Sot, një kompani që zhvillon aktivitet marketingu në internet duhet të punësojë punonjës që mund të zgjidhin në mënyrë efektive dhe efikase problemet teknike në një mjedis dixhital që ndryshon shumë shpejt. Sidoqoftë, ka shumë pak specialistë të tillë, dhe kostoja e shërbimeve të tyre është mjaft e lartë. Sidoqoftë, ka një rrugëdalje nga kjo situatë.

Në këtë artikull do të lexoni:

• Si të rritet një specialist në tre muaj dhe të zvogëlohet qarkullimi i stafit në zero
• Si mund të shesësh pa një departament shitjesh?
• Si të përcaktohet shkalla e përgjegjësisë së një personi me sjelljen e tij gjatë një interviste
• Si të punohet me punonjës të gjeneratave të ndryshme

Artikulli më i mirë i muajit

Nëse bëni gjithçka vetë, punonjësit nuk do të mësojnë se si të punojnë. Vartësit nuk do të përballen menjëherë me detyrat që ju delegoni, por pa delegim jeni të dënuar me telashe me kohë.

Ne kemi publikuar në këtë artikull një algoritëm delegimi që do t'ju ndihmojë të çliroheni nga rutina dhe të ndaloni së punuari gjatë gjithë kohës. Do të mësoni se kujt mund dhe nuk mund t'i besohet puna, si të caktoni saktë një detyrë në mënyrë që ajo të përfundojë dhe si të mbikëqyrni personelin.

Si të menaxhoni siç duhet stafin për të rritur një ekip profesional? Mund të punësoni një person edhe me përvojë minimale në punë, ta trajnoni në një kohë të shkurtër në ndërlikimet e profesionit, të arrini rezultate të larta dhe në të njëjtën kohë ta mbani në kompani për një kohë të gjatë me një pagë relativisht të vogël. Për shembull, ne praktikojmë pikërisht këtë qasje ndaj sistemit të menaxhimit të personelit të kompanisë. Ja si e vëmë në praktikë.

Faza 1. Përzgjedhja e personelit "pikë pas pikë"

Strategjia jonë e menaxhimit të personelit të kompanisë është si më poshtë. Fillimisht vlerësoj shkallën e përgjegjësisë së kandidatit për atë që bën. Kjo është shumë e rëndësishme, sepse cilësia e shërbimit ndaj klientit varet drejtpërdrejt nga mënyra se si punonjësi i qaset punës së tij. Ju mund të zbuloni qëndrimin tuaj të vërtetë në mënyra të ndryshme, duke përfshirë ftimin e fizionomistëve dhe grafologëve. Për shembull, nëse kam nevojë për një person për një pozicion të nivelit të lartë, punësoj një konsulent me cilësi të lartë (një specialist HR me përvojë në një kompani të madhe ose një trajner kompetent) i cili mund të karakterizojë kandidatët për këtë vend të lirë duke përdorur teste dhe teknika të tjera. Këta specialistë i përzgjedh gojarisht, duke iu drejtuar rekomandimeve të miqve dhe kolegëve të mi.

Shembull. Para disa kohësh kërkoja një person për të plotësuar postin e deputetit, i cili në të ardhmen mund të merrte tërësisht drejtimin e kompanisë. Për të zgjedhur një punonjës të përshtatshëm, ftova një trajner me përvojë psikologjike. Tashmë në fazën e shqyrtimit të CV-së, ajo dha rekomandime se kush duhet të ftohej për intervistë, bazuar në një analizë fizionomike të fotove të kandidatëve, analiza të përmbajtjes së faqeve të tyre në rrjetet sociale dhe përmbajtjes së CV-së.

Ajo u ofroi të gjithë aplikantëve për pozicionin, të miratuar më parë nga ana ime nga pikëpamja profesionale, të kalonin një sërë testesh speciale të përbërë nga 300 pyetje. Pas një takimi personal me aplikantët, trajneri i dha secilit prej tyre një karakteristikë - kishte të bënte me aftësinë për të kryer detyrat dhe funksionet që do t'i caktoja zëvendësit. Si rezultat, gjetëm një person që bën një punë të shkëlqyer dhe i plotëson të gjitha kërkesat dhe pritshmëritë e mia.

• Si të pushoni siç duhet një punonjës: rregullat dhe veçoritë kryesore

Gjatë një interviste, përpiqem të kuptoj se sa i gatshëm është një punonjës potencial për të mësuar dhe zhvilluar. Në fund të fundit, edhe një specialist shumë i mirë nuk duhet të qëndrojë ende, por të përpiqet të fitojë aftësi dhe njohuri të reja profesionale. Unë pyes secilin kandidat për një vend vakant të veçantë: "A dëshironi të zhvilloheni si specialist dhe të merrni trajnime shtesë?" Natyrisht, pothuajse të gjithë përgjigjen pozitivisht, duke supozuar se kjo është përgjigja që unë pres.

Pastaj kontrolloj gjithashtu gatishmërinë e punonjësit të mundshëm për vetë-zhvillim dhe bëj tre pyetje. Së pari: “Çfarë kursesh keni ndjekur për të përmirësuar kualifikimet tuaja profesionale gjatë dy viteve të fundit dhe pse?” Së dyti: “Çfarë librash apo materialesh mbi marketingun në internet keni lexuar?” Së treti: “Cilat platforma, burime dhe forume profesionale për tregtarët e internetit mund të përmendni?” Nëse një person ka diçka për t'u përgjigjur, do të thotë se ai vërtet dëshiron të edukohet profesionalisht. Me shumë mundësi, unë do të punësoj një person të tillë.

Faza 2. Programi arsimor për punonjësit

Kompania jonë është një lojtar mesatar në tregun e shërbimeve të internetit, kështu që ne nuk mund të përballojmë të punësojmë një specialist që do të donte të merrte një pagë prej, për shembull, 150 mijë rubla. Për më tepër, gjatë katër muajve të parë, edhe punonjësi më i mirë përfshihet vetëm në procesin e punës dhe njihet me specifikat e punës në kompani, por gjatë kësaj periudhe ai do të duhet të paguajë 600 mijë rubla. Në të njëjtën kohë dhe me gjysmën e çmimit, unë mund të përgatis dhe trajnoj një punonjës të ri dhe me më pak përvojë dhe më pas t'i paguaj atij një pagë më të ulët.

Për më tepër, ndodhi që që nga viti 2014 kompania nuk ka departament shitjesh. Para kësaj, isha përpjekur vazhdimisht të hapja divizionin përkatës, të punësoja menaxherë shitjesh, të zhvilloja skenarë, etj. Por çdo herë isha i bindur se të gjitha përpjekjet e mia ishin të kota, pasi puna e "shitësve" ishte e paefektshme dhe pothuajse sillte asnjë fitim për kompaninë dhe asnjë klient të ri. Me kalimin e kohës kuptova se shërbimi i mirë, komunikimi midis specialistëve tanë dhe kolegëve dhe klientëve në konferenca, seminare, ekspozita, si dhe "marketing nga goja e gojës" promovoni shërbimet tona shumë më mirë se të gjithë menaxherët e shitjeve së bashku.

Prandaj, çdo punonjës i kompanisë, përveç kryerjes së detyrave të tij kryesore, është edhe shitës i shërbimeve. Kjo është një qasje efektive sepse, së pari, të gjithë punonjësit janë të zgjuar profesionalisht dhe kanë njohuri të mira të informacionit për një produkt të caktuar. Së dyti, në këtë mënyrë nuk shpenzoj para për pagat për menaxherët e shitjeve. Së treti, ne u mësojmë fillestarëve jo vetëm veçoritë e specializuara të promovimit dhe marketingut në internet, por edhe aftësitë e menaxhimit dhe shitjes.

