robiť ľahšie, ak sa ľudia vykonávajúci rovnakú úlohu zoskupia do oddelení alebo sektorov. Táto etapa organizačného procesu sa nazýva aj tzv
Organizačný proces formovanie jednotiek
Koordinácia práce
Rozšírenie oblasti činnosti zamestnanca spočíva v poskytnutí možnosti zamestnancovi rozšíriť úlohy, ktoré vykonáva, striedaním dvoch rôznych druhov práce a ich kombinovaním. Klasickým príkladom tohto druhu rozšírenia oblasti činnosti je skúsenosť s vytváraním tímov v továrňach Volvo, ktoré montujú auto od začiatku do konca. Obohacovanie práce predstavuje pre pracovníka väčšiu vertikálnu slobodu, ktorá mu umožňuje samostatne kontrolovať svoju prácu.
) je proces organizácie práce v súlade s plánom, ktorý je rozdelený do troch etáp.- druhá etapa organizačného procesu, ktorá zahŕňa vytvorenie samostatných divízií v podniku, jednotiek zodpovedných za samostatne pridelené úlohy, čím sa dosiahne najefektívnejšie riešenie akýchkoľvek ekonomických problémov.
Druhou fázou organizačného procesu je zoskupenie ľudí, ktorí vykonávajú súvisiacu prácu, do logických jednotiek alebo oddelení. Tí, ktorí vykonávajú rovnakú prácu, sú zvyčajne zoskupení. Tento typ zoskupenia sa nazýva tvorba divízií na základe funkčných charakteristík. Spolu s funkčnou charakteristikou sa môžu vytvárať divízie podľa typu vyrábaného produktu, geograficky A podľa typu spotrebiteľského trhu. Veľké podniky majú spravidla divízie tvorené podľa niekoľkých charakteristík naraz.
Na prvom diagrame je znázornená malá firma, ktorá si svoje divízie vytvorila na funkčnom základe – každý viceprezident je prezidentovi zodpovedný za určitý druh práce, konkrétne za finančné aktivity, predaj a marketing, dopravnú prevádzku a divízia dopravy je tiež rozdelená na dve oddelenia na funkčnom základe - prevádzkové a opravárenské.
Druhý diagram znázorňuje priemernú spoločnosť, ktorej divízie sú tvorené podľa viacerých charakteristík naraz. Na úrovni viceprezidenta sa tvoria divízie podľa druhu vyrábaného produktu. Ďalšia úroveň je tvorená geograficky - severným a južným smerom, ako aj typmi spotrebiteľov - komerčnými a vládnymi. Každá dopravná jednotka je zároveň tvorená na funkčnom základe.
Z hľadiska podriadenosti môže byť organizácia lineárna, lineárna a personálna zároveň, ako aj maticová.
Zoskupovanie úloh- ide o tretiu záverečnú etapu organizačného procesu, ktorá pozostáva z koordinácie činnosti zamestnancov spoločnosti, združených v predchádzajúcej etape do divízií, buď prostredníctvom existujúceho systému podriadenosti, alebo prostredníctvom horizontálnych prepojení divízií rovnakej úrovne.
Vertikálna koordinácia- spôsob koordinácie práce organizačných jednotiek, založený na pokynoch zasielaných pozdĺž veliteľského reťazca. Pri vertikálnej koordinácii práce manažér koordinuje prácu svojich podriadených a zároveň svoju prácu koordinuje s prácou paralelných jednotiek jeho šéf. Čím vyššia je úroveň riadenia, tým širší obraz vidí.
Vertikálna koordinácia je pomerne jednoduchá, ale vyžaduje si odpoveď na tieto otázky: koľko podriadených by mal mať každý manažér? Koľko úrovní riadenia by mala mať organizácia? Tieto dva problémy spolu súvisia, pretože čím viac podriadených má každý manažér, tým menej úrovní riadenia bude, a preto sa užitočná myšlienka alebo informácia od pracovníka rýchlo dostane na vrchol. Zároveň bude menší počet manažérov. Ale na druhej strane veľký počet podriadených znižuje mieru kontroly a prezident musí riešiť menšie aktuálne problémy.
Koordinácia prostredníctvom trhu- najefektívnejší a najvýkonnejší mechanizmus na koordináciu práce, ktorý umožňuje získať maximálnu hraničnú užitočnosť pri minimálnych hraničných nákladoch.
Trhy sú ukážkovým príkladom horizontálnej koordinácie založenej na vzájomnej pomoci. Koordinácia prostredníctvom trhu si nevyžaduje centralizované vedenie. Samotný trh je najvyššou autoritou pre predávajúcich a kupujúcich. Pre veľké a diverzifikované spoločnosti je trh najlepšou metódou na koordináciu aktivít divízií.
Ekonomika: anglicko-ruský slovník-príručka. - E.J. Dolan, B.I. - M.: Lazur, 1994.