டக்ளஸ் மெக்ரிகோர்(1906-1964) - அமெரிக்க விஞ்ஞானி, சமூக உளவியலில் நிபுணர், நடத்தை பள்ளியின் தலைவர்.

டி. மெக்ரிகோர் டெட்ராய்டில் பிறந்தார். டெட்ராய்ட் நகரக் கல்லூரியிலும், ஹார்வர்டில் உள்ள கலை மற்றும் அறிவியல் பட்டதாரி பள்ளியிலும் சமூக உளவியலைப் பயின்றார். 1935 ஆம் ஆண்டு ஹார்வர்டு பல்கலைக்கழகத்தில் தத்துவ முனைவர் பட்டம் பெற்றார். 1937 முதல், அவர் மாசசூசெட்ஸ் இன்ஸ்டிடியூட் ஆப் டெக்னாலஜியில் தொழில்துறை (உற்பத்தி) உறவுகள் துறையில் பணியாளராக (பின்னர் மேலாளராக) பணியாற்றினார். 1948 முதல் 1954 வரை - அந்தியோக் கல்லூரியின் இயக்குனர். 1957 முதல் 1964 வரை மாசசூசெட்ஸ் தொழில்நுட்ப நிறுவனத்தில் தொழில்துறை மேலாண்மை பேராசிரியராக பணியாற்றினார்.

1950 களின் முற்பகுதியில். D. McGregor மேலாண்மை ஆராய்ச்சியில் ஈடுபடத் தொடங்கினார். அவர் மேலாண்மை அறிவியலில் குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பை வழங்கினார், நிறுவனங்களில் மனித நடத்தை பற்றிய ஆய்வு, தலைமைத்துவ பாணிகள் மற்றும் தலைமைத்துவ பிரச்சனைகள் பற்றிய ஆய்வு ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்தினார்.

முக்கிய படைப்புகள்.மிகவும் பிரபலமான படைப்பு "தி ஹ்யூமன் சைட் ஆஃப் எண்டர்பிரைஸ்" (1960).

டி. மெக்ரிகோர் தனது "தி ஹ்யூமன் சைட் ஆஃப் எண்டர்பிரைஸ்" என்ற படைப்பின் முன்னுரையில், ஆய்வின் முக்கிய யோசனையானது கேள்விக்கான பதிலுக்கு நன்றி செலுத்தியது: மேலாளர்கள் பிறந்தார்களா அல்லது உருவாக்கப்படுகிறார்களா? சமூக அறிவியலின் தன்மையைக் கருத்தில் கொண்டு கட்டுரை தொடங்குகிறது. ஆசிரியரின் கூற்றுப்படி, இது ஆய்வின் கீழ் உள்ள நிகழ்வின் தன்மைக்கு ஒரு தழுவலைக் குறிக்கிறது, ஏனெனில் மனிதர்களால் மேற்கொள்ளப்படும் பெரும்பாலான முக்கியமான செயல்முறைகளை கட்டுப்படுத்தவும் கணிக்கவும் முடியாது. வழக்கமான நடத்தை வகைகளை மட்டுமே கட்டுப்படுத்த முடியும், ஆனால் கேள்விக்குரிய செயல்பாட்டின் அம்சங்கள் மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்ததாக மாறும், அவை குறைவாக கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன. இருபதாம் நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதியில் மேலாண்மைக் கோட்பாட்டில் வளர்ந்த சூழ்நிலையைக் கருத்தில் கொண்டு, மனித இயல்பைப் புரிந்துகொள்வதில் இருக்கும் கருத்துக்கள் பல அம்சங்களில் தவறானவை என்று D. McGregor வலியுறுத்தினார். நிர்வாகத்தின் விரைவான வளர்ச்சி இருந்தபோதிலும், புதிய அறிவை எவ்வாறு எளிமையாகவும் திறமையாகவும் பயன்படுத்துவது என்பதை மேலாளரிடம் சொல்ல முடியாது. மேலும், "நிர்வாகத்தின் வெற்றி... மனித நடத்தையை முன்னறிவிக்கும் மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் திறனைப் பொறுத்தது."

அவரது பார்வையில், அனைத்து நிர்வாக நடவடிக்கைகளும் "கோட்பாட்டின்" அடிப்படையிலானது, இது மனித இயல்பு பற்றிய தளர்வான தொடர்புடைய அனுமானங்களின் தொகுப்பாகும். எனவே, பயன்படுத்தப்படும் அனுமானங்களை கவனமாக ஆய்வு செய்வது அவசியம். அதே நேரத்தில், பெருகிய முறையில் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்து வரும் ஒரு உலகத்தின் படத்தை யாராலும், எதனாலும் முழுமையாக ஒளிரச் செய்ய முடியாது.

ஒரு நிறுவனத்தின் மனித அம்சம், மிகவும் கணிக்க முடியாத மற்றும் கட்டுப்படுத்த முடியாத ஆதாரங்களில் இருந்து வரும் பரந்த அளவிலான முயற்சிகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது. கூடுதலாக, வேலை செயல்முறையின் திருப்தி அத்தகைய முன்முயற்சிகளை செயல்படுத்துவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. மக்களின் பாத்திரங்கள் நிலையானதாக இருக்காது: ஒரு மேலாளர் முதலாளி, மேற்பார்வையாளர், ஆலோசகர், உதவியாளர், வளங்களின் ஆதாரம் போன்றவற்றின் பாத்திரத்தை வகிக்க முடியும். அவர் எவ்வளவு நெகிழ்வாக சூழ்நிலைக்கு ஏற்றவாறு மாற்றியமைக்க முடியுமோ, அவ்வளவு குறைவாக கணிக்கக்கூடியதாக இருக்கும். இருப்பினும், பல்வேறு பாத்திரங்களை வகிக்கும் இந்த திறன் தொழில்முனைவோரின் தன்மைக்கு தழுவலின் ஒரு முக்கிய அங்கமாகும்.

அவரது ஆராய்ச்சியின் அடிப்படையில், டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் மூத்த நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணி "மக்களை நிர்வகிப்பதற்கான மிகவும் பயனுள்ள வழியைப் பற்றிய அதன் அனுமானங்கள் என்ன" என்பதை தீர்மானிப்பதாகும். எந்தவொரு நிர்வாக முடிவும் மனித இயல்பு மற்றும் நடத்தை தொடர்பான சில அனுமானங்களால் முன்வைக்கப்படுகிறது, இது ஒரு குறிப்பிட்ட மேலாளரின் தனிப்பட்ட தலைமைத்துவ பாணியை தீர்மானிக்கிறது.

உந்துதல் மற்றும் தலைமைத்துவ பாணிகளின் கோட்பாடு. D. McGregor இரண்டு உண்மையான வேலை அனுமானங்களை அடையாளம் காட்டுகிறார் - இரண்டு கோட்பாடுகள் "Theory X" மற்றும் "Theory Y" என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

"தியரி எக்ஸ்". D. McGregor இன் கூற்றுப்படி, "தியரி X" இன் முக்கிய விதிகள் நிறுவனங்களின் இலக்கியங்களில் மிகவும் பரவலாக குறிப்பிடப்படுகின்றன மற்றும் தற்போதுள்ள நிர்வாக நடைமுறையில் மறைமுகமாக உள்ளன. X கோட்பாடு பின்வருவனவற்றை பரிந்துரைக்கிறது:

1. "சராசரியான நபருக்கு வேலையில் உள்ளார்ந்த வெறுப்பு மற்றும் ... வேலையைத் தவிர்க்கும் போக்கு உள்ளது."

2. "மக்கள் வேலை செய்ய விரும்பாததால், அவர்களில் பெரும்பகுதியை வற்புறுத்துவது, கட்டுப்படுத்துவது மற்றும் மிரட்டுவது அவசியம், இது நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய பங்களிக்க அவர்களை கட்டாயப்படுத்தும்."

3. "சராசரியான நபர் கட்டுப்படுத்தப்படுவதை விரும்புகிறார், அவர் பொறுப்பைக் கண்டு பயப்படுகிறார், லட்சியங்கள் இல்லை, எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக பாதுகாப்பைத் தேடுகிறார்."

இந்த அனுமானங்களின் அடிப்படையில், நிர்வாகத்தின் குறிக்கோள், நிறுவன சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கு நிறுவனத்தின் அனைத்து வளங்களையும் (மனித, பொருள், நிதி) திறம்பட நிர்வகிப்பதாகும். மேலாளர்களின் நேரடித் தலையீடு இல்லாவிட்டால் ("மக்கள் சாதாரணமாக" நம்பிக்கை கொண்டவர்கள்), தொழிலாளர்கள் செயலற்றவர்களாகவோ அல்லது நிறுவனத்தை எதிர்ப்பவர்களாகவோ இருப்பார்கள். மேலும், D. McGregor இன் கூற்றுப்படி, ஒரு வெகுமதி அமைப்பு இருப்பதால் கூட, ஊழியர்கள் ஒதுக்கப்பட்ட பணியை முடிப்பார்கள் என்று உத்தரவாதம் அளிக்க முடியாது. எனவே, ஒரு மேலாளரின் முக்கிய பணி வழிநடத்துதல், வற்புறுத்துதல், தண்டித்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்துதல். ஒரு திறமையான மேலாளர் "கடினமான" மற்றும் "வலுவான" இருக்க வேண்டும்.

D. McGregor நடத்தை என்பது ஒரு நபரின் உள்ளார்ந்த குணங்களின் விளைவு அல்ல என்று குறிப்பிட்டார். பெரும்பாலும், இந்த குணங்கள் தொழில்துறை அமைப்பு, மேலாண்மை தத்துவம் மற்றும் தினசரி நடைமுறை ஆகியவற்றின் செல்வாக்கின் கீழ் அவருக்குள் உருவாகின்றன. எனவே, பாரம்பரிய தியரி X அணுகுமுறை என்ன காரணம் மற்றும் விளைவு என்ன என்பது பற்றிய தவறான கருத்துக்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது. பாரம்பரியக் கோட்பாடு ஊழியர்களின் நடத்தையை ஏன் போதுமான அளவில் விளக்கவில்லை என்பதைத் தீர்மானிக்க, ஆராய்ச்சியாளர் உந்துதலின் சிக்கலை ஆராய்கிறார். உந்துதல் தேவைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது: “ஒரு நபர் தொடர்ந்து சில ஆசைகளை அனுபவிக்கும் ஒரு விலங்கு - அவரது தேவைகளில் ஒன்று திருப்தி அடைந்தவுடன், சில புதிய தேவைகள் உடனடியாக அதன் இடத்தைப் பெறுகின்றன. இந்த செயல்முறை முடிவற்றது. இது பிறப்பு முதல் இறப்பு வரை நீடிக்கும். ஒரு திருப்தியான தேவை நடத்தைக்கு ஊக்கமளிக்கும் பாத்திரத்தை வகிக்க முடியாது." D. McGregor "Theory X" இன் வளாகத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டவர்களால் இது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படவில்லை என்று குறிப்பிடுகிறார்.

A. மாஸ்லோவின் படிநிலையின் கீழ் மற்றும் உயர் தேவைகளை ஒருங்கிணைக்கும் D. McGregor இன் கோட்பாடு, பிந்தையவரின் கோட்பாட்டின் சாத்தியமான மாற்றங்களில் ஒன்றாகக் கருதப்படலாம். மிகக் குறைந்த அளவில் உடலியல் தேவைகள் உள்ளன; அவர்கள் திருப்தி அடைந்தால், சமூகத் தேவைகள் மனித நடத்தையைத் தீர்மானிக்கத் தொடங்குகின்றன: தகவல்தொடர்பு தேவை, மற்றவர்களின் அங்கீகாரம், அன்பு, நட்பு, ஒரு பொதுவான காரணத்தைச் சேர்ந்த உணர்வு. சமூகத் தேவைகள் அகங்காரத்தால் பின்பற்றப்படுகின்றன, அவை இரண்டு குழுக்களாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன: சுயமரியாதை தொடர்பான தேவைகள் (தன்னம்பிக்கை, தகுதி, சுயமரியாதை, சுயாட்சி, சுதந்திரம் போன்றவை), மற்றும் ஒரு நபரின் நற்பெயருடன் தொடர்புடைய தேவைகள் (அ. குறிப்பிட்ட சமூக நிலை, ஊக்கம், தகுதியான மரியாதை போன்றவை).

D. McGregor இன் கூற்றுப்படி, ஒரு நபரின் முக்கிய தேவைகள் சமூக மற்றும் அகங்காரமாகும். நிர்வாகம், உடலியல் மற்றும் பாதுகாப்புத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான வாய்ப்பை வழங்கியதால், சமூக மற்றும் அகங்காரத் தேவைகளுக்கு உந்துதலின் முக்கியத்துவத்தை மாற்றுகிறது என்று அவர் குறிப்பிட்டார்.

மனித தேவைகளின் படிநிலையின் உச்சியில் சுய வெளிப்பாட்டிற்கான தேவைகள் உள்ளன: தொடர்ச்சியான சுய-வளர்ச்சிக்கான தேவை, ஒருவரின் திறனை வெளிப்படுத்துதல், ஆக்கபூர்வமான சுய-உணர்தல். இருப்பினும், நவீன வாழ்க்கையின் நிலைமைகள் அவர்களை திருப்திப்படுத்த சிறிய வாய்ப்பை வழங்குகின்றன.

D. McGregor இன் கூற்றுப்படி, தேவைகளின் படிநிலையின் முக்கியத்துவத்தை மேலாளர்கள் அறிந்திருக்கிறார்கள், ஆனால் அவர்கள் மனித நடத்தையின் கொள்கைகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கான அர்த்தமுள்ள வழிமுறையைக் காட்டிலும் ஒரு தடையாகவே கருதுகின்றனர். "வழக்கமான உற்பத்தி அமைப்பு" நிர்வாகப் படிநிலையின் கீழ் மட்டங்களில் உள்ள தொழிலாளர்களின் உயர் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான சிறிய வாய்ப்பை வழங்குகிறது. வேலையை ஒழுங்கமைப்பதற்கான பாரம்பரிய முறைகள், குறிப்பாக வெகுஜன உற்பத்தியின் நிலைமைகளில், மனித உந்துதலின் இந்த அம்சங்களில் சிறிது கவனம் செலுத்துகின்றன. வேலையில் சமூக மற்றும் அகங்கார தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான வாய்ப்புகள் இல்லை என்றால், ஊழியர்கள் வேலையில் பற்றாக்குறை மற்றும் மனக்கசப்பை உணருவார்கள், இது அவர்களின் நடத்தையை பாதிக்கும். இந்த நிலைமைகளின் கீழ், உடலியல் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதில் நிர்வாகம் தொடர்ந்து கவனம் செலுத்தினால், அதன் தாக்கம் வெளிப்படையாக பயனற்றதாக இருக்கும், ஊதிய உயர்வு கூட தொழிலாளர் உற்பத்தியில் வளர்ச்சியைத் தூண்ட முடியாது.

D. McGregor இன் கூற்றுப்படி, "பல உழைக்கும் மக்கள் தங்கள் வேலையை ஒரு வகையான தண்டனையாகக் கருதுகிறார்கள்... மேலும் வேலை குறித்த அத்தகைய அணுகுமுறையுடன், அவர்கள் இன்னும் அதிகமாக "தண்டனை" செய்ய விரும்ப மாட்டார்கள் என்று எதிர்பார்க்க எங்களுக்கு உரிமை உள்ளது." பணியாளருக்கு வேலை ஆர்வமாக இல்லாவிட்டால் மற்றும் சுய வெளிப்பாட்டின் தேவையை பூர்த்தி செய்யவில்லை என்றால், அதிக தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய அவர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட வாழ்க்கையில் வேலைக்கு வெளியே மட்டுமே கூடுதல் வெகுமதிகளைப் பயன்படுத்த முடியும். இதன் விளைவாக, மேலாளர்கள் கூடுதல் வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளின் அமைப்பை நிறுவ வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளனர் - "கேரட் மற்றும் குச்சி" கொள்கை. இந்தச் சந்தர்ப்பத்தில், D. McGregor எழுதினார்: “வேலை உயர்தரத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய முடியாவிட்டால்... வழக்கமான வெகுமதி வழங்குவது அதன் செயல்திறனை இழக்கும், இது தண்டனையின் அச்சுறுத்தலைப் பயன்படுத்துவதைத் தவிர்க்க முடியாததாக மாற்றும்... அத்தகைய நிலையில் , மக்கள் தொடர்ந்து கூலி உயர்வு கோருகின்றனர். பொருள் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளைப் பெறுவது மிகவும் முக்கியமானது, இது இன்னும் பிற, அணுக முடியாத தேவைகளின் அடிப்படையில் அதிருப்தியை முழுமையாக ஈடுசெய்ய முடியாது. உயர்தர தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிமுறையாகப் பணமும் வரையறுக்கப்பட்ட மதிப்பைக் கொண்டிருந்தாலும், அது ஒரு நபருக்கு அதிக ஆர்வம் காட்டத் தொடங்குகிறது, ஏனெனில் அது மட்டுமே கிடைக்கக்கூடிய வழிமுறையாக உள்ளது.

D. McGregor, கிளாசிக்கல் மேலாண்மைக் கருத்துகளில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட "கேரட் மற்றும் குச்சி" உந்துதலின் கோட்பாடு சில சூழ்நிலைகளில் மட்டுமே பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று குறிப்பிட்டார் - நிர்வாகம் பணியாளரின் உடலியல் மற்றும் பாதுகாப்புத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான வாய்ப்பை வழங்கும்போது: வேலை பாதுகாப்பு, வேலை நிபந்தனைகள், ஊதியங்கள், கூடுதல் வெகுமதிகள் மற்றும் நன்மைகள். இந்த முறைகள் ஒரு நபர் தனது இருப்புக்காக போராடும்போது கட்டுப்பாட்டில் வைத்திருக்க உங்களை அனுமதிக்கின்றன, ஆனால் ஒரு நபர் போதுமான வாழ்க்கைத் தரத்தை அடைந்தவுடன், மிக உயர்ந்த மட்டத்தின் தேவைகள் அவரது உந்துதலின் அடிப்படையாக மாறும். இதன் விளைவாக, "கேரட் மற்றும் குச்சி" கொள்கையின் அடிப்படையிலான உந்துதல் பயனுள்ளதாக இருக்காது.