Si po shkon trajnimi? Një punonjës i ri duhet të ketë disa njohuri bazë në fushën e marketingut dhe promovimit në internet, domethënë të zotërojë të paktën aparatin konceptual. Për shembull, ai duhet të kuptojë se çfarë është përdorshmëria ose konvertimi i faqes në internet.

Ai mund të marrë trajnim minimal vetë, për shembull, duke lexuar artikuj ose libra të postuar në internet. Kështu, një kandidat që mban postin e optimizuesit të SEO në kompaninë tonë duhet të dëgjojë dy seminare trajnimi, të lexojë literaturë të caktuar dhe të tregojë në praktikë se si e ka zotëruar materialin. Në të njëjtën kohë, punonjësi i ri nuk “stërvitet” për ndonjë material hipotetik, por punon me klientë shumë specifikë dhe praktikon njohuritë e marra në raste praktike.

Kush e kontrollon procesin. Trajnimi drejtohet nga drejtuesi i një departamenti të caktuar: për shembull, në shembullin e përshkruar më sipër, ky është drejtuesi i departamentit të promovimit. Përgjegjësia e tij e drejtpërdrejtë është të sigurojë që punonjësi i ri të kryejë detyrat, të kontrollojë përfundimin e tyre dhe të monitorojë punën në klientin e testimit gjatë tre javëve të para. Kreu i departamentit nuk merr kompensim të drejtpërdrejtë financiar për trajnimin e të ardhurve, por ai është i interesuar të sigurojë që vartësit e tij të rinj të punojnë mirë. Në fund të fundit, sa më shumë fitim të sjellë departamenti i tij, aq më e lartë do të jetë paga që ai do të marrë.

Gjatë trajnimit, bëhet e qartë nëse mund të vazhdojmë të punojmë me personin. Seminaret e brendshme për përmirësimin e njohurive profesionale zhvillohen ose nga unë ose nga punonjës të tjerë, të cilët, për shembull, kanë kaluar trajnime shtesë jashtë kompanisë dhe mund t'u mësojnë kolegëve të tyre diçka. Seminare të tilla mbahen afërsisht një herë në muaj, kohëzgjatja e tyre është nga katër deri në gjashtë orë.

Faza 3. Personifikimi i sistemit të motivimit

Për mendimin tim, është shumë e rëndësishme jo vetëm t'i sigurohet stafit të gjitha njohuritë e nevojshme, por edhe të krijohen kushte komode pune, si dhe të sigurohet një sistem individual motivimi. Përndryshe, punonjësit, pasi kanë fituar përvojë, do të largohen nga kompania, dhe të gjitha përpjekjet dhe fondet e shpenzuara për ta do të jenë të kota.

• Departamentet e shitjeve në distancë: avantazhet dhe disavantazhet

Personeli i kompanisë sonë përbëhet nga përfaqësues të gjeneratës baby boomer (10% e numrit të përgjithshëm të punonjësve), gjeneratës X (20%) dhe gjeneratës Y (70%) 1 .

1 Në përputhje me teorinë e brezave, njerëzit e lindur në vitet 1946–1964 i përkasin brezit të “baby boomer”, në 1965–1982 - gjeneratës X, në 1983-2000 - gjeneratës Y. Ata ndryshojnë nga njëri-tjetri në karakteristikat e tyre të sjelljes. të menduarit, perceptimi i botës dhe vlerat personale.

"Xers" janë njerëz shumë të qëllimshëm dhe të përgjegjshëm që kryejnë detyrat e caktuara në mënyrë të qartë dhe në kohë, por, për fat të keq, shpejtësia e tyre e reagimit dhe aftësia për të mësuar nuk janë më të njëjta. Motivimi material është i rëndësishëm për ta. Nga njëra anë, ata lexojnë me dëshirë literaturë të specializuar, si dhe ndjekin seminare trajnimi dhe konferenca nëse janë të sigurt se kjo do të zgjerojë përgjegjësitë e tyre të punës dhe do të çojë në një rritje të pagës. Nga ana tjetër, vetë fakti që kompania paguan për trajnimin e tyre i inkurajon ata të punojnë më mirë dhe me efikasitet.

Brezi i “grekëve” ka specifikat e veta. Nuk u pëlqen të studiojnë, nuk duan të edukohen dhe nuk janë të gatshëm të presin shumë gjatë për shpërblime materiale. Prandaj, motivimi i “Yers”-it të paduruar bazohet në parime krejtësisht të ndryshme nga ai i punonjësve të “X”.

Parimi 1. Shpërblimi i shpëlarjes. Shpërblimet materiale janë me interes për “grekët” vetëm nëse u jepen këtu dhe tani. Për shembull, ata nuk do të duan të marrin një certifikatë të përfundimit të ndonjë kursi shtesë nëse rezultati është vetëm një rritje në pagë. Por ata me kënaqësi do të pranojnë t'i nënshtrohen trajnimit nëse në këmbim u ofrohet një lloj dhurate në kurriz të kompanisë. Për shembull, për tre vjet më kot u përpoqa të bindja menaxherët e mi të "Lojës" të merrnin një kurs trajnimi në Yandex dhe Google, duke përmendur faktin se ata do të merrnin një rritje pagash. Pastaj organizova një konkurs, çmimi i të cilit ishte një udhëtim në Evropë: në tre muaj më duhej jo vetëm të përfundoja trajnimin, por edhe të kaloja të gjitha testet dhe provimet. Gjatë kësaj periudhe, të gjithë “lojtarët” arritën të merrnin certifikata profesionale.

Parimi 2: Gamifikimi.Është shumë e rëndësishme për "lojtarët" që puna e tyre të mos jetë e mërzitshme, që të ketë një element argëtimi në punën e tyre. Përndryshe, ata shpejt mërziten me ambientin e zyrës dhe janë gati të largohen nga kompania. Prandaj, krahas konkurseve që kanë të bëjnë me marrjen e një lloj njohurie profesionale, ne organizojmë periodikisht konkurse në të cilat fitues është ai që ka ardhur i pari në zyrë, që ka larë më shumë kriklla etj.

• Motivimi i profesionistëve të rinj: 7 rregullat kryesore për të punuar me gjeneratën Y

Përveç kësaj, në varësi të arritjes së rezultateve të caktuara në punë, një punonjës mund të marrë ndonjë titull ose status qesharak që e dallon atë nga të gjithë të tjerët. Për shembull, pozicioni i një "lojtari" mund të mos tingëllojë si "menaxheri kryesor i reklamave kontekstuale", por, të themi, "mbreti i dhomës nr. 13" ose "kreu i qelisë së Mbretërisë së Reklamimit Kontekstual".

Përveç kësaj, përpiqem të ruaj një atmosferë joformale në kompani. Për shembull, muret tona janë pikturuar në mënyrë të pazakontë, ka figurina panda në tavolina, dhe arushi pelushi Tikhon "jeton" në zyrë (vizatim). Asnjë fotografi e vetme e bërë në zyrë nuk është e plotë pa pjesëmarrjen e tij. Kjo mund të vërehet në kompani të tilla të mëdha si Yandex dhe Google, ose në hapësira të ndryshme bashkëpunimi, ku vetë brendësia e dhomës i bën punonjësit të ndihen më rehat në punë.

• Motivimi material i personelit: tiparet kryesore

Nëse nuk luaj me punonjësit e gjeneratës Y, ata do të largohen nga kompania. Atëherë jo vetëm që do të humbas menaxherët e vlefshëm, për stërvitjen e të cilëve u shpenzuan shumë mund dhe para, por do të pasuroj edhe konkurrentët e mi. Ju mund të ndiheni ndryshe për këtë, por nëse punoni me "lojtarë", futja e elementeve të gamifikimit është thjesht e nevojshme për të përmirësuar produktivitetin e tyre.

Rezultati

Trajnimi sistematik dhe një sistem motivimi i personalizuar kanë dhënë rezultate: Unë kam punuar me të njëjtët njerëz për shumë vite. Punonjësit punojnë në departamentin e zhvillimit të faqeve të internetit për 5-8 vjet. Ekipi i departamentit të promovimit ndryshon çdo tre vjet, dhe menaxherët çdo gjashtë vjet. Për krahasim: në kompani të tjera në industrinë e marketingut në internet, ndryshimet e personelit ndodhin çdo vit.

Tre tipare të sjelljes së punonjësve të gjeneratës Y

Një studim i Cisco-s i vitit 2014 me 2800 profesionistë të rinj dhe të diplomuar në universitete në mbarë botën zbuloi se çfarë presin Millennials nga punëdhënësit e tyre dhe cilat janë prioritetet e tyre.

Dëshira për të diktuar rregullat tuaja. “Grekët” besojnë se duhet të zgjedhin në mënyrë të pavarur kushtet e punës së tyre në kompani. Në veçanti, kjo vlen për oraret e punës. Një e treta e punonjësve dhe studentëve të rinj të anketuar besojnë se mundësia për të punuar në distancë me një orar fleksibël është e drejta e tyre dhe jo një privilegj. Për më tepër, 25% e të anketuarve thonë se produktiviteti i tyre do të rritet nëse punojnë nga shtëpia.

Mungesa e interesit material. Përfaqësuesit e gjeneratës Y nuk tërhiqen nga shpërblimet dhe shpërblimet në formën e shpërblimeve në para. Një nxitje shumë më e madhe për të përmirësuar efikasitetin, si dhe një faktor i rëndësishëm kur zgjedhin një vend pune në të ardhmen, është për ta perspektiva e rritjes së karrierës dhe zgjerimit të fushës së përgjegjësisë në kompani. Motivuesit më të mirë për "lojtarët" do të ishin, për shembull, ditët shtesë të pushimeve, certifikatat e dhuratave ose anëtarësimi në një klub fitnesi.

Nevoja për rrjete sociale dhe pajisje celulare. Gjysma e të anketuarve “Gamers” thanë se do të zgjidhnin një kompani me pagë më të ulët, por me një përzgjedhje të madhe të pajisjeve elektronike për punë dhe akses në rrjetet sociale. Më shumë se 56% e studentëve raportuan se nëse një punëdhënës i mundshëm nuk i lejon të përdorin rrjetet sociale, ata ose nuk do të pranojnë të punojnë për një kompani të tillë ose do të kërkojnë mënyra për ta anashkaluar këtë ndalim.

"KD" bazuar në materiale me burim të hapur

Ekaterina Shukalova,

Drejtor i kompanisë "Fert"

Informacion rreth autorit dhe kompanisë

Ekaterina ShukalovaËshtë diplomuar në Fakultetin Ekonomik të Universitetit Shtetëror Voronezh. Nga viti 1995 deri në 1998 ajo punoi si zëvendësdrejtore e kompanisë Movement, nga 2000 deri në 2004 - zëvendësdrejtore e Qendrës së Zelandës së Re në Moskë. Në kompaninë "Fert" - që nga momenti i themelimit të saj. Që nga viti 2011 - kreu i komitetit të trajnimit të Shoqatës së Zhvilluesve të Internetit.

"E pesta"- Agjenci interneti me shërbim të plotë. E themeluar në vitin 2004. Stafi - 20 punonjës. Kompania po zhvillon projekte në Rusi, Irlandë, Zelandën e Re, Finlandë, Gjermani; Në total janë realizuar më shumë se 500 projekte. Përfshirë në mënyrë të përsëritur në 100 studiot kryesore kryesore në Runet sipas Tagline. Uebfaqja zyrtare - www.fert.ru

» Arti i porositjes

© Victor Sorochenko

Arti i porositjes.
Si të menaxhoni vartësit

Kanë ikur kohët kur vartësit ishin gati të duronin të gjitha bezdisjet dhe tekat e shefit të tyre për shkak të rrezikut për të përfunduar në rrugë. Sot, menaxherët gjithnjë e më shumë nuk merren me "masat gri" të dorëhequra, por me punonjës ambiciozë dhe ambiciozë që e dinë vlerën e tyre. Për sa i përket inteligjencës, arsimit apo përvojës profesionale, dhe në përgjithësi, si person, si person, një vartës nuk mund të jetë në asnjë mënyrë inferior ndaj shefit të tij. Dhe shpesh e tejkalojnë atë në të gjitha këto parametra. Kërcënimet, ankesat nga eprorët dhe perspektiva e shkarkimit nuk e trembin aspak. Një specialist shumë i kualifikuar është aq i sigurt në aftësitë dhe kompetencën e tij profesionale, saqë, duke i dhënë mundësinë, ai lehtë mund të "përplas derën" dhe t'ju lërë të punoni në një kompani tjetër. Prandaj, menaxherët me përvojë sot janë të interesuar, para së gjithash, për metodat e menaxhimit të buta dhe pa konflikte. Krijimi i një atmosfere jo agresive, jo ofenduese krijon një klimë të favorshme psikologjike të besimit dhe bashkëpunimit të ndërsjellë. Metodat e "goditjes" së butë stimulojnë punën shumë më mirë sesa fyerjet dhe ndëshkimet.

Arsyeja e dështimeve të menaxherëve të rinj nuk qëndron domosdoshmërisht në kualifikimet e ulëta profesionale dhe mungesën e njohurive, thonë psikologët. Shumë më shpesh, shefat e sapokrijuar dështojnë për shkak të paaftësisë së tyre për të ndërtuar siç duhet marrëdhëniet me vartësit. Aftësia për të komanduar luan një rol të rëndësishëm në këtë. Ky është një art që çdo udhëheqës duhet ta zotërojë.

Pse nuk zbatohen urdhrat?

Suksesi i çdo organizate varet kryesisht nga ekzekutimi i qartë dhe i koordinuar i urdhrave të menaxhimit. Dhe sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më e shtrenjtë është dështimi ose kryerja e gabuar e urdhrave. Menaxheri mesatar jep dhjetëra, apo edhe qindra porosi në ditë. Shumica e tyre, në shikim të parë, janë aq të dukshme sa nuk kërkojnë shumë përpjekje për t'u kuptuar dhe zbatuar. Prandaj, menaxherët rrallë mendojnë për rëndësinë e formulimit të saktë të kërkesave të tyre. Dhe krejtësisht kot! Çfarë gabimesh mund të bëjë menaxhmenti kur formulon urdhra? Çfarë duhet të keni parasysh kur jepni porosi?

Ka disa arsye për mospërmbushjen ose ekzekutimin e dobët të urdhrave. E para është një keqkuptim i thjeshtë i porosisë suaj. Thjesht duket sikur të gjithë flasim të njëjtën gjuhë. Në fakt, njerëz të ndryshëm mund të perceptojnë të njëjtat fjalë në mënyra krejtësisht të ndryshme. Ekzistojnë një numër kushtesh që përcaktojnë nëse vartësit do të kuptojnë thelbin e porosisë tuaj:

• uniteti i gjuhës profesionale,
• niveli i inteligjencës,
• niveli i arsimimit,
• logjika e paraqitjes,
• përqendrimi i vëmendjes (në fund të fundit, shpesh një vartës dëgjon shefin, por nuk e dëgjon atë, por "e ka kokën në re", sepse vetëdija e tij është e bllokuar nga mendimet e tij)
• dhe shumë të tjera

Shkaku më i zakonshëm i keqkuptimit janë porositë e paqarta. Fatkeqësisht, shumë menaxherë krahasohen me personazhe nga një përrallë për fëmijë, duke kërkuar vazhdimisht nga vartësit e tyre diçka të tillë si: "Shkoni atje - nuk e di ku, sillni atë - nuk e di çfarë". Rezultati është i përshtatshëm. Menaxherët shpesh ngatërrojnë një urdhër (i cili është gjithmonë specifik: "gërmoni nga gardhi deri në drekë...") me një thirrje abstrakte ("punoni me efikasitet..."). Funksioni i të parit është menaxhues dhe nxitës, dhe i dyti është vlerësues dhe motivues.

Megjithatë, të kuptuarit e rendit nuk është gjëja më e rëndësishme. Menaxherët me përvojë e dinë se vartësit mund të kuptojnë shumë mirë se çfarë dëshiron shefi i tyre prej tyre. Por kjo nuk bëhet gjithmonë. Shpesh ata thjesht pretendojnë se nuk kuptojnë, duke luajtur "duke mos kuptuar". Për arsyet mund të flasim për një kohë të gjatë. Më shpesh, problemi qëndron në nivelin e pëlqimeve/papëlqimeve ndërpersonale.

Kjo çon në arsyen e dytë të mosrespektimit të urdhrave - dështimin e vartësit për të pranuar kërkesat e udhëheqësit (dhe vetë udhëheqësit si individ). Në fund të fundit, të kuptosh nuk do të thotë të pranosh. Çështja zakonisht nuk është mungesa e mirëkuptimit (për të cilën ankohen shumë menaxherë), por më tepër arritja e marrëveshjes së vartësit me pozicionin e shefit.

Mospranimi mund të marrë forma të ndryshme: nga sfidimi publik i urdhrit të marrë deri te sabotimi i fshehtë. Këtu, menaxherët shpesh bëjnë një gabim të madh: ata thonë: "Tani do t'jua vërtetoj ..." dhe fillojnë të derdhin një lumë argumentesh mbi kokën e vartësit. Por çështja nuk është aspak të bindësh një person për përfitimet për kauzën! Refuzimi zakonisht nuk ndodh sepse punonjësi ka keqkuptuar diçka ose nuk sheh përfitime praktike për organizatën. Para së gjithash, ai nuk i sheh përfitimet për veten e tij personalisht! Është e rëndësishme të kuptohet se stafi, në pjesën më të madhe, ka qëllime dhe objektiva krejtësisht të ndryshme: ata nuk erdhën për të bërë BIZNES, por për të fituar disi pagën e duhur. Në fund të fundit, kjo NUK është KOMPANIA E TYRE!

Ju patjetër duhet të zbuloni pse vartësi juaj nuk e pranon këndvështrimin tuaj. Çfarë fshihet pas mospranimit? Mosmarrëveshje me pikëpamjet tuaja për drejtimin e një biznesi apo interesat dhe ambiciet thjesht "egoiste" të një punonjësi të caktuar, pavarësisht sa argumente të bukura janë ato të maskuara ("Më intereson të mirën e organizatës" etj.)? Mosmarrëveshje me metodat e menaxhimit apo mospëlqim personal për shefin? Prandaj përfundimi: nuk duhet të veprohet mbi manifestimet e jashtme ("ai nuk kupton asgjë ..."), por për shkakun e brendshëm.

Duhet mbajtur mend se konfliktet midis një menaxheri dhe një vartësi nuk janë aq të hapura sa janë të fshehura, të mbuluara. Arsyet janë të qarta - në fund të fundit, jo të gjithë do të guxojnë të kundërshtojnë hapur shefin e tyre. Dhe më shpesh ato lindin pikërisht kur lëshohen urdhra. Në fund të fundit, pikërisht në këtë fazë të komunikimit menaxherial, menaxheri më së shumti pushton privatësinë e një personi tjetër, d.m.th. në mënyrë aktive e detyron atë të ndërmarrë çdo veprim që mund të kundërshtojë rrënjësisht pikëpamjet, besimet dhe vlerat e jetës së tij.

Disa sekrete

Për të rritur efektivitetin e urdhrave, psikologët këshillojnë t'i përmbahen disa rregulla të thjeshta. Ato mund të përdoren në mënyrë produktive në praktikën e menaxhimit në nivelin e kontakteve ndërpersonale. Së pari, për të ngritur imazhin e liderit. Së dyti, për të zbutur formën e detyrimit, pa të cilin, mjerisht, asnjë shef nuk mund të bëjë. Së treti, për të eliminuar kontradiktat midis dëshirave personale të vartësve dhe qëllimeve të organizatës.

1. Kontabiliteti për fondin e informacionit të një partneri komunikimi

Një person lidh të gjitha fjalët që i drejtohen me fjalorin e tij të informacionit, të formuar në bazë të përvojës unike të jetës. Ai ruan interpretimet e shumë termave. Për të shmangur keqkuptimet, shefi gjithmonë duhet të marrë parasysh inteligjencën e vartësit, nivelin e arsimit (personi që ka mbaruar klasën e 5-të ose universitetin) dhe të rregullojë fjalimin e tij në përputhje me rrethanat.

2. Një kuptim

Urdhri nuk duhet të ketë ironi apo kuptim të dyfishtë. Për më tepër, ai nuk duhet të përmbajë metafora abstrakte dhe imazhe të tjera artistike që mund të perceptohen ndryshe nga njerëz të ndryshëm. Rendi duhet të jetë sa më specifik, duke eliminuar interpretimin e dyfishtë. Mos harroni thënien e vjetër: "Nëse diçka mund të keqkuptohet, sigurisht që do të keqkuptohet."

3. Mos personalizoni

Ju nuk duhet të thoni me një ton urdhërues "Unë dua ...", "Më duhet...", "Unë thashë...", pasi në mendjen e vartësit shndërrimi ndodh menjëherë nga "dua..." në "Oh, e shihni, ai dëshiron ..." Ndodh tërheqja emocionale. Menaxheri padashur i transferon urdhrat zyrtare në rrafshin e marrëdhënieve ndërpersonale. Por dëshira personale e shefit mund të mos përmbushet, dhe nëse përmbushet, do të jetë thjesht formale, disi. Opsionet e mëposhtme janë më të preferueshme: "Kjo është e nevojshme për kompaninë tonë...", "Do të jetë më mirë nëse ju...", "Kjo është e nevojshme që të mos na ndodhë...". Në këtë mënyrë kërkesat nuk lidhen me tekat e shefit të madh, por me nevojat dhe qëllimet e organizatës.

4. Mbani mend intonacionin!

Ndodh që një menaxher thotë gjërat mjaft të drejta, por e bën atë shumë vrazhdë, në mënyrë agresive dhe në një mënyrë ofenduese për punonjësin. Kjo përfshin shaka fyese ndaj vartësve që shoqërojnë urdhrin, dhe vërejtje ironike, dhe buzëqeshje sarkastike, dhe tonin shpërfillës me mirësjellje të urdhrave, dhe shënime përçmuese në zërin e shefit... Procesi i dhënies së urdhrave përdoret shpesh si një arsye tjetër për tregojnë epërsinë e dikujt. Në këtë mënyrë, disa menaxherë përpiqen të zgjidhin problemet e tyre psikologjike në kurriz të vartësve të tyre.

Kuptimi i një urdhri të dhënë në këtë formë është gjithmonë i vështirë. E gjithë vëmendja e vartësit nuk përqendrohet në thelbin e urdhrit, por në qëndrimin ndaj personalitetit të tij. Menjëherë lind një reagim emocional mbrojtës, i cili bllokon aktivitetin analitik të trurit dhe fjalët pothuajse nuk realizohen. Kuptimi i porosisë është i bllokuar. Kështu na ka bërë të gjithëve Nëna Natyra: truri i njeriut mund të punojë njëkohësisht me logjikën ose me emocionet. Për më tepër, emocionet negative që shfaqen gjithmonë bllokojnë të menduarit logjik!

Është e rëndësishme që urdhri të përmbushë funksionin e tij dhe në të njëjtën kohë të mos traumatizojë psikologjikisht punonjësin, të mos jetë fyes apo ofendues. Kanë ikur koha kur vartësit ishin gati të duronin të gjitha veprimet e eprorëve të tyre për shkak të kërcënimit për të përfunduar në rrugë! Pikërisht në gjysmën e dytë të viteve '90 specialistët e kualifikuar u trembën për vdekje nga fantazma e papunësisë. Sot, menaxherët gjithnjë e më shumë nuk merren me "masat gri" të dorëhequra, por me punonjës ambiciozë, ambiciozë që e dinë vlerën e tyre. Për sa i përket inteligjencës, arsimimit ose përvojës profesionale, dhe në përgjithësi, si person, si individ, një vartës nuk mund të jetë në asnjë mënyrë inferior ndaj menaxherit dhe shpesh e tejkalon atë në të gjitha aspektet. Kërcënimet nga eprorët dhe perspektiva e shkarkimit nuk i trembin aspak. Prandaj, një menaxher me përvojë është i interesuar, para së gjithash, për metodat e buta të menaxhimit që kursejnë krenarinë e vartësit. Krijimi i një atmosfere jo agresive, jo ofenduese krijon një klimë të favorshme psikologjike të besimit dhe bashkëpunimit të ndërsjellë.

Gjithashtu nuk duhet të harrojmë se një punonjës që ofendohet nga sjellja shumë e ashpër e shefit mund të përpiqet të hakmerret. Për shembull, jo shumë kohë më parë, një punonjës i një kompanie të madhe farmaceutike ruse, i indinjuar nga zakonet e kota të shefit të tij, si hakmarrje, nuk gjeti asgjë më të mirë sesa të informonte autoritetet përkatëse për "veçoritë e punës" të kompanisë së tij. Rezultati është një provë me gjithçka që përfshin. Natyrisht, askush nuk është i sigurt nga "hapësit", por menaxheri duhet të sillet me kujdes me ata që kanë akses në informacione konfidenciale, në mënyrë që të mos provokojnë një "konfigurim".

5. Pa negativitet!

Urdhri nuk duhet të fillojë me fjalë negative, për të mos krijuar një qëndrim negativ te vartësi edhe para se ai ta dijë përmbajtjen e tij. Perceptimi nuk duhet të bëhet kundër një sfondi emocional negativ (shih paragrafin e mëparshëm). Për të njëjtën arsye, nuk mund të kombinoni lëshimin e një urdhri me kritikën, ose të flisni njëkohësisht për thelbin e punës përpara dhe për të metat personale ose profesionale të punonjësit. Kur formuloni urdhra, duhet të shmangni “erëzat” kritike të tilla si “Bëje, por jo në të njëjtën mënyrë si herën e kaluar...”.

6. Rregulla "Emri i duhur"

T'i drejtohesh vartësit me emër dhe patronim është gjithmonë e preferueshme sesa pa fytyrë: "Hej, si je...". Nuk ka tinguj më të këndshëm për një person sesa tingujt e emrit të tij, thanë të lashtët. Drejtimi i një personi me emër thekson respektin për personalitetin e tij, në mënyrë implicite lind një ndjenjë kënaqësie, emocione pozitive (të cilat, nga rruga, nuk realizohen gjithmonë) dhe, si rezultat, ngjall dashuri ndaj burimit të emocioneve pozitive. Psikologët kanë konstatuar se, duke qenë të barabarta, vartësit pranojnë më lehtë urdhrat e liderit ndaj të cilit kanë qëndrim pozitiv dhe shumë më shpesh refuzojnë (sfidojnë) kërkesat e atij ndaj të cilit kanë antipati.

7. Përdorimi i komplimenteve

Nëse një vartës është shumë negativ, menaxherët mund të përpiqen të reduktojnë rezistencën me lëvdata ose komplimente në fillim të bisedës. Komplimenti më efektiv është një kompliment i shoqëruar me një antikompliment të vogël për veten (sidomos me ata punonjës që, me sa duket, kanë antipati ndaj shefit të tyre). Shembull: “Si arrini t'i zgjidhni kaq shpejt këto çështje? Unë kalova dy orë dje, dhe ju rregulluat gjithçka për dhjetë minuta. Ju lutemi bëni më shumë dhe...” Natyrisht, çdo punonjësi i pëlqen të duket më mirë se shefi i tij në një çështje të veçantë. Sidomos nëse vetë shefi e thekson këtë. Kështu plotësohet nevoja e një personi për njohje.

Më lejoni t'ju kujtoj se një kompliment konsiderohet një ekzagjerim i VOGËL i avantazheve të jetës reale që bashkëbiseduesi sheh ose dëshiron të shohë në vetvete. Kjo e dallon një kompliment nga lajka e vrazhdë, e cila ka një shans shumë më të madh për t'u refuzuar. Të gjithë njerëzit e duan lavdërimin. Kjo plotëson nevojën e tyre për emocione pozitive. Dhe emocionet pozitive, siç u përmend tashmë, lindin një prirje ndaj burimit të tyre. Ekziston një efekt sugjerimi.

Fatkeqësisht, vendi ynë ka zhvilluar një traditë të trajtimit mjaft të ashpër të vartësve. Shumë menaxherëve nuk u pëlqen të lavdërojnë një punonjës, veçanërisht publikisht. Ata kanë frikë të "mbi-lavdërojnë" ose "të prishin". Shumë më shpesh, shefat tanë i drejtohen ngacmimeve dhe frikësimeve, duke u përpjekur të "motivojnë" stafin në këtë mënyrë të thjeshtë. Në të njëjtën kohë, është vërtetuar prej kohësh se metodat e buta të "goditjes" stimulojnë punën shumë më mirë sesa fyerjet dhe ndëshkimet.

8. "Lëvizja e kalorësit"

Nëse pritet një rezistencë pasive ose aktive ndaj një urdhri, është më mirë të mos jepni një urdhër "me kokë", por të përdorni një zgjidhje të ndërlikuar: së pari pyesni një vartës për këshilla. Diçka si "Çfarë mendoni...?" etj. Kur një person konsultohet nga dikush në një nivel më të lartë hierarkik, kjo ngjall gjithmonë një ndjenjë respekti për veten, e cila shoqërohet natyrshëm me emocione pozitive, të cilat, sipas ligjit të shoqërimit, lidhen me burimin e tyre. Kjo taktikë i garanton menaxherit besnikërinë dhe mirënjohjen e punonjësit. Por kjo metodë nuk mund të praktikohet me të gjithë dhe me kalimin e kohës humbet ndikimin e saj. Ka njerëz që nuk i vlerësojnë gjestet bujare. Ata mund të ngatërrojnë një qëndrim "njerëzor" ndaj tyre me dobësinë e liderit dhe një mundësi për "të ulur mbi kokën e tij".

9. Formulari i pyetjes

Në shumicën e rasteve, forma pyetëse e urdhrave perceptohet më së miri nga vartësit. Të gjithë e kuptojnë se kërkesa e shefit është një urdhër i mbuluar, por me këtë formular është psikologjikisht më e vështirë të refuzosh: "I dashur V.V., a mundesh nesër...?", "A do të jeni dakord...?", "A keni A keni mundësi...?”

10. Rregulli i përfitimit personal

Urdhri do të kryhet shumë më efektivisht nëse vartësi sheh në të jo vetëm një përfitim për organizatën, por edhe një përfitim për veten e tij personalisht. Kur një person punon pa interes personal, ai bën vetëm aq sa është e nevojshme (një "C") për të përmbushur zyrtarisht kërkesat e eprorëve të tij.

Aerobatikë

Në mënyrën më të mirë, një punonjës bën atë që ai vetë e konsideron të nevojshme, dhe jo atë që eprorët i thonë të bëjë (siç e dimë, kjo nuk përkon gjithmonë). Prandaj, është e dëshirueshme që vetë vartësi të marrë një vendim që plotëson planin e menaxherit. Detyra e këtij të fundit është të shtyjë punonjësin të ndërmarrë veprime të pavarura dhe ta ndihmojë atë të nxjerrë në mënyrë të pavarur përfundimet e duhura. Në mënyrë ideale, një udhëheqës nuk duhet të urdhërojë, por të krijojë një situatë në të cilën vartësi vetë arrin në vendimin e dëshiruar. Ky përfaqëson një stil specifik të menaxhimit - një proces i organizuar posaçërisht i komunikimit midis një menaxheri dhe vartësve të tij. Në Perëndim, ky stil është aktualisht shumë popullor. Menaxhimi i punonjësve është i strukturuar në atë mënyrë që ata të veprojnë praktikisht në mënyrë të pavarur, ndërsa mbeten nën mbikëqyrjen e një menaxheri-mentor. Një vëzhgim i tillë përfshihet në komunikimin e përditshëm të biznesit midis menaxherëve dhe vartësve: konsultimi gjatë takimeve, negociatave, monitorimi i vazhdueshëm i kryerjes së detyrave nga punonjësit, etj.

Natyrisht, kjo kërkon një njohuri të mirë të psikologjisë dhe motivimin e vartësve. Ky është një art i vërtetë, klasa më e lartë e menaxhimit të njerëzve që në këtë rast ndihen plotësisht të pavarur. Besimi që ata ndjejnë dhe demonstrimi i respektit për vartësit e tyre është motivimi më i mirë për punën e tyre efektive. Dhe ata janë më të gatshëm të shkojnë në punë, më proaktive dhe të kënaqur me punën e tyre.

Fatkeqësisht, duke pasur parasysh nivelin aktual të zhvillimit të kulturës menaxheriale dhe të biznesit në vendin tonë, ky stil lidershipi perceptohet si asgjë më shumë se fantashkencë. Mjerisht. Prandaj, në kushtet tona, krijimi i situatave të dëshiruara mund të kryhet, për shembull, thjesht duke bërë një zinxhir pyetjesh që na lejojnë ta çojmë bashkëbiseduesin drejt zgjidhjes së dëshiruar. Logjika e pyetjeve të bëra në mënyrë sekuenciale është e tillë që pas çdo përgjigje numri i shkallëve të lirisë së përgjigjësit ngushtohet, sepse duke iu përgjigjur çdo pyetjeje, një person përcakton pozicionin e tij dhe bëhet i burgosur i përgjigjeve të mëparshme.

Për shembull, ju duhet t'i jepni një detyrë një punonjësi të pakujdesshëm, i cili (kjo dihet nga përvoja) patjetër do të fillojë të indinjohet, të provojë se kjo nuk është pjesë e detyrave të tij, etj. Këtu është një opsion i mundshëm dialogu:

Shefi: "Sigurisht, jeni njohur me përshkrimin e punës, i cili përshkruan përgjegjësitë tuaja të punës?"
Vartësja: "Mmm-po, sigurisht."
Shefi: "Në atë rast, duhet të mbani mend mirë paragrafin pesë të paragrafit katër të seksionit dy?"
Vartësi: "Uh-uh, çfarë është?"
Shefi: "Kjo pikë ju drejtohet drejtpërdrejt: ju duhet të bëni ..." (i jepet një urdhër dhe caktohet një afat).

Një vartës i pakujdesshëm, natyrisht, nuk e njeh mirë përshkrimin e punës dhe nëse e lexon ndonjëherë, ai e ka harruar prej kohësh përmbajtjen. Por ai nuk do të guxojë t'i thotë "jo" shefit të tij. Dhe duke thënë "po", ai ndërpret rrugën e tij të tërheqjes.

Objektivi i ndikimit mund të jenë gjithashtu cilësi të ndryshme personale të një vartësi: ambicia, ambicia, dëshira për të provuar ekskluzivitetin e dikujt, karakteristikat e temperamentit dhe karakterit, etj. Autori i këtyre rreshtave dikur ishte dëshmitar i një situate ku kreu i një departamenti i tha punonjësit të tij: "Vasily Ignatievich, ju duhet të përfundoni një detyrë. Nuk do ta fsheh, kjo është një detyrë shumë e vështirë. Ndaj, padyshim që nuk mund ta bësh (ilustrim transparent: thonë, jo me kualifikimet e tua...). Cilit prej kolegëve tuaj mendoni se mund t'i besohet kjo?” Një punonjës ambicioz dhe ambicioz që i pëlqen të kundërshtojë shefin e tij në gjithçka dhe kërkon një mundësi për të treguar se ai duhej të ishte emëruar shef, dhe jo ai aktuali, ndizet menjëherë:

Pse? Mund ta bëj edhe unë!
-Po tallesh?
- Jo, nuk bëj shaka. Unë di të bëj gjithçka shpejt!
- Vërtet?
- Pikërisht!
- Uau! Fantastike! (shefi shtiret si habi e sinqertë)
- Për 3 ditë do t'ju sjell rezultatin!
- Ti je thjesht i mrekullueshëm! faleminderit! Më është hequr një peshë nga shpirti! Pas 3 ditësh, raportoni për përfundimin! etj.

"Dështimi" i një detyre të tillë do të thotë të pranosh dështimin tënd të plotë profesional, kështu që punonjësi do t'i qaset kësaj detyre shumë më me përgjegjësi sesa një urdhër i rregullt nga menaxhmenti i lëshuar "nga lart".

konkluzioni. Çfarë mund të mësoni nga samurai japonez?

Në kohët e lashta, samurai japonez përmirësonte aftësitë e tyre ushtarake duke kryer vazhdimisht ushtrime speciale. Zotërimi i një shpate samurai ndahej në teknika të veçanta, të cilat praktikoheshin me kujdes deri në arritjen e mjeshtërisë: përsosmëria, automatizmi, lehtësia dhe lehtësia e ekzekutimit.

Arti i menaxhimit të njerëzve kërkon gjithashtu trajnim të vazhdueshëm. Aftësia për të komanduar qëndron në përdorimin e dozuar dhe të diferencuar të teknikave të listuara më sipër. Nuk është e vështirë të kuptosh (përfshirë me ndihmën e këtij artikulli) cilat janë aftësitë e kërkuara. Por të kuptuarit nuk do të thotë të zotërosh aftësi! Të dish dhe të jesh në gjendje nuk janë e njëjta gjë! Idetë mund të mësohen lehtësisht sot dhe të harrohen nesër. Vetëm me durim dhe praktikë mund t'i zotëroni ato. Mos harroni: aftësia e samurait kërkon që çdo teknikë e shpatës të jetë e përsosur deri në përsosmëri të plotë!

Ne mund t'ju ndihmojmë me këshilla se si t'i mbani punonjësit në përputhje me tre lloje të ndryshme personaliteti: pasiv, agresiv dhe pasiv-agresiv.

Së pari, pak informacion se pse ata janë të tillë (për fat të keq, ne nuk mund ta ndryshojmë këtë).

Pse ka probleme me punonjësit?

Autori i librit sheh tre arsye për problemet.

Teknologjitë e reja

Teknologjitë e reja i kanë bërë njerëzit dembelë. Sot, me ndihmën e internetit dhe pajisjeve të ndryshme, mund të bëni pothuajse gjithçka pa u ngritur nga shtrati. Arsyeja e vetme që njerëzit duhet të largohen nga shtëpia është të punojnë. Nuk është për t'u habitur që shumë vuajnë nga nevoja për të krijuar shqetësime të tilla për veten e tyre, dhe kjo reflektohet në qëndrimin e tyre ndaj kompanisë dhe punës.

Paratë e kreditit

Me zhvillimin e kulturës së kredive konsumatore dhe hipotekave, shumë ishin në gjendje të përballonin blerjen e shtëpive dhe apartamenteve të bukura dhe të mëdha, makina të rehatshme dhe pajisje shtëpiake. Shtëpitë u shndërruan fjalë për fjalë në kështjella. Kjo krijon një ndjenjë të rreme të madhështisë së dikujt, e cila shkatërrohet në punë: në fund të fundit, ka mbretër dhe mbretëresha, shtëpia e të cilëve është një kështjellë, vetëm shërbëtorë me qira. Përveç kësaj, shtëpia është shumë e rehatshme, dhe zyrat, madje edhe ato më moderne, nuk mund të mburren me një nivel shumë të lartë të rehatisë shtëpiake. Ky është një tjetër disavantazh i detyrimit për të shkuar në punë.

Fëmijë të llastuar nga prindërit e tyre

Sipas kompanisë kërkimore Synovate, pothuajse gjysma e prindërve duan të jenë miqtë më të mirë të fëmijëve të tyre dhe 40%, nëse do të kishin mundësi financiare, do t'u blinin fëmijëve të tyre gjithçka që duan. Për shembull, një nënë tha se nuk e detyron fëmijën e saj
bëj detyrat e shtëpisë sepse e mërzit atë. Si rezultat, fëmijët rriten duke besuar se e gjithë bota rrotullohet rreth tyre. Prindërit nuk i përcaktojnë kufijtë e asaj që është e pranueshme për fëmijët e tyre dhe besojnë se atyre u lejohet gjithçka dhe nuk dinë të vonojnë kënaqësinë apo të frenojnë impulset.

Autori i librit ka folur për skenën që ka parë në dyqan. Secili prej nesh e ka parë një herë diçka të tillë, madje shumë kanë marrë pjesë :). Një vajzë e vogël i kërkoi nënës së saj t'i blinte një kukull. Në fillim ajo magjepsi nënën e saj, duke goditur sytë e saj të bukur, pastaj u përpoq të provonte se kukulla do të ishte një dhuratë për ditëlindjen e saj (e cila, duke gjykuar nga fjalët e nënës së saj, nuk do të ishte shpejt), më pas filloi të shantazhojë: "Nëse ti më do, më ble një kukull!” Të gjitha këto metoda nuk funksionuan. Më pas vajza filloi të bërtiste dhe të qante me të madhe. Klientët e dyqanit filluan të dynden drejt vendit të ngjarjes. Nëna u turpërua, e futi kukullën në duart e së bijës dhe tha: "Merre kukullën dhe hesht!"

Çfarë ndodhi në të vërtetë? Nëna e mësoi vajzën e saj se si të merrte atë që dëshiron. Së shpejti kjo vajzë do të rritet dhe do të vijë të punojë për një nga lexuesit e librit. Ndoshta tashmë po funksionon për dikë. Imagjinoni sa e vështirë do të jetë detyra e udhëheqësit të saj.

Si të ndikoni në secilin tip problematik të personalitetit

Për të ndryshuar sjelljen e një punonjësi, duhet të merret parasysh modeli i tij i sjelljes. Sigurisht, jo të gjithë njerëzit janë 100% një nga këto lloje. Sidoqoftë, në secilën prej tyre mund të gjeni pak a shumë tipare të një lloji të caktuar.

Lloji nr. 1. Personaliteti pasiv

Njerëzit pasivë duan të pëlqehen dhe kanë frikë nga konflikti. Ata i kënaqin të gjithë dhe bëhen të dëshpëruar në mënyrë të dukshme. Ata qajnë shpesh. Ata refuzojnë çdo pushtet. Ata vazhdimisht kërkojnë falje. Askush nuk është larguar. Ata shmangin përgjegjësinë me çdo kusht dhe nuk marrin iniciativën. Në përgjigje të kritikave, menaxheri dëgjon nga një person pasiv:

• “Ti më kritikon gjithmonë dhe nuk e vëren atë që bëj mirë”;
• "Nëse jam një punonjës kaq i keq, pse nuk më pushoni";
• "Është e padrejtë";
• "Çfarë, nuk po bëj asgjë të mirë?";
• "Ti po më zgjedh mua."

Si të ndikojmë në një personalitet pasiv

Mos e lini të shmanget dhe të shmangë përgjegjësinë për keqbërjen e saj. Këtu është një shembull i një përgjigjeje ndaj kundërshtimeve që autori i librit rekomandon. “Jo, nuk jam marramendës. Unë ju pranoj si një person përgjegjës. Unë kujdesem për ju, kështu që nuk mund të shikoj me qetësi që ju të bëni gabime. Unë besoj në suksesin tuaj. A beson?”

Lloji nr 2. Personaliteti agresiv

Ashtu si një person pasiv, ai përpiqet të shmangë përgjegjësinë. Por duke shkaktuar jo simpati, por frikë. Ata përpiqen të trembin të gjithë ata që kërkojnë diçka prej tyre. Një përgjigje tipike ndaj kritikave nga një shef ose marrjes së një detyre të re: “Pse duhet ta bëj këtë? Ju kurrë nuk kërkoni këtë nga të tjerët.”

Si të ndikoni në një personalitet agresiv

Gjëja kryesore është të mos futeni në një pozicion mbrojtës. Përgjigje të pasakta ndaj kundërshtimit të një punonjësi: "Sepse thashë kështu"; "Të tjerët janë të zënë"; "Pse nuk dëshiron?" Duke u mbrojtur, udhëheqësi humbet autoritetin.

Përgjigja e saktë: "Pyetja juaj është e papërshtatshme." Kjo përgjigje nuk është mbrojtëse dhe përcakton kufijtë duke treguar se cili nga dy personat jep udhëzime dhe cili është i detyruar t'i zbatojë ato. Menaxheri i toleroi gabimet e një prej tre vartësve të saj për një kohë të gjatë dhe një herë e pushoi për sjellje të keqe të rëndë. Dy punonjës të tjerë në të njëjtin moment dhanë një ultimatum: nëse menaxheri nuk e kthen gruan e pushuar, edhe ata do të largohen menjëherë.

Situatë e vështirë, apo jo? Megjithatë, ajo duket vetëm kështu. Në fakt, menaxheri nuk duhet të shqetësohet për zgjedhjen e lëvizjes së duhur: vendimi është marrë tashmë nga vetë punonjësit. Nëse ndiqni rrugën e tyre, menaxheri do të humbasë autoritetin dhe fuqinë dhe nuk do të jetë më në gjendje të menaxhojë vartësit e tij. Menaxheri u tha shantazhuesve se ishin të lirë. Ata u trembën dhe menjëherë u tërhoqën, sepse nuk prisnin që fjalët e tyre të merreshin seriozisht.

Lloji nr 3. Personalitet pasiv-agresiv

Njerëz të tillë janë pasivë në përballjen e drejtpërdrejtë, por sulmojnë sapo lideri t'u kthejë shpinën. Ata nuk kanë frikë nga konfliktet, por veprojnë sipas dinakërisë. Dhe në pamje të parë këta persona janë shumë simpatikë, por sjellja e tyre sinjalizon të kundërtën. Ata bëjnë thashetheme, hakmerren, sabotojnë, bëjnë sulme sarkastike dhe dashakeqe, bëjnë grimasa të pakënaqura dhe vazhdimisht u ngulin njerëzve "kufijtë" e maskuar.

Si të ndikojmë në një personalitet pasiv-agresiv

Sa herë që është e mundur, përfshihuni në beteja të vogla dhe kthejini ato në konfrontim të hapur, të cilin njerëzit pasiv-agresivë nuk mund ta durojnë. Për shembull, një menaxher hyn në zyrë dhe dëgjon ankimin e qetë të një personaliteti pasiv-agresiv: "Dikush shkoi në këmbën e gabuar sot." Me këtë ajo dëshiron të thotë se shefi është në humor të keq. Ju duhet të detyroni menjëherë punonjësin të thotë drejtpërdrejt: "Çfarë do të thotë kjo linjë?" Punonjësja do të mërmërisë se nuk donte të thoshte asgjë me të dhe do të dalë diku.

Megjithatë, ajo nuk mund të lejohet të shmangë përgjigjen. Menaxheri duhet të thërrasë vartësin në zyrë dhe të insistojë që të marrë një përgjigje: “Sigurisht që kishit diçka në mendje. Çfarë saktësisht?" Në përpjekje për të dalë nga situata e pakëndshme e konfrontimit të drejtpërdrejtë, punonjësja do të përgjigjet se ishte keqkuptuar. Ne duhet të vazhdojmë ofensivën: "Si ishte e mundur të kuptonim saktë vërejtjen tuaj?" Vartësja përsëri do të përpiqet të shmangë, duke thënë se menaxheri i saj është shumë i ndjeshëm dhe reagon ndaj gjërave të vogla. Por shefi duhet t'i përmbahet linjës së tij: "Është e mundur që është kështu. Megjithatë, kjo nuk e zhvlerëson vërejtjen e papërshtatshme. Çfarë doje të thoshe? Duke bërë këtë, udhëheqësi gradualisht do të zvogëlojë numrin e sulmeve nga personaliteti pasiv-agresiv.

Të provojmë? fat të mirë!
Akademikët tuaj të HR

Nga libri i Glenn Shepard Si të menaxhoni punonjësit problematikë. Një udhëzues hap pas hapi për t'i kthyer vartësit e vështirë në interpretues të shkëlqyer."

Merrni parasysh produktivitetin e punonjësve për të zgjedhur metodën më të mirë të kontrollit

Disa menaxherë përpiqen të kontrollojnë çdo hap të punonjësve të tyre. Por asnjë punonjës nuk do të pëlqejë "tërheqje" dhe ndërhyrje të vazhdueshme në punën e tij. Arsyeja kryesore që njerëzit nuk e pëlqejnë kontrollin është se ai nuk u jep atyre lirinë për të vepruar. Prandaj, është e rëndësishme të zgjidhni një metodë kontrolli që do t'i lejojë punonjësit të marrë vendime të pavarura në fushën e tij të punës. Ne besojmë se për këtë është e domosdoshme të merret parasysh produktiviteti i tij, domethënë aftësia për të prodhuar rezultatin e dëshiruar.

Ne i quajmë punonjësit tanë më produktivë. Këta janë njerëz që gjithmonë shohin rezultatin përfundimtar të punës së tyre dhe janë në gjendje ta prodhojnë atë. Vetë interpretuesit e kuptojnë se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të arritur rezultatet e synuara.. Prandaj, kur i caktoni një detyrë një punonjësi të tillë, nuk keni nevojë të përshkruani në detaje çdo hap që ai duhet të ndërmarrë. Mjafton thjesht t'i shpjegoni interpretuesit se çfarë rezultati dëshironi të shihni, dhe të mos ndërhyni në punën e tij me një numër të madh pikash kontrolli.

Janë interpretuesve ata që duhet të kenë liri të mjaftueshme për të marrë vendime në lidhje me punën e tyre. Nëse prisni që interpretuesi që punësoni të marrë përgjegjësinë për zonën e tij, ju duhet t'i jepni atij kontrollin e asaj zone.

Prandaj, ne ju këshillojmë të kontrolloni jo veprimet e punonjësve produktivë, por rezultatet që ata kanë arritur. Për të pasur gjithmonë një ide për arritjet reale të punonjësve,. Dhe gjithashtu shfaqni rezultatet e matura në mënyrë grafike në mënyrë që të kuptoni se si performanca e një punonjësi po ndryshon me kalimin e kohës. Kjo do t'ju japë një pamje të qartë të statusit të fushës së përgjegjësisë së secilit punonjës. Dhe ju mund të vlerësoni lehtësisht produktivitetin e stafit për një periudhë të caktuar kohore. Përveç kësaj, kur regjistroni dhe festoni qëllimet e arritura, kjo i motivon punonjësit produktivë që të punojnë me më shumë entuziazëm dhe të arrijnë rezultate të reja.

Nëse një punonjës ka performancë të mirë dhe produktiviteti i tij po rritet vazhdimisht, besojini atij që të kontrollojë në mënyrë të pavarur zonën e tij. Duhet të futen pika kontrolli shtesë nëse performanca e një punonjësi përkeqësohet., domethënë me kalimin e kohës, rezultatet e punës bëhen gjithnjë e më pak. Atëherë është e nevojshme të gjendet dhe të eliminohet shkaku i një përkeqësimi të tillë.

Një metodë krejtësisht e ndryshme kontrolli është e nevojshme nëse doni të kontrolloni punën e një personi që nuk është interpretues. Ndodh që një punonjës i punësuar ka një dëshirë të madhe për të punuar dhe për të qenë i dobishëm, por në të njëjtën kohë nuk e sheh rezultatin përfundimtar të punës së tij. Dhe për shkak të kësaj, ai nuk mund të përcaktojë në mënyrë të pavarur se cilat veprime janë të nevojshme për të përfunduar detyrën. Ne i quajmë njerëz të tillë bërës. Ata kanë nevojë për më shumë pika kontrolli sesa interpretuesit.

Nëse i caktoni një detyrë një kryerësi, atëherë duhet t'i shpjegoni atij sa më qartë dhe në detaje se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të arritur rezultatin e dëshiruar. Dhe, në këtë rast, ju duhet të kontrolloni saktësisht atë që bëni. Nëse interpretuesit mund t'ju ofrojnë një raport mbi rezultatet e arritura, atëherë kryerësit duhet të japin llogari për veprimet e kryera.

Është gjithmonë e nevojshme të merret parasysh kompleksiteti i detyrës kur zgjidhni punonjësin të cilit dëshironi t'i besoni.. Detyrat më të vështira dhe më të rëndësishme u jepen më së miri interpretuesve që janë të orientuar drejt rezultateve në punën e tyre dhe shohin se si ta arrijnë atë. Kryerësit janë më mirë të caktojnë detyra më pak komplekse që nuk kërkojnë marrjen e vendimeve që janë të rëndësishme për kompaninë.

Ne dëshirojmë të tërheqim vëmendjen tuaj për faktin se edhe një punonjës produktiv mund të hartojë një plan efektiv veprimi vetëm nëse ai vetë ka një ide të mirë se cilat rezultate duhet të arrijë. Prandaj, në mënyrë që punonjësit të marrin përgjegjësi për fushën e tyre të punës, qëllimet afatgjata dhe të ndërmjetme duhet t'u shpjegohen qartë atyre. Nëse të gjithë në kompani e kuptojnë se çfarë kërkohet prej tyre dhe punojnë drejt arritjes së një rezultati të përbashkët, nuk do t'ju duhet të kontrolloni çdo hap të stafit tuaj.

Teoricienët modernë të menaxhimit gabojnë duke besuar se çdo punonjës është proaktiv nga natyra dhe vjen në organizatë me një dëshirë të zjarrtë për të punuar. Në fakt, shumë thjesht duan të marrin një rrogë dhe kështu të bëhen çakëll shumë të paguar në stafin e kompanisë. Ky artikull do t'ju ndihmojë të motivoni punonjësit të kryejnë detyrat e caktuara, të ndërtoni saktë një sistem pagese dhe kompensimi për të rritur produktivitetin e punonjësve dhe efikasitetin e punës së tyre, si dhe për të marrë vendime në situata konflikti dhe për të parandaluar shfaqjen e tyre.

Autori shqyrton situata tipike që krijojnë të ashtuquajturat punonjësit me probleme, dhe thotë, si të merreni në mënyrë efektive me atë që ndërhyn në punën normale: me shkelje sistematike të disiplinës së punës, vonesë, paaftësi për të kryer, mosbindje, thashetheme, intriga, prirje për konflikt, apati, vullnet të keq, etj.

Zbutja e bishës: Shpërblimi