Monografija obravnava teoretične, metodološke in praktične probleme informacijske podpore upravljanja v carinskem sistemu. Obravnavan je informacijsko-modularni koncept izgradnje avtomatiziranega sistema upravljanja informacij na regionalni ravni. Analizirani so problemi, možnosti in načini razvoja informacijske podpore v carinskem sistemu. Predstavljeni so in s primeri ilustrirani informacijski modeli, programska orodja in funkcije upravljanja z vlogami. Upoštevana je informacijska in analitična podpora za obvladovanje tveganj, poravnalno in carinsko poslovanje, carinsko inšpekcijo, revizijo in logistiko. Monografija je bila pripravljena na peterburški podružnici Ruske carinske akademije in je namenjena raziskovalcem, podiplomskim študentom, specialistom, diplomantom, ki se ukvarjajo s problemi oblikovanja in organizacije informacijske podpore za upravljanje v carinskem sistemu in drugih korporativnih sistemih.
Avtor, vodja velikega proizvodnega oddelka General Motorsa, opisuje izkušnjo ustvarjanja povezane ekipe, ki je v 15 mesecih uspela podvojiti produktivnost in kakovost izdelkov ter znižati stroške. Sklepi so podkrepljeni s primeri iz njegovega delovanja kot trenerja hokejske ekipe, ki jo je vodil do zmagovalcev. Knjiga nadaljuje temo uporabe metod usposabljanja športnih ekip za poslovne namene, opisano v knjigi J. Whitmorea "Coaching - nov stil upravljanja in upravljanja osebja" (M .: Finance in statistika, 2000). Za vodstveni kader podjetij. Priporočljivo je za učitelje in študente pri študiju predmetov "Organizacija upravljanja" in "Management".
Namen knjige je pomagati vodjem in zaposlenim v službah za upravljanje kadrov razumeti nekatere razloge, ki so odgovorni za produktivnost dela v podjetju, in poskušati spremeniti situacijo na bolje ter se izogniti napakam pri zaposlovanju novih delavcev. Bralci se bodo seznanili z nekaterimi teorijami motivacije, s psihološko klasifikacijo zaposlenih, s tem, kako je mogoče te podatke uporabiti v okviru upravljanja podjetja in gradnje njegove kadrovske politike.
Učbenik "Ekonomija in upravljanje neprofitnih organizacij" je posvečen aktualnim temam, ki so v Rusiji deležne vse večje pozornosti. Zaradi razvoja neprofitnih organizacij v državi je treba preučiti značilnosti njihovega delovanja. Učbenik predstavlja različne vidike ekonomije in managementa neprofitnih organizacij. Veliko pozornosti namenja državni in davčni politiki do neprofitnih organizacij. Poleg tega je na podlagi analize ruskih in tujih izkušenj podan opis sredstev neprofitnih organizacij. Posebej je obravnavana cenovna politika za storitve neprofitnih organizacij. Precejšen del gradiva je namenjen načrtovanju in vrednotenju dejavnosti neprofitnih organizacij. Učbenik je zelo zanimiv za študente humanitarnih univerz, ki študirajo na specialnosti "Državna in občinska uprava", "Socialni management", "Ekonomija družbeno-kulturne sfere", "Management v socialni ...
Ta knjiga je prva v seriji "Psihologija dela in organizacijska psihologija." Delo znanih avstrijskih znanstvenikov z Univerze na Dunaju, ki imajo bogate praktične izkušnje na področju organizacijskega svetovanja ter usposabljanja za razvoj kadrov in coaching. "Motivacija v organizacijah" je knjiga, ki je pomembna tako za znanstvenike kot za vodje praktike, saj vsebuje širok pregled sodobnih teorij motivacije, ki omogoča, da jo preučujemo ne le statično (vsebina motivov in potreb), ampak tudi dinamično (načini spodbujanja in upravljanja motivacije na različnih stopnjah organizacijske dejavnosti). Knjiga ima jasno praktično naravnanost, je opremljena s primeri, vsebuje vprašalnike, praktične metode uporabe motivacije v organizacijah in načine organizacije dela. Knjiga je dragocena za vodje organizacij, kadrovike in podiplomske študente psiholoških fakultet.