மேலாண்மை (மென்மையானது அல்லது கடினமானது) மற்றும் கட்டுப்பாடு ஆகியவை சமூக அல்லது அகங்காரத் தேவைகளால் ஆதிக்கம் செலுத்தும் மக்களை ஊக்குவிக்க பயனற்றவை. வேலையில் தங்களுக்கு முக்கியத்துவம் வாய்ந்த உயர் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான வாய்ப்பை இழந்தவர்கள், “தியரி எக்ஸ்” வளாகத்தில் தீர்மானிக்கப்பட்டபடி நடந்துகொள்கிறார்கள் - அவர்கள் சோம்பலாக, சோம்பேறிகளாக மாறுகிறார்கள், மாற்றத்தை எதிர்க்கிறார்கள், பொறுப்பை ஏற்கத் தயாராக இல்லை.

"தியரி எக்ஸ்" அறிவியல் மேலாண்மை பள்ளியின் மேலாண்மை உத்தியுடன் முழுமையாக ஒத்துப்போகிறது. இது "தொழிலாளர்களை ஒரு பொதுவான மிகக் குறைந்த வகுப்பிற்குக் குறைத்தல் - "தொழிற்சாலைத் தொழிலாளி" என்ற கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது தொழிலாளியின் பணியிடத்தில் வளரும் திறனை மறுக்கிறது. D. McGregor தனது ஆராய்ச்சியின் அடிப்படையில், பாரம்பரிய மேலாண்மை தத்துவம் இருபதாம் நூற்றாண்டின் மத்தியில் சமூக-பொருளாதார மாற்றங்களுடன் ஒத்துப்போவதில்லை என்று முடிவு செய்தார். எவ்வாறாயினும், மேலாண்மை உத்தியை உருவாக்குவதில் "தியரி எக்ஸ்" ஒரு தீர்க்கமான செல்வாக்கைக் கொண்டிருக்கும் வரை, சராசரி நபரின் திறனை அறியவோ பயன்படுத்தவோ இயலாது.

"கோட்பாடு ஒய்".மனித இயல்பு மற்றும் மேலாண்மை முறைகள் பற்றிய கிளாசிக்கல் கருத்துகளின் அடிப்படை அனுமானங்களை ஆராய்ந்து விமர்சித்த D. McGregor, நிர்வாகத்திற்கான அவரது முன்மொழியப்பட்ட புதிய அணுகுமுறையை பிரதிபலிக்கும் "Theory Y" என்ற அனுமானங்களை வகுத்தார். D. McGregor மனித உறவுகளின் பள்ளியின் பிரதிநிதிகளின் நிலைப்பாட்டில் "இரக்கம் வருமானத்தைத் தருகிறது" என்று உடன்படவில்லை. எனவே, தியரி Y ஐ "மென்மையான" மேலாண்மை பாணிக்கான விருப்பத்தின் வெளிப்பாடாக பார்க்க முடியாது. மாறாக, இந்தக் கோட்பாடு X தியரிக்கு நேர் எதிரான அனுமானங்களின் தொகுப்பைக் கொண்டுள்ளது.

"கோட்பாடு Y" பின்வரும் வளாகத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

1. "வேலையின் போது உடல் மற்றும் மன வலிமையை செலவழிப்பது விளையாட்டு அல்லது ஓய்வு நேரத்தைப் போலவே இயற்கையானது."

2. சராசரி நபர் வேலையை விரும்பாமல் இருக்க மாட்டார், இது அவருக்கு திருப்தி அல்லது தண்டனைக்கான ஆதாரமாகத் தோன்றலாம் "அவரது கட்டுப்பாட்டில் உள்ள நிலைமைகளைப் பொறுத்து."

3. "வெளிப்புற கட்டுப்பாடு மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் ஆகியவை நிறுவன சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கு தனிப்பட்ட முயற்சிகளை வழிநடத்தும் ஒரே வழிமுறை அல்ல."

4. "சராசரியான நபருக்கு ஒரு போக்கு உள்ளது ... ஏற்றுக்கொள்வது மட்டுமல்ல, பொறுப்பைத் தேடும்." சில தொழிலாளர்கள் பொறுப்பை ஏற்கத் தயங்குவதும் லட்சியமின்மையும் "அனுபவத்தின் விளைவு".

5. "நிறுவன சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் போதுமான அளவு வளர்ந்த கற்பனை, புத்தி கூர்மை மற்றும் ஆக்கப்பூர்வமான திறமைகளை வெளிப்படுத்தும் திறன் ஒரு குறுகிய மக்களால் அல்ல, ஆனால் மிகவும் பரந்த மக்கள் வட்டத்தில் உள்ளது."

6. "நவீன தொழில்துறையின் நிலைமைகளில், சராசரி மனிதனின் அறிவுசார் திறன் ஓரளவு மட்டுமே பயன்படுத்தப்படுகிறது."

எனவே, புதிய அணுகுமுறையில், உழைப்பு குறிப்பிடத்தக்க ஆற்றலைக் கொண்ட வளமாகக் கருதப்படுகிறது. இந்த அனுமானத்தின் அடிப்படையில், கோட்பாடுகள் ஒய் தியரி X உடன் ஒப்பிடும்போது வெவ்வேறு மேலாண்மை தாக்கங்களுக்கு வழிவகுக்கும். அட்டவணையில் 11.1 "தியரி எக்ஸ்" மற்றும் "தியரி ஒய்" ஆகியவற்றின் மேலாண்மை பண்புகளின் கொள்கைகள் மற்றும் முறைகளுக்கு இடையிலான வேறுபாட்டை முன்வைக்கிறது.

அட்டவணை 11.1 "தியரி எக்ஸ்" மற்றும் "தியரி ஒய்" ஆகியவற்றின் ஒப்பீட்டு பண்புகள்

ஒப்பீட்டு அடையாளம்	கோட்பாடு X	கோட்பாடு ஒய்
பயன்பாடு திறன் பணியாளர்	ஊழியர்களின் திறன்களின் பயனற்ற, பகுத்தறிவற்ற பயன்பாடு; உற்பத்தி பொறிமுறையின் "பற்களுக்கு" தொழிலாளர்களை குறைத்தல்	உற்பத்தி சூழ்நிலையின் பின்னணியில் பணியாளர் வளர்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டில் கவனம் செலுத்துங்கள்
மேலாண்மை செயல்பாடுகளை பிரித்தல்	வேலை திட்டமிடல் மற்றும் செயல்படுத்தலின் கடுமையான பிரிப்பு	வேலை திட்டமிடல் மற்றும் செயல்படுத்தலின் கடுமையான பிரிப்பு மறுப்பு
மேலாண்மை அமைப்பின் அடிப்படைக் கொள்கைகள்	இயக்கம், கட்டுப்பாடு	ஒருங்கிணைப்பு, ஈடுபாடு
திட்டமிடல்	நிர்வாகத்தால் அமைப்பின் வளர்ச்சிக்கான இலக்குகள், குறிக்கோள்கள், தந்திரோபாயங்கள் மற்றும் மூலோபாயம் ஆகியவற்றின் ஒற்றைத் தீர்மானம்	நிறுவனத்தின் இலக்குகளுக்கு ஏற்ப இலக்குகளை அமைக்க துணை அதிகாரிகளை ஊக்குவித்தல்
அமைப்பு	பணிகளின் மையப்படுத்தப்பட்ட விநியோகம், அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவம் இல்லாதது	நிர்வாகத்தின் பரவலாக்கத்தின் குறிப்பிடத்தக்க அளவு, அதிகாரங்களை வழங்குதல்
ஒருங்கிணைப்பு	அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களின் நடத்தையின் கடுமையான கட்டுப்பாடு	தலைவர் தகவல்தொடர்புகளில் இணைப்பாளராக செயல்படுகிறார்
உந்துதல் (ஏ. மாஸ்லோவின் வகைப்பாட்டின் படி)	கீழ் மட்டங்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதில் கவனம் செலுத்துங்கள்	சுயமரியாதை மற்றும் சுய உணர்தல் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதில் கவனம் செலுத்துங்கள்
கட்டுப்பாடு	மொத்தம், கடினமானது	வேலையின் போது தொழிலாளர்களின் சுய கட்டுப்பாடு, வேலை முடிந்ததும் அமைப்பின் தலைவரின் கட்டுப்பாடு
சக்தியைப் பயன்படுத்துவதற்கான வடிவம்	வற்புறுத்தலின் அடிப்படையில் அதிகாரம்; வலுவான உளவியல் அழுத்தம் மற்றும் தண்டனை அச்சுறுத்தல்	நேர்மறை வலுவூட்டல் மூலம் சக்தி; வற்புறுத்தல், பங்கேற்பு
அமைப்பின் செயல்பாட்டின் முடிவுகளுக்கான பொறுப்பு	பொறுப்பு ஊழியர்களிடம் உள்ளது. முழுமையற்ற பணியாளர்களால் நிர்வாக தவறுகளை மன்னித்தல்	பொறுப்பு நிர்வாகத்திடம் உள்ளது. திறமையின்மை அமைப்பு மற்றும் கட்டுப்பாட்டின் தவறான முறைகள் மேலாண்மை மூலம் தேர்வு தொடர்புடையது
கையேடுகள்	சர்வாதிகாரம். நிறுவனத்தில் கட்டுப்பாட்டு நெம்புகோல்கள் மேலாளர்களுக்கு சொந்தமானது	ஜனநாயகம். தலைமைத்துவ பாணி மக்கள் சார்ந்தது

Y கோட்பாடு மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின் வளர்ச்சியுடன் தொடர்புடைய மேலாண்மை தத்துவத்தில் மாற்றங்களை பிரதிபலிக்கிறது. இது ஒருங்கிணைப்பு கொள்கையை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது டி. மெக்ரிகோரின் கூற்றுப்படி, நிறுவனத்தின் நலனுக்காக ஒன்றிணைந்து செயல்படுவது மற்றும் அதன் விளைவாக வரும் வெகுமதியில் நிறுவனத்தின் அனைத்து உறுப்பினர்களையும் பங்கேற்க அனுமதிப்பது. ஒருங்கிணைப்பு கொள்கையானது ஒரு சிறப்பு ஆக்கபூர்வமான சூழ்நிலையை உருவாக்க நிர்வாகத்திற்கு தேவைப்படுகிறது, இதில் நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்கள் தங்கள் சொந்த இலக்குகளை முடிந்தவரை வெற்றிகரமாக அடைய முடியும், நிறுவனத்தின் வெற்றியை அடைய அவர்களின் முயற்சிகளை வழிநடத்துகிறது. இந்த நிலைமைகளின் கீழ், வெளிப்புறக் கட்டுப்பாடு சுய கட்டுப்பாட்டால் மாற்றப்படுகிறது, மேலும் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் உள்வாங்கி ஊழியர்களால் தங்கள் சொந்தமாகக் கருதப்படுகின்றன.

D. McGregor இன் கூற்றுப்படி, "Theory Y" இன் அனுமானங்கள் இறுதியாக அங்கீகரிக்கப்படவில்லை, மாறாக அவை நடைமுறையில் பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட பாரம்பரிய "Theory X" ஐ "புதுப்பிப்பதற்கான அழைப்பாக" செயல்படுகின்றன. D. McGregor ஒரு நபர் உண்மை என்று நம்புவது அதற்கேற்ப செயல்பட அவரைத் தூண்டுகிறது என்று வலியுறுத்தினார். இதையொட்டி, இதேபோன்ற நடத்தை மற்றவர்களிடம் எதிர்பார்த்தபடி செயல்பட ஊக்குவிக்கிறது. சுயநினைவு தீர்க்கதரிசனங்கள் இப்படித்தான் உருவாக்கப்படுகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு மேலாளர் தனது கீழ் பணிபுரிபவர்களை சோம்பேறிகள் மற்றும் பொறுப்பற்றவர்கள் என்று கருதினால், அவர் வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளின் அமைப்பை உருவாக்குவார், இது தியரி X பரிந்துரைத்தபடி ஊழியர்கள் விரைவாக மாற்றியமைத்து, மேலாளரின் எதிர்பார்ப்புகளுக்கு ஏற்ப நடந்துகொள்வார்கள். "தியரி Y" இன் அனுமானங்களை மேலாளர்கள் ஏற்றுக்கொள்வது, ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு, தற்போதுள்ள உற்பத்தி மற்றும் மேலாண்மை நடைமுறைகளை மேம்படுத்தும்.

"தியரி ஒய்" நடைமுறையில் பயன்படுத்துவதில் உள்ள சிரமம், மக்கள் நிறுவனத்திற்குள் நிர்வகிக்கப்படுவதற்கும் கட்டுப்படுத்தப்படுவதற்கும் பழக்கமாக இருப்பதால், அவர்களின் சமூக, அகங்காரத் தேவைகள் மற்றும் சுய வெளிப்பாட்டின் தேவை ஆகியவை மட்டுமே திருப்தி அடைய முடியும். அமைப்புக்கு வெளியே. மேலும், D. McGregor இன் கூற்றுப்படி, அத்தகைய அணுகுமுறை நிர்வாகத்திற்கும், பணியாளருக்கும் பொதுவானது.

D. McGregor நிர்வாகத்தில் "தியரி Y" (அதிகாரப் பரவலாக்கம் மற்றும் பிரதிநிதித்துவம், பணியின் நோக்கம் விரிவாக்கம், பல படைப்புகளை ஒன்றாக இணைத்து, பணியின் ஒருமைப்பாடு, பங்கேற்பு மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளல் ஆகியவற்றை உறுதிப்படுத்தும் பல நிகழ்வுகளை அடையாளம் கண்டுள்ளார். ஆலோசனை நிர்வாகத்தின் கொள்கைகள்).

"த ஹ்யூமன் சைட் ஆஃப் தி எண்டர்பிரைஸ்" என்ற படைப்பின் முன்னுரையில் கேட்கப்பட்ட கேள்விக்கு பதிலளித்த D. McGregor மேலாளர்கள் பிறக்கவில்லை என்று குறிப்பிட்டார். அதற்கேற்ப, வணிக நடைமுறைகள் மாறும்போது, ​​மேலாண்மை பயிற்சி முறையில் மாற்றங்களைச் செய்வது அவசியம். பயிற்சி மேலாளர்களுக்கான பாரம்பரிய, "தொழில்நுட்ப" முறைக்குப் பதிலாக (பாடங்கள், திட்டங்கள், வணிக விளையாட்டுகள் போன்றவை), மறைக்கப்பட்ட மேலாண்மை திறமைகளை அடையாளம் கண்டு வெளிப்படுத்துவதன் அடிப்படையில் ஒரு புதிய அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்த அவர் முன்மொழிந்தார்.

D. McGregor இன் விமர்சகர்கள் அவர் "X" அல்லது "Y" வகைகளில் பிரத்தியேகமாக தலைமைத்துவத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்தினார், உண்மையில் மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் இருவரும் "XY" ஆகிய இரு கோட்பாடுகளின் அனுமானங்களும் அவர்களுக்கு செல்லுபடியாகும். இருப்பினும், D. McGregor ஆரம்பத்தில் இருந்தே மேலாளர்கள் கட்டுப்பாட்டின் அளவை தொழிலாளர்களின் முதிர்ச்சி அல்லது சார்புக்கு ஏற்ப தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும் என்று சுட்டிக்காட்டினார். முதிர்ச்சியடையாத மற்றும் சார்ந்திருக்கும் தொழிலாளர்களுக்கு கடுமையான கட்டுப்பாடு தேவை; முதிர்ந்த மற்றும் சுயாதீனமான தொழிலாளர்களுக்கு கடுமையான மேற்பார்வை தேவையில்லை, மேலும் அவர்களின் நடத்தை கோட்பாடு Y வகைகளில் அதிகம் விவரிக்கப்பட்டுள்ளது.

D. McGregor மேலாண்மை கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் வளர்ச்சியில் குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பை வழங்கினார். நிர்வாகத்தில் பணியாளர் பங்கேற்பின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்பட்ட தலைமைத்துவ பாணியைப் பயன்படுத்த அவரது பணி ஒரு சக்திவாய்ந்த உத்வேகத்தை அளித்தது. J. ஷெல்ட்ரேக்கின் கூற்றுப்படி, D. McGregor இன் முக்கிய தகுதி என்னவென்றால், நிர்வாகத்திற்கும் தொழிலாளர்களுக்கும் இடையே போதுமான அளவு நம்பிக்கை ஏற்பட்டால், நிர்வாகப் பாணியை ஆக்கப்பூர்வமாக உருவாக்கக்கூடிய திசையை அவர் சுட்டிக்காட்டினார்.

_________________________________________________________________________________________________________________

இறப்பதற்கு முன், D. McGregor ஒரு புதிய புத்தகத்தின் கையெழுத்துப் பிரதியை உருவாக்கும் பணியில் ஈடுபட்டிருந்தார். இது பின்னர் K. McGregor மற்றும் W. Bennis ஆகியோரால் திருத்தப்பட்டு 1967 இல் The Professional Manager ஆக வெளியிடப்பட்டது.

நிர்வாகத்தின் கிளாசிக்ஸ்: ஆங்கிலத்தில் இருந்து மொழிபெயர்க்கப்பட்டது. / எட். எம். வார்னர். செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. பி. 475.

மேற்கோள் மூலம்: ஷெல்ட்ரேக் ஜே. மேலாண்மை கோட்பாடு: டெய்லரிஸத்திலிருந்து ஜப்பானியமயமாக்கல் / டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து திருத்தியது வி. ஏ. ஸ்பிவக். செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. பக். 260–261.

அங்கேயே. பி. 262.

மேற்கோள் மூலம்: ஷெல்ட்ரேக் ஜே. மேலாண்மை கோட்பாடு: டெய்லரிஸத்திலிருந்து ஜப்பானியமயமாக்கல் / டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து திருத்தியது வி. ஏ. ஸ்பிவக். செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. பி. 263.

அங்கேயே. பி. 264.

நிர்வாகத்தின் கிளாசிக்ஸ்: ஆங்கிலத்தில் இருந்து மொழிபெயர்க்கப்பட்டது. / எட். எம். வார்னர். செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. பி. 476.

மேற்கோள் காட்டப்பட்டது: ஜே. ஷெல்ட்ரேக் மேலாண்மை கோட்பாடு: டெய்லரிசத்திலிருந்து ஜப்பானியமயமாக்கல் / டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து திருத்தியது வி. ஏ. ஸ்பிவக். செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. பக். 265–266.

டுடோரியலின் வெளியீடு:

மேலாண்மை வரலாறு: பாடநூல் / ஈ.பி. கோஸ்டென்கோ, ஈ.வி. மிகல்கினா; தெற்கு ஃபெடரல் பல்கலைக்கழகம். - ரோஸ்டோவ்-ஆன்-டான்: தெற்கு ஃபெடரல் யுனிவர்சிட்டி பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2014. - 606 பக்.

McGregor இன் அணுகுமுறையின்படி, நடத்தையின் நோக்கங்கள் மற்றும் வேலையில் இருக்கும் மனிதனின் இயல்புகள் பற்றிய மேலாளர்களின் தவறான கருத்துக்களால் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் பெரும்பாலும் பயனற்றவை.

McGregor ஊழியர்களை நோக்கிய ஒரு சர்வாதிகாரத் தலைவரின் அனுமானங்களை தியரி X என்று அழைத்தார். X கோட்பாட்டின் படி:

1. மக்கள் ஆரம்பத்தில் வேலை செய்ய விரும்புவதில்லை மற்றும் முடிந்தவரை வேலையைத் தவிர்க்கிறார்கள்.

2. மக்களுக்கு லட்சியம் இல்லை, அவர்கள் பொறுப்பிலிருந்து விடுபட முயற்சி செய்கிறார்கள், வழிநடத்தப்படுவதை விரும்புகிறார்கள்.

3. மக்கள் அதிகம் விரும்புவது பாதுகாப்பைத்தான்.

4. மக்களை வேலை செய்ய கட்டாயப்படுத்த, கட்டாயப்படுத்துதல், கட்டுப்பாடு மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் ஆகியவற்றைப் பயன்படுத்துவது அவசியம்.

இத்தகைய ஆரம்ப அனுமானங்களின் அடிப்படையில், ஒரு சர்வாதிகாரி பொதுவாக முடிந்தவரை அதிகாரங்களை மையப்படுத்துகிறார், துணை அதிகாரிகளின் வேலையை கட்டமைக்கிறார் மற்றும் முடிவெடுப்பதில் அவர்களுக்கு கிட்டத்தட்ட சுதந்திரம் அளிக்கவில்லை, இலக்குகளை எளிதாக்க முயற்சிக்கிறார், அவற்றை சிறியதாக உடைக்கிறார், ஒவ்வொரு துணைக்கும் தனது சொந்த குறிப்பிட்ட பணியை வழங்குகிறார். , அதன் செயல்படுத்தலைக் கட்டுப்படுத்துவதை எளிதாக்குகிறது, அதாவது. தனது திறமைக்குள் அனைத்து வேலைகளையும் இறுக்கமாக நிர்வகிக்கிறது மற்றும் வேலையை முடிப்பதை உறுதி செய்வதற்காக, உளவியல் அழுத்தத்தை, ஒரு விதியாக, அச்சுறுத்தல்களை ஏற்படுத்தலாம்.

அத்தகைய நிறுவனங்களில் படிநிலை பிரிவு, ஒரு விதியாக, மிகவும் கண்டிப்பான தகவல் சேகரிப்பு சேனல்கள் தெளிவாகவும் விரைவாகவும் செயல்படுகின்றன. இந்த வகைத் தலைவர் தனக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களின் அடிப்படைத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதில் கவனம் செலுத்துகிறார் மற்றும் மிகவும் எதேச்சதிகார மேலாண்மை பாணியைப் பயன்படுத்துகிறார்.

ஊழியர்களைப் பற்றிய ஜனநாயகத் தலைவரின் கருத்துக்கள் ஒரு எதேச்சதிகாரத் தலைவரின் கருத்துக்களிலிருந்து வேறுபடுகின்றன. மெக்ரிகோர் அவர்களை தியரி ஒய் என்று அழைத்தார்:

1. உழைப்பு என்பது இயற்கையான செயல். சூழ்நிலைகள் சாதகமாக இருந்தால், மக்கள் பொறுப்பை ஏற்றுக்கொள்வது மட்டுமல்லாமல், அதற்காக பாடுபடுவார்கள்.

2. மக்கள் நிறுவன இலக்குகளில் உறுதியாக இருந்தால், அவர்கள் சுய மேலாண்மை மற்றும் சுய கட்டுப்பாட்டைப் பயன்படுத்துவார்கள்.

3. சேர்த்தல் என்பது இலக்கை அடைவதோடு தொடர்புடைய வெகுமதியின் செயல்பாடாகும்.

4. ஆக்கப்பூர்வமான சிக்கல் தீர்க்கும் திறன் பொதுவானது மற்றும் சராசரி நபரின் அறிவுசார் திறன் ஓரளவு மட்டுமே பயன்படுத்தப்படுகிறது. (6, ப.349-350)

ஒரு ஜனநாயகத் தலைவர், மக்கள் உயர் மட்டத் தேவைகளால் - சமூக தொடர்புக்காக, வெற்றிக்காக, சுய வெளிப்பாட்டிற்காக உந்துதல் பெறுகிறார்கள் என்ற எண்ணத்தில் இருந்து முன்னேறுவதைக் காணலாம். மக்கள் தங்களைத் தாங்களே உணர்ந்து கொள்ளக்கூடிய சூழ்நிலையை உருவாக்க அவர் முயற்சிக்கிறார், மேலும் இதுபோன்ற வேலை அவர்களுக்கு ஒரு உந்துதலாக இருக்கும், அதாவது. செயல்பாட்டிற்கான உள் உந்துதலை வழங்குதல் (3, ப. 509)

ஜனநாயக பாணி ஆதிக்கம் செலுத்தும் நிறுவனங்கள் அதிக அளவு அதிகாரப் பரவலாக்கத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. துணை அதிகாரிகள் முடிவெடுப்பதில் தீவிரமாக பங்கேற்கிறார்கள் மற்றும் பணிகளைச் செய்வதில் பரந்த சுதந்திரத்தை அனுபவிக்கிறார்கள். பெரும்பாலும், அமைப்பின் குறிக்கோள்களை விளக்கி, தலைவர் அவர் வகுத்த இலக்குகளுக்கு ஏற்ப தங்கள் சொந்த இலக்குகளை வரையறுக்க துணை அதிகாரிகளை அனுமதிக்கிறார். அவர்கள் பணிபுரியும் போது கீழ்நிலை அதிகாரிகளை நெருக்கமாகக் கண்காணிப்பதற்குப் பதிலாக, மேற்பார்வையாளர் வழக்கமாக வேலை முடியும் வரை அதை மதிப்பீடு செய்ய காத்திருக்கிறார். மேலாளர் ஒரு இணைப்பாகச் செயல்படுகிறார், உற்பத்திக் குழுவின் இலக்குகள் ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் இலக்குகளுடன் ஒத்துப்போவதை உறுதிசெய்து, குழுவிற்குத் தேவையான வளங்களைப் பெறுவதை உறுதிசெய்கிறது.

ஒரு ஜனநாயகத் தலைவர் சமூக தொடர்பு, சாதனை மற்றும் சுய வெளிப்பாடு ஆகியவற்றிற்கான உயர் மட்டத் தேவைகளால் மக்கள் உந்துதல் பெறுவதாகக் கருதுவதால், அவர் கீழ்நிலை அதிகாரிகளின் பொறுப்புகளை மிகவும் கவர்ச்சிகரமானதாக மாற்ற முயற்சிக்கிறார். ஒரு வகையில், மக்கள் தங்களை ஓரளவிற்கு ஊக்குவிக்கும் சூழ்நிலையை உருவாக்க முயற்சிக்கிறார், ஏனெனில் அவர்களின் பணி அதன் இயல்பிலேயே பலனளிக்கிறது. ஒப்புதல் அல்லது உதவியை நாடாமலேயே பெரும்பாலான பிரச்சனைகளை அவர்கள் தீர்க்க வேண்டியிருக்கும் என்பதை கீழ்படிந்தவர்கள் புரிந்துகொள்ளவும் இது உதவுகிறது. ஆனால் மேலாளர் திறந்த மனப்பான்மை மற்றும் நம்பிக்கையின் சூழ்நிலையை உருவாக்க நிறைய முயற்சிகளை மேற்கொள்கிறார், இதனால் கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு உதவி தேவைப்பட்டால், அவர்கள் மேலாளரைத் தொடர்பு கொள்ள தயங்க மாட்டார்கள். இதை அடைய, மேலாளர் இருவழி தகவல்தொடர்புகளை ஒழுங்கமைத்து வழிகாட்டும் பாத்திரத்தை வகிக்கிறார்.

தியரி எக்ஸ் மற்றும் தியரி ஒய் இரண்டையும் கடைபிடிக்கும் மேலாளர்கள் வணிகத்தில் குறிப்பிடத்தக்க வெற்றியை அடைகிறார்கள் என்று பல்வேறு வகையான ஆராய்ச்சிகள் தெரிவிக்கின்றன. இருப்பினும், ஒரு மேலாளர் ஒரு தேர்வை எதிர்கொண்டால், ஆனால் தியரி Y போன்ற மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான வலிமையை உணர்ந்தால், அதைத் தேர்ந்தெடுப்பது மதிப்பு, ஏனெனில் அது தனக்கும் அவருக்கும் கீழ் உள்ளவர்களுக்கும் சிறப்பாக இருக்கும். ஆனால் ஒவ்வொரு மேலாளரும் தனது வணிகத்தின் வளர்ச்சியை வகைப்படுத்தும் நிலைமைகளில், தியரி Y ஐப் பயன்படுத்த முடியுமா என்பதையும், தியரி X இன் பயன்பாடு என்ன விளைவுகளை ஏற்படுத்தக்கூடும் என்பதையும் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும்.

அறிமுகம்

தற்போது, ​​தலைமைத்துவ பாணி மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் அமைப்பின் வெற்றி மற்றும் செயல்திறன் தலைவரின் வெற்றி மற்றும் அவர் பயன்படுத்தும் தலைமைத்துவ பாணியைப் பொறுத்தது. எனவே, பல ஆண்டுகளாக, சில தலைவர்கள் மிகவும் வெற்றிகரமானவர்கள் மற்றும் தங்களுக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களின் மரியாதையை அனுபவிக்கிறார்கள், மற்றவர்கள் தங்கள் துணை அதிகாரிகளின் பார்வையில் "கொடுங்கோலர்கள்" போல் இருக்கிறார்கள். வெவ்வேறு மேலாளர்களிடையே தலைமைத்துவ பாணிகள் வேறுபடுவதே இதற்குக் காரணம். எனவே, D. McGregor இன் கோட்பாடு "X" மற்றும் "Y" மிகவும் பொருத்தமானது. அதன் அடிப்படையானது "X" கோட்பாடு ஒரு சர்வாதிகார தலைமைத்துவ பாணியால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, மேலும் "Y" கோட்பாடு ஒரு ஜனநாயக பாணியால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த கோட்பாடு அதிகம் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

D. McGregor இன் "X மற்றும் Y" கோட்பாட்டின் சாராம்சம் மற்றும் முக்கியத்துவத்தை கருத்தில் கொள்வதே இந்த வேலையின் நோக்கம்.

D. McGregor இன் தலைமைத்துவ பாணிகள் மற்றும் தலைமைத்துவக் கோட்பாட்டின் சாரத்தை வெளிப்படுத்துதல்;

D. McGregor இன் தலைமைத்துவக் கோட்பாட்டின் நடைமுறை முக்கியத்துவத்தை தீர்மானிக்கிறது.

டி. மெக்ரிகோரின் "எக்ஸ்" மற்றும் "ஒய்" கோட்பாட்டின் சாராம்சம்

இருபதாம் நூற்றாண்டின் முற்பகுதியில் மேலாண்மை முதன்முதலில் ஆய்வு செய்யப்பட்டபோது மேலாண்மை மற்றும் தலைமைத்துவம் ஆகியவை ஆய்வுப் பொருட்களாக மாறியது. 1930 மற்றும் 1950 க்கு இடைப்பட்ட காலத்தில் மட்டுமே கவனம் செலுத்த வேண்டியது அவசியம். தலைமைத்துவ ஆய்வு பெரிய அளவில் மற்றும் முறையான முறையில் மேற்கொள்ளப்பட்டது. இந்த ஆரம்ப ஆய்வுகள் திறமையான தலைவர்களின் பண்புகளை அல்லது ஆளுமை பண்புகளை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. பெரிய மனிதர் கோட்பாடு என்றும் அழைக்கப்படும் தலைமை ஆளுமைக் கோட்பாட்டின் படி, சிறந்த தலைவர்கள் அனைவருக்கும் பொதுவான தனிப்பட்ட குணங்களின் ஒரு குறிப்பிட்ட தொகுப்பைக் கொண்டுள்ளனர். இந்த யோசனையின்படி, இந்த குணங்களை அடையாளம் காண முடிந்தால், மக்கள் அவற்றை வளர்ப்பதைக் கற்றுக் கொள்ளலாம், அதன் மூலம் திறமையான தலைவர்களாக மாறலாம் என்று வாதிடலாம்.

40 களில் விஞ்ஞானிகள் தனிப்பட்ட குணங்களுக்கும் தலைமைத்துவத்திற்கும் இடையிலான உறவைப் பற்றி சேகரிக்கப்பட்ட உண்மைகளைப் படிக்கத் தொடங்கினர். பல ஆய்வுகள் இருந்தபோதிலும், ஒரு சிறந்த தலைவரை சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி வேறுபடுத்தும் குணங்களின் தொகுப்பில் விஞ்ஞானிகள் ஒருமித்த கருத்துக்கு வரவில்லை. 1948 ஆம் ஆண்டில், ஸ்டோக்டில் தலைமைத்துவ ஆராய்ச்சியின் விரிவான மதிப்பாய்வை நடத்தினார், ஆளுமைப் பண்புகளின் ஆய்வு தொடர்ந்து முரண்பட்ட முடிவுகளைத் தருகிறது என்று குறிப்பிட்டார். புத்திசாலித்தனம், அறிவிற்கான ஆசை, நம்பகத்தன்மை, பொறுப்பு, செயல்பாடு, சமூகப் பங்கேற்பு மற்றும் சமூகப் பொருளாதார நிலை ஆகியவற்றால் தலைவர்கள் வேறுபடுகிறார்கள் என்பதை அவர் கண்டறிந்தார். திறமையான தலைவர்கள் வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் வெவ்வேறு தனிப்பட்ட குணங்களை வெளிப்படுத்தினர் என்றும் ஸ்டாக்டில் குறிப்பிட்டார். எனவே, ஒரு நபர் ஒரு குறிப்பிட்ட தனிப்பட்ட குணங்களைக் கொண்டிருப்பதால் அவர் தலைவராக மாறமாட்டார் என்ற முடிவுக்கு அவர் வந்தார்.

தலைமை செயல்திறனில் கூடுதல் காரணிகள் முக்கிய பங்கு வகிக்கக்கூடும் என்று மற்ற ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன. இந்த காரணிகள் சூழ்நிலை சார்ந்தவை, இதில் துணை அதிகாரிகளின் தேவைகள் மற்றும் தனிப்பட்ட குணங்கள், பணியின் தன்மை, கோரிக்கைகள் மற்றும் சுற்றுச்சூழலின் தாக்கங்கள் மற்றும் மேலாளருக்கு கிடைக்கும் தகவல்கள் ஆகியவை அடங்கும்.

நவீன விஞ்ஞானிகள் சில சூழ்நிலைகளுக்கு எந்த நடத்தை பாணிகள் மற்றும் தனிப்பட்ட குணங்கள் மிகவும் பொருத்தமானவை என்பதை தீர்மானிக்க முயற்சிக்கின்றனர். வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளுக்கு வெவ்வேறு நிறுவன கட்டமைப்புகள் தேவைப்படுவது போல், வெவ்வேறு தலைமைத்துவ முறைகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட வேண்டும், அதாவது. குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையின் தன்மையைப் பொறுத்து. இதன் பொருள் ஒரு தலைவர் வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் வித்தியாசமாக நடந்து கொள்ள வேண்டும்.

தலைமைத்துவ பாணிகளின் வகைப்பாட்டிற்கான அடிப்படையானது நடத்தை அணுகுமுறையால் உருவாக்கப்பட்டது. இது ஒரு முக்கிய பங்களிப்பாகவும் தலைமைத்துவத்தின் சிக்கல்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கான ஒரு பயனுள்ள கருவியாகவும் இருந்து வருகிறது. தலைமைத்துவத்திற்கான நடத்தை அணுகுமுறையின் படி, செயல்திறன் என்பது தலைவரின் தனிப்பட்ட குணங்களால் அல்ல, ஆனால் கீழ்நிலை அதிகாரிகளிடம் அவர் நடந்து கொள்ளும் விதத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. நடத்தை அணுகுமுறையானது, நிறுவன இலக்குகளை அடைய மக்களை ஊக்குவிக்க விரும்பும் ஒரு தலைவரின் உண்மையான நடத்தையில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் தலைமைப் படிப்பை மேம்படுத்தியுள்ளது. இந்த அணுகுமுறையின் முக்கிய குறைபாடு, ஒரு உகந்த தலைமைத்துவ பாணி இருப்பதாகக் கருதும் அதன் போக்கு ஆகும். இந்த அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தி ஆய்வுகளின் முடிவுகளை சுருக்கமாகக் கூறும்போது, ​​​​ஆசிரியர்களின் குழு "உகந்த" தலைமைத்துவ பாணி இல்லை என்று வாதிடுகிறது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

நிர்வாகத்தின் சூழலில் தலைமைத்துவ பாணி என்பது ஒரு தலைவர் கீழ்நிலை அதிகாரிகளிடம் செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கும், நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய அவர்களை ஊக்குவிப்பதற்காகவும் நடந்து கொள்ளும் பழக்கமான முறையாகும். ஒரு மேலாளர் தனது அதிகாரத்தை எந்த அளவிற்கு வழங்குகிறார், அவர் பயன்படுத்தும் அதிகார வகைகள் மற்றும் முதன்மையாக மனித உறவுகள் அல்லது பணியை நிறைவேற்றுவதில் அவரது அக்கறை ஆகியவை அந்தத் தலைவரின் குணாதிசயமான தலைமைத்துவ பாணியை பிரதிபலிக்கின்றன.

மேலாண்மை கோட்பாட்டில், மேலாண்மை பாணிகளின் பல்வேறு வகைப்பாடுகள் உள்ளன, ஆனால் மிகவும் பொதுவான மற்றும் பெரும்பாலும் பயன்படுத்தப்படும் வகைப்பாடு இரண்டு வகையான நபர்களை அடையாளம் காண்பது மற்றும் அவர்கள் ஒவ்வொருவருக்கும் மிகவும் பொருத்தமான இரண்டு மேலாண்மை பாணிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்த வகைப்பாடு உளவியலாளர் டக்ளஸ் மெக்ரிகோரால் முன்மொழியப்பட்டது, அவர் அதை "தியரி எக்ஸ் மற்றும் தியரி ஒய்" என்று அழைத்தார். McGregor இன் அணுகுமுறையின்படி, நடத்தையின் நோக்கங்கள் மற்றும் வேலையில் இருக்கும் மனிதனின் இயல்புகள் பற்றிய மேலாளர்களின் தவறான கருத்துகளால் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் பெரும்பாலும் பயனற்றவை. நிறுவனத்தில் புறநிலை நிலைமையை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும், நிர்வாகத்தில் உள்ள தவறுகளை அடையாளம் காண்பதற்கும் பதிலாக, மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் ஊழியர்களின் சோம்பல் அல்லது முட்டாள்தனம், அவர்களின் சிந்தனையின் செயலற்ற தன்மை மற்றும் ஒத்துழைக்க விருப்பமின்மை ஆகியவற்றில் அனைத்து பிரச்சனைகளுக்கும் மூலத்தை பார்க்க முனைகிறார்கள். இந்த அணுகுமுறை டெய்லரிசத்தின் சிறப்பியல்பு.

"தியரி எக்ஸ்" படி, பெரும்பாலான மக்கள் வேலை செய்ய விரும்புவதில்லை மற்றும் வேலையைத் தவிர்க்க எல்லா வழிகளிலும் முயற்சி செய்கிறார்கள். அவர்களுக்கு விருப்பம் இருந்தால் - வேலை செய்ய அல்லது ஓய்வெடுக்க - அவர்கள் ஓய்வெடுப்பார்கள். அவர்கள் தொடர்ந்து கண்காணிக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் வேலை செய்ய கட்டாயப்படுத்தப்பட வேண்டும், தூண்டப்பட வேண்டும், இல்லையெனில் அவர்கள் ஓய்வெடுக்கிறார்கள். மேலும், பெரும்பாலான மக்கள் குறிப்பாக லட்சியம் கொண்டவர்கள் அல்ல, அவர்கள் சொன்னதைச் செய்ய விரும்புகிறார்கள், அதாவது, அவர்கள் பொறுப்பை ஏற்க முயலுவதில்லை, வேறு யாராவது அதைத் தாங்க விரும்புகிறார்கள். எனவே, மக்களை ஊக்கப்படுத்துவதற்கான சிறந்த வழி தண்டனையின் மூலம்: பழிவாங்கல் தவிர்க்க முடியாதது என்பதை மக்கள் அறிந்தால், அவர்கள் விதிகளைப் பின்பற்றி, வேலையில் அதிகபட்ச முயற்சியை மேற்கொள்வார்கள். மக்கள் பாடுபடும் முக்கிய விஷயம் பாதுகாப்பு மற்றும் பாதுகாப்பு, அத்துடன் பொருள் நல்வாழ்வு, இது பாதுகாப்பு உணர்வைத் தருகிறது.

பெரும்பாலான மக்கள் தியரி X இல் குறிப்பிடப்படுவது போல் இருந்தால், மிகவும் பயனுள்ள மேலாண்மை பாணி சர்வாதிகாரமானது என்று மாறிவிடும். சர்வாதிகார பாணி பின்வரும் அம்சங்களால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது:

முடிவெடுப்பது தனித்தனியாக நிகழ்கிறது, மேலாண்மை அறிவுறுத்தல்கள் விவாதத்திற்கு உட்பட்டவை அல்ல, வழிமுறைகளை கண்டிப்பாக பின்பற்றுவது நடிகரின் பணி.

பெரும்பாலும் முடிவுகள் தன்னிச்சையாக, மிக விரைவாக, சூழ்நிலைகளை தெளிவுபடுத்தாமல் எடுக்கப்படுகின்றன, இதன் விளைவாக, அவற்றில் சில பின்னர் ரத்து செய்யப்பட வேண்டும் அல்லது அவற்றைப் பற்றி வெறுமனே "மறந்து" விட வேண்டும்.

ஒரு சர்வாதிகாரத் தலைவர் நடிகரின் ஒவ்வொரு அடியையும் கட்டுப்படுத்த தயாராக இருக்கிறார். எந்த வடிவத்திலும் சுதந்திரம் வரவேற்கப்படாது. சிறந்த நடிப்புத்திறன் ஒழுக்கத்துடன் செயல்படுபவர். ஒரு சர்வாதிகார தலைவர் முன்முயற்சி எடுக்க வேண்டியதன் அவசியத்தைப் பற்றி பேசலாம், ஆனால் உண்மையில் எந்த முயற்சியும் நடிகருக்கு எதிராக மாறும்.

தலைவரின் சொல் சட்டம், அனைத்து அறிவுறுத்தல்களும் அதிகாரப்பூர்வமான, மறுக்க முடியாத முறையில் வழங்கப்படுகின்றன.

பணி முடிக்கப்படாவிட்டால் அல்லது சரியான நேரத்தில் முடிக்கப்படாவிட்டால், எந்தவொரு புறநிலை அல்லது அகநிலை காரணங்களும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுவதில்லை.

பொதுவாக, இருபதுகளுடன் ஒப்பிடுகையில், அமெரிக்காவில் தொழிலாளர்கள் மற்றும் நிறுவனங்களுக்கு இடையேயான உறவுகளில் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றம் ஏற்பட்டுள்ளது, மெக்ரிகோர் நம்புகிறார், ஆனால் மேலாளர்கள் "தியரி X" ஐ கைவிடுவது இன்னும் பெரியதாக இல்லை. நடைமுறையில், இது தலைமைத்துவ பாணியின் முக்கிய மாதிரியாக உள்ளது.

20 ஆம் நூற்றாண்டின் இரண்டாம் பாதியில் யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில் குறிப்பிட்ட வரலாற்று மற்றும் சமூக-பொருளாதார நிலைமைகளில் ஏற்பட்ட மாற்றங்கள் தொடர்பாக நிர்வாகத்தின் தீர்க்கமான மறுசீரமைப்பிற்கு, ஒரு புதிய அணுகுமுறை தேவைப்படுகிறது, அதை அவர் "தியரி ஒய்" என்று அழைத்தார். இந்த கோட்பாட்டின் படி, பெரும்பாலான மக்கள் வேலை செய்ய விரும்புகிறார்கள் மற்றும் வேலையில் தங்கள் உடல் மற்றும் மன முயற்சிகள் ஒரு நபருக்கு ஓய்வு அல்லது பொழுதுபோக்கு போன்றது. வேலை மக்களுக்கு மகிழ்ச்சியைத் தரும்; அவர்களுக்கு கொஞ்சம் வழிகாட்டினால் போதும் - மேலும் அவர்கள் தங்கள் வேலையை ஒழுங்கமைக்கவும், சுதந்திரமாக வேலை செய்யவும் முடியும். ஊழியர்கள் ஊக்குவிக்கப்பட்டால், அவர்கள் புதுப்பிக்கப்பட்ட வீரியத்துடன் வேலை செய்கிறார்கள்.

சாதகமான சூழ்நிலையில், மக்கள் பொறுப்பேற்க வேண்டிய அவசியத்தை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், மேலும் சிறப்பாக செயல்படவும் தங்களை நிரூபிக்கவும் முயற்சி செய்கிறார்கள். மக்கள் தங்கள் புத்திசாலித்தனத்தை வெளிப்படுத்த விரும்புகிறார்கள், அவர்கள் படைப்பாற்றல் மிக்கவர்கள், மேலும் அவர்கள் தங்கள் திறன்களை வெளிப்படுத்தும் வாய்ப்பை குறிப்பாக பாராட்டுகிறார்கள். அவர் ஆர்வமுள்ள அமைப்பின் குறிக்கோள்களை அடையும்போது, ​​​​தனிநபர் சுய கட்டுப்பாட்டைப் பயன்படுத்துகிறார்; பொதுவான காரணத்திற்கான பங்களிப்பு என்பது அதனுடன் தொடர்புடைய வெகுமதியின் செயல்பாடாகும். பொருத்தமான நிபந்தனைகளின் கீழ், பணியாளர் பொறுப்பை ஏற்றுக்கொள்வது மட்டுமல்லாமல், அதற்காக பாடுபடுகிறார். நிறுவனங்களில் முழுமையாகப் பயன்படுத்தப்படாத படைப்பாற்றல் பெரும்பாலான மக்களிடம் இயல்பாகவே உள்ளது. எதிர்மறையான கருத்தை ஏற்றுக்கொள்வது ("தியரி எக்ஸ்") என்பது, முடிவெடுப்பதில் பங்கேற்பதில் இருந்து கீழ்படிந்தவர்களை அகற்றுவது மற்றும் விரிவான, சிறிய கட்டுப்பாட்டுடன் முன்முயற்சியை அடக்குவது.

மேலாளர் ஒட்டுமொத்தக் கட்டுப்பாட்டைப் பயன்படுத்துகிறார் மற்றும் நிர்வாகத்தில் தொழிலாளர்களை ஈடுபடுத்துகிறார் என்று கருதும் நேர்மறையான கருத்து ("தியரி ஒய்"), ஒரு ஜனநாயக தலைமைத்துவ பாணியுடன் மிகவும் ஒத்துப்போகிறது.

ஒரு ஜனநாயக மேலாண்மை பாணியை கடைபிடிக்கும் ஒரு தலைவர் பின்வரும் நடத்தை அம்சங்களால் வேறுபடுகிறார்:

முடிவெடுப்பது இரண்டு நிலைகளில் நிகழ்கிறது: முதலில், மேலாளர் துணை அதிகாரிகளுடன் கலந்தாலோசித்து அவர்களை மேலாண்மை செயல்பாட்டில் ஈடுபடுத்துகிறார். தேவையான தகவல்களைச் சேகரித்து, மிகவும் திறமையான ஊழியர்களைக் கொண்டு பல்வேறு ஒப்புதல்களை மேற்கொண்ட பிறகு, அவர் மட்டுமே முடிவுகளை எடுக்கிறார்.

முடிவுகள் விரைவாக எடுக்கப்படுகின்றன, ஆனால் அவசரமாக இல்லை.

ஒரு ஜனநாயக மேலாண்மை பாணியை கடைபிடிக்கும் மேலாளர்கள் பணியாளர் நடவடிக்கைகளின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட கட்டுப்பாட்டைப் பயன்படுத்துகின்றனர்.

அவர்கள் ஒவ்வொரு அடியையும் கட்டுப்படுத்துவதில்லை மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு முன்முயற்சி எடுக்கவும் அவர்களின் படைப்பு திறனை உணரவும் வாய்ப்பளிக்கிறார்கள்.

வெகுமதி மற்றும் தண்டனை இரண்டும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

அத்தகைய தலைவரின் குறிக்கோள்: "நம்பிக்கை, ஆனால் சரிபார்க்கவும்" என்பது கீழ்படிந்தவர்கள் பெரும்பாலும் கண்டிப்பானவர்கள், ஆனால் நியாயமானவர்கள்.

McGregor இன் கருத்தின் அடிப்படை அம்சம், இது எப்போதும் கவனம் செலுத்தப்படுவதில்லை, "Theory X" மற்றும் "Theory Y" ஆகியவை ஆராய்ச்சி இயல்புடையவை அல்ல, அதாவது. இது உண்மையில் எப்படி நடக்கிறது என்ற கேள்விக்கு பதிலளிக்க வேண்டாம். முதலாவதாக, அவர்கள் பரிந்துரைக்கும் மதிப்பைக் கொண்டுள்ளனர், ஏனென்றால் அது எவ்வாறு செய்யப்பட வேண்டும் என்பதைப் பற்றி அவர்கள் பேசுகிறார்கள். நிர்வாக பாணிக்கும் பணியாளர் நடத்தைக்கும் இடையே ஒரு உறவை ஏற்படுத்துவதே கருத்தின் சாராம்சம்.

ஒரு சர்வாதிகாரத் தலைவர் என்பது தனக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களை சோம்பேறிகள், செயலற்ற உயிரினங்கள், கூச்சல்கள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்களுக்கு மட்டுமே கீழ்ப்படியும் திறன் கொண்டவர்கள் என்று உணர்வுபூர்வமாக கருதும் ஒரு நபர் அவசியமில்லை. உண்மையில், பல மேலாளர்கள் மக்களை அவர்களின் சிக்கலான உள் உலகத்துடன் மிகவும் யதார்த்தமாக உணர்கிறார்கள், ஆனால் புறநிலை சூழ்நிலைகள் அல்லது பிற காரணங்களால் அவர்கள் ஒரு சர்வாதிகாரத் தலைவரின் மாதிரியில் விவரிக்கப்பட்டுள்ளபடி துணை அதிகாரிகளுடன் நடந்துகொள்கிறார்கள். மேலும், இது எப்போதும் சமூக நிலைமைகளைச் சார்ந்து இருக்காது. ஒரு ஜனநாயக அமைப்பில் கூட, பல தலைவர்கள் எதேச்சதிகார மேலாண்மை முறைகளை கடைபிடிக்கின்றனர்.

சில நேரங்களில், அவர்களின் வெளிப்புற ஸ்வாக்கருக்குப் பின்னால், அவர்கள் உண்மையில் மக்களைப் பற்றிய இழிந்த பார்வையை மறைக்கிறார்கள். பெரும்பாலும், சர்வாதிகார பாணி புறநிலை நிலைமைகளால் திணிக்கப்படுகிறது, அகநிலை ரீதியாக அவர்கள் அதை நோக்கி சாய்வதில்லை என்ற போதிலும். எனவே, மற்ற சூழ்நிலைகளில் அவரது தலைமைத்துவ பாணியைத் தேர்ந்தெடுப்பவர் அல்ல, ஆனால் நபரைத் தேர்ந்தெடுக்கும் பாணி என்று நம்பப்படுகிறது. மற்றும் தேர்வு தலைவரின் விருப்பம் மற்றும் நனவில் இருந்து சுயாதீனமானது. ஒரு சர்வாதிகார மாதிரியைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான காரணங்கள் உற்பத்தியில் ஒழுங்கின்மை, தொழிலாளர் ஒழுக்கத்தின் சரிவு அல்லது மேலாளர் அல்லது கீழ்நிலை அதிகாரிகளின் திறமையின்மை.

உங்கள் நல்ல வேலையை அறிவுத் தளத்தில் சமர்ப்பிப்பது எளிது. கீழே உள்ள படிவத்தைப் பயன்படுத்தவும்

மாணவர்கள், பட்டதாரி மாணவர்கள், தங்கள் படிப்பிலும் வேலையிலும் அறிவுத் தளத்தைப் பயன்படுத்தும் இளம் விஞ்ஞானிகள் உங்களுக்கு மிகவும் நன்றியுள்ளவர்களாக இருப்பார்கள்.

அன்று வெளியிடப்பட்டது http://www.allbest.ru/

ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் கல்வி மற்றும் அறிவியல் அமைச்சகம்

மாஸ்கோ விமான நிறுவனம்

(தேசிய ஆராய்ச்சி பல்கலைக்கழகம்)

துறை: சமூகவியல், உளவியல் மற்றும் சமூக மேலாண்மை

தலைப்பு: "டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் மற்றும் அவரால் உருவாக்கப்பட்ட X மற்றும் Y கோட்பாடு"

மாணவர்: பொன்னேவா இ.எஸ்.

குழு: GO-103 BK

ஆசிரியர்:

ஷடிலோவ் செர்ஜி விக்டோரோவிச்

மாஸ்கோ 2014

அறிமுகம்

1. டக்ளஸ் மெக்ரிகோர்

2. “தியரி எக்ஸ்” மற்றும் “தியரி ஒய்”

2.1 "தியரி எக்ஸ்"

2.2 "கோட்பாடு Y"

2.3 தோற்றம் மற்றும் உண்மை

3. "தியரி Z"

முடிவுரை

அறிமுகம்

நவீன நிர்வாகத்தில், பணியாளர்களின் உந்துதலின் சிக்கல் மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. இது முன்னணி மற்றும் குறிப்பிட்ட மேலாண்மை செயல்பாடுகளில் ஒன்று மட்டுமல்ல, இலக்குகளை உருவாக்குதல் மற்றும் இறுதி முடிவைப் பெறுவது வரை முடிவுகளை எடுப்பது முதல் முழு மேலாண்மை செயல்முறையின் துணியுடன் இயல்பாக பிணைக்கப்பட்டுள்ளது. ஒரு நபரை வேலை செய்யத் தூண்டுவது எது? சிலருக்கு வேலை என்பது ஏன் விடுபட வேண்டிய கடமையாக இருக்கிறது, மற்றவர்களுக்கு அது மகிழ்ச்சியாக இருப்பது ஏன்? மக்களை அதிக ஆக்கப்பூர்வமாக வேலை செய்ய வைப்பது எப்படி? இந்த கேள்விகள்தான் இந்த தலைப்பின் பொருத்தத்தை தீர்மானிக்க உதவுகின்றன. பிரபல அமெரிக்க சமூகவியலாளர் டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் தனது கோட்பாட்டில் அவர்களுக்கு பதிலளிக்க முயன்றார். மக்களை நிர்வகிப்பதற்கான மிகவும் பயனுள்ள வழியைப் பற்றிய அதன் அனுமானங்கள் (மறைமுகமான மற்றும் வெளிப்படையான) என்ன என்பதை தீர்மானிப்பதே உயர் நிர்வாகத்தின் முக்கிய வேலை என்று அவரது ஆராய்ச்சி அவரை நம்ப வைத்தது. எந்தவொரு நிர்வாக முடிவும் அல்லது செயலும் மனித இயல்பு மற்றும் மனித நடத்தை பற்றிய சில அனுமானங்களால் முன்னதாகவே இருக்கும் என்று மெக்ரிகோர் நம்புகிறார், இது ஒரு குறிப்பிட்ட மேலாளரின் தனிப்பட்ட தலைமைத்துவ பாணியை தீர்மானிக்கும் முக்கிய புள்ளியாகும். அவர் இந்த அனுமானங்கள் அனைத்தையும் இரண்டு வகைகளாகப் பிரிக்கிறார், அதை அவர் "தியரி எக்ஸ்" மற்றும் "தியரி ஒய்" என்று அழைக்கிறார்.

வேலையின் பொருள் நேரடி கோட்பாடுகள் X மற்றும் Y ஆகும், மேலும் அதன் பொருள் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் அவற்றின் தொடர்பு மற்றும் பயன்பாடு ஆகும்.

எப்போதும் கவனம் செலுத்தப்படாத அவரது கருத்தின் ஒரு அடிப்படை அம்சம் என்னவென்றால், “தியரி எக்ஸ்” மற்றும் “தியரி ஒய்” ஆகியவை ஆராய்ச்சி இயல்புடையவை அல்ல, அதாவது இது உண்மையில் எவ்வாறு நிகழ்கிறது என்ற கேள்விக்கு அவை பதிலளிக்கவில்லை. பிரச்சனை என்னவென்றால், கோட்பாடுகள், முதலில், ஒரு பரிந்துரை மதிப்பைக் கொண்டுள்ளன, ஏனெனில் அவை எவ்வாறு செய்யப்பட வேண்டும் என்பதைப் பற்றி பேசுகின்றன, ஆனால் அவை நேரடியாக நடைமுறையில் இல்லை. நிர்வாக பாணிக்கும் பணியாளர் நடத்தைக்கும் இடையே ஒரு உறவை ஏற்படுத்துவதே கருத்தின் சாராம்சம்.

இந்த கட்டுரையின் நோக்கம் X மற்றும் Y கோட்பாடுகளின் முக்கிய ஆய்வறிக்கைகளைப் படிப்பது மற்றும் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் அவற்றை செயல்படுத்துவதற்கான செயல்முறையைப் படிப்பதாகும்.

1. டக்ளஸ் மெக்ரிகோர்

டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் ஒரு அமெரிக்க சமூக உளவியலாளர் ஆவார், முதன்மையாக அவரது முன்மொழியப்பட்ட தியரி எக்ஸ் மற்றும் தியரி ஒய் (தியரி எக்ஸ் மற்றும் தியரி ஒய்) ஆகியவற்றிற்காக அறியப்பட்டவர், இது உந்துதல் காரணிகளை பகுத்தறிவு மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய அடிப்படையில் வைக்க முயற்சிக்கிறது.

அவர் 1935 இல் ஹார்வர்ட் பல்கலைக்கழகத்தில் தத்துவ முனைவர் பட்டம் பெற்றார், பின்னர் அங்கு ஆசிரியராக பணியாற்றினார்.

1937 இல் அவர் மாசசூசெட்ஸ் இன்ஸ்டிடியூட் ஆப் டெக்னாலஜிக்கு (எம்ஐடி) சென்றார், அங்கு அவர் தொழில்துறை உறவுகள் துறையின் அமைப்பாளர்களில் ஒருவரானார். 1948 இல் அவர் அந்தியோக் கல்லூரியின் ரெக்டரானார். 1954 முதல் அவர் மாசசூசெட்ஸ் இன்ஸ்டிடியூட் ஆப் டெக்னாலஜியில் முதல் ஸ்லோன் ஃபெலோவாக இருந்தார், 1964 இல் அவர் இறக்கும் வரை அங்கு பணியாற்றினார். 1950 களின் முற்பகுதியில், மெக்ரிகோர் முதன்முதலில் மேலாண்மை பற்றிய தனது யோசனைகளை வகுத்தார், இது 1960 இல் அவரது மகத்தான படைப்பான தி ஹ்யூமன் சைட் ஆஃப் எண்டர்பிரைஸில் வெளியிடப்பட்டது. D. McGregor இரண்டு வகையான பணியாளர் மேலாண்மை உள்ளது என்று வாதிட்டார், அதில் முதலாவது "Theory X" அடிப்படையிலும், இரண்டாவது "Theory Y" அடிப்படையிலும் உள்ளது.

"தியரி எக்ஸ்" என்பது ஒரு நபருக்கு, கீழ்-வரிசை தேவைகள் ஆதிக்கம் செலுத்துவதாகவும், "தியரி ஒய்" படி, உயர்-வரிசை தேவைகள் ஆதிக்கம் செலுத்துவதாகவும் கருதுகிறது. தியரி X ஐ விட தியரி Y மிகவும் சாத்தியமானது என்று மெக்ரிகோர் அவர்களே கருதினார். இந்த அடிப்படையில், முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பது, பொறுப்பான மற்றும் சுவாரஸ்யமான வேலையைச் செய்வது, அத்துடன் குழுவில் உள்ள நல்ல உறவுகள் ஆகியவை திறம்பட வேலை செய்வதற்கான பணியாளரின் உந்துதலை அதிகரிக்க முடியும் என்று அவர் முடித்தார். தியரி எக்ஸ் என்பது நிறுவன இலக்கியத்தில் மிகவும் பரவலாகப் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தப்படும் முன்மொழிவு என்றும், தற்போதுள்ள நிர்வாகக் கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகளில் மறைமுகமாக உள்ளது என்றும் மெக்ரிகோர் வாதிடுகிறார். மெக்ரிகோர் சில சூழ்நிலைகளில், எடுத்துக்காட்டாக, வெகுஜன உற்பத்தியில், கோட்பாடு X மட்டுமே பொருத்தமானது என்றும், மற்றவற்றில், Y கோட்பாடு மட்டுமே பொருத்தமானது என்றும் வாதிட்டார். நடைமுறையில் தனது கோட்பாடுகளை முழுமையாக செயல்படுத்துவது சாத்தியமற்றது என்பதை உணர்ந்த மெக்ரிகோர் மேலாளர்களுக்கு அந்த யோசனையை தெரிவிக்க முயன்றார். ஊழியர்கள் மதிப்புமிக்க மற்றும் பொறுப்பான ஊழியர்களாக கருதப்பட்டால், நிறுவனத்திற்கு இன்னும் பலவற்றைச் செய்ய முடியும். 1964 இல் அவர் இறக்கும் வரை, மெக்ரிகோர் "தியரி Z" இல் பணியாற்றினார், அதில் அவர் நிறுவனம் மற்றும் தனிநபரின் தேவைகள் மற்றும் அபிலாஷைகளை இணைக்க முயன்றார். இந்த முடிக்கப்படாத வேலையை வில்லியம் ஓச்சி தொடர்ந்தார், அவர் அதை தனது புத்தகத்தின் தலைப்பாக எடுத்துக் கொண்டார், அங்கு அவர் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் படிப்பினைகளை உருவாக்க முயன்றார். Ouchi's Z நிறுவனக் கோட்பாட்டில், மையக் கோட்பாடுகள் தொழிலாளர்களின் வாழ்நாள் முழுவதும் வேலை வாய்ப்பு, அவர்களின் சமூக வாழ்க்கை உட்பட தொழிலாளர்கள் மீதான அக்கறை, கருத்தொற்றுமையால் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள், மெதுவான தொழில் முன்னேற்றம், சிறந்த தகவல் தொடர்பு, நிறுவனத்திற்கான அர்ப்பணிப்பு மற்றும் உயர் தரத்தை அடைவதில் தீவிர அக்கறை. . மெக்ரிகோர் நீண்ட காலம் வாழ்ந்திருந்தால் மற்றும் தியரி Z ஐ முடிக்க முடிந்திருந்தால், ஒருவேளை அவர் இதே போன்ற கூறுகளைக் கொண்ட பதிப்பைக் கொண்டு வந்திருப்பார்.

டக்ளஸ் மெக்ரிகோரின் நூல் பட்டியல்:

1. "நிறுவனத்தின் மனித பக்கம்"

2. "தொழில்முறை மேலாளர்"

டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் ஒரு சிறந்த தலைவர். திறமையான, நகைச்சுவையான மற்றும் நுண்ணறிவுள்ள, அவர் தனது கீழ் பணிபுரிபவர்களால் மிகவும் மதிக்கப்பட்டார் மற்றும் மக்கள் இயல்பாகவே உற்சாகமானவர்கள், பொறுப்பானவர்கள் மற்றும் ஒழுக்கமானவர்கள் என்று நம்பினார். அவர் இதை மிகவும் உறுதியாக நம்பினார், 1960 ஆம் ஆண்டில் அவர் நிர்வாகக் கோட்பாட்டை என்றென்றும் மாற்றியமைக்கும் ஒரு புத்தகத்தை எழுதினார், அந்த நேரத்தில் மக்கள் இயற்கையாகவே சோம்பேறிகள் மற்றும் கட்டாயப்படுத்தப்பட்டால் மட்டுமே வேலை செய்கிறார்கள் என்ற கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. மேக்கிரிகோர் 1964 இல் இறந்தார், நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறைக்கு குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பைச் செய்தார், மேலும் அவரது படைப்பு மரபு நீண்ட காலமாக ஆராய்ச்சிக்கு உட்பட்டது. வெளியிடப்பட்ட அரை நூற்றாண்டுக்குப் பிறகும், பத்திரிகையாளர்களும் விஞ்ஞானிகளும் இந்த வழக்கமாக மறுபதிப்பு செய்யப்பட்ட புத்தகத்தைப் பார்க்கிறார்கள்.

2. “தியரி எக்ஸ்” மற்றும் “தியரி ஒய்”

2.1 "தியரி எக்ஸ்"

இந்தக் கோட்பாட்டில், தொழிலாளர்கள் இயல்பிலேயே சோம்பேறிகள் என்றும், முடிந்தவரை வேலையைத் தவிர்ப்பார்கள் என்றும் நிர்வாகம் கருதுகிறது. இதன் காரணமாக, தொழிலாளர்கள் உன்னிப்பாகக் கண்காணிக்கப்பட வேண்டும், அதற்காக விரிவான கண்காணிப்பு அமைப்புகள் உருவாக்கப்படுகின்றன. ஒவ்வொரு மட்டத்திலும் குறைக்கப்பட்ட நிலையான கட்டுப்பாட்டுடன் ஒரு படிநிலை அமைப்பு தேவைப்படுகிறது. இந்த கோட்பாட்டின் படி, ஊழியர்கள் கவர்ச்சிகரமான வெகுமதி திட்டம் இல்லாமல் சிறிய லட்சியத்தைக் காட்டுகிறார்கள் மற்றும் முடிந்தால் பொறுப்பைத் தவிர்க்கிறார்கள்.

ஒரு தியரி எக்ஸ் மேலாளர் பொதுவாக யாரோ ஒருவர் பொறுப்பேற்கப்படுவதன் மூலம் எல்லாம் முடிவடையும் என்று நம்புகிறார். அனைத்து வருங்கால ஊழியர்களும் தங்களுக்கான நன்மைகளைத் தேடுகிறார்கள் என்று அவர் நம்புகிறார். ஒரு விதியாக, அத்தகைய மேலாளர்கள் வேலையில் பணியாளர் ஆர்வத்திற்கான ஒரே காரணம் பணம் என்று நம்புகிறார்கள். பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், அவர்கள் முதலில் அந்த நபரைக் குறை கூறுகின்றனர், ஒருவேளை அமைப்பு, மூலோபாயம் அல்லது தயாரிப்பின்மை ஆகியவற்றைக் குறை கூற வேண்டும்.

மேலும், தியரி எக்ஸ் மேலாளர்கள் எந்த பணியாளரையும் நம்ப முடியாது, மேலும் இது எல்லா வகையிலும் ஆதரவு ஊழியர்களுக்கு தொடர்ந்து காண்பிக்கப்படுகிறது. தியரி எக்ஸ் மேலாளர் பணியாளர் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் மன உறுதிக்கு ஒரு தடையாக கருதப்படலாம்.

60 களில் பல மேலாளர்கள் தியரி X ஐ ஆதரிக்க முனைந்தனர், ஏனெனில் அவர்கள் தங்கள் ஊழியர்களைப் பற்றி அவநம்பிக்கையுடன் இருந்தனர். தியரி எக்ஸ் மேலாளர் தனது ஊழியர்கள் உண்மையில் வேலை செய்ய விரும்பவில்லை என்றும், அவர்கள் பொறுப்புகளைத் தவிர்ப்பார்கள் என்றும், ஒரு மேலாளரின் பணி செயல்பாடுகளை கட்டமைத்து ஊழியர்களை ஊக்குவிப்பது என்றும் நம்புகிறார். இந்த சிந்தனையின் விளைவு என்னவென்றால், தியரி எக்ஸ் தலைவர்கள் இயற்கையாகவே தண்டனையின் அச்சுறுத்தலின் அடிப்படையில் அதிக அதிகாரப் பாணியை பின்பற்றுகிறார்கள்.

இந்த நிர்வாக பாணியின் கடுமையான குறைபாடுகளில் ஒன்று, இது ஊழியர்களின் நிறுவன நடத்தையை ஒழுங்குபடுத்துவதற்கான ஒரு சர்வாதிகார பார்வையாக இருப்பதால், பெரிய நிறுவனங்களில் அளவிலான பொருளாதாரத்தை ஏற்படுத்துவதற்கான அதிக வாய்ப்பு உள்ளது. தியரி Y, இதையொட்டி, லாபத்தை அதிகரிக்கும் போது வணிக விரிவாக்கத்தை அனுமதிக்கிறது, ஏனெனில் தொழிற்சாலை தொழிலாளர்களுக்கு அவர்களின் சொந்த பொறுப்புகள் உள்ளன.

ஒரு காலத்தில், தியரி X என்பது மேலாண்மைக்கு மிகவும் பொதுவான அணுகுமுறையாக இருந்தது, ஆனால் இன்று அது மூன்று காரணங்களுக்காக காலாவதியானது:

1. இது காலாவதியான முன்னுதாரணங்களை நம்பியுள்ளது. இராணுவம் அல்லது தேவாலயம் போன்ற படிநிலை மாதிரிகள் நவீன வணிகத்தில் பொருந்தாது. உதாரணமாக, இன்று, பணிக்குழுக்களின் உறுப்பினர்கள் பெரும்பாலும் ஒரு முதலாளியிடம் புகார் செய்வதில்லை, மாறாக பல துறைகளின் பிரச்சினைகளை ஒரே நேரத்தில் தீர்க்கிறார்கள்.

2. இது மிகவும் சுருக்கமானது. "தியரி எக்ஸ்" ஒரு தனிப்பட்ட நிறுவனத்தின் அரசியல், சமூக மற்றும் பொருளாதார நிலைமைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளாது.

3. இது மனித இயல்பு பற்றிய தவறான வளாகத்திலிருந்து தொடங்குகிறது. உதாரணமாக, இந்த கோட்பாடு மக்கள் கட்டாயப்படுத்தப்பட்டால் மட்டுமே வேலை செய்ய முடியும் என்று கூறுகிறது. இருப்பினும், எந்தவொரு வற்புறுத்தலுக்கும் அதன் வரம்புகள் உள்ளன. பெரும்பாலும் மக்கள் நம்பிக்கை அல்லது ஒன்றாக வேலை செய்யும் ஆர்வத்தின் செல்வாக்கின் கீழ் மிகவும் சிறப்பாக வேலை செய்கிறார்கள்.

"தியரி எக்ஸ்" மனித இயல்பின் அவநம்பிக்கையான பார்வையை எடுக்கிறது. அதன் படி, மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையிலான உறவு பரஸ்பர விரோதத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்தக் கோட்பாட்டைப் பின்பற்றும் மேலாளர்கள், பணியாளர்களால் சுதந்திரமாகச் சிந்திக்கவும் செயல்படவும் முடியாது என்று நம்புகிறார்கள். இந்த காரணத்திற்காக, அத்தகைய மேலாளர்கள், நிறுவனத்தின் அதிக நன்மைக்காக, அவர்கள் ஒரு சம்பளத்தில் மட்டுமே ஆர்வமாக இருப்பதால், மக்கள் தானாக முன்வந்து பொறுப்பேற்கத் தயாராக இல்லை என்று கருதி, தங்கள் துணை அதிகாரிகளின் செயல்பாடுகளை உன்னிப்பாகக் கண்காணிக்க முனைகிறார்கள். தங்களுக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் பெரிய படத்தைப் பார்க்கவில்லை அல்லது ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் வெற்றியைப் பற்றி கவலைப்படுவதில்லை என்று அவர்கள் நினைக்கிறார்கள். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், "தியரி X" ஐ கடைபிடிக்கும் மேலாளர்கள், யாரோ ஒருவர் தொடர்ந்து அவர்களைப் பார்த்துக் கொண்டிருக்கும்போது மட்டுமே கீழ்நிலை அதிகாரிகள் வேலை செய்கிறார்கள் என்று நம்புகிறார்கள்.

"தியரி எக்ஸ்" மூலம் வழிநடத்தப்படும் மேலாளர்களின் உலகக் கண்ணோட்டம் பின்வரும் போஸ்டுலேட்டுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

1. ஊழியர்கள் மரபணு ரீதியாக வேலையை வெறுக்கிறார்கள், முடிந்தால், அதைத் தவிர்க்கவும்.

2. ஊழியர்கள் வேலையை வெறுக்கிறார்கள் என்பதால், நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய அவர்களை வேலை செய்ய கட்டாயப்படுத்த வேண்டும்.

3. பணியாளர்கள் பொறுப்பைத் தவிர்க்கிறார்கள் மற்றும் நிலையான மேற்பார்வை மற்றும் வழிகாட்டுதல் தேவை.

4. ஊழியர்கள் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக வேலை பாதுகாப்பை மதிக்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் நடைமுறையில் லட்சியம் இல்லாதவர்கள்.

X கோட்பாட்டின் தீமைகள்.

தியரி எக்ஸ் நிறுவனங்களில், சிறந்து விளங்குவதற்கான மக்களின் இயல்பான விருப்பத்தைத் தடுக்கும் சந்தேகத்தின் சூழல் உள்ளது. முதலாவதாக, அவர்களின் முதலாளிகள் ஆக்கபூர்வமான சுய வெளிப்பாட்டிற்கான வாய்ப்புகளை குறைக்கிறார்கள் என்ற உண்மையால் அவர்கள் பயப்படுகிறார்கள். பணிநீக்கம் செய்யப்படும் அபாயத்தில் இருப்பதாக ஒரு ஊழியர் சந்தேகிக்கும்போது, ​​​​அவர் சுய பாதுகாப்பைப் பற்றி பிரத்தியேகமாக சிந்திக்கத் தொடங்குகிறார் மற்றும் ஆபத்துக்களை எடுக்க மிகவும் தயங்குகிறார் - அவரது செயல்களை அவரது மேலதிகாரிகள் அங்கீகரிக்க மாட்டார்கள் மற்றும் அவர்களுக்காக அவரை தண்டிக்க மாட்டார்கள் என்ற பயத்தில்.

ஊழியர்கள் அபாயங்களை எடுக்க பயப்படாமல் இருக்கவும், புதுமையான திட்டங்களை முன்வைப்பதில் மிகவும் சுறுசுறுப்பாக இருக்கவும், அவர்கள் முதலில் பாதுகாப்பாக உணர வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், அவர்கள் வெறுமனே மதிக்கப்படவும், பாராட்டவும், பாராட்டவும் விரும்புகிறார்கள். மற்றவர்களுடன் சேர்ந்து தாங்கள் சாதித்ததைப் பற்றி பெருமிதம் கொள்வதற்காக, தாங்கள் ஒரு குழுவின் ஒரு பகுதியாக இருப்பதாக உணர வேண்டும் என்று பலர் நினைக்கிறார்கள். இருப்பினும், தியரி X ஐ நம்பும் மேலாளர்கள், ஊழியர்களின் எந்தவொரு தொழிற்சங்கமும் அச்சுறுத்தலாக இருப்பதாக நம்புகிறார்கள், ஏனெனில் இது நிறுவனத்தின் வெற்றிகரமான செயல்பாட்டைத் தடுக்கலாம். எனவே, கூட்டுத் தொடர்புகளை ஊக்குவிப்பதற்குப் பதிலாக, அத்தகைய மேலாளர்கள் ஊழியர்களிடையே விரோதத்தை விதைக்க எல்லா வழிகளிலும் முயற்சி செய்கிறார்கள்.

உயர் சம்பளம், மருத்துவப் பலன்கள், நல்ல விடுமுறை ஊதியம், நோய்வாய்ப்பட்ட ஊதியம் மற்றும் தாராளமான ஓய்வூதியப் பங்களிப்புகள் ஏன் தங்களுக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களை ஊக்குவிப்பதில் சிறிதளவே செய்கின்றன என்பதை மேலாளர்களால் பெரும்பாலும் புரிந்து கொள்ள முடியாது. இந்த நடவடிக்கைகள் அனைத்தும் போதுமானதாக இல்லை என்பதே உண்மை. முதலாவதாக, ஒரு நபர் முக்கியமான மற்றும் அர்த்தமுள்ள வேலையைச் செய்கிறார் என்பதை அறிய விரும்புகிறார். அவர் தனது கருத்து கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுவதை உணர விரும்புகிறார். எனவே, அவர் செய்வதை நிறுவனம் மதிக்கவில்லை என்பதை உணர்ந்தவுடன், அலட்சியம் அவரைக் கைப்பற்றுகிறது, அவர் தனது வேலையை முறையாக நடத்தத் தொடங்குகிறார், மேலும் வேலையைச் செய்யும்போது, ​​​​முதலில் பணிநீக்கத்திற்கான காரணத்தைக் கூற வேண்டாம்.

2.2 "கோட்பாடு Y"

தியரி X தவறு என்றால், அதன் மாற்று என்ன? மக்கள் நிர்வாகத்திற்கு முற்றிலும் மாறுபட்ட அணுகுமுறை தியரி Y ஆல் வழங்கப்படுகிறது, அதன் கருத்து நிறுவன இலக்குகளுக்கான அர்ப்பணிப்பை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் அதிகபட்ச பணியாளர் முன்முயற்சிக்கான வாய்ப்புகளை வழங்கும் சூழலை உருவாக்குவதில் கவனம் செலுத்துகிறது. இந்த நிர்வாகக் கோட்பாடு, அடிப்படையில் ஒரு ஜனநாயக பாணியாக இருப்பதால், பணியாளர்கள் லட்சியமாக இருக்க முடியும், உள் ஊக்கத்தொகையைக் கொண்டிருக்க முடியும், அதிக பொறுப்பை ஏற்க முயற்சி செய்யலாம், சுய கட்டுப்பாடு மற்றும் சுய-அரசாங்கத்தைப் பயன்படுத்த முடியும் என்று கருதுகிறது. ஊழியர்கள் தங்கள் பொறுப்புகளை அனுபவிப்பார்கள் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது, இதில் மன மற்றும் உடல் வேலைகள் அடங்கும். வாய்ப்பு கிடைத்தால் உற்பத்தியில் ஆக்கப்பூர்வமாகவும் புதுமையாகவும் இருக்க வேண்டும் என்ற ஆசை தொழிலாளர்களுக்கு இருப்பதாகவும் நம்பப்படுகிறது. விதிகளுக்குள் சிக்கிக் கொள்ளாமல், தங்கள் திறமைக்கு ஏற்றவாறு பணிபுரியும் சுதந்திரத்தை ஊழியர்களுக்கு வழங்குவதன் மூலம் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க வாய்ப்பு உள்ளது. தியரி ஒய் மேலாளர், சாதகமான சூழ்நிலையில், பெரும்பாலான மக்கள் நல்ல வேலையைச் செய்ய விரும்புகிறார்கள் என்றும், பணியாளர்கள் பயன்படுத்தப்படாத படைப்பாற்றலைக் கொண்டுள்ளனர் என்றும் நம்புகிறார். ஒரு நல்ல வேலையைச் செய்வதன் திருப்தியே ஒரு சக்திவாய்ந்த உந்துதல் என்று அவர்கள் நம்புகிறார்கள். தியரி ஒய் மேலாளர், ஊழியர்கள் தங்களை முழுமையாக உணர்ந்து கொள்வதைத் தடுக்கும் தடைகளை அகற்ற முயற்சிப்பார்.

தியரி ஒய் என்பது ஊழியர்களைப் பற்றிய நேர்மறையான அனுமானங்களின் தொகுப்பாக பலர் புரிந்துகொள்கிறார்கள். தி ஹ்யூமன் சைட் ஆஃப் எண்டர்பிரைஸின் நெருக்கமான வாசிப்பு, மேலாளர்கள் மிகவும் நேர்மறையான கண்ணோட்டத்திற்கும் அவர்கள் உருவாக்கும் வாய்ப்புகளுக்கும் திறந்திருக்க வேண்டும் என்று மெக்ரிகோர் வெறுமனே வழக்கை உருவாக்குகிறார் என்பதை வெளிப்படுத்துகிறது. தார்மீகக் கொள்கைகளைப் பின்பற்றி அவர்களின் உந்துதலை எழுப்பி ஒழுக்கத்தைப் பேணுங்கள்.

தியரி ஒய் படி, ஊழியர்கள் வேலையில் ஆர்வம் காட்டவில்லை மற்றும் உத்தரவுகளை பின்பற்றவில்லை என்றால், பின்னர் பழி ஊழியர்கள் மீது அல்ல, மோசமான நிர்வாகத்தின் மீது இருக்க வேண்டும். மேலாண்மை உந்துதல் தூண்டுதல் வேலை

"Y கோட்பாடு" பின்வரும் கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

1. சில நிபந்தனைகளின் கீழ், தொழிலாளர்கள் தாங்கள் செய்வதை அனுபவிக்கிறார்கள்.

2. பணியாளர்கள் அச்சத்தில் இருக்க வேண்டியதில்லை. மக்கள் தங்கள் செயல்பாடுகளில் ஆர்வமாக இருந்தால், சுய அமைப்பு மற்றும் சுய கட்டுப்பாடு திறன் கொண்டவர்கள்.

3. வெற்றியின் உணர்வு மக்களுக்கு மகிழ்ச்சியைத் தருகிறது. அடையப்பட்ட வெற்றி தன்னம்பிக்கையை பலப்படுத்துகிறது, இதன் விளைவாக, ஊழியர்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடைய இன்னும் தீவிரமாக முயற்சி செய்கிறார்கள்.

4. அனைத்து ஊழியர்களும் பணியின் செயல்திறன் தொடர்பான முடிவுகளை எடுக்க பொறுப்பு மற்றும் சுதந்திரத்திற்காக பாடுபடுகிறார்கள்.

5. அனைத்து தொழிலாளர்களும் உயர் மட்ட புத்தி கூர்மை மற்றும் கற்பனை திறன் கொண்டவர்கள், அவை நவீன தொழில்துறை வாழ்க்கையில் அரிதாகவே பயன்படுத்தப்படுகின்றன; இதுவே ஏமாற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும் மற்றும் ஒரு நபரை அமைப்பின் எதிரியாக மாற்றுகிறது.

"தியரி எக்ஸ்" ஒரு நிறுவனத்தின் உள் கொள்கைகளை அதன் நிர்வாகத்தால் தீர்மானிக்கப்பட வேண்டும் என்று கூறுகிறது, விவரங்களை விவாதிக்காமல் அல்லது அதன் பணியாளர்களுடன் கலந்தாலோசிக்காமல். "தியரி ஒய்" இன் படி, நிர்வாகம் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த தேவைகளையும் அதன் ஊழியர்களின் தேவைகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், அவர்கள் தங்கள் நிறுவனத்திற்கு பயனளிக்க விரும்புகிறார்கள்.

நடைமுறையில் "கோட்பாடு Y".

ஒரு உயர்நிலைப் பள்ளியின் முதல்வர் ஒரு விதிவிலக்கான திறமையான தலைவராக மாறினார். இந்தப் பள்ளியில் உள்ள மாணவர்கள் தரப்படுத்தப்பட்ட சோதனைகளில் சராசரிக்கு மேல் மதிப்பெண்களைப் பெறுகிறார்கள், மேலும் அவர்களின் பெற்றோர்கள் தங்கள் ஆசிரியர்களுடன் நல்ல உறவைப் பேணுகிறார்கள். கல்வித் திணைக்களத்தின் மேற்பார்வையாளர், அதிபரின் திறமைகளை பள்ளி மாவட்டத்தில் நிர்வாக நிலையில் பயன்படுத்த முடிவு செய்வதில் ஆச்சரியமில்லை. ஒரு டஜன் வேட்பாளர்களை நேர்காணல் செய்த பிறகு, மாவட்ட வாரியம் குறிப்பிட்ட இயக்குனருக்கு பரிந்துரை செய்கிறது.

இயக்குநருக்கு சம்பளத்தில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்பு மற்றும் உறுதியான நிலைப்பாடு வழங்கப்படுகிறது. ஒரே பிரச்சனை என்னவென்றால், அவர் ஒரு புதிய வேலையை எடுக்க விரும்பவில்லை. அவர் பள்ளி முதல்வராக இருப்பதுடன், இளைஞர்கள் முதிர்ச்சியடைந்து அறிவு மற்றும் தகவல் தொடர்பு திறன்களைப் பெறுவதைப் பார்த்து மகிழ்கிறார். அனைத்து துணை அதிகாரிகளும் அவருக்கு அர்ப்பணிப்புடன் இருக்கிறார்கள் மற்றும் தங்கள் முதலாளிக்காக எதையும் செய்ய தயாராக உள்ளனர். அமைச்சின் ஆய்வாளரிடம் இயக்குனர் தனது கருத்து வேறுபாட்டை வெளிப்படுத்துகிறார், ஆனால் அவர் விட்டுக்கொடுக்க விரும்பவில்லை. இந்த மாற்றத்தால் மாவட்டத்திற்கு பலன் கிடைக்கும் என்று அவர் நம்புகிறார், மேலும் இயக்குனரே தனது புதிய பாத்திரத்திற்குப் பழகியவுடன் தனது முடிவில் மகிழ்ச்சியடைவார்.

இரண்டு ஆண்டுகளில், இன்ஸ்பெக்டர் இன்னும் முன்னாள் இயக்குநரின் வேலையில் திருப்தி அடைவார், ஆனால் பிந்தையவர் மகிழ்ச்சியற்றவராக உணர்கிறார் மற்றும் தனது பழைய பள்ளிக்குத் திரும்ப வேண்டும் என்று கனவு காண்பார். இது தியரி X இன் மிக மோசமான ஒரு எடுத்துக்காட்டு: பொது நன்மைக்காக, ஒரு குறிப்பிட்ட நபரின் நலன்களை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாத ஒருதலைப்பட்சமாக ஒரு முடிவு எடுக்கப்படுகிறது. இந்த சூழ்நிலையில் இயக்குனர் தனது தொழில் வாய்ப்புகளை பாதிக்காமல் புதிய நிலையை மறுக்க முடியவில்லை.

Y கோட்பாட்டின் படி ஒரு பள்ளி மாவட்டம் நடத்தப்பட்டால், பள்ளி முதல்வர் மற்றும் துறை கண்காணிப்பாளர் ஒருவருக்கொருவர் தங்கள் தேவைகளை வெளிப்படையாக விவாதிப்பார்கள். முன்மொழியப்பட்ட பதவியின் முக்கியத்துவத்தை பரிசீலிக்கும்படி இன்ஸ்பெக்டர் இயக்குனரிடம் கேட்பார் மற்றும் ஆரம்ப காலத்தில் அவரது உதவி மற்றும் ஆதரவை வழங்குவார். அதோடு, புதிய வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்தி தனது அனுபவத்தை மெருகேற்றிக்கொள்ளவும், நிர்வாகத் திறனை வளர்த்துக் கொள்ளவும் இயக்குனரிடம் சொல்வார். இதையொட்டி, வாய்ப்பை ஏற்றுக்கொள்வதை விட, அனுபவத்தை மெருகேற்றுவதற்கான வாய்ப்பைப் பயன்படுத்தி ஒப்புக்கொள்வது நல்லது என்பதை இயக்குனர் புரிந்துகொள்வார். ஒரு தலைவர் பொது நலனுக்காக வற்புறுத்தலுக்குத் தள்ளப்பட்டாலும், பரஸ்பரம் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய தீர்வு காணப்பட வேண்டும் என்று Y கோட்பாடு பரிந்துரைக்கிறது.

"கோட்பாடு Y" மற்றும் சக்தி.

"தியரி ஒய்" என்பது இராணுவம் போன்ற ஒரு அமைப்பில் கூட பயன்படுத்தப்படலாம், அங்கு, "தியரி எக்ஸ்" உச்சத்தில் இருக்க வேண்டும் என்று தோன்றுகிறது. இராணுவ வீரர்கள் தங்கள் தளபதிகளின் கட்டளைகளை சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி நிறைவேற்ற கடமைப்பட்டுள்ளனர். வீரர்களை போருக்கு அனுப்பும் அதிகாரி, இந்த போரில் பங்கேற்பது அவர்களின் தனிப்பட்ட வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்குமா என்பதைப் பற்றி கவலைப்படுவதில்லை. உதாரணமாக, அமெரிக்க ஜெனரல் ஜார்ஜ் பாட்டன், போரில் சிப்பாய்களின் தேவைகளையும் தேவைகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும் என்ற எண்ணத்தை வெறுமனே சிரிப்பார்.

இருப்பினும், ஆர்டர் கொடுப்பதும் நிர்வகிப்பதும் இரண்டு வெவ்வேறு விஷயங்கள். போர் பணியை முடிக்க தனது வீரர்கள் முழு முயற்சியும் செய்யாவிட்டால் போரில் தோற்றுவிடும் என்பதை அதிகாரி புரிந்துகொள்கிறார். இதன் பொருள் அவர் வீரர்களைக் கட்டுப்படுத்தவில்லை, மாறாக அவர்களைச் சார்ந்துள்ளார். ஜெனரல் பாட்டனும் தனது கட்டளைகளை சங்கிலியில் அனுப்புவதற்கு தனது துணை அதிகாரிகளைச் சார்ந்திருந்தார். இராணுவத் தளபதிகள், வணிகத் தலைவர்களைப் போல, வானிலையைக் கட்டுப்படுத்துவதை விட தங்கள் மக்களைக் கட்டுப்படுத்த முடியாது. அவர்கள் தங்கள் கீழ் உள்ளவர்கள் மீது முழு நம்பிக்கை வைத்திருக்க வேண்டும், ஆனால் இன்னும் உத்தரவுகளை வழங்க வேண்டும். நம்பிக்கையும் கட்டளையும் ஒன்றுக்கொன்று முரணானவை அல்ல.

Y கோட்பாட்டில், தலைவர்கள் தீர்க்கமாக மட்டும் செயல்பட முடியாது, ஆனால் அவர்கள் எதிர்கொள்ளும் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு அவர்கள் இறுதியில் பொறுப்பாவார்கள். ஒரு சிக்கலான சூழ்நிலை ஏற்படும் போது, ​​என்ன நடவடிக்கைகள் எடுக்க வேண்டும் என்பதற்கான வழிமுறைகளை கீழ்நிலை அதிகாரிகள் பார்ப்பார்கள். ஒரு நெருக்கடியின் போது Y கோட்பாடு பொருத்தமற்றதாகிவிடும் என்று இது அர்த்தப்படுத்துவதில்லை. ஒரு இக்கட்டான சூழ்நிலையில் கூட, ஒரு தலைவர் மக்களை கண்ணியமாகவும் பாரபட்சமின்றியும், அவர்களின் நோக்கங்களை கேள்வி கேட்காமல் நடத்த வேண்டும். ஆனால் அதே நேரத்தில், அவர் உறுதியாக செயல்பட வேண்டும், தேவைப்பட்டால், ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்ய வேண்டும் - குறிப்பாக "தியரி எக்ஸ்" க்கு ஒத்த மனநிலை கொண்டவர்கள்.

2.3 தோற்றம் மற்றும் உண்மை

கடுமையான, எதேச்சாதிகாரத் தலைவர்கள், அடிப்படை கண்ணியம் கூட இல்லாதவர்களாகத் தோன்றுகிறார்கள், பெரும்பாலும் விசுவாசமான மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் துணை அதிகாரிகளைக் கொண்டுள்ளனர். ஒரு குறிப்பிட்ட துறைத் தலைவர், கீழ் பணிபுரிபவர்களைக் கத்துவது, மோசமான வார்த்தைகளைப் பயன்படுத்துவது, ஒழுக்காற்று நடவடிக்கை எடுப்பதாக அச்சுறுத்துவது போன்ற பழக்கங்களைக் கொண்டிருந்தால், இந்த தலைமைத்துவ பாணி “தியரி X” இன் எடுத்துக்காட்டு என்று நீங்கள் நினைக்கலாம். ஆயினும்கூட, இந்த முதலாளியின் துணை அதிகாரிகள் மற்ற துறைகளின் ஊழியர்களை விட மோசமாகவும், சில சமயங்களில் சிறப்பாகவும் செயல்படுகிறார்கள், அதே நேரத்தில் அவர்கள் தங்கள் வேலையில் திருப்தி அடைவதாகத் தெரிகிறது, தொழில் ரீதியாக சாதித்தவர்கள்.

உண்மை என்னவென்றால், இந்த முரட்டுத்தனமான முதலாளி தனது ஊழியர்களின் வாழ்க்கையில் உண்மையான அக்கறை கொண்டவர். அவர் அவர்களின் குடும்பப் பிரச்சினைகளைப் பற்றி அக்கறை காட்டுகிறார், கடினமான சூழ்நிலைகளில் மக்களுக்கு உதவ எப்போதும் தயாராக இருக்கிறார், அவ்வப்போது ஊழியர்களை மதிய உணவுக்கு அழைக்கிறார், அவர் அவர்களை எவ்வளவு பாராட்டுகிறார் என்பதைக் காட்டுகிறார். இந்த முதலாளி மேலதிகாரிகளுடனான மோதல்களில் தனது துணை அதிகாரிகளின் நலன்களை பிடிவாதமாக பாதுகாக்கிறார், மேலும் அவர்களுக்காக தனது பதவியை தியாகம் செய்ய கூட தயாராக இருக்கிறார். அவர்கள் தங்கள் மேலாளர்களை நம்பியிருக்க முடியும் என்பதை அறிந்த ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த திறன்களில் நம்பிக்கை கொண்டுள்ளனர் மற்றும் உயர் மட்டத்தில் செயல்பட தயாராக உள்ளனர்.

2.4 இரண்டு கோட்பாடுகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகள்

தியரி எக்ஸ் அடிப்படையிலான தலைமைத்துவ நிறுவனங்களில், முறையான படிநிலை முக்கியமானது.

தரக் கட்டுப்பாட்டின் உதாரணத்தைப் பார்ப்போம்.

தரக் கட்டுப்பாட்டுத் துறையின் கட்டுப்பாட்டாளர், ஒரு துறையின் தயாரிப்புகளைச் சரிபார்த்து, ஒரு சிக்கலைக் கண்டறிந்தால், அவர் அதை தனது உடனடி மேற்பார்வையாளரிடம் தெரிவிக்கிறார். பிந்தையவர் இந்தத் தகவலைத் துறையின் துணைத் தலைவருக்கு அனுப்புகிறார், அவர் துறைத் தலைவருக்கு அறிவிக்கிறார், மேலும் அவர் விரும்பத்தகாத செய்தியைச் சொல்ல உற்பத்திக்கு துணைத் தலைவரை அழைக்கிறார். துணை தனது இடத்திற்குத் திரும்பி, பிரச்சனையுடன் நேரடியாக தொடர்புடைய ஊழியர்களை அழைக்கிறார். இன்ஸ்பெக்டர் தங்கள் தயாரிப்புகளை பரிசோதிக்கிறார் என்பதை இந்தத் தொழிலாளர்கள் அறிந்திருக்கவில்லை என்பதால், அவர்கள் உடனடியாக ஒரு மோதல் சூழ்நிலையில் தங்களைக் காண்கிறார்கள்.

தியரி Y க்கு இணங்க செயல்படும் ஒரு நிறுவனத்தில், தரக் கட்டுப்பாட்டுத் துறையின் கட்டுப்பாட்டாளர் முதலில் கண்டறிந்த சிக்கலைப் பற்றி ஊழியர்களுக்குத் தெரிவிக்கிறார், அவர்கள் உடனடியாக அதைத் தீர்க்கத் தொடங்குகிறார்கள். முதல் வழக்கைப் போலவே, கன்ட்ரோலர் உயர் அதிகாரிகளுக்குப் புகாரளிக்கிறது, ஆனால் அவரது அறிக்கை படிநிலையின் உயர்மட்டத்தை அடையும் நேரத்தில், சிக்கல் தீர்க்கப்படுகிறது. நிர்வாகம் அவர்களை தண்டிக்கவோ அல்லது உளவு பார்க்கவோ போவதில்லை என்பதை ஊழியர்கள் புரிந்துகொள்கிறார்கள், மேலும் இந்த நேர்மையான அணுகுமுறையை அவர்கள் பாராட்டுகிறார்கள். இந்த வழக்கில், சந்தேகத்திற்குப் பதிலாக பரஸ்பர மரியாதைக்குரிய சூழல் பலப்படுத்தப்படுகிறது.

எவ்வாறாயினும், பரிசீலனையில் உள்ள கோட்பாடுகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகளைப் பற்றி பேசுகையில், வெளிப்படையான எதிர்ப்பு இருந்தபோதிலும், "தியரி எக்ஸ்" மற்றும் "தியரி ஒய்" ஆகியவை எந்த வகையிலும் ஒன்றுக்கொன்று பிரத்தியேகமான எதிர்விளைவுகள் அல்ல என்பதை வலியுறுத்துவது மதிப்பு. மாறாக, பெரும்பாலான மக்கள் முதிர்ச்சியுடனும் மனசாட்சியுடனும் இருப்பதற்கான சாத்தியக்கூறுகள் இருப்பதாக அவர்களின் ஆசிரியர் நம்புகிறார், இதனால் அணுகுமுறைகள் மற்றும் நடத்தைக்கு இடையே வேறுபாடு உள்ளது. "X" மற்றும் "Y" கோட்பாடுகள் மக்களின் அணுகுமுறைகள் மற்றும் போக்குகளை விவரிக்கின்றன.

ஒரு மேலாளர் தியரி Y உடன் ஒட்டிக்கொள்ள வேண்டும், ஆனால் அவர் தியரி X-ஐ மனதில் வைத்துக் கொள்ள வேண்டும், ஏனென்றால் சிலர் தங்களை உணர்ந்து Y வகைக்கு செல்ல அவர்களுக்கு சிறிது நேரம் தியரி X படி சிகிச்சை அளிக்க வேண்டும்.

3. "தியரி Z"

1964 இல் அவர் இறக்கும் வரை, மெக்ரிகோர் தியரி Z இல் பணியாற்றினார், அதில் அவர் நிறுவனம் மற்றும் தனிநபரின் தேவைகள் மற்றும் அபிலாஷைகளை இணைக்க முயன்றார். இந்த முடிக்கப்படாத வேலையை வில்லியம் ஓச்சி தொடர்ந்தார், அவர் அதை தனது புத்தகத்தின் தலைப்பாக எடுத்துக் கொண்டார், அங்கு அவர் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் படிப்பினைகளை உருவாக்க முயன்றார். Ouchi's Z நிறுவனக் கோட்பாட்டில், மையக் கோட்பாடுகள் தொழிலாளர்களின் வாழ்நாள் முழுவதும் வேலை வாய்ப்பு, அவர்களின் சமூக வாழ்க்கை உட்பட தொழிலாளர்கள் மீதான அக்கறை, கருத்தொற்றுமையால் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள், மெதுவான தொழில் முன்னேற்றம், சிறந்த தகவல் தொடர்பு, நிறுவனத்திற்கான அர்ப்பணிப்பு மற்றும் உயர் தரத்தை அடைவதில் தீவிர அக்கறை. .

இந்த கோட்பாட்டின் சாராம்சத்தை பின்வரும் விதிகளில் வெளிப்படுத்தலாம்:

1. மேலாளர் ஒவ்வொரு பணியாளரையும் ஒரு நபராக ஒட்டுமொத்தமாக கவனித்துக் கொள்ள வேண்டும், அதாவது. அவர் ஊழியர்களுக்கு தேவையான ஊதியத்தை வழங்குவது மட்டுமல்லாமல், அவரது வாழ்க்கைத் தரத்தையும் கவனித்துக் கொள்ள வேண்டும்;

2. ஒரு நிறுவனத்தின் ஊழியர் அதன் எதிர்காலத்தில் மேலாளரைக் காட்டிலும் குறைவான அக்கறை கொண்டவர் அல்ல, எனவே குழு முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் பணியாளர்களை ஈடுபடுத்துவது மேலாளரின் நேரடிப் பொறுப்பாகும்;

3. நிறுவனம் தனது வாழ்நாள் முழுவதும் பணியமர்த்துவதன் மூலமும், பணியாளர் சுழற்சியின் மூலம் மிகவும் பொருத்தமான வகை செயல்பாட்டைக் கண்டறியும் வாய்ப்பை வழங்குவதன் மூலமும் ஊழியர் மீதான அதன் ஆர்வத்தை வெளிப்படுத்துகிறது.

McGregor தியரி Z ஐ முடிக்க முடிந்திருந்தால், ஒருவேளை அவர் இதே போன்ற கூறுகளைக் கொண்ட ஒரு பதிப்பைக் கொண்டு வந்திருப்பார்.

முடிவுரை

நவீன அறிவியலில், உந்துதல் முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது. உந்துதலின் பல்வேறு கோட்பாடுகள் மற்றும் மாதிரிகள் உள்ளன, அவை சில நேரங்களில் ஒருவருக்கொருவர் முரண்படுகின்றன. எவ்வாறாயினும், நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் இந்த வேலைகளில் ஊழியர்களை ஊக்குவிப்பதற்காக ஆயத்த சமையல் குறிப்புகளைத் தேடக்கூடாது, ஆனால், அவர்களின் முக்கிய விதிகளில் தேர்ச்சி பெற்ற பிறகு, ஊழியர்களை ஊக்குவிப்பதற்காக அவர்களின் சொந்த தனிப்பட்ட திட்டத்தை உருவாக்குவது அவசியம். ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட நிறுவனமும் அதன் சொந்த குறிப்பிட்ட திட்டத்தைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் என்பதையும் புரிந்து கொள்ள வேண்டும், இது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளும்.

ஒன்று தெளிவாக உள்ளது - தற்போது ஊழியர்களின் உந்துதலின் சிக்கலைப் புறக்கணிப்பதன் மூலம் வெற்றியை அடைய முடியாது. தொழிலாளர் ஊக்கத் திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கு எப்போதும் பெரிய செலவுகள் தேவைப்படுகின்றன, ஆனால் அவை கொண்டு வரக்கூடிய விளைவு மிக அதிகமாக இருக்கும். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, எந்தவொரு நிறுவனத்தின் முக்கிய ஆதாரமும் ஊழியர்கள். அவர்களின் பணியின் செயல்திறன் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் முடிவை தீர்மானிக்கிறது. நிறுவனமும் தானும் பணியாளரின் வேலையிலிருந்து பயனடைந்தால் மட்டுமே மிகப்பெரிய வருமானத்தை அடைய முடியும். எனவே, நிறுவனத்தின் வேலையிலிருந்து சிறந்த முடிவுகளை அடைவதற்கு, ஒவ்வொரு பணியாளரையும் தனது பணிச் செயல்பாட்டில் தூண்டும் நோக்கங்களைக் கண்டறிந்து, அவருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளை முடிக்க விரும்பும் நிலைமைகளை உருவாக்குவது அவசியம்.

பயன்படுத்திய இலக்கியங்களின் பட்டியல்

1. டக்ளஸ் மெக்ரிகோர். - "த ஹ்யூமன் சைட் ஆஃப் எண்டர்பிரைஸ்" 1960

2. டோரோஃபீவா எல்.ஐ. - "மேலாண்மை" 2008

3. ட்ருஜினினா Z.G. - "மேலாண்மை" 2007

4. Zamedlina E.A. - "நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்" 2012

5. மிகலேவா ஈ.பி. - "மேலாண்மை" 2009

Allbest.ru இல் வெளியிடப்பட்டது

...

இதே போன்ற ஆவணங்கள்

உந்துதல் அமைப்பை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான குறிப்பிட்ட இலக்குகள். "உந்துதல்" என்ற கருத்தின் சாராம்சம். உழைப்பு நோக்கத்தின் அமைப்பு. ஏ. மாஸ்லோவின் படி உந்துதல் கோட்பாடு. தேவைகளின் அடிப்படை குழுக்கள். டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் மற்றும் வில்லியம் ஓச்சி ஆகியோரின் உந்துதல் கோட்பாடுகள். நிறுவன நிர்வாகத்தின் சுருக்க வகைகள்.

பாடநெறி வேலை, 04/08/2011 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர் ஊக்கத்தொகையின் தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள். உந்துதலின் முக்கிய கோட்பாடுகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு. தொழிலாளர் ஊக்க அமைப்புகள், கருத்து, உள்ளடக்கம். புல்கோவ்ஸ்கயா ஹோட்டலின் செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு. சமூகவியல் முறையைப் பயன்படுத்தி பணியாளர்களைத் தூண்டுவதற்கான நடவடிக்கைகள்.

ஆய்வறிக்கை, 03/20/2009 சேர்க்கப்பட்டது


உந்துதல் அமைப்புகளின் வளர்ச்சி, உந்துதலின் நவீன கோட்பாடுகள். உந்துதல் மற்றும் அவற்றின் பரிணாம வளர்ச்சியின் கருத்துக்கள், ஏ. ஸ்மித் மற்றும் ஆர். ஓவனின் பொருளாதார ஆய்வுகள், ஈ. மாயோவின் படைப்புகள், ஊக்கத்தின் அர்த்தமுள்ள கருத்துக்கள். PRUE இன் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் பகுப்பாய்வு "S.I. வவிலோவின் பெயரிடப்பட்ட MMZ".

சுருக்கம், 09/02/2009 சேர்க்கப்பட்டது


தொழிலாளர் ஊக்கத்தொகையின் வகைகள், கொள்கைகள் மற்றும் வடிவங்கள். பணியாளர்களின் உந்துதலின் முக்கிய கோட்பாடுகளின் உள்ளடக்கம், அதை செயல்படுத்தும் முறைகள். நிறுவனத்தின் பணியாளர்களின் கலவையின் பகுப்பாய்வு. வழிகாட்டுதல் மற்றும் பணியாளர்களின் ஆரோக்கியத்தை மேம்படுத்துதல் ஆகியவற்றின் மூலம் ஊக்கமளிக்கும் முறையை மேம்படுத்துதல்.

ஆய்வறிக்கை, 04/29/2012 சேர்க்கப்பட்டது


உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதலின் கருத்து, சாராம்சம். பணியாளர்களை ஊக்குவிக்கும் கோட்பாடுகள் மற்றும் முறைகள். நவீன பணியாளர் நிர்வாகத்தில் பணியாளர் உந்துதல் மற்றும் உணர்ச்சித் திறன். நவீன பணியாளர் நிர்வாகத்தில் பொருள் ஊக்குவிப்பு நடைமுறை.

பாடநெறி வேலை, 03/11/2008 சேர்க்கப்பட்டது


உற்பத்தி வெற்றிக்கான தொழிலாளர் ஊக்கத்தின் முக்கியத்துவத்தின் பகுப்பாய்வு. உந்துதல் பற்றிய நவீன கோட்பாடுகள். தார்மீக மற்றும் பொருள் ஊக்கங்கள், சமத்துவம் (நீதி) கோட்பாடுகளின் சாராம்சம். ஏ. மாஸ்லோவின் தேவைகளின் படிநிலை. சாதனை உந்துதல் கோட்பாடு.

சோதனை, 03/30/2015 சேர்க்கப்பட்டது


உந்துதலின் கருத்து, நிறுவன நிர்வாகத்தில் அதன் முக்கிய செயல்பாடுகள். உள்ளடக்கம் மற்றும் செயல்முறை கோட்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு. உந்துதலின் அடிப்படையாக பொருள் தேவைகள். பணியாளர்களின் ஊக்கத்தொகையின் படிவங்கள் மற்றும் அவர்களின் உந்துதலின் சோதனை ஆராய்ச்சி முறைகள்.

ஆய்வறிக்கை, 07/27/2010 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர்களின் உழைப்பு வளங்களின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதலை ஆய்வு செய்தல். உந்துதலின் முக்கிய கோட்பாடுகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு. JSC Neftekamskneftekhim இன் கட்டமைப்பு அலகு மற்றும் அங்குள்ள தொழிலாளர் வளங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான பகுப்பாய்வு என Butyl ரப்பர் ஆலையின் செயல்பாடுகள்.

ஆய்வறிக்கை, 11/24/2010 சேர்க்கப்பட்டது


நிறுவன பணியாளர் நிர்வாகத்தில் உழைப்பின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதலின் பங்கு. தற்போதுள்ள தொழிலாளர் உந்துதல் அமைப்புகள். உயர் மட்ட செயல்திறனில் ஊழியர்களின் நிலையான ஆர்வத்தை உருவாக்குதல். பணியாளர்களின் அமைப்பு மற்றும் அமைப்பு பற்றிய பகுப்பாய்வு.

ஆய்வறிக்கை, 09/06/2010 சேர்க்கப்பட்டது


நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளில் பணியாளர்களின் ஊக்கத்தின் முக்கியத்துவத்தின் கருத்து மற்றும் மதிப்பீடு. தொழிலாளர் தூண்டுதலின் முக்கிய முறைகளின் விளக்கம். NOU "சிறந்த கற்பித்தல்" நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள் மற்றும் மேலாண்மை கட்டமைப்பின் பொதுவான பகுப்பாய்வு. நிறுவனத்தின் பணியாளர்களின் ஊக்கத்தை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகள்.

தியரி X-Y D. McGregor

டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் (1906-1964) - சமூக உளவியலாளர், இந்தப் பகுதியில் பல ஆய்வுக் கட்டுரைகளை வெளியிட்டார். அவர் பல ஆண்டுகளாக ஆஸ்டன் கல்லூரியின் தலைவராக இருந்தார் மற்றும் ஒரு மூத்த தலைவராக இந்த காலகட்டம் அமைப்பின் செயல்பாடு குறித்த தனது கருத்துக்களை எவ்வாறு வடிவமைத்தது என்பதை விவரித்தார். 1954 முதல் அவர் இறக்கும் வரை, மாசசூசெட்ஸ் தொழில்நுட்பக் கழகத்தில் மேலாண்மைப் பேராசிரியராக இருந்தார்.
டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் x, y கோட்பாட்டை உருவாக்கினார். இந்த கோட்பாடு ஒரு மேலாளரின் நடத்தை மற்றும் ஊழியர்களின் நடத்தை பற்றிய அனுமானங்களின் அடிப்படையில் அவரது நிர்வாக நடவடிக்கைகளை ஆராய்கிறது. மெக்ரிகோரின் கோட்பாட்டின் தெளிவும் எளிமையும் பரவலான பாராட்டுக்களையும், அதே சமயம், பிரச்சனையைப் பற்றிய அதன் எளிமையான பார்வைக்காக பரவலான விமர்சனத்தையும் ஈர்த்தது.
மேலாளர்கள் துணை அதிகாரிகளை நிர்வகிப்பதற்கு குறைந்தபட்சம் இரண்டு அணுகுமுறைகள் உள்ளன என்று மெக்ரிகோர் வாதிடுகிறார். இந்த அணுகுமுறைகள் மனித இயல்பின் இரண்டு வெவ்வேறு பார்வைகளின் விளைவுகளாகும்: அடிப்படையில் எதிர்மறை (தியரி எக்ஸ், எதேச்சதிகாரம்) மற்றும் அடிப்படையில் நேர்மறை (தியரி ஒய், ஜனநாயகம்).

மேலாளர்களுக்கும் கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கும் உள்ள உறவை ஆராய்ந்து, மெக்ரிகோர் மனித இயல்பைப் பற்றிய அவர்களின் பார்வை ஒரு குறிப்பிட்ட அனுமானங்கள் அல்லது வளாகங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது என்ற முடிவுக்கு வந்தார்.
1. தியரி X ஆல் வழிநடத்தப்படும் மேலாளர்களின் உலகக் கண்ணோட்டம் பின்வரும் நான்கு போஸ்டுலேட்டுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது:
சராசரி நபருக்கு வேலையின் மீது உள்ளார்ந்த வெறுப்பு மற்றும் முடிந்தால் அதைத் தவிர்க்கும் விருப்பம் உள்ளது. எனவே, மேலாளர்கள் உற்பத்தித்திறன், ஊக்கத் திட்டங்கள் மற்றும் "நேர்மையான நாள் வேலை" ஆகியவற்றை வலியுறுத்த வேண்டும் மற்றும் "செயல்திறன் தடைகளை" எதிர்பார்க்க வேண்டும்.
2. வேலை செய்வதில் மனிதனின் வெறுப்பு காரணமாக, நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய பெரும்பாலான மக்கள் கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும், வற்புறுத்தப்பட வேண்டும், வழிநடத்தப்பட வேண்டும் மற்றும் தண்டிக்கப்பட வேண்டும்.
3. சராசரி நபர் இயக்கப்படுவதை விரும்புகிறார், பொறுப்பைத் தவிர்க்க விரும்புகிறார், ஒப்பீட்டளவில் சிறிய லட்சியம் கொண்டவர், மேலும் எல்லாவற்றிலும் பாதுகாப்பு இருக்க விரும்புகிறார்.
4. ஊழியர்கள் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக வேலை பாதுகாப்பை மதிக்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் நடைமுறையில் லட்சியம் இல்லாதவர்கள்.
இந்த வகை தொழிலாளர்கள் ஏற்படுகிறார்கள் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, ஆளுமை வகையால் சைக்காஸ்தெனாய்டுகளாக இருப்பவர்கள். தங்கள் வேலையில் எந்த முன்முயற்சியும் காட்டாமல், அவர்கள் நிர்வாகத்திற்கு விருப்பத்துடன் கீழ்ப்படிவார்கள், அதே நேரத்தில் அவர்களின் வேலை நிலைமைகள், குறைந்த ஊதியம் போன்றவற்றைப் பற்றி புகார் செய்வார்கள்.
எனவே, கோட்பாடு x மேலாளர் தனது முடிவுகளை அவருக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் மீது சுமத்துகிறார் மற்றும் அதிகாரத்தை மையப்படுத்துகிறார். முதலாவதாக, இது கீழ்படிந்தவர்களுக்கான பணிகளை உருவாக்குவது மற்றும் அவர்களின் பணிக்கான விதிமுறைகளைப் பற்றியது, இது மேலாளரின் கடுமையான மற்றும் நிலையான கட்டுப்பாடு ஆகும். மனசாட்சியுடன் கூடிய வேலைக்கான ஊக்குவிப்புகளில் தண்டனை அல்லது சாத்தியமான தண்டனையின் பயம் ஆகியவை அடங்கும். மெக்ரிகோரின் கூற்றுப்படி, இந்த அணுகுமுறை, வெளிப்படையாகவோ அல்லது மறைமுகமாகவோ, மேலாளர்களிடையே மிகவும் பொதுவானது.

மனித இயல்புக்கு முற்றிலும் எதிரான அணுகுமுறை (கோட்பாடு ஒய்) முற்றிலும் மாறுபட்ட அடிப்படைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது:
1. அனைத்து ஊழியர்களும் பணியின் செயல்திறன் தொடர்பான முடிவுகளை எடுக்க பொறுப்பு மற்றும் சுதந்திரத்திற்காக பாடுபடுகிறார்கள்.
2. அனைத்து தொழிலாளர்களும் உயர் மட்ட புத்தி கூர்மை மற்றும் கற்பனை திறன் கொண்டவர்கள், அவை நவீன தொழில்துறை வாழ்க்கையில் அரிதாகவே பயன்படுத்தப்படுகின்றன; இது ஏமாற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும் மற்றும் நபரை அமைப்பின் எதிரியாக மாற்றுகிறது. படைப்பாற்றல், அதாவது, புதுமையான முடிவுகளை எடுக்கும் திறன், அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களிடையேயும் மிகவும் பரவலாக உள்ளது, மேலும் மேலாளர்களின் தனிச்சிறப்பு அல்ல.
3. வேலையில் உடல் மற்றும் மன முயற்சியின் செலவு விளையாட்டு அல்லது ஓய்வு போன்ற இயற்கையானது. சராசரி நபர் இயல்பாகவே வேலையை விரும்புவதில்லை: நிலைமைகளைப் பொறுத்து, வேலை திருப்தி அல்லது தண்டனைக்கான ஆதாரமாக இருக்கலாம்.
4. வெளிப்புறக் கட்டுப்பாடு என்பது பணியாளர்களை வேலையில் ஈடுபடுத்த கட்டாயப்படுத்துவதற்கான ஒரே வழிமுறை அல்ல. மக்கள் தாங்கள் அடைய உறுதியளித்த இலக்குகளை அடைய சுயராஜ்யத்தையும் சுயக்கட்டுப்பாட்டையும் கடைப்பிடிப்பார்கள்.
5. உறுதிமொழியை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான மிக முக்கியமான வெகுமதியானது சுய-உணர்தல் தேவைகளின் திருப்தியாக இருக்கலாம் (cf. Argyris). இது நிறுவன இலக்குகளை அடைவதற்கான முயற்சிகளின் நேரடி விளைவாக இருக்கலாம்.
6. சராசரி நபர், பொருத்தமான நிலைமைகளின் கீழ், ஏற்றுக்கொள்வதற்கு மட்டுமல்ல, பொறுப்பை ஏற்கவும் கற்றுக்கொள்கிறார்.
7. நிறுவன சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் பலர் ஆக்கப்பூர்வமான பங்களிப்பை வழங்க முடியும், இது நடைமுறையில் எப்போதும் இல்லை.
எனவே, இங்கே மேலாளர் தனது விருப்பத்தை தனக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் மீது சுமத்துவதைத் தவிர்க்கிறார் மற்றும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறை மற்றும் பணி விதிமுறைகளை நிர்ணயிப்பதில் அவர்களை உள்ளடக்குகிறார்.
இன்று, கோட்பாடு y மிகவும் பயனுள்ளதாக கருதப்படுகிறது, இது துல்லியமாக அத்தகைய நபர்கள் மற்றும் சந்தை வணிக நிலைமைகளில் பயனுள்ள உந்துதலை அடைவதற்கு மிகவும் ஏற்றுக்கொள்ளத்தக்கது என்று நம்பப்படுகிறது.
McGregor தியரி Y இன் அதிக செல்லுபடியாகும் தன்மையை நம்பினார் மற்றும் தயாரிப்பு மற்றும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறைகளில் நிறுவனத்தின் அனைத்து உறுப்பினர்களின் பரந்த பங்கேற்பு, ஊழியர்களுக்கு அதிக பொறுப்பு மற்றும் அபாயங்களை எடுக்கும் திறன் ஆகியவற்றை வழங்குவதற்கான யோசனைகளை ஊக்குவிப்பவராக இருந்தார். தனிப்பட்ட உந்துதலில் ஒரு காரணியாக உகந்த குழு உறவுகளின் முக்கியத்துவத்தை சுட்டிக்காட்டினார்.
தியரி ஒய் எவ்வாறு செயல்படும் நிறுவனங்களுக்கு ஒரு கட்டமைப்பாகப் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பதை மெக்ரிகோர் பகுப்பாய்வு செய்கிறார். செயல்திறன் மதிப்பீடு, ஊதியம் மற்றும் பதவி உயர்வு, பங்கேற்பு மற்றும் நிர்வாக மற்றும் வரிசை பணியாளர்களுக்கு இடையிலான உறவுகளுக்கு இந்த கோட்பாட்டைப் பயன்படுத்துவதன் முடிவுகளில் அவர் குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளார். கடைசிப் பகுதியில், நிர்வாகப் பணியாளர்கள் வரிசைப் பணியாளர்களை மேற்பார்வையிட ஒரு உயர் நிர்வாகச் செயல்பாடாகப் பயன்படுத்தப்படும் வரை (தியரி X இன் தேவைக்கேற்ப) நிர்வாகப் பணியாளர்கள் மற்றும் வரிசைப் பணியாளர்களுக்கு இடையே பதட்டங்களும் மோதல்களும் எழும் என்பதை அவர் முக்கியக் குறிப்பைக் குறிப்பிடுகிறார். தியரி Y இன் படி, நிர்வாக ஊழியர்களின் பங்கு அனைத்து நிர்வாக மட்டங்களுக்கும் தொழில்முறை உதவியை வழங்குவதாகக் கருதப்படுகிறது.

U. Ouchi எழுதிய "Z" கோட்பாடு
சமூகப் பள்ளியின் பிரதிநிதி, துணைக் கோட்பாடுகள் X மற்றும் Y. தியரி "Z", பணியாளர்கள் மீதான ஜப்பானிய மேலாளர்களின் அணுகுமுறையை பிரதிபலிக்கிறது. சாராம்சம்: தொழிலாளர்களை பணியமர்த்துவது நீண்ட காலமாக இருக்க வேண்டும், குணங்களின் செயல்திறன் மதிப்பீடு மற்றும் பதவி உயர்வு மெதுவாக இருக்க வேண்டும், தொழில் - மிதமான நிபுணத்துவம், கட்டுப்பாடு - தெளிவற்ற மற்றும் முறைசாரா, முடிவெடுப்பது - குழு மற்றும் ஒருமித்த, தனிப்பட்ட பொறுப்பு, நபர் மீதான ஆர்வம் - பரந்த அளவில்.

1978 ஆம் ஆண்டில், அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட்டில் தோன்றிய ஸ்டான்போர்ட் பல்கலைக்கழகத்தைச் சேர்ந்த ஆல்ஃபிரட் யேகருடன் இணைந்து "டைப் இசட் அமைப்பு: ஸ்டெபிலிட்டி இன் தி மொபிலிட்டி"

1981 ஆம் ஆண்டில், வில்லியம் ஓச்சி ஜப்பானிய மேலாண்மை குறித்த அவரது சிறந்த விற்பனையான புத்தகமான தியரி Z: ஜப்பானிய சவாலுக்கு அமெரிக்க வணிகம் எவ்வாறு பதிலளிக்க வேண்டும் என்பதை வெளியிட்டார். லாஸ் ஏஞ்சல்ஸில் உள்ள கலிபோர்னியா பல்கலைக்கழகத்தில் மேலாண்மை பட்டதாரி பள்ளியில் பேராசிரியராக இருக்கும் ஓச்சி, டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் மற்றும் கிறிஸ் ஆர்கிரிஸ் (அத்தியாயம் 16 ஐப் பார்க்கவும்) தனது பணிக்கான கோட்பாட்டு அடிப்படையை வழங்குவதற்காக பணிபுரிந்தார். Type Z அமைப்பின் ஆரம்பகால வேலை விளக்கத்தை தியரி Z ஆக மாற்றிய பின்னர், Ouchi இன் புதிய புத்தகம் மெக்ரிகோரின் தியரி X மற்றும் McGregor's Theory Y ஆகியவற்றுடன் உணர்வுபூர்வமாக இணைகிறது மற்றும் ஊழியர்கள் எவ்வாறு நடத்தப்படுகிறார்கள் என்பதை தவிர்க்க முடியாமல் நிர்வாக பாணியை பாதிக்கிறது என்று குறிப்பிடுகிறது.

ஓச்சியின் பணி அமெரிக்க கல்வி வட்டாரங்களில் தீவிர விவாதத்தைத் தூண்டியது. எடுத்துக்காட்டாக, ஓக்லஹோமா பல்கலைக்கழகத்தின் ஜார்ஜ் டபிள்யூ இங்கிலாந்து, தியரி Z ஐ பகுப்பாய்வு செய்த பிறகு, அதை பின்வருமாறு வகைப்படுத்தினார்:

மேலாண்மை சிக்கல்களுக்கான Z அணுகுமுறை கோட்பாடு, ஆனால் சாராம்சத்தில், நிறுவன உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதில் முக்கிய காரணி ஊழியர் ஈடுபாடு ஆகும். பெரிய ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் பணியாளர் ஈடுபாடு என்பது நம்பிக்கை மற்றும் நெருக்கமான தனிப்பட்ட தொடர்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட உள்நாட்டில் நிலையான விதிமுறைகள், நடைமுறைகள் மற்றும் நடத்தைகளின் விளைவாகும். ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் ஊழியர்களின் வாழ்நாள் முழுவதும் வேலைவாய்ப்பு, கட்டுப்பாட்டு வழிமுறைகள், கூட்டு முடிவெடுத்தல், கூட்டுப் பொறுப்பு மற்றும் பொதுவான காரணத்திற்கான உலகளாவிய அக்கறை ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன; இவை அனைத்தும் வேலை ஈடுபாட்டின் அளவை அதிகரிக்கிறது மற்றும் அதன் மூலம் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க உதவுகிறது.

"தியரி Z ஜப்பானிய நிறுவனங்களுக்கு இருக்கும் அதே விதிமுறையாக அமெரிக்க நிறுவனங்களுக்கு மாற வாய்ப்பில்லை." அமெரிக்க வணிகங்களை அன்னிய ஜப்பானிய நடைமுறைகளைப் பின்பற்றுவதற்கு அழைப்பதற்குப் பதிலாக, நிர்வாகக் கோட்பாட்டாளர்கள் "என்ன மேலாண்மைத் தத்துவம் மற்றும் என்ன மேலாண்மை செயல்முறைகள் உள்நாட்டு அமெரிக்க விதிமுறைகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளுடன் போதுமான அளவு ஒத்துப்போகின்றன" என்ற கேள்விக்கு பதிலளிக்கத் தொடங்க வேண்டும் என்று அவர் பரிந்துரைக்கிறார்.

சல்லிவன் குறிப்பிடுகிறார்:

கூட்டு முடிவெடுத்தல் (Ouchi விவரித்த நிகழ்வு எல்லாவற்றிலும் இருந்தால்) மற்றும் கூட்டுப் பொறுப்பு என்பது நிபுணத்துவம் இல்லாததற்கு ஒரு எதிர்வினை (மற்றும் சமமான தூண்டுதல் அல்ல).

15. மேலாண்மை மற்றும் மேலாண்மை. நிர்வாகத்தின் கருத்து, சாராம்சம் மற்றும் உள்ளடக்கம்.

மேலாண்மை- பொருளாதார பொறிமுறையின் கொள்கைகள், செயல்பாடுகள் மற்றும் முறைகளைப் பயன்படுத்தி பொருள் மற்றும் தொழிலாளர் வளங்களை பகுத்தறிவுடன் பயன்படுத்துவதன் மூலம் சந்தை நிலைமைகளில் நோக்கம் கொண்ட இலக்குகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு வகை தொழில்முறை செயல்பாடு.

மேலாண்மை என்பது சந்தை நிலைமைகளில் மேலாண்மை, அதாவது:

· சந்தையின் தேவை மற்றும் தேவைகளுக்கு நிறுவனத்தின் நோக்குநிலை, குறிப்பிட்ட நுகர்வோரின் கோரிக்கைகள் மற்றும் தேவை மற்றும் நிறுவனத்திற்கு நோக்கம் கொண்ட லாபத்தை கொண்டு வரும் திறன் கொண்ட தயாரிப்புகளின் வகைகளை உற்பத்தி செய்யும் அமைப்பு;

· உற்பத்தி செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான நிலையான ஆசை, குறைந்த செலவில் உகந்த முடிவுகளைப் பெறுதல்;

· பொருளாதார சுதந்திரம், நிறுவனம் அல்லது அதன் பிரிவுகளின் செயல்பாடுகளின் இறுதி முடிவுகளுக்கு பொறுப்பானவர்களுக்கு முடிவெடுக்கும் சுதந்திரத்தை வழங்குதல்;

சந்தை நிலைமைகளைப் பொறுத்து இலக்குகள் மற்றும் திட்டங்களின் நிலையான சரிசெய்தல்;

பரிமாற்ற செயல்பாட்டில் சந்தையில் ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடு அல்லது அதன் பொருளாதார ரீதியாக சுயாதீனமான பிரிவுகளின் இறுதி முடிவை அடையாளம் காணுதல்;

· தகவலறிந்த மற்றும் உகந்த முடிவுகளை எடுக்கும்போது பலதரப்பட்ட கணக்கீடுகளுக்கு கணினி தொழில்நுட்பத்துடன் கூடிய நவீன தகவல் தளத்தைப் பயன்படுத்த வேண்டிய அவசியம்.

நிர்வாகத்தின் சாராம்சம்.

புறநிலை யதார்த்தத்தின் மூன்று கோளங்கள் உள்ளன, அவை பல்வேறு வகையான நிர்வாகத்திற்கு ஒத்திருக்கும்:

1. உயிரற்ற இயற்கையில் மேலாண்மை.

2. உயிரியல் அமைப்புகளில் (உயிரினங்கள்) கட்டுப்பாடு.

3. மனித சமுதாயத்தில் மேலாண்மை (சமூக மேலாண்மை).

சமூக மேலாண்மையில் இரண்டு வகைகள் உள்ளன.

எந்தவொரு வேலை நடவடிக்கையின் ஒரு அங்கமாக மேலாண்மை

மக்களுக்கு இடையிலான உறவுகளின் ஒரு அங்கமாக மேலாண்மை.

சமூக மேலாண்மை- பொருள் பொருள்கள், செயல்முறைகள் மற்றும் மக்கள் மேலாண்மை அடங்கும். உற்பத்தி மேலாண்மை சமூக நிர்வாகத்தின் ஒரு பகுதியாகும்.

மேலாண்மைப் பணிகளின் பொதுவான தன்மை, நிர்வாகத்தின் பொதுவான சட்டங்களை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது, மேலும் மேலாண்மை நடைமுறையின் பகுப்பாய்வு மற்றும் பொதுமைப்படுத்தல், இந்த சட்டங்களின் அடிப்படையில், மேலாண்மை அறிவியலின் கட்டமைப்பிற்குள் நிர்வாகத்தின் உள்ளடக்கத்தைக் குறிப்பிடுவதை சாத்தியமாக்குகிறது.

1. மேலாண்மை அறிவியல் மற்றும் நடைமுறை.

2. நிறுவன நிர்வாகத்தின் அமைப்பு.

3. நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறை.

4. கல்வி ஒழுக்கம்.

5. மூத்த நிர்வாகக் குழு.