Organizatat duhet t'i kushtojnë vëmendje të veçantë identifikimit dhe zhvillimit të profesionistëve të rinj të talentuar me potencial drejtues. Rregullorja për Rezervën e Personelit Presidencial "Elita e Re e Kombit" parashikon që kjo rezervë e personelit formohet me qëllim të zgjedhjes dhe përgatitjes së qytetarëve më të talentuar të Ukrainës për punë në fusha të administratës publike që janë me rëndësi parësore për arritjen e qëllimeve. të zhvillimit social-ekonomik.
Sipas konceptit " talent" kuptojnë një nivel të lartë dhuntie, talentin natyror të një personi për një lloj aktiviteti të caktuar. Talenti tregon zhvillimin e aftësive të jashtëzakonshme të një personi në lloje specifike të veprimtarive arsimore, krijuese dhe ekonomike, të cilat pasqyrohen në karakteristika të tilla si pavarësia, kreativiteti, origjinaliteti, inovacioni dhe të ngjashme. Prania dhe niveli i zhvillimit të talenteve të punonjësve përcaktohet nga rezultatet e aktiviteteve të tyre. Talentet mund të zhvillohen në fëmijëri, por në pjesën më të madhe ato manifestohen tek të rriturit nën moshën 35-40 vjeç.
Kjo është pikërisht arsyeja e rëndësisë së identifikimit në kohë dhe zhvillimit të synuar të profesionistëve të rinj të talentuar me potencial drejtues në organizata. Faktorët që përcaktojnë zhvillimin e punëtorëve të talentuar përfshijnë jo vetëm cilësitë natyrore (prirjet njerëzore), por edhe kushtet e jetesës dhe mjedisin shoqëror, masat për menaxhimin dhe planifikimin e karrierës së personelit dhe formimin e rezervës së personelit të organizatës. Prandaj, proceset e menaxhimit të talenteve bëhen të rëndësishme, pasi ekonomia e dijes dhe teknologjia e lartë midis faktorëve të prodhimit luajnë një rol vendimtar në faktorin njerëzor, veçanërisht një person të talentuar dhe intelektual.
Menaxhimi i talenteve - aktivitetet e qëllimshme të organizatës që synojnë identifikimin, përzgjedhjen, zhvillimin, përdorimin, mirëmbajtjen, motivimin dhe rritjen e karrierës së punëtorëve të talentuar për të cilët ajo ka nevojë sot dhe në të ardhmen për të zgjidhur probleme të reja komplekse jo standarde në mënyrë që të rrisë konkurrencën e saj në treg. . Menaxhimi i talenteve është një nga elementët më të rëndësishëm të sistemit të menaxhimit të karrierës së punës dhe formimi i një rezerve personeli.
E veçanta e menaxhimit të talenteve në një organizatë është se ai kufizohet në disa punonjës të talentuar të përzgjedhur. Ndërsa menaxhimi i karrierës së personelit duhet të mbulojë të gjithë punonjësit e organizatës, rezerva e personelit përfaqëson një grup më të vogël punonjësish të përzgjedhur për t'u promovuar në menaxhim dhe në pozicionet kryesore. Punonjësit, rezultatet e vlerësimit të performancës së të cilëve tejkalojnë ndjeshëm pritshmëritë e kompanisë duhet të konsiderohen të talentuar. Kombinimi i aftësive të jashtëzakonshme u lejon atyre të krijojnë një produkt aktiviteti që dallohet për risi, një nivel të lartë përsosmërie dhe rëndësi shoqërore.
Prandaj, punëtorët e talentuar kërkojnë forma dhe metoda të veçanta të planifikimit të karrierës së tyre. Këshillohet që në një masë të caktuar të konsiderohen specialistë me potencial të lartë drejtues, si pjesë e rezervës strategjike të organizatës. Menaxhimi i talenteve duhet të pranojë se punonjësit e talentuar mund të arrijnë performancë të jashtëzakonshme duke punuar në ekipe me kolegë të tjerë të aftë dhe kompetent.
Strategjia e menaxhimit të talenteve përcaktohet nga strategjia e përgjithshme e menaxhimit të organizatës dhe strategjia e zhvillimit të personelit. M. Armstrong përfshin elementët e mëposhtëm të menaxhimit të talenteve: politikën dhe programin për tërheqjen dhe mbajtjen e talenteve, auditimin e talenteve, zhvillimin e roleve, menaxhimin e marrëdhënieve me punonjësit e talentuar, menaxhimin e performancës, menaxhimin e trajnimit dhe zhvillimit, menaxhimin e karrierës dhe pasardhësve, duke krijuar një “vend të shkëlqyeshëm për të punuar”.
Politika dhe programi për tërheqjen dhe mbajtjen e talenteve synojnë zhvillimin e masave për identifikimin dhe përzgjedhjen e punonjësve të talentuar për organizatën nga burime të brendshme dhe të jashtme. Një auditim i talenteve duhet të tregojë numrin e punonjësve, rezultatet e vlerësimit të performancës së të cilëve tejkalojnë ndjeshëm pritshmëritë e organizatës dhe të krahasojë numrin e tyre me nevojat për talent. Auditimi duhet të kryhet mbi bazën se planifikimi i karrierës së talenteve kërkon jo vetëm vëmendje të shtuar nga organizata, por kërkon edhe shumë më shumë fonde për zhvillimin e mëtejshëm të tyre.
Nëse një organizatë nuk ka talent të mjaftueshëm, ajo nuk do të jetë në gjendje të realizojë potencialin e saj të plotë të zhvillimit. Në të njëjtën kohë, shpenzimet e organizatës për planifikimin e karrierës së një numri të tepërt talentesh jo vetëm që do të çojnë në shpenzime të pajustifikuara për zhvillimin e personelit, por gjithashtu do të rrisin qarkullimin e stafit midis punonjësve të talentuar, potenciali i lartë i të cilëve nuk do të përdoret siç duhet nga kompania. , pasi nuk do të jetë në gjendje t'i mbajë ato dhe synon të parandalojë të shkojnë te konkurrentët.
Në procesin e menaxhimit të talenteve, vëmendje e rëndësishme duhet t'i kushtohet zhvillimit të rolit të punonjësve të talentuar. Organizata duhet të krijojë kushte të favorshme në mënyrë që ata të ndihen përgjegjës për talentin dhe prestigjin e tyre mes kolegëve, të jenë të kënaqur dhe të pasionuar për rolin e tyre në ekip dhe të jenë të motivuar për të zhvilluar më tej dhe për të zbuluar aftësitë e tyre të jashtëzakonshme.
Menaxhimi i marrëdhënieve me talentet duhet të synojë ndërtimin e marrëdhënieve normale sociale dhe të punës me anëtarët e tjerë të ekipit, krijimin e një klime të shëndetshme socio-psikologjike në ekip, një qëndrim të drejtë dhe të përgjegjshëm ndaj zhvillimit të talenteve nga ana e drejtuesve të organizatës dhe sigurimin e , mbi këtë bazë, zbulimin e aftësive të tyre dhe kultivimin e besnikërisë ndaj kompanisë suaj.
Menaxhimi i performancës së punonjësve të talentuar në një organizatë ndihmon në ndërtimin e marrëdhënieve të drejta me menaxherët dhe kolegët, identifikimin e mundësive të pashfrytëzuara dhe, mbi këtë bazë, zhvillimin e masave për të përmirësuar planifikimin për zhvillimin e tyre dhe rritjen e karrierës. Menaxhimi i performancës së punës siguron gjithashtu përgjegjësi të shtuar të talentit për punën e caktuar dhe motivim adekuat material dhe jomaterial.
Një rol vendimtar në proceset e menaxhimit të talenteve në një organizatë luajnë aktivitetet për planifikimin e trajnimit dhe karrierës së tyre, të cilat duhet të sigurojnë zhvillim të mëtejshëm. Prandaj, në procesin e menaxhimit të talenteve duhet të identifikohen llojet e punës ku punonjësi arrin rezultatet më të mëdha për të zhvilluar kompetencat e tij profesionale dhe cilësitë drejtuese. Trajnimi i specialistëve të rinj me potencial drejtues në disa raste nuk synohet, sepse një institucion apo organizatë arsimore mund t'i trajnojë ata për emërim në një pozicion specifik në hierarkinë drejtuese, ose për një pozicion drejtues në përgjithësi.
Kështu, korporatat shumëkombëshe amerikane i kushtojnë vëmendje të veçantë kuptimit të specifikave të aktiviteteve të korporatës dhe kulturës së saj korporative, duke kultivuar shpirtin e korporatës dhe ndjenjën e besnikërisë ndaj kompanisë. Menaxherët e korporatave u ofrojnë profesionistëve të rinj mundësinë që të njihen plotësisht me veçoritë e menaxhimit organizativ, të punojnë në disa divizione strukturore dhe degë në rajone të ndryshme gjeografike të botës.
Shumë kompani udhëheqëse amerikane kryejnë përzgjedhje të synuar të individëve me potencial udhëheqës gjatë studimeve të tyre universitare. Për këtë qëllim, përfaqësuesit e kompanive udhëtojnë në universitetet dhe shkollat kryesore të biznesit, ku zhvillojnë intervista me të diplomuarit e ardhshëm. Për shembull, korporata amerikane UTC ka një program të veçantë për zhvillimin e liderëve të ardhshëm, të krijuar për dy vjet. Korporata rekruton të diplomuar nga shkollat kryesore të biznesit, fillimisht duke studiuar në selinë e korporatës dhe më pas duke punuar në degët e saj të ndryshme, duke kaluar në një divizion të ri çdo gjashtë muaj.
Zhvillimi i punëtorëve të rinj të talentuar me potencial drejtues mund të kryhet gjithashtu përmes mësimit të tyre të pavarur, punës në projekte për të cilat përdoren njohuri dhe aftësi të reja jo-tradicionale, komunikim me një trajner dhe kolegë të tjerë kompetentë në procesin e zgjidhjes së problemeve komplekse duke përdorur forma dhe metoda të ndryshme të trajnimit joformal dhe informal. Një rol të rëndësishëm duhet të luajë pjesëmarrja e talenteve në trajnime, tryeza diskutimi, konferenca shkencore dhe praktike, simpoziume, konkurse, programe internshipi ndërkombëtar, ekspozita, panaire etj.
Këshillohet që të trajnohen punonjës të talentuar në përputhje me kërkesat e standardeve profesionale, profilet e kompetencës profesionale të pozicioneve që ata aktualisht zënë dhe pozicionet më të përgjegjshme dhe komplekse në të cilat planifikohet të transferohen në të ardhmen e afërt, ndryshimet dhe sfidat e pritshme. të mjedisit të jashtëm konkurrues.
Menaxhimi i karrierës dhe ndryshimet e njëpasnjëshme në talent duhet të synojnë zhvillimin e mëtejshëm të aftësive të jashtëzakonshme dhe përdorimin më të plotë të potencialit të tyre intelektual, fluksin e punëtorëve të talentuar dhe mirëmbajtjen e tyre në organizatë. Menaxhimi i karrierës duhet të sigurojë që talenti të kalojë nëpër tre faza të karrierës: zgjerim, forcimi dhe përmirësim. Kjo synon parandalimin e rënies së aktivitetit të tyre të punës, zëvendësimin e vazhdueshëm të talenteve dhe avancimin profesional për shkak të kryerjes së tyre në punë më komplekse krijuese dhe të përgjegjshme dhe futjes së risive.
Për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të talentuar në një organizatë, është e rëndësishme të krijohen "vende të shkëlqyera për të punuar" për ta. Kjo është veçanërisht për shkak të faktit se talenti mund të jetë nën vëmendjen e ngushtë të agjencive të rekrutimit, si kërkimi ekzekutiv dhe gjuetia e kokës, të cilat synojnë t'i joshin ata te konkurrentët. Nën vend i madh për të punuar i referohet një pozicioni ku një punonjës i talentuar dëshiron të punojë dhe të qëndrojë sa më gjatë të jetë e mundur në një kompani që plotëson kërkesat e standardeve cilësore të jetës së punës.
Faktorët që kontribuojnë në krijimin e “vendeve të shkëlqyera për të punuar” në një organizatë përfshijnë pagat konkurruese për talentet në tregun e punës. Meqenëse rezultatet e vlerësimit të performancës së punonjësve të talentuar tejkalojnë ndjeshëm pritjet e menaxherëve të ndërmarrjeve, ata mund të mbështeten në një nivel përkatësisht më të lartë të pagave. Megjithatë, mundësitë e organizatave në këtë rast nuk janë të pakufizuara për sa i përket përmbajtjes së talenteve. Prandaj, duhet të përdoren faktorë të tjerë.
Këto përfshijnë si më poshtë: formimin e një marke punëdhënësi, qëndrimin miqësor të drejtuesve të organizatës ndaj punonjësve të talentuar, njohjen e meritës dhe delegimin e kompetencave të tyre tek ata, tërheqjen e talenteve në menaxhimin e kompanisë, mbështetjen e duhur në çështjet e përditshme, sigurimin një ekuilibër midis përgjegjësive të punës dhe familjes, një program efektiv zhvillimi personal dhe të ngjashme.
Për talentet, përveç një niveli të lartë të pagave konkurruese, një faktor motivimi jomaterial, siç është një program efektiv për zhvillimin e tyre personal, ka një rëndësi të madhe për krijimin e "vendeve të shkëlqyera për të punuar". Kjo për faktin se siguron zhvillimin e mëtejshëm të aftësive të jashtëzakonshme të punëtorëve të talentuar, krijon kushte për plotësimin e nevojave të nivelit më të lartë dhe rrit konkurrencën e tyre në tregun e punës. Mungesa e një programi efektiv të zhvillimit personal mund të jetë një nga arsyet e rëndësishme për qarkullimin e talenteve edhe nëse ka një pagë të lartë konkurruese në organizatë.
Një valë në rritje e talenteve ngre të gjitha varkat...
McKinsey, "Lufta për talentin"
Ne ndihmojmë kompanitë me menaxhimin e talenteve
Në internetin në gjuhën ruse është e pamundur të gjesh një përkufizim të qartë dhe të shkurtër se çfarë është menaxhimitalentet ose, në versionin anglisht, Menaxhim talentesh. Kjo temë duket komplekse, konfuze dhe e aksesueshme vetëm për gjigantët e huaj. Kjo është e gabuar. Nëse shumë shkurt atëherë
Menaxhimi i talenteve ka të bëjë me tërheqjen e punonjësve shumë efektivë dhe mbajtjen e tyre në kompani.
Talenti krijon vlerë të shtuar dhe avantazh konkurrues.
Talenti ka produktivitet më të lartë dhe krijon produkte që nuk kanë dalë ende në treg.
Në kompanitë që udhëheqin tregun, kjo temë u bë kryesore më shumë se 15 vjet më parë.Koncepti i "menaxhimit të talenteve" ose "mendësia e talentit"u shfaq nga një raport i McKinsey"Lufta për Talent" në 1997. Edhe atëherë, gjigantët industrialë dhe tregtarë po ristrukturonin qasjet e tyre të menaxhimit për të marrë parasysh ndryshimin e kushteve.
"Ka tre forca kryesore lëvizëse në luftën për talentin: tranzicioni i pakthyeshëm nga epoka industriale në epokën e informacionit, rritja e kërkesës për talent të menaxhimit me cilësi të lartë dhe tendenca në rritje e njerëzve për të ndryshuar punë."
nga një raport i McKinsey i vitit 1997
Tranzicioni nga një shoqëri industriale në një shoqëri informacioni po përfundon dhe mënyrat e vjetra të menaxhimit të një organizate çojnë në stagnim ose humbje të parave dhe vendit në treg. Kompanitë që kanë mësuar të përdorin talentin njerëzor mund t'i rezistojnë konkurrencës.
Çfarë do të thotë të menaxhosh talentin?
Menaxhimi i talenteve nënkupton mbajtjen e punonjësve me performancë të lartë duke krijuar kushte që ata të ndihen të kënaqur me punën e tyre.
Vlerësimi është identifikimi i potencialit të lartë si në hyrje të kompanisë ashtu edhe midis punonjësve ekzistues
Qasje për vlerësimin e potencialit
Sot, ekzistojnë disa qasje për të përcaktuar potencialin e lartë.
Efikasiteti. Kjo është praktika më e zakonshme - për të matur efektivitetin e aktiviteteve aktuale. I nënkuptuar këtu është supozimi se performuesit e sotëm të lartë janë punonjës me potencial të lartë. Ka një sërë problemesh që lidhen me këtë qasje. Më e dukshme është se kompetencat dhe sfidat me të cilat përballen punonjësit në nivelet më të larta janë dukshëm të ndryshme nga kompetencat dhe sfidat me të cilat ata përballen në nivelet më të ulëta. Meqenëse këto kompetenca dhe probleme pothuajse nuk përkojnë, efikasiteti aktual në një nivel më të ulët nuk do të thotë aspak të njëjtën efikasitet të lartë në një nivel më të lartë. Në të njëjtën kohë, efikasiteti është treguesi më lehtësisht i matshëm. Ndërsa performanca nuk është e barabartë me potencialin, ajo mund të ndihmojë në identifikimin e njerëzve me potencial të lartë. Ky është një kusht pragu. Nuk ka gjasa që një person të shihet si me potencial të lartë nëse ai nuk është efektiv në rolin e tij aktual.
Një qasje tjetër është një anketë dhe intervistë e gjerë. për të bërë një gjykim për potencialin duke pasur parasysh një grup elementësh standardë.
Këtu janë ato kryesore:
Aftësitë e performancës:
- Sa efektiv është në detyra të llojeve të ndryshme dhe në detyra afatgjata?
- A janë njerëzit të suksesshëm në situata të pasigurta?
Ndërtimi i Marrëdhënieve - Aftësitë e Ndikimit/Komunikimit:
- A mund të formojnë argumente të forta për të ndikuar në pozicionet dhe pikëpamjet e kolegëve të tyre?
- Çfarë mendojnë të tjerët për ta?
- Çfarë përshtypje të lënë kur bashkëveproj me ta?
Entuziazmi dhe ambicia:
- A kanë ata një ndjenjë urgjence dhe përgjegjësie për projekte të mëdha të rëndësishme dhe urgjente?
Pasioni për të mësuar:
- A kanë ata një çiltërsi dhe pasion për të mësuar?
- A janë ata shumë të motivuar për të mësuar vazhdimisht?
Modeli i nivelit më të lartë të kompetencave.
Bëhet fjalë për vlerësimin e menaxherëve të nivelit më të ulët duke përdorur kompetencat e kërkuara në nivelet më të larta. Në mënyrë tipike, një vlerësim i tillë kryhet duke përdorur një "Vlerësim 360" ose një studim me shumë nivele.
Gracka këtu është se, për shembull, është e vështirë të merret një rezultat i besueshëm në Zhvillimin e Strategjive Organizative nëse individi nuk ka aftësinë për të kryer sjelljet që lidhen me atë kompetencë. Kur nuk ka sjellje të bazuar në përvojë, askush nuk ka të drejtë të mbështetet në përfundime.
Stërvitje
Trajnimi është arti i bërjes së pyetjeve të thella dhe dhënies së reagimeve konstruktive dhe zhvillimore.
Kjo mund të mësohet. Dhe kjo mënyrë komunikimi me vartësit do të japë rezultate në zhvillimin e punonjësve. Asnjë konsulent i jashtëm apo specialist i brendshëm i burimeve njerëzore nuk mund të zëvendësojë komunikimin e përditshëm të menaxherëve në të gjitha nivelet me vartësit e tyre. Janë ata që planifikojnë çdo ditë, shpërndajnë detyrat dhe monitorojnë zbatimin. Nëse kompania ka kualifikim të jashtëm s Trajnerët që punojnë me punonjës premtues janë të mrekullueshëm! Në të njëjtën kohë, komunikimi i përditshëm me menaxhmentin nuk duhet të jetë një vaskë me ujë të ftohtë mbi aftësitë që zhvillohen. Nëse organizata nuk punon me trajnerë të jashtëm, është pak më e vështirë, por jo fatale. Ideja e fillimit të marrëdhënieve të reja në një organizatë është të trajnohen menaxherët e kompanisë në një qasje stërvitore ndaj menaxhimit. Kjo detyrë kërkon kohë dhe përpjekje, por mund të realizohet brenda një harku kohor të caktuar nga forcat e brendshme të kompanisë.
Mentorimi
Mentorimi është një mënyrë për të transferuar aftësi dhe aftësi të veçanta te një person tjetër.
Ndonjëherë, mentorimi tashmë ekziston në organizatë si një mënyrë për të transferuar aftësi unike, ndonjëherë nuk i kushtohet shumë rëndësi. Gjithçka varet nga sa specifike është zona dhe cilat janë mundësitë për të tërhequr specialistë të gatshëm nga jashtë. Mentorimi luan një rol të rëndësishëm në menaxhimin e talenteve. N tashmë zhvillojnë dhe lëshojnë sisteminvendimmarrjedhe procedura për kriteret me të cilat emërohet një mentor, kush është i përfshirë në emërim, si përcaktohet efektiviteti i mentorimit, cili është koha dhe rezultatet e punës së mentorit. Ndonjëherë, të gjitha proceset janë tashmë të vendosura në organizatë si pjesë e sistemit të përshtatjes. Ndonjëherë ato nuk zyrtarizohen sa duhet ose nuk u kushtohet fare rëndësi. Për të marrë rezultate të qëndrueshme dhe të parashikueshme, një sistem i tillë ose duhet të krijohet përsëri ose zgjidhjet ekzistuese duhet të formalizohen. Dhe lidheni drejtpërdrejt me sisteminzhvillimin e karrierës.
Planifikimi i vazhdimësisë
Planifikimi i vazhdimësisë ose zhvillimi i karrierës është zbatimi vijues i një sërë lëvizjesh të ndryshme për një punonjës për të siguruar që ai zotëron të gjitha aftësitë e kërkuara për rolin e tij në kompani.
"Më jep emrat e dy njerëzve që mund të të rrahin"
Jim Skinner, ish-CEO i Korporatës McDonald's
Planifikimi i trashëgimisë ose zhvillimi i karrierësështë formuar në bazë të qëllimeve strategjike të kompanisë dhe është e lidhur ngushtë me sistemin e përzgjedhjes dhe punësimit. Çështja është të minimizohen rreziqet e humbjes së lidershipit në pozicionet kyçe. Në këtë rast, është më mirë të mbështeteni tek kandidatët e brendshëm sepse dihet shkalla e përkushtimit ndaj vlerave të kompanisë dhe përputhshmërisë me kulturën. Por ndonjëherë ka nevojë, për një arsye ose një tjetër, për të punësuar kandidatë nga jashtë, duke planifikuar që ata të plotësojnë më pas pozicionet kyçe. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të zhvillohet me kujdes profilin e kandidatit duke marrë parasysh potencialin personal dhe profesional. Është e rrezikshme të punësosh menjëherë një të huaj për një nga rolet kryesore në kompani, është më e sigurt të planifikosh një promovim gradual. Kur planifikoni një karrierë, duhet të keni parasysh se cilat aftësi dhe aftësi i nevojiten kandidatit në të ardhmen, dhe jo vetëm në momentin aktual. Në fakt, është e nevojshme të zhvillohet një model për çdo detyrë që planifikohet që aplikanti - sjellje, qëndrim, aftësi, njohuri, përvojë - të jetë i suksesshëm në atë rol. Ky model e ndihmon kandidatin të kuptojë se çfarë kërkohet prej tij në këtë moment dhe çfarë duhet bërë për të ecur përpara. Ekzistojnë produkte të automatizuara të planifikimit të karrierës në shkallë të gjerë, të dizajnuara për të monitoruar dhe vlerësuar vazhdimisht kandidatët për pozicionet kyçe gjatë rrugës. Por një sistem i tillë mund të ndërtohet brenda nga kompania pa përdorimin e softuerit të shtrenjtë. Kjo kërkon pjesëmarrjen e plotë të zyrtarëve të lartë dhe menaxherëve kryesorë - njerëz, roli i të cilëve përcakton vendin e kompanisë në treg sot dhe vizionin se ku duhet të jetë.
Përvetësimi i talenteve ka të bëjë me gjetjen dhe punësimin e njerëzve me potencial, angazhim dhe dëshirë të lartë për të arritur.
Tërheqja e talenteve
Një pikë kyçe në tërheqjen e talenteve është vlerësimi i potencialit në hyrje. Kjo është mjaft e vështirë sepse nëse potenciali mendor dhe/ose emocional ende mund të matet në një mënyrë ose në një tjetër, për shembull, duke përdorur teste psikometrike, atëherë përfshirja ose dëshira për arritje në të dhëna nuk është reale. Edhe nëse një kandidat ka një histori të provuar suksesi në përvojën e tij të kaluar, mospërputhjet midis pritshmërive dhe realitetit në marrëdhënie ose vendosjen e detyrave dhe kompleksitetin mund të jenë fatale për zhvillimin e karrierës së një punonjësi. Fatkeqësisht, në këtë rast, humbjet janë gjithashtu të dukshme për kompaninë - koha, paratë dhe mundi tashmë janë shpenzuar.
Prandaj, metodat e zakonshme të kërkimit dhe punësimitnuk do të japë rezultatin e dëshiruar.
Në këtë rast, ju duhet të krijoni qasjen e vet për kërkimin dhe vlerësimin e kandidatëve për punësim, e cila i përshtatet kompanisë duke marrë parasysh karakteristikat që janë të natyrshme në rolet në fjalë, në të gjithë kompleksitetin dhe perspektivën e tyre. Kjo ndoshta një seri detyra testimi me kompleksitet dhe strukturë të ndryshme. Ose një grup pyetjesh dhe përgjigjesh të dëshiruara të dakorduara me menaxherët për një intervistë të strukturuar, maksimale duke sqaruar në detaje të nevojshme kompetencat . Është e rëndësishme që mjetet e vlerësimit të marrin parasysh veçoritë marrëdhëniet dhe sjellja në kompani - shpejtësiavendimmarrje, shkalla e hierarkisë, qasja ndaj ndarjes së sferavepërgjegjësi. Është e rëndësishme të merren parasysh perspektivat e zhvillimit të punonjësit. Ju mund të krijoni mjetet e veta për testimin e kompetencave të kërkuara - gjëja kryesore është se në këtëmori pjesëmenaxherët e kompanive të cilët përcaktojnë zhvillimin e saj.
Ne kemi zhvilluar një metodologji të bazuar në identifikimin e një prej më kryesoreve të sotmeaftësitë bazë të menaxherite nevojshme për punë të suksesshme - aftësia e një qasjeje të integruar për zgjidhjen e problemeve, e ashtuquajtura "metoda e thjeshtë".
Menaxhimi i Inovacionit
Menaxhimi i inovacionit në paradigmën e re të lidershipit ka të bëjë me krijimin e një mjedisi ku njerëzit mund të shkëmbejnë ide dhe të krijojnë zgjidhje thelbësisht të reja
“Njerëzit e talentuar nuk duan të më ndjekin. Ata duan të krijojnë të ardhmen me mua. Detyra ime është të ushqej fuqinë punëtore nga poshtë lart dhe të mos e lë të kalojë në kaos.”
Bill Coughran, Zëvendës President i lartë i Google
Paradigma e re e lidershipit sugjeron se gjenialiteti është produkt i krijimtarisë kolektive, jo i krijimtarisë individuale, siç ishte më parë. Për ta lejuar të lindë, duhet të krijosh një hapësirë ku të realizohet kreativiteti i ekipit. Kjo do të thotë se detyra kryesore e një lideri nuk është të udhëheqë, por të krijojë një mjedis për shkëmbimin e ideve. Kjo është një strategji menaxhimi që nuk e bën këtë lejon dominoni një grup ose person, edhe nëse ai është një shef ose ekspert. Në vend të kësaj, udhëheqësit zhvillohen në detajeprocesi i adoptimitzgjidhje për t'u marrë në konsideratë disa opsione, jo vetëm një ato. Idetë nuk hidhen poshtë, por sintetizohen. Kjobën të mundur që krijojnë cilësi produkte të reja. Kjo pjesë e menaxhimit të talenteve është më e vështira, pasi kërkon një ndryshim në mentalitetin e drejtuesve të kompanive. Kjo nuk mund të bëhet në një ditë ose në një trajnim. Mund të lëshoni të reja hap pas hapiformat e menaxhimit të proceseve të njohurive në një kompani, duke marrë gjithashtu përfitime shtesë të matura në para reale. Çështja është krijimi i platformave të korporatave për shkëmbimin e njohurive, duke përdorur të cilat ju mund të trajnoni, përshtatni dhe trajnoni punonjës pa punësuar organizata të jashtme. Zhvillimet e këtij lloji janë shumë më të vlefshme se ato të krijuara nga trajnerë të jashtëm, sepse ato përmbajnë vetëm njohuritë tuaja të nevojshme specifike dhe unike për klientët, produktet dhe vlerat tuaja. Punonjësit, duke marrë pjesë në proceset e krijimit të produkteve të ndryshme të njohurive, fitojnë një përvojë unike të punës së bashku për të zhvilluar zgjidhje në procesin e krijimtarisë kolektive të ekipit. Menaxherët e kompanive, duke mësuar të moderojnë një punë të tillë, fitojnë përvojë në krijimin e një mjedisi në të cilin njerëzit mund të shkëmbejnë ide dhe të krijojnë zgjidhje kolektive. Është e nevojshme t'i japësh dorë të lirë talentit dhe entuziazmit të shumë njerëzve dhe të jesh në gjendje t'i drejtosh ata në drejtimin e duhur.
Në raste të tjera, kjo është mënyra më e mirë për të hyrë në tregun global ose për ta çuar kompaninë përtej rezultateve të pritura.
Zgjedhja është e juaja!
Ju mund të keni menduar tashmë për zbatimin e një qasjeje të tillë, por keni pasur disa pika qorre në të kuptuarit se çfarë duhet dhe si të zbatoni menaxhimin e talenteve brenda organizatës suaj. Është e pamundur, dhe jo e nevojshme, të përshkruhen të gjitha nuancat dhe mundësitë në artikull. Ne kemi përshkruar atë që pikëpamja jonë duket të jetë themelore në këtë qasje.
Nuk do të ishte ekzagjerim të thuhet se të gjithë liderët e sotëm të tregut në një sërë industrish kanë kaluar tashmë në menaxhimin e talenteve si e vetmja mënyrë e mundshme për të mbajtur dhe zhvilluar lidershipin.
Kjo Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Kjo qasje ka gjetur vend edhe në kompani shumë më të vogla por fitimprurëse që operojnë në industrinë e konsulencës, financave, marketingut dhe IT-së.
Ne jemi gjithmonë të gatshëm t'ju ndihmojmë me këtë punë krijuese dhe frymëzuese. Si në komponentët individualë ashtu edhe në zbatimin e integruar të qasjes.
Koncepti i "menaxhimit të talenteve" hyri në praktikën e menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore në vitet 1990. Arsyeja e shfaqjes së këtij koncepti ishte kërkesa e tregut të punës për punonjës jashtëzakonisht të aftë dhe të talentuar. Termi “luftë për talentin” është vënë në praktikë nga konsulentët e kompanisë konsulente Mc.Kinsey&Company: “Nuk janë organizatat ato që zgjedhin punonjësit, por e kundërta...”.
Me termin "talent" ata kuptojnë tërësinë e aftësive të një personi: dhuntitë e tij të natyrshme, inteligjencën, maturinë, karakterin, aftësitë, njohuritë, përvojën dhe energjinë, si dhe prirjet e tij për të mësuar dhe për t'u rritur. Talenti është një grup i caktuar aftësish që i lejon dikujt të marrë një produkt të caktuar aktiviteti që dallohet nga risia, një nivel i lartë përsosmërie dhe rëndësie shoqërore.
Talenti menaxherial përkufizohet si një kombinim i një mendjeje të mprehtë strategjike, pjekurisë emocionale, aftësive drejtuese, aftësive komunikuese, aftësisë dhe intuitës sipërmarrëse, aftësive funksionale, aftësisë për të kryer gjërat dhe aftësisë për të tërhequr dhe frymëzuar njerëz të tjerë të talentuar.
Në këtë punë, ne do t'i quajmë talentet drejtuesit dhe menaxherët më efektivë të të gjitha rangjeve, të cilët kanë aftësinë të ndihmojnë organizatën të arrijë rezultatet e dëshiruara dhe të rrisë efektivitetin e saj.
Kur mendohet për konceptin e talentit në sektorin publik, mund t'i referohemi publikimit për menaxhimin e talenteve në shërbimin publik APS, i cili përcakton talentin në sektorin publik si një punonjës që ka potencial për të prodhuar rezultate më të larta se shumica e punonjësve. për momentin. Në këtë rast, potenciali kuptohet si aftësia e një individi për të pasur sukses ndërsa ndodhet në një situatë kompleksiteti, paqartësie, pasigurie, si dhe shkalla e ndryshimit në të ardhmen.
Menaxhimi i talenteve, ose menaxhimi i talenteve, është një aktivitet i qëllimshëm që synon krijimin në një organizatë të një sistemi për rekrutimin, zhvillimin, përdorimin dhe mbajtjen e punonjësve të talentuar të aftë për të arritur rezultate të jashtëzakonshme në punën e tyre.
Kur merret parasysh menaxhimi i talenteve në sektorin publik, mund të vërehet se, nga njëra anë, qeveritë duhet të angazhohen në garën për talent nëse duan të tërheqin dhe mbajnë punonjës kompetentë. Nga ana tjetër, konteksti i sektorit publik karakterizohet nga rregulla, rregullore, norma dhe vlera të shumta që kufizojnë fleksibilitetin e politikave moderne të personelit të sektorit publik. Kjo duhet mbajtur parasysh kur hartohet një sistem i menaxhimit të talenteve në një kontekst të sektorit publik.
Studimet e shërbimeve të personelit të autoriteteve qeveritare të huaja tregojnë se punonjësit e talentuar janë pothuajse dy herë më të vlefshëm për institucionin sesa punonjësit me potencial mesatar. Në të njëjtën kohë, futja e një sistemi të menaxhimit të talenteve në agjencitë qeveritare bën të mundur rritjen e numrit të pozicioneve kyçe të zëna nga punonjësit e talentuar nga 15% në 65%. Për më tepër, mund të vërehet se prania e talenteve në pozicionet kyçe rrit produktivitetin e punonjësve të tjerë me 85%, pasi në punën e tyre ata udhëhiqen nga drejtuesi, konsultohen me të dhe marrin mbështetje nga punonjës më efektivë.
Autorë të huaj theksojnë se mënyra se si një organizatë e përcakton talentin varet nga konteksti. Ndër faktorët për përcaktimin e talentit janë: karakteristikat e institucionit, natyra e punës dhe specifikat e përgjegjësive të punës.
Një hap i rëndësishëm që një agjenci qeveritare duhet të marrë si pjesë e menaxhimit të talenteve është identifikimi i kompetencave thelbësore të punonjësve që janë kritike për suksesin e çdo punonjësi dhe, për rrjedhojë, për shërbimin publik në tërësi.
Shkencëtarët holandezë kanë identifikuar dy qasje për menaxhimin e talenteve, bazuar në dy arsye - mbizotërimin e talentit dhe ndryshueshmërinë e tij.
Fillimisht, menaxhimi i talenteve (në tekstin e mëtejmë referuar si TM) u përqendrua te punonjësit që plotësonin kriteret e kërkuara nga organizata - qoftë performanca, potenciali, prania e përvojës së nevojshme biografike ose pajtueshmëria me vlerat e korporatës. Si pasojë, praktika bazë e TM ishte segmentimi i personelit - duke i ndarë ata në një numër grupesh në varësi të asaj se sa mirë secili punonjës i plotëson këto kritere. Në krye është pishina HiPo (Potenciali i lartë - punonjës me potencial të lartë), pastaj divizioni i dytë dhe në fund "pjesa tjetër". Dhe ishte kjo praktikë që fillimisht e dalloi TM nga të gjitha praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (MNJ): specialistët e menaxhimit të talenteve nuk punojnë me të gjithë, por vetëm me punonjës të jashtëzakonshëm (qasje ekskluzive). Kështu, grupi HiPo i kompanive më të mëdha të Amerikës së Veriut përfshin mesatarisht 10% të punonjësve.
Kjo do të thotë, një qasje ekskluzive për menaxhimin e talenteve mund të quhet segmentim dhe elitar.
Oriz. 1
Duhet të theksohet se kjo qasje është më tipike për sistemin perëndimor të vlerave, i fokusuar në individualizmin dhe konkurrencën.
Metodat e kësaj qasjeje janë të identifikojnë dhe të tërheqin talentin, në vend që ta zhvillojnë atë tek të gjithë punonjësit.
Në fillim të dekadës së fundit, sistemet TM që synonin të punonin me të gjithë punonjësit (qasja gjithëpërfshirëse) filluan të shfaqen në praktikën organizative. (shih Fig. 1)
Arsyet kryesore për shfaqjen e sistemeve të tilla ishin studime të shumta që vërtetonin dëmin e segmentimit të personelit. Sigurisht, praktika e krijimit të një grupi HiPo ka një sërë avantazhesh - punonjësit, pasi njihen si me potencial të lartë, deklarojnë besnikëri të shtuar ndaj kompanisë dhe tregojnë performancë më të lartë. Por për pjesën tjetër të stafit, vërehet saktësisht efekti i kundërt: një rënie e besnikërisë dhe një rritje e dëshirës për t'u larguar nga kompania, një rënie në performancë. Në të njëjtën kohë, u shfaqën qasje alternative për të kuptuar potencialin njerëzor dhe depërtimin e tyre në praktikën organizative. Para së gjithash, kjo është psikologji pozitive - një degë e psikologjisë e bazuar në supozimin se secili ka pikat e veta të forta dhe thjesht duhet të gjejë një përdorim për to. Kjo është gjithashtu një qasje e aftësive - një qasje që pohon se zhvillimi njerëzor nuk varet nga aftësitë e tij, por nga mundësitë që ai zotëron dhe përdor. Së fundi, praktika e trajnimit ka kontribuar gjithashtu në zhvillimin e qasjeve alternative ndaj TM. Specialistët e trajnimit dhe zhvillimit kanë tërhequr vëmendjen për lidhjen midis numrit të "orëve të stërvitjes" dhe suksesit në muzikë, sport dhe zotërimin e aftësive të përditshme.
Sipas teoricienit kryesor të qasjes gjithëpërfshirëse, studiuesit britanik Swales, praktika TM mund të quhet gjithëpërfshirëse nëse kompania ka proceset e mëposhtme:
- - Sigurimi që të gjithë punonjësit të kenë mundësi bazë për të zhvilluar/kuptuar pikat e tyre të forta. Këto mund të jenë ose mjete të vetë-njohjes (pyetësorë personalë të ndërtuar mbi një parim ipsativ: krahasimi i treguesve individualë me njëri-tjetrin), ose një vlerësim 360 gradë ose një bisedë me një menaxher. Nëse një punonjës refuzon të kërkojë dhe zhvillojë talentet e tij, ka vetëm një rrugëdalje - të fillojë një proces të vlerësimit të performancës së tij. Nëse një punonjës tregon rezultate të mira, do të thotë se është në vendin e duhur nëse jo, kjo është një arsye për të folur për largimin e tij nga institucioni.
- - Sigurimi që të gjithë punonjësit të kenë mundësinë për të kaluar në një pozicion që përputhet me talentet e tyre. Nëse një person nuk tregon performancën e duhur në pozicionin "X", atij i ofrohet të kalojë në pozicionin "Y". Ndryshe nga praktika e pranuar në certifikim - transferimi në një pozicion sinqerisht jofitimprurës, pozicioni i propozuar duhet të korrespondojë me pikat e forta të personit.
- - Sigurimi i lirisë së të gjithë punonjësve për të zgjedhur zhvillimin e tyre profesional dhe karrierë në kompani. Kjo nuk ka të bëjë vetëm me dhënien e një punonjësi me performancë të dobët një shans të dytë, të tretë dhe të mëtejshëm, por me mundësinë që çdo punonjësi - edhe ata që janë të suksesshëm në pozicionin e tyre aktual - të provojnë veten në një rol të ri. Shembulli më i thjeshtë është një rotacion i iniciuar nga vetë punonjësi ose i ofruar atij nga institucioni. Praktika e rrotullimeve ndihmon një punonjës të kuptojë pikat e forta dhe kufizimet e tij dhe të gjejë vendin e tij në organizatë.
Duke folur për efektivitetin e një qasjeje gjithëpërfshirëse, mund të citojmë konfirmimin e studimit të Bersin 2015, i cili tregon se sistemet më të pjekura të TM që kontribuojnë në suksesin financiar të një kompanie janë gjithëpërfshirëse. Studiuesit, duke cituar meta-studime, përmendin efektin Pygmalion si një faktor përcaktues. Shumica e punonjësve, duke u njohur si të talentuar, rrisin performancën e tyre për të konfirmuar emrin e tyre të ri.
Shembujt më të spikatur të aplikimit të një qasjeje gjithëpërfshirëse në sektorin publik janë praktika e trajnimit sistematik në administratat e Singaporit dhe sistemi i zhvillimit për nëpunësit civilë në Indi.
Kështu, mund të konkludojmë se qasja gjithëpërfshirëse është më e zbatueshme për sektorin publik, por metodat duhet të zgjidhen individualisht, bazuar në aftësitë aktuale të punonjësit dhe perspektivat e tij.
Zbatimi i konceptit të menaxhimit të talenteve bazohet në një sërë parimesh (shih Fig. 2)
Fig.2
Strategjia e korporatës është një pikënisje e natyrshme kur ndërtohet një sistem i menaxhimit të talenteve. Sistemi i menaxhimit të talenteve duhet të përmbajë në thelb metoda që e lejojnë atë të arrijë objektivat strategjike me të cilat përballet institucioni, domethënë të jetë në përputhje me strategjinë e korporatës.
Zbatimi i metodave të ndryshme mund të mos funksionojë dhe madje mund të jetë kundërproduktiv. Parimi i qëndrueshmërisë së brendshme na lejon të kuptojmë se sa të pajtueshme janë metodat e ndryshme të menaxhimit të miratuara në kompani.
Sistemi i menaxhimit të talenteve duhet të jetë në përputhje me kulturën e organizatës. Shumë organizata e shohin kulturën e tyre të korporatës si një burim avantazhi. Ata bëjnë një përpjekje të vetëdijshme për të integruar vlerat thelbësore të deklaruara dhe parimet e funksionimit në proceset e menaxhimit të talenteve siç janë praktikat e punësimit, programet e zhvillimit të lidershipit, sistemet e menaxhimit të performancës, kompensimi dhe përfitimet.
Menaxhimi i talenteve është procesi i integrimit të talenteve në një agjenci qeveritare për të arritur rezultate në optimizimin e nivelit të kostove dhe rreziqeve, përmirësimin e cilësisë së punësimit, sigurimin e aktiviteteve më efikase dhe ofrimin e shërbimeve publike.
Menaxhimi i talenteve përfshin procese dhe praktika specifike që synojnë tërheqjen, zhvillimin, motivimin dhe mbajtjen e punonjësve të talentuar. Menaxhimi i talenteve mund të jetë efektiv dhe i qëndrueshëm për një kohë të gjatë nëse është pjesë integrale e kulturës së korporatës në të gjitha nivelet organizative të ndërmarrjes.
Qëllimi kryesor i menaxhimit të talenteve është të shohë organizatën si shumë efektive dhe të qëndrueshme, me mbizotërimin e aftësive të reagimit të shpejtë dhe përafrimin e qartë me qëllimet.
Menaxhimi i talenteve si proces është një cikël me komponentët kryesorë të paraqitur në Fig. 3:
Fig.3
Elementet kryesore të menaxhimit të talenteve janë përvetësimi i talenteve, zhvillimi në grup dhe individual, vlerësimi, planifikimi i karrierës, ruajtja e talenteve, zhvillimi organizativ, planifikimi i vazhdimësisë dhe menaxhimi i performancës, domethënë zhvillimi i lidershipit.
Një drejtues karakterizohet nga cilësi të tilla si pozicioni aktiv i jetës, qëndrueshmëria, ndershmëria, vizioni, përgjegjësia, drejtësia, gjë që përcakton nevojën për drejtues në sektorin publik. Rëndësia e zhvillimit të lidershipit si një komponent i menaxhimit të talenteve është për faktin se janë udhëheqësit ata që janë në gjendje të inkurajojnë të tjerët për arritje të reja, gjë që çon në përputhje me rrethanat në zhvillimin e organizatës, ndërtimin kompetent të sistemit të menaxhimit, zbatimin e suksesshëm të funksionet e organizatës dhe udhëheqja e aftë në një mjedis të jashtëm të paqëndrueshëm.
Ekziston nevoja për drejtues në çdo organizatë. Roli i një lideri është veçanërisht i theksuar në situata ekstreme. Në situata të tilla, rezultati i funksionimit të organizatës shpesh varet nga saktësia, qartësia e veprimeve të liderit dhe profesionalizmi i tij.
Në menaxhimin e personelit rus, ato të listuara në Fig. 3 komponentë të procesit të menaxhimit të talenteve konsiderohen të veçuar nga pjesa tjetër. Nëse ndodh integrimi i komponentëve, atëherë ky proces kthehet në një mjet unik dhe të fuqishëm për arritjen e qëllimeve prioritare të organizatës.
Nëse rendisim më hollësisht elementët që përbëjnë procesin e menaxhimit të talenteve në praktikën e organizatave të ndryshme, atëherë midis tyre mund të përmendim, sipas rendit zbritës të prevalencës (sipas studimit të ASTD "Praktikat dhe mundësitë e menaxhimit të talenteve"), fushat e mëposhtme: menaxhimi i performancës; edukimi dhe trajnimi i korporatës; zhvillimi i lidershipit; zhvillimi i punonjësve premtues; zhvillimi profesional individual; punësimi; përfshirja e stafit; shpërblimi, kompensimi dhe stimujt; planifikimi i vazhdimësisë; mbajtja e punonjësve; zhvillimi organizativ; vlerësimi i personelit; menaxhimi i kompetencave; zhvillimi i ekipit; planifikimi i karrierës; iniciativat që lidhen me diversitetin dhe mundësitë e barabarta.
Sipas të njëjtit ASTD, ndër strategjitë e njohura për zhvillimin e menaxhimit të talenteve, përfaqësuesit e kompanive të ndryshme më shpesh përmendin: përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së menaxhimit të talenteve, zgjerimin e numrit të iniciativave në lidhje me menaxhimin e talenteve, trajnimin e menaxherëve për të zhvilluar aftësitë e tyre në lidhje me menaxhimin e talenteve, përdorimin e teknologjive të reja menaxhimin e talenteve, transferimin e përgjegjësisë për menaxhimin efektiv të talenteve te menaxherët, përfshirjen e punonjësve në zhvillimin e përmbajtjes së menaxhimit të talenteve, arritjen e proceseve të menaxhimit të talenteve, identifikimin e metrikave për të matur performancën dhe matjen e ROI në lidhje me menaxhimin e talenteve .
Kështu, menaxhimi i talenteve është një proces gjithëpërfshirës, ciklik që është projektuar në të gjitha fazat për të siguruar që organizata ka nevojë për punonjës me kompetencat dhe aftësitë e nevojshme (shih Shtojcën 1).
Menaxhimi i talenteve ju lejon të identifikoni dhe mbani punonjësit kryesorë në pozicione drejtuese, t'i motivoni ata të arrijnë rezultate të larta dhe jo vetëm individuale.
Nga artikulli do të mësoni:
Menaxhimi i talenteve në një organizatë është një fushë e menaxhimit të burimeve njerëzore që merret me tërheqjen e specialistëve të kualifikuar dhe integrimin e tyre në kompani, gjetjen e talenteve midis personelit ekzistues, zhvillimin, motivimin dhe mbajtjen e tyre në punë për të kënaqur aktuale dhe të ardhmen. qëllimet e biznesit.
Shkarkoni dokumente mbi temën:
Historia e shfaqjes së termit "menaxhimi i talenteve" filloi në vitet 1970, por menaxhimi i talenteve u mbajt vetëm në vitin 1990, kur u vendos një lidhje e drejtpërdrejtë midis zhvillimit të personelit dhe funksionimit efektiv të ndërmarrjes. Nevoja për aktivitete të synuara për të krijuar, zhvilluar dhe përdorur një grup punëtorësh të aftë që mund të jenë efektivisht zgjidh problemet komplekse të biznesit dhe të aftë për të marrë poste drejtuese nëse është e nevojshme.
Qëllimi i Menaxhimit të Talenteve
Qëllimi i menaxhimit të talenteve është të identifikojë aftësitë e veçanta të punonjësve dhe t'i përdorë ato në mënyrën më të mirë për punonjësin dhe kompaninë.
Ideja kryesore e menaxhimit të talenteve është ndryshimi i qëndrimeve ndaj personelit. Menaxhimi i ndërmarrjes duhet të kalojë nga ideologjia e barazisë në një qasje të diferencuar. Kjo qasje qëndron në faktin se punonjësit specialë veçohen nga masa e përgjithshme, në to bëjnë investime dhe ata vënë bast për ta.
Sipas ideologjisë së re, është e nevojshme të ndërtohet i gjithë sistemi i menaxhimit të talenteve. Ju duhet të punoni jo vetëm për zgjedhjen e specialistëve më premtues, por edhe për planifikimin e emërimeve dhe avancimit të tyre në karrierë. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të përdoren mjete për zhvillim gjithëpërfshirës, motivimin dhe mbajtjen e punonjësve të talentuar.
Kur menaxhoni talentin në një organizatë, është e nevojshme të merret parasysh që një punonjës i aftë jo vetëm që demonstron një nivel të lartë të kompetencave ekzistuese, por gjithashtu ka një potencial të fuqishëm zhvillimi.
Ka dy kategori:
Talentet në profesion. Këta punonjës kanë njohuri dhe aftësi unike në fushën e tyre profesionale.
Menaxherët e talentuar. Punëtorët me kompetencat menaxheriale, e rëndësishme për një kompani të caktuar, dhe potencialin për rritjen e saj.
Një menaxher i aftë demonstron cilësitë e mëposhtme:
- sisteme të zhvilluara të menduarit;
- vizion i madh;
- aftësia për të menduar afatgjatë;
- gatishmëria për ndryshim;
- pranoni rrethana të reja;
- i fuqishëm motivimi për të arritur një qëllim.
Një punonjës i tillë është i fokusuar në zhvillimin e tij dhe është i hapur ndaj ideve dhe risive të reja.
Çfarë do të thotë një punonjës i talentuar dhe si ta identifikosh atë
Në disa kompani vendase, një grup i vogël menaxherësh (rreth 1%) konsiderohet talent, pasi rezultatet e biznesit varen drejtpërdrejt nga veprimet e tyre. Dhe pikërisht për ta krijohet një program i menaxhimit të talenteve.
Për menaxherët më demokratikë, në këtë përkufizim përfshihen edhe specialistët kryesorë të ndërmarrjes, por ata gjithashtu zënë jo më shumë se 10% të numrit të përgjithshëm të punonjësve.
Ekspertët konsiderojnë qasjen më optimale për menaxhimin e talenteve, në të cilën çdo punonjës me potencial të lartë zhvillimi, një punonjës që jep një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e ndërmarrjes së tij, mund të konsiderohet i talentuar.
Disa menaxherë bëjnë përpjekje të mëdha për të gjetur dhe tërhequr punonjës të rinj, të aftë përmes gjuetisë së hollësishme të kokës. Në të njëjtën kohë, ata nuk shpenzojnë para dhe kohë të mjaftueshme për të mbajtur dhe zhvilluar talentet e tyre që tashmë janë duke punuar në kompani.
Brenda kuadrit të një sistemi të menaxhimit të talenteve, rritja e punonjësve mund të arrihet jo vetëm duke i ngjitur ata në shkallët e karrierës, por edhe duke i përfshirë në projekte të reja premtuese dhe duke zgjeruar fushat e përgjegjësisë. Në të njëjtën kohë, ndërmarrja, nga ana tjetër, merr rezultate nga përdorimi i plotë i ideve krijuese, përvojës dhe aftësive të punonjësve.
Efektiviteti i menaxhimit të talenteve mund të vlerësohet nga qarkullimi i punonjësve kryesorë në pozicionet drejtuese. Nëse shkalla e qarkullimit është e vogël, atëherë sistemi për tërheqjen, zhvillimin dhe mbajtjen e punonjësve të aftë në kompani është formuar me kompetencë.
Programi i Menaxhimit të Talenteve
Një program i menaxhimit të talenteve duhet të përfshijë mundësi të zhvillimit të karrierës për punonjësit. Për ta bërë këtë, ju duhet të krijoni një sistem transparent për plotësimin e vendeve vakante në kompani. Ky do të jetë një faktor serioz motivues dhe mbajtës.
Për shembull, nëse keni kryer një vlerësim të punonjësve si pjesë e menaxhimit të talenteve, atëherë punonjësit që kanë marrë rezultate të larta duhet të përfshihen në programin e zhvillimit dhe në rezervë e karrierës. Ata duhet të kenë përparësi në avancimin në karrierë. Kjo procedurë duhet të specifikohet në “Rregulloret për Rezervën e Personelit”. Një nxitje për punonjësit e aftë mund të jetë vëmendja ndaj tyre nga drejtuesit e lartë: biseda, diskutime me ta për probleme të rëndësishme për kompaninë.
Është gabim të mendosh se duke qenë se një punonjës është talent, nuk ka nevojë ta trajnosh dhe ta zhvillosh atë. Zhvillimi është faktori kryesor motivues për brezin e ri. Përndryshe, ai shpejt do të humbasë interesin për punën.
Përfshini punonjës të aftë në projekte dhe startupe premtuese. Kjo është një sfidë për një person të talentuar. Jepuni atyre përgjegjësi dhe autoritet.
përcaktoni se në çfarë saktësisht janë të talentuar punonjësit ekzistues dhe lëvizini ata në pozicionin më të mirë për aftësitë e tyre.Kur zgjedh një strategji të tillë të menaxhimit të talenteve në një organizatë, menaxhmenti duhet të jetë i përgatitur për të kryer një numër të madh rrotullimesh të brendshme.
Thelbi i strategjisë së dytë të menaxhimit të talenteve qëndron në idenë se talenti është një potencial i madh për rritje profesionale, zhvillim të të paktën njërës prej kompetencave (profesionale ose menaxheriale).
Një strategji e menaxhimit të talenteve mund të përdorë metodologjitë e menaxhimit të bazuara në kompetenca për të arritur planet afatgjata të ndërmarrjes.
konkluzioni
Filozofia e çdo qasjeje ndaj menaxhimit të talenteve duhet të bazohet në idenë e mëposhtme - në kontekstin e luftës për personelin, strategjia më e mirë është t'u ofrohen punonjësve mundësitë për të bërë atë që bëjnë më mirë, nga e cila përfiton si kompania, ashtu edhe vetë punonjësi. .
Situata në tregun modern të punës (si perëndimor ashtu edhe rus) karakterizohet nga përkufizimi i gjerë i "luftës për talentin", i prezantuar në fund të viteve '90. Ky proces ndodh për arsye objektive:
Rritja e rolit të aseteve jomateriale të kompanive (markat, teknologjitë, njohuritë) në epokën post-industriale ka përcaktuar një rritje të mprehtë të kërkesës për punonjës kompetentë;
Globalizimi i biznesit dhe konsolidimi i ndërmarrjeve kanë rritur nevojën për menaxherë të lartë;
Besnikëria e punonjësve ndaj kompanive është ulur ndjeshëm punonjësit modernë (veçanërisht ata të talentuar) përpiqen të ndërtojnë një karrierë duke lëvizur nga një organizatë në tjetrën në kërkim të vendeve më të mira për vetë-realizim.
E gjithë kjo i detyron punëdhënësit të kërkojnë në mënyrë aktive talentet brenda dhe jashtë kompanive të tyre, dhe më pas të sigurojnë zhvillimin e tyre dhe aplikimin e denjë në zgjidhjen e problemeve prioritare të biznesit. Ekziston nevoja për menaxhim sistematik të talenteve.
Menaxhimi i talenteve– aktivitete të qëllimshme në kompani për të krijuar, zhvilluar dhe përdorur një grup punonjësish të talentuar që mund të zgjidhin në mënyrë efektive problemet komplekse të biznesit dhe janë të aftë të marrin pozita udhëheqëse në të ardhmen. Termi "menaxhim talentesh" u prezantua për herë të parë nga McKinsey & Company në 1997. Studimet e mëvonshme konfirmuan se kjo frazë karakterizon trendin aktual në menaxhimin global, i cili do të vazhdojë në 15-20 vitet e ardhshme.
Menaxhimi i talenteve ju lejon të identifikoni dhe mbani njerëzit kryesorë në pozicione kyçe dhe t'i motivoni ata të arrijnë rezultate të larta individuale.
Qëllimi i menaxhimit të talenteve është të identifikojë talentet e punonjësve dhe t'i zbatojë ato në mënyrën më të mirë për punonjësin dhe kompaninë.
Ideja kryesore e menaxhimit të talenteve është ndryshimi i qëndrimeve ndaj personelit. Kompania duhet të kalojë nga ideologjia e barazisë në idenë e diferencimit, kur njerëzit e talentuar veçohen nga masa e përgjithshme, ata mbështeten tek ata dhe investojnë në to. Është e nevojshme të ndërtohet i gjithë sistemi i menaxhimit në kompani sipas ideologjisë së re. Punoni jo vetëm në përzgjedhjen e punonjësve më premtues, por gjithashtu planifikoni emërimet e tyre, përdorni mjete zhvillimi dhe angazhohuni në mbajtjen e tyre (Fig. 17).
Oriz. 17 – Elementet e sistemit të menaxhimit të talenteve të një organizate
Një punonjës i talentuar jo vetëm që ka një nivel të lartë të kompetencave aktuale, por edhe një potencial të fuqishëm zhvillimi. Zakonisht ekzistojnë dy kategori:
1) talentet në profesion - njerëz që kanë njohuri dhe aftësi unike në fushën e tyre;
2) Menaxherët e talentuar - njerëz që kanë kompetenca menaxheriale që janë të rëndësishme për një organizatë të caktuar dhe kanë potencial për rritje. Një menaxher i talentuar duhet të ketë të menduarit sistematik dhe një vizion në shkallë të gjerë, aftësinë për të menduar afatgjatë dhe të ketë motivim të fortë për të arritur qëllimet, një gatishmëri për të ndryshuar dhe aftësi për të pranuar rrethanat e reja. Një person i tillë është i përqendruar në zhvillimin e tij, i gatshëm për ide, risi dhe risi të reja.
Menaxhimi i talenteve ka dy strategji kryesore.
Thelbi i së parës qëndron në shprehjen: "Gjeni përdorimin më të mirë të talenteve natyrore të secilit punonjës". Adhuruesit e kësaj qasjeje besojnë se çdo person (punonjës ose kandidat) është i talentuar në një farë mënyre (ka aftësi të jashtëzakonshme). Detyra e menaxherit të burimeve njerëzore është të identifikojë këto talente dhe të sigurohet që punonjësi mund t'i demonstrojë ato për të mirën e kompanisë.
Menaxherët që zbatojnë këtë strategji ndjekin dy rrugë:
1) Ata identifikojnë talentin e kandidatit në hyrje të kompanisë, d.m.th., në fakt, ata nuk janë as të lidhur me një pozicion specifik, duke kryer një intervistë, duke zgjedhur një pozicion bazuar në talentin e personit;
2) Përcaktoni se në çfarë saktësisht janë të talentuar punonjësit ekzistues dhe lëvizini ata në pozicionin më të mirë për ta.
Kur zgjedh këtë strategji të menaxhimit të talenteve, kompania duhet të përgatitet për një numër të madh rrotullimesh të brendshme.
Këtë rrugë e ka zgjedhur dega gjermane e Deutsche Bank. Programi i tyre i Menaxhimit të Talenteve nënkuptonte identifikimin e talenteve të punonjësve dhe rotacionin e tyre në pozicionin në kompani ku aftësia e tyre do të shfaqej më së miri. Gjatë një viti, specialistët e T&D të bankës zhvilluan qindra intervista me punonjës dhe drejtues për të identifikuar talentet e vërteta të stafit, si rezultat i të cilave shumë punonjës ndryshuan fushën e tyre të veprimtarisë brenda bankës. Filozofia e kësaj qasjeje është e thjeshtë - në kontekstin e luftës për personelin, strategjia më e mirë është t'u ofrohen punonjësve mundësi për të bërë atë në të cilën janë të talentuar, gjë që përfiton si punonjësi ashtu edhe kompania.
Thelbi i strategjisë së dytë të menaxhimit të talenteve është shprehja: "Talenti është një potencial i madh për rritje profesionale". Më shpesh, talenti i një punonjësi nuk nënkupton talentet e tij natyrore, të cilat ndonjëherë nuk janë të dukshme ose nuk nevojiten në vendin aktual të punës, por një potencial i madh për të zhvilluar të paktën një nga kompetencat e korporatës (menaxheriale ose profesionale). Me këtë qasje, menaxherët kanë konceptin e personelit "kyç", të cilit kompania i kushton vëmendjen maksimale, dhe personelit "të tjerë". Kjo strategji është e njohur si në Rusi ashtu edhe jashtë saj.
Ka qasje të tjera për menaxhimin e talentit të një organizate, të paraqitura në tabelë. 11.
Tabela11
Qasje për menaxhimin e talenteve organizative
|
Koncepti |
Thelbi i qasjes |
|
Strategjia "Fokus në talentet" |
Kompania refuzon t'i trajtojë të gjithë punonjësit në mënyrë të barabartë dhe fokusohet te talenti. |
|
Kriteret kryesore për përzgjedhjen e talenteve janë potenciali i punonjësit për rritje (vetë-realizimi) në një kompani të caktuar dhe performanca e tij. |
Punonjësit e përzgjedhur të talentuar formojnë një grup korporativ koheziv, të cilit kompania i jep përparësi zhvillimit, i cili zhvillohet në një atmosferë transparence dhe hapjeje. |
|
Qëllimi i tij nuk është të përgatisë një person për një pozicion specifik, por ta ngrejë atë në një nivel më të lartë drejtues, të ndihmojë në zhvillimin e të menduarit dhe aftësive të një drejtuesi dhe vizionin strategjik. Kështu, përdorimi i talenteve nuk kufizohet në rrugën tipike të karrierës dhe, nëse është e nevojshme, është e mundur t'i drejtoni ata, për shembull, në pozicione drejtuese në një biznes të ri. |
E menjëhershme investimi në talentin e identifikuar Pa pritur emërimet e personelit, potenciali i punonjësve të përzgjedhur fillon të përdoret sa më intensivisht (përveç kryerjes së përgjegjësive të drejtpërdrejta të punës): Ata i japin prioritet projekteve strategjike; |
|
Atyre u është besuar mentorimi dhe shkëmbimi i përvojës më të mirë; |
Ata bëhen “agjentë të ndryshimit”, tek të cilët menaxhmenti i lartë i kompanisë mbështetet kryesisht kur prezanton risi ose kryen reforma të ndryshme. Plotësimi i vendeve vakante dhe zëvendësimi i menaxherëve të dobët me kandidatët më të mirë nga radhët e talenteve |
Gjatë 1-2 viteve të ardhshme, talentet më të forta të përzgjedhura emërohen në pozicione më të larta, duke zëvendësuar menaxherët ekzistues të dobët.
Në të njëjtën kohë, zhvillimi i të gjithë talenteve të korporatës kryhet hapur nën nivelin e ri të menaxhimit.
Më të mirët zgjidhen fshehurazi dhe trajnohen me qëllim për pozicione specifike.
Përzgjedhja e tyre, gjurmimi i vendeve vakante dhe planifikimi i zëvendësimeve kryhet nga shërbimi i personelit.- ky është një grup menaxherësh dhe specialistësh që kanë aftësinë për të kryer veprimtari menaxheriale, për të përmbushur kërkesat e një pozicioni të një rangu të caktuar, janë përzgjedhur dhe i janë nënshtruar trajnimeve sistematike të kualifikimit të synuar.
Puna me rezervë, si shumë teknologji të tjera të burimeve njerëzore, është komplekse (Fig. 18).
Ekzistojnë disa tipologji të rezervës së personelit: sipas llojit të aktivitetit, shpejtësisë së plotësimit të pozicioneve, nivelit të gatishmërisë, etj.
Sipas llojit të aktivitetit dallohen:
Rezerva e zhvillimit– një grup specialistësh dhe menaxherësh që përgatiten të punojnë në drejtime të reja (me diversifikimin e prodhimit, zhvillimin e produkteve dhe teknologjive të reja). Ata mund të zgjedhin një nga dy rrugët e karrierës - karrierën profesionale ose menaxheriale.
Oriz. 18 – Marrëdhënia ndërmjet menaxhimit të personelit dhe fushave të punës me rezervën
Rezerva funksionale– një grup specialistësh dhe menaxherësh që duhet të sigurojnë funksionimin efektiv të organizatës në të ardhmen. Këta punonjës janë të fokusuar në një karrierë udhëheqëse.
Grupet formohen sipas kohës së takimit:
Kandidatët që mund të nominohen për poste më të larta në kohën e tanishme;
Kandidatët, emërimi i të cilëve është planifikuar në një deri në tre vitet e ardhshme.
Parimet e formimit të një rezerve personeli përfshijnë:
Rëndësia e rezervës: nevoja për të plotësuar pozicionet duhet të jetë reale;
Pajtueshmëria e kandidatit me pozicionin dhe llojin e rezervës: kërkesat për kualifikimet e kandidatit kur punon në një pozicion të caktuar;
Perspektivat e kandidatit: orientimi drejt rritjes profesionale, kërkesat arsimore, kufiri i moshës, kohëzgjatja e shërbimit në pozicion dhe dinamika e karrierës në përgjithësi, gjendja shëndetësore.
Gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për rezervë për pozicione specifike, është e nevojshme të merren parasysh jo vetëm kërkesat e përgjithshme, por edhe ato profesionale që duhet të plotësohen nga drejtuesi i një departamenti të caktuar, shërbimi, punëtorie, vendi, etj., si dhe kërkesat specifike për personalitetin e kandidatit, bazuar në situatën e analizës në departament, llojin e kulturës organizative, etj.
Burimet e rezervës së personelit për pozicionet drejtuese mund të jenë:
Punonjës drejtues të aparatit, filialeve të shoqërive aksionare dhe ndërmarrjeve;
Specialistët kryesorë dhe kryesorë;
Specialistë me arsim të përshtatshëm dhe një histori të dëshmuar në aktivitetet prodhuese;
Profesionistë të rinj që kanë përfunduar me sukses një stazh.
Niveli i parë i rezervës së personelit janë të gjithë specialistët e ndërmarrjes, niveli tjetër janë zëvendës menaxherë të gradave të ndryshme. Rezerva kryesore përbëhet nga menaxherë të gradave të ndryshme.
Ekzistojnë tre faza kryesore në punën me rezervat.
Faza 1. Analiza e kërkesave për rezervë.
Përpara se të filloni procedurat e formimit të rezervës, duhet:
Parashikimi i ndryshimeve në strukturën e aparatit;
Përmirësimi i promovimit të punonjësve;
Përcaktoni shkallën e provizionit me rezervë të pozicioneve të nomenklaturës;
Përcaktoni shkallën e ngopjes së rezervës për çdo pozicion ose grup pozicionesh identike (sa kandidatë nga rezerva janë për çdo pozicion ose grup të tyre).
Si rezultat, bëhet e mundur të përcaktohet nevoja aktuale dhe e ardhshme për rezerva. Për të përcaktuar madhësinë optimale të rezervës së personelit, është e nevojshme të vendosni:
Nevoja e ndërmarrjes për personel drejtues në një afat të afërt ose afatgjatë (deri në pesë vjet);
Numri aktual i rezervave të trajnuara aktualisht në çdo nivel, pavarësisht se ku është trajnuar punonjësi i regjistruar në rezervë;
Përqindja e përafërt e punonjësve individualë që largohen nga rezerva e personelit, për shembull, për shkak të dështimit për të përfunduar një program trajnimi individual në lidhje me largimin në një rajon tjetër, etj.;
Numri i drejtuesve të liruar si rezultat i ndryshimeve në strukturën e menaxhimit të cilët mund të përdoren për aktivitete drejtuese në fusha të tjera.
Këto çështje zgjidhen përpara formimit të rezervës së personelit dhe rregullohen gjatë gjithë periudhës së punës me të.
Faza 2. Formimi dhe përpilimi i listës rezervë.
Përfshin:
Formimi i listës së kandidatëve për rezervë;
Krijimi i një rezerve për pozicione specifike.
Në procesin e formimit të një rezerve, është e nevojshme të përcaktohet:
Kush mund dhe duhet të përfshihet në listat e kandidatëve për rezervë;
Cili nga kandidatët rezervë të përfshirë në listë duhet t'i nënshtrohet trajnimit;
Çfarë forme përgatitjeje duhet të zbatohet për secilin kandidat, duke marrë parasysh karakteristikat e tij individuale dhe perspektivat për t'u përdorur në një pozicion drejtues.
Metodat e mëposhtme përdoren për të krijuar një listë rezervë:
1) analiza e të dhënave dokumentare - raporte, autobiografi, karakteristika, rezultatet e certifikimit të punonjësve dhe dokumente të tjera;
2) një intervistë (bisedë) sipas një plani ose pyetësori të hartuar posaçërisht ose pa një plan specifik për të identifikuar informacionin me interes (aspiratat, nevojat, motivet e sjelljes, etj.);
3) vëzhgimi i sjelljes së punonjësve në situata të ndryshme (në punë, në shtëpi, etj.);
4) vlerësimi i rezultateve të veprimtarisë së punës - produktiviteti i punës, cilësia e punës së kryer, etj., Treguesit e performancës së detyrave nga departamenti që menaxhohet për periudhën që është më tipike për vlerësimin e veprimtarive të menaxherit;
5) metoda e një grupimi të caktuar të punëtorëve - cilësitë e aplikantëve krahasohen me kërkesat e një pozicioni të një rangu të caktuar: një kandidat zgjidhet për kërkesat e dhëna për pozicionin ose zgjidhen njerëz të veçantë për strukturën e caktuar të punës grupi.
Metoda përfshin formimin e tre llojeve të grupeve të informacionit të profesiogrameve për të gjithë gamën e pozicioneve drejtuese, të dhëna faktike dhe kritere për cilësitë e specialistëve.
Gjatë formimit të listave të kandidatëve për rezervë, merren parasysh faktorët e mëposhtëm:
Kërkesat për pozicionin, përshkrimin dhe vlerësimin e vendit të punës, vlerësimin e produktivitetit të punës;
Karakteristikat profesionale të një specialisti të nevojshme për punë të suksesshme në pozicionin përkatës;
Një listë e pozicioneve duke zënë të cilat një punonjës mund të bëhet kandidat për një pozicion të rezervuar;
Kufizimet në kriteret (shkollimi, mosha, përvoja e punës, etj.) për përzgjedhjen e kandidatëve për pozicionet përkatëse;
Rezultatet e vlerësimit të kërkesave formale dhe karakteristikave individuale të kandidatëve për pozicionin e rezervuar;
Opinioni i drejtuesve dhe specialistëve të departamenteve përkatëse, këshillit të punës;
Rezultatet e vlerësimit të potencialit të kandidatit (niveli i mundshëm i lidershipit, aftësia për të mësuar, aftësia për të zotëruar shpejt teorinë dhe aftësitë praktike).
Faktorët dhe kriteret më domethënëse që duhen marrë parasysh gjatë formimit të një sistemi cilësish për një drejtues në një pozicion të rezervuar janë:
Motivimi i punës - interesi për problemet profesionale dhe punën krijuese, dëshira për të zgjeruar horizontet, orientimi drejt së ardhmes, suksesi dhe arritjet, gatishmëria për konflikte sociale në interes të punëtorëve dhe biznesit, për të marrë rreziqe të arsyeshme;
Profesionalizmi dhe kompetenca - kualifikimet arsimore dhe moshore, përvoja e punës, niveli i gatishmërisë profesionale, pavarësia në vendimmarrje dhe aftësia për t'i zbatuar ato, aftësia për të negociuar, për të argumentuar pozicionin e dikujt, për ta mbrojtur atë, etj.;
Cilësitë personale dhe aftësitë e mundshme - një shkallë e lartë inteligjence, vëmendje, fleksibilitet, akses, autoritet, takt, aftësi komunikimi, prirje organizative, stabilitet neuropsikik dhe emocional, karakteristika motorike, etj.
Në fazën e formimit të listës rezervë, zgjidhen detyrat e mëposhtme:
Vlerësimi i kandidatëve;
Krahasimi i tërësisë së cilësive të kandidatit dhe atyre kërkesave që janë të nevojshme për pozicionin e rezervuar;
Krahasimi i kandidatëve për një pozicion dhe përzgjedhja e atij më të përshtatshëm për pozicionin e rezervuar.
Në bazë të rezultateve të vlerësimit dhe krahasimit të kandidatëve, sqarohet dhe rregullohet lista paraprake rezervë.
Faza 3. Përgatitja e kandidatit.
Për të formuar një rezervë, si rregull, nuk mjafton të zgjidhni punonjës të aftë për promovim - është e rëndësishme t'i përgatisni siç duhet për pozicionin dhe të organizoni promovimin.
Për formimi profesional Mund të përdoren metodat e mëposhtme:
Trajnim individual nën drejtimin e një menaxheri të lartë;
Praktikë në një pozicion në ndërmarrjen tuaj ose në një ndërmarrje tjetër;
Studimi në institut dhe kurse në varësi të pozicionit të planifikuar.
Për përgatitjen e rezervës zhvillohen dhe miratohen nga administrata tre lloje programesh.
Programi i përgjithshëm përfshin:
Trajnimi teorik - përditësimi dhe rimbushja e njohurive për çështje të caktuara në shkencën dhe praktikën e menaxhimit të prodhimit;
Rritja e arsimimit të kandidatëve të regjistruar në rezervë, lidhur me formimin e tyre të mëparshëm (bazë);
Trajnimi në disiplina të veçanta të nevojshme për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të prodhimit. Forma e kontrollit është dhënia e provimit (testeve).
Programi special parashikon ndarjen e të gjithë rezervës në specialitete. Trajnimi që kombinon teorinë dhe praktikën kryhet në fushat e mëposhtme:
Lojëra biznesi për probleme të përgjithshme teknike dhe të veçanta;
Zgjidhja e problemeve specifike të prodhimit sipas specialitetit.
Programi individual përfshin detyra specifike për të përmirësuar nivelin e njohurive, aftësive dhe aftësive për secilin specialist të regjistruar në rezervë në fushat e mëposhtme: trajnim praktik në ndërmarrjet kryesore vendase dhe të huaja, praktikë në një pozicion rezervë.
Planet individuale të kandidatëve zhvillohen nga drejtuesit e menjëhershëm të departamenteve dhe miratohen nga drejtuesit e ndërmarrjes. Kontrolli sistematik mbi zbatimin e planeve individuale kryhet nga drejtuesit e departamenteve dhe punonjësit e menaxhimit të personelit përgjegjës për përgatitjen e rezervës.
Nga ana sociale- përgatitje psikologjike. Për të lehtësuar procesin e përshtatjes në një pozicion të ri, është e nevojshme përfshirja e kandidatëve në një sistem të ri të menaxhimit të ndërmarrjes për ta (në një nivel të ri), njohja e tyre në detaje me rregullat dhe teknologjitë e komunikimit dhe vendimmarrjes dhe prezantimi i tyre. ato në një kapacitet të ri për fuqinë punëtore. Për shumë, një problem i madh është ndryshimi i statusit (ai ishte koleg, por u bë shef), kështu që shërbimi i personelit duhet të mendojë për procedurat e përshtatjes si për shefin "i ri" dhe për vartësit e tij "të rinj".
Pas emërimit në një pozicion, fillon një periudhë mjaft e vështirë përshtatjeje.
Për të lehtësuar këtë, ndonjëherë përdoret metoda e "çiftimit" ose "binjakëve", në të cilën drejtuesit e vjetër dhe të rinj punojnë së bashku për disa javë ose, nëse është e nevojshme, disa muaj për të transferuar informacionin. Megjithatë, kjo metodë mund të japë një rezultat negativ nëse ish-lideri nuk është larguar me vullnetin e tij të lirë ose temperamentet e liderit të vjetër dhe të ri nuk përputhen, dhe gjithashtu mund të ndikojë në autoritetin e pasuesit në organizatë.
Një metodë më efektive e përshtatjes është metoda kur, për një periudhë të caktuar, menaxheri i kushton vëmendje të veçantë punës së vartësit të tij, mban takime të rregullta të shpeshta dhe ofron ndihmë të drejtpërdrejtë në menaxhimin e departamentit.
Gjatë periudhës së përshtatjes, mund të identifikohen boshllëqe në kualifikimet e menaxherit të ri që duhet të eliminohen sa më shpejt që të jetë e mundur.
Efektiviteti i procesit të trajnimit të rezervës së menaxhimit vlerësohet nga suksesi i organizatës në planin afatgjatë.
Ekzistojnë gjithashtu tregues për vlerësimin e rezultateve të punës me rezervën:
1) një tregues i efektivitetit të trajnimit të menaxherëve brenda organizatës
EF = (D zan: D osv) ∙ 100,
ku Dzan është numri i pozicioneve kyçe të zëna nga punonjësit nga rezerva;
D os in – numri i pozitave kyçe të lira gjatë periudhës.
Ky tregues krahasohet me treguesin e punësimit të menaxherëve nga jashtë
EF = (D zan: D osv) ∙ 100,
ku Dzan është numri i pozicioneve kyçe të zëna nga specialistë të ftuar nga jashtë;
D vac – numri i pozicioneve kyçe të lira gjatë periudhës.
2) qarkullimi i rezervës së drejtuesve. Ky tregues llogaritet si
T r = (C 1: C 2) ∙ 100,
ku C 1 është numri i punonjësve nga rezerva që u larguan nga organizata gjatë vitit;
C 2 – numri i punonjësve në rezervë.
3) kohëzgjatja mesatare e qëndrimit në rezervë
C = (T l: C 2) ∙ 100,
ku T l është numri i viteve ndërmjet regjistrimit në rezervë dhe zënies së një pozicioni kyç për të gjithë punonjësit që u transferuan nga rezerva në pozicionet kyçe gjatë periudhës;
C 2 është numri i këtyre punonjësve.
4) gatishmëri rezervë
G = (D fitim: D total) ∙ 100,
ku D pasardhësi është numri i pozicioneve kyçe me pasardhës të gatshëm për të zënë pozicionin brenda një viti;
D total – numri i përgjithshëm i pozicioneve kyçe.
Menaxhimi efektiv i rezervave dhe trajnimi i drejtuesve brenda kompanisë është një nga faktorët që i dallon kompanitë e suksesshme në terma afatgjatë nga konkurrentët e tyre më pak të suksesshëm.