Utemeljen je sistematični pristop k upravljanju kadrov v organizaciji, razkrito je bistvo kadrovske dejavnosti in podana je njihova klasifikacija. Orisani so sodobni koncepti vodenja in kadrovske politike ter načini selekcije (zaposlovanja) in celovitega ocenjevanja kadrov. Obravnavan je problem kadrovskega potenciala managerja (bistvo, elementi, metode ocenjevanja, učinkovitost). Predlagana je metodologija za ocenjevanje managerskega potenciala managerjev in usmeritve razvoja kadrov. Prvič je objavljen pristop k identifikaciji ljudi, sposobnih za vodenje, razvoju potencialov vodij in ocenjevanju učinkovitosti njihovega dela. Dotaknejo se vprašanj prilagajanja vodij v organizacijah, načrtovanja kariere in zaposlovanja kadrov. Za vodje podjetij in organizacij, strokovnjake za upravljanje s kadri, učitelje in podiplomske študente.
Knjiga preučuje teoretične principe in praktične osnove upravljanja z objektom inovacij in inovativnega managementa, najpomembnejše probleme razumevanja predmeta upravljanja, politiko kot umetnost upravljanja z objektom in mehanizem upravljanja z objektom. Na podlagi široke uporabe tuje in domače prakse je analiziran nastanek, oblikovanje in bistvo teorije inovacij, podana je metodologija upravljanja inovacij, znanstvena odkritja in pristopi k upravljanju inovacij, trendi in sorte njenega evolucijskega razvoja. Osrednje mesto zavzema objektna struktura pri upravljanju podjetij, turističnih podjetij, mehanizem za njihovo upravljanje, modelni obseg predmeta upravljanja, mehanizem ekonomskih metod upravljanja na makroravni. Obravnavana so vprašanja ustvarjanja novega turističnega produkta in njegove uvedbe na trg, ocena učinkovitosti inovativnih projektov. Knjiga je opremljena z diagrami, tabelami in terminološkim slovarjem. V oblikovanju ...
Upoštevani so trenutni trendi motiviranja in stimuliranja kadrov organizacij vseh oblik lastnine. Teoretični del se osredotoča na posameznika v ekonomiki dela, človeka kot objekta ekonomskega in družbenega vplivanja, zaposlenega v sistemu kadrovske ekonomike, dela in njegove analize, osnov delovne motivacije in vpliva organizacijske kulture nanjo, delavca v sistemu kadrovske ekonomije, dela in njegove analize, osnov delovne motivacije in vpliva nanjo. nagrajevanje delavcev ter njihovo motivacijo in stimulacijo. Drugi del priročnika je namenjen praktičnim nalogam (delavnica) o teoriji in konceptu motivacije, tehnologiji in metodah motivacije, metodah preučevanja motivacije in motivov poklicne dejavnosti. Za študente in podiplomske študente ekonomskih in tehničnih univerz, vodje organizacij in podjetij vseh oblik lastništva, zaposlene v oddelkih za motiviranje in spodbujanje osebja.
Učni priročnik proučuje delovanje organizacije v dinamično spreminjajočem se okolju na podlagi metodologije in tehnologije inovativnega managementa. Predstavljene so oblike in modeli sprememb, mehanizmi za zajemanje in obvladovanje sprememb. Razkrita je vsebina glavnih in podpornih funkcij inovacijskega managementa. Teoretična gradiva so podprta s praktičnimi priporočili za vodenje inovativnih projektov. Priročnik ponuja možnosti za razvoj inovacijske strategije. Predlagani so izračuni za izbiro prednostne usmeritve dejavnosti organizacije v razmerah okoljske negotovosti. Učbenik "Inovacijski management" je namenjen teoretičnemu in praktičnemu usposabljanju strokovnjakov na sodobnih področjih inovacijskega managementa, pa tudi praktični uporabi strokovnjakov pri razvoju in implementaciji inovativnih rešitev. Format: 14 cm x 20 cm.
Ta praktični priročnik pokriva teme strateškega, finančnega in kadrovskega upravljanja v povezavi s posebnostmi gradnje mostov. Ob upoštevanju zahtev zveznega zakona "o tehnični ureditvi" so opisana vprašanja upravljanja kakovosti pri gradnji mostov. Obravnavana so bila vprašanja okolja in obvladovanja tveganj. Obravnavana so vprašanja načrtovanja proizvodnih procesov in organizacije gradnje med gradnjo umetnih objektov. Pri gradnji sistemov vodenja je bil sprejet procesni pristop. Priročnik je namenjen strokovnjakom, ki se ukvarjajo z upravljanjem organizacij za gradnjo mostov, pa tudi študentom specialnosti "Mostovi in prometni predori" pri študiju predmeta "Organizacija, načrtovanje in vodenje pri gradnji mostov in predorov."
Koordinacija dejavnosti organizacije je:
- sinhronizacija vloženih prizadevanj, njihova združitev v eno celoto;
- proces časovne porazdelitve dejavnosti, s čimer se njeni posamezni elementi združijo v takšno kombinacijo, ki najučinkoviteje in najučinkoviteje doseže zastavljeni cilj;
- razdelitev dolžnosti (odgovornosti).
Koordinacijske sposobnosti: ustvarja predpogoje za sorazmerno in kontinuirano delovanje sistema vodenja z vzpostavljanjem močnih povezav med deli organizacije in izvajalci.
Funkcije koordinacije: V velikih organizacijah z visoko stopnjo specializacije in porazdelitvijo odgovornosti zahteva doseganje zahtevane stopnje koordinacije nekaj truda vodstva.
Težave pri usklajevanju dejavnosti na ravni divizije:
- možnost nastanka protislovij pri izvajanju različnih proizvodnih funkcij, zlasti glede obsega rezerv, potrebnih za proizvodnjo. Naloga nadzornih organov je količinska optimizacija zalog;
- dolgoročni interesi organizacije so kršeni, ker oddelek prejema kratkoročne koristi;
- težave nastanejo zaradi prevelikega števila nabavnih ali prodajnih oddelkov;
- obstajajo problemi notranjih cen, ko vsaka divizija sama določa svojo proizvodno ceno, da oceni učinkovitost svojih dejavnosti;
- obstaja nevarnost ločevanja določenih dejavnosti, ki bi morale biti med seboj tesno povezane.
Koordinacija je najbolj učinkovita v primerih, ko zaposleni vidi prispevek lastnega dela k doseganju ciljev organizacije. Zato je zelo pomembno, da se vsak zaposleni v podjetju zaveda splošne smeri razvoja organizacije, njenih nalog in ciljev.
Koordinacija aktivnosti preko komisij. Komisije so pogosto edino sredstvo za usklajevanje različnih funkcij organizacije. Tu se izmenjujejo mnenja, bolje razumejo problemi in sprejemajo odločitve, ki zadevajo več resorjev. Vsak zaposleni lahko izrazi svoje mnenje o sprejeti odločitvi, vendar ga nihče ne more sprejeti samostojno, ne da bi upošteval mnenja svojih sodelavcev.
Koordinacija dejavnosti in komunikacijskih sredstev. Težave pri razvoju dovolj učinkovite koordinacije dejavnosti vseh oddelkov organizacije so neposredno povezane s stopnjo razvoja komunikacij in potrebo po vzdrževanju stalne izmenjave informacij.
Ko vodja posreduje informacije s komunikacijo, mora biti prepričan, da bo njegovo sporočilo pravilno razumljeno in pravočasno prejeto. Pomemben je tudi obratni proces prenosa informacij - od podrejenega do vodje. Na tej stopnji lahko pride do napak; nižje vodstvo ne ve vedno, katere informacije potrebuje vodstvo za sprejemanje določenih odločitev.
Za sodobnega vodjo praktikanta je upravljanje kadrov v gospodarstvu vsakodnevno vodstveno delo, katerega eden najpomembnejših elementov je koordinacija dela podrejenih.
Nedvomno se vloga te komponente bistveno poveča, ko govorimo o velikih, geografsko razpršenih in dolgotrajnih projektih. Hkrati, če upoštevamo koordinacijo kot element vodenja majhne ekipe (5-7 ljudi - zaposlenih v enem oddelku, neposredno podrejenih njegovemu vodji), potem so tu glavni pomen izkušnje, vodstvene sposobnosti in osebnost menedžer sam. Od tega, kako kompetentno je zasnovano delo njegovih podrejenih, je odvisna motivacija v ekipi, njena kohezija in navsezadnje učinkovitost izpolnjevanja nalog, ki so mu dodeljene.
V istem primeru, ko so proizvodni postopki v veliki meri med seboj povezani, ko poteka njihovo medsebojno prodiranje, je na prvem mestu organizacija postopkov za delovno interakcijo med zaposlenimi v podjetju. Tukaj je mogoče izpostaviti dve pomembni točki:
- Regulacija procesov poslovne interakcije;
- Avtomatizacija kadrovskih komunikacijskih postopkov in informacijska podpora.
Ureditev poslovnih procesov delovne interakcije med zaposlenimi se lahko organizira tako kot neodvisen sistem dokumentiranih postopkov kot v okviru, na primer, procesov sistema vodenja kakovosti, ki že obstajajo v podjetju. V obeh primerih je treba osebju zagotoviti hiter dostop do regulativnih dokumentov. Takšen dostop praviloma omogoča korporativni informacijski sistem - kot je na primer program AstroSoft: Korporacijski portal. Ta sistem lahko izvaja tako avtomatizacijo komunikacijskih postopkov osebja podjetja kot dostop zaposlenih do različnih regulativnih dokumentov. Tu pa je treba opozoriti na eno pomembno točko.
Vodja, katerega področje odgovornosti bo razvoj tega koordinacijskega sistema, se mora spomniti naslednjega. Bolj ko je sistem, ki se razvija, urejen in reguliran, daljši bodo procesi odločanja v njem in počasneje se bo odzival na morebitne zunanje vplive. Treba je najti občutljivo ravnotežje med centralizacijo (ko je večina funkcij upravljanja strukture skoncentriranih v enih rokah in so vse "predpisane") in decentralizacijo (ko nekatere od teh funkcij upravitelj prenese na svoje podrejeni). V nasprotnem primeru se bo struktura izkazala za preveč okorno, kar lahko negativno vpliva na konkurenčnost celotnega podjetja.
Če na primer eden od konkurentov podjetja začne trgu ponujati izdelek s podobnimi lastnostmi, vendar po nižji ceni, potem lahko ob visoki stopnji centralizacije traja predolgo, da se odloči o odzivu. Ko so funkcije upravljanja in nadzora skoncentrirane pri višjem organu (centralizirano), je potreben čas, da se od njega sprejme odločitev - sprosti nov izdelek, spremeni starega, pusti situacijo nespremenjeno ali uporabi kakšen drug pristop. V tem primeru je zamuda nesprejemljiva - odločiti se morate hitro, da ne izgubite svojega položaja na trgu. In če so funkcije koordinacije in spremljanja necentralizirane in porazdeljene med nižje ravni upravljanja, bo podjetje lahko veliko hitreje razvilo učinkovite odzive.
V nadaljevanju si bomo ogledali primer, ki ponazarja uporabo informacijskega sistema AstroSoft: Corporate Portal pri delu podjetja s svojimi naročniki. Naš fokus bo na vsakodnevnih delovnih procesih v komercialnem sektorju; na primer prodaja.
Recimo, da na trgu informacijske tehnologije deluje podjetje, ki potrošnikom ponuja storitve avtomatizacije za njihove dejavnosti. Na začetni stopnji proizvodnega cikla zaposleni v marketinškem oddelku podjetja, ki preučujejo in analizirajo ciljne tržne segmente, identificirajo več podjetij kot možne stranke. Vsakemu od njih je v sistemu dodeljen ločen element (imenujmo ga na primer »Kartica stranke«), ki je napolnjen s trenutno znanimi podatki - naslovi, telefonske številke, kontaktne osebe, proizvedeni izdelki itd. Status stranke je (na primer »Zbiranje informacij«), ki odraža prvotno naravo njegovega odnosa s podjetjem in vključuje tudi druge podrobnosti, pomembne za primer.
Nadalje, če je podjetje, ki so ga našli tržniki, odobreno kot "potencialna stranka", zaposleni v drugem oddelku, oddelku za prodajo, začnejo delati. Po preučitvi vseh informacij, predstavljenih v sistemu o tem podjetju, se prodajni strokovnjak prodajnega oddelka (sam ali v imenu svojega vodje) odloči za prvi stik.
Imenovani specialist beleži vsa svoja nadaljnja dejanja, kot tudi vmesne rezultate pogajanj s to stranko, v sistem. Tako svojega vodjo obvešča o vseh zadnjih spremembah pri delu s tem podjetjem. Vodja komerciale ima vedno možnost, da poseže v proces, če situacija to zahteva, ter izvede potrebne korektivne in usklajevalne ukrepe. Če podjetje pri svojem delu uporablja program AstroSoft: Corporate Portal, potem lahko koledar delovne obremenitve za določen oddelek (ali zaposlenega) izgleda takole:
Fig1. Kadrovski management v gospodarstvu. Aplikativna programska rešitev "AstroSoft: korporativni portal". Delovni koledar oddelka
Ko odnos s stranko doseže raven podpisa pogodbe, se začne naslednja faza odnosa z njo. Podjetje se preseli na delo z drugim oddelkom podjetja. Glede na sprejeto metodologijo dela je to lahko na primer proizvodni oddelek ali projektna pisarna, katere zaposleni bodo opravili predprojektno raziskavo (v nadaljevanju PO) naročnikovega podjetja. Končno poročilo o programski opremi in drugi projektni dokumenti (pogodba, listina, dodatni sporazumi itd.) se lahko elektronsko priložijo sistemskemu elementu »Kartica stranke«. Tako postanejo vse informacije, ki so neposredno povezane s sodelovanjem z določenim podjetjem, na voljo vsem zainteresiranim zaposlenim v podjetju, če imajo v sistemu nastavljene ustrezne pravice.
Te informacije potrebuje predvsem vodstvo. Za vodje podjetij je proces kadrovskega upravljanja v poslovanju ne le v IT sektorju, ampak tudi v drugih panogah močno poenostavljen. Sistem prodaje končnega izdelka postane transparenten – za analizo in nadzor so sedaj na voljo vse faze odnosa s podjetjem: od statusa potencialne stranke do stranke, ki je podpisala pogodbo.
Zaposleni, ki so vključeni v delo z določenim naročnikom, imajo možnost dostopa do sistema za podrobne informacije o drugih projektih, ki imajo podobne lastnosti kot trenutni. To jim bo pomagalo izboljšati odnos s trenutno stranko na podlagi prejšnjih izkušenj podjetja. Poleg tega lahko projektna skupina pri svojem delu potrebuje različna splošna metodološka gradiva. To so lahko na primer dokumenti sistema vodenja kakovosti, vzorci pogodb, listine, dodatni sporazumi itd. Za delo bodo na voljo tudi druga gradiva, ki opisujejo postopke za usklajevanje ali urejanje poslovnih procesov interakcije med oddelki, kot je bilo obravnavano zgoraj.
Za vodjo, ki vodi osebje v takšni strukturi, je pomembno, da se spomni še ene pomembne točke. Samo z ureditvijo usklajevalnih postopkov ne bo mogoče rešiti vseh vprašanj na tem področju. Napačno bi bilo domnevati, da je mogoče "predpisati" vse obstoječe možnosti za interakcijo med oddelki in njihovimi zaposlenimi. Poleg tega lahko pretirana regulacija povzroči zmanjšanje motivacije med člani projektne skupine/zaposlenimi v enoti; to je treba imeti v mislih. V nekaterih primerih je veliko bolj koristno omogočiti oddelkom in njihovim zaposlenim svobodno medsebojno interakcijo brez uvajanja dodatnih pravil in omejitev. V tem primeru se bo podjetje razvijalo bolj harmonično. S spodbujanjem neodvisnosti osebja pri usklajevanju bo vodja dobil bolj kohezivno ekipo, pripravljeno na reševanje zapletenih, nepomembnih problemov.
Usklajeno skupno delo velikega števila zaposlenih v kateri koli komercialni strukturi nedvomno zahteva visoko organizirano informacijsko polje. Koristi od implementacije ustreznih programskih sistemov imajo tako velika, geografsko razpršena podjetja z visoko stopnjo kapitalizacije kot srednje velika podjetja. V prvem primeru dajejo korporativni sistemi vodstvu možnost, da regulira vse ključne procese svoje proizvodnje, opisuje pomembne tehnološke postopke in vsem vključenim zaposlenim zagotavlja informacije, potrebne za učinkovito delo.
V istem primeru, ko se takšno informacijsko okolje izvaja v srednje velikih podjetjih, lahko njihovi vodje (poleg zgoraj navedenega) potrebujejo možnost, da v realnem času vidijo delovno obremenitev podrejenega osebja in prejemajo informacije o napredek določenega projekta. Običajni zaposleni v teh podjetjih bodo lahko pri svojem delu uporabljali funkcionalnost baze znanja, prejemali horizontalne nasvete sodelavcev in delili svoje izkušnje pri reševanju nepričakovanih težav. Ob priložnosti pogovora o nadaljnjih korakih pri delu na določenem problemu bodo lahko našli učinkovitejšo rešitev zanj.
Sodobni informacijski sistemi (kot je npr. AstroSoft: Corporate Portal) imajo za to vse potrebne funkcionalnosti:
Fig2. Kadrovski management v gospodarstvu. Aplikativna programska rešitev "AstroSoft: korporativni portal", glavni meni portala
Upravljanje s kadri v gospodarstvu je nedvomno kompleksen in večplasten proces, ki od vodje zahteva visoko raven vseh strokovnih znanj in kompetenc. Zdi pa se nam, da je delo usklajevanja tekočih aktivnosti projektnega tima področje, na katerem lahko vodja svojim podrejenim zaupa bolj kot na katerem koli drugem. Če mora vodja sam načrtovati, razvijati strukturo in dodeljevati naloge ekipi, potem pri usklajevanju tekočega dela navadni člani ekipe v nekaterih primerih najdejo veliko bolj učinkovite rešitve. Ustrezno delegiranje pooblastil, dajanje podrejenim več svobode pri iskanju najboljših možnosti za reševanje težkih situacij – vse to pomaga krepiti timski duh in navsezadnje povečuje vzdržnost in konkurenčnost celotnega podjetja.
Material pripravljen
Kalinčenko Pavel
Poslovni analitik, oddelek ACS, podjetje AstroSoft
G. Mintzberg identificira pet načinov, na katere organizacije usklajujejo svoje dejavnosti:
- medsebojni dogovor , kjer nadzor nad delovnim procesom izvajajo delavci sami s preprostim procesom neformalnih komunikacij;
- neposredni nadzor, vključuje dodelitev odgovornosti za delo drugih ljudi, določanje nalog zanje in spremljanje njihovih dejanj eni osebi;
- standardizacija delovnih procesov, ki vključuje natančno določitev oziroma programiranje vsebine dela;
- standardizacija sproščanja, na podlagi specifikacije (definicije) delovnih rezultatov, na primer proizvodnih parametrov ali proizvodnih standardov;
- standardizacija veščin in znanj (kvalifikacije), kar pomeni natančno določitev stopnje usposobljenosti delavcev, potrebne za sodelovanje v delovnem procesu. Standardizacija veščin posredno prispeva k temu, da se standardizacija delovnih procesov oziroma delovnih rezultatov doseže neposredno: nadzoruje in usklajuje usmerjene skupne aktivnosti. Na primer, ko se anesteziolog in kirurg srečata v operacijski sobi, da bi opravila apendektomijo, se skoraj ne rabita pogovarjati drug z drugim: zahvaljujoč osnovni izobrazbi vsak točno ve, kaj pričakuje od drugega. ključ do usklajevanja so njihove standardizirane kvalifikacije.
V pogojih individualnega dela takšni mehanizmi niso potrebni - koordinacija se izvaja neposredno v človeškem umu. Ko se pojavi drugi delavec (ali v majhnih skupinah), se ljudje praviloma neformalno prilagodijo drug drugemu in zanje je najprimernejša oblika usklajevanja medsebojno prilagajanje. Ko pa se število članov skupine poveča, se pojavi potreba po vodji in nadzor nad aktivnostmi skupine preide na eno osebo. Neposredna kontrola postane optimalen koordinacijski mehanizem.
Z nadaljnjim zapletanjem dela se pojavlja težnja po standardizaciji. Pri reševanju preprostih in monotonih problemov se lahko organizacija zanese na standardizacijo samega dela. Pri izvajanju zahtevnejših nalog je potrebna standardizacija sproščanja, tj. specifikacije rezultatov dela, pri čemer prepušča izbiro delovnega procesa zaposlenemu. Vendar je pogosto nemogoče standardizirati rezultate zelo zapletenega dela, nato pa se organizacija obrne na standardizacijo kvalifikacij delavcev. Če pa dela, razdeljenega na naloge, ni mogoče standardizirati, se bo morda treba po celotnem ciklu vrniti k najpreprostejšemu, a najprimernejšemu mehanizmu usklajevanja - medsebojnemu dogovoru.
V praksi je praviloma prisotnih vseh pet načinov koordinacije. Ne glede na stopnjo standardizacije je vedno potrebna določena stopnja neposrednega nadzora in medsebojne regulacije. Sodobne organizacije ne morejo obstajati brez vodje in neformalne komunikacije, ki jim omogoča premagovanje neelastičnosti standardizacije.
Za učinkovito usklajevanje so potrebne informacije. Z leti je bil predlagan širok nabor ukrepov za zagotovitev prenosa informacij. Nekateri ukrepi so usmerjeni v zmanjšanje zahtevane količine informacij, drugi v izboljšanje prenosnih kanalov. Številne takšne ukrepe je opisal Jay Galbraith v Building Complex Organisations (1973).
Obstajajo trije načini za zagotovitev pravilne organizacije rutinskega dela (predvidljive aktivnosti)6
- pravila, programe in metode, ki pomagajo zmanjšati količino posredovanih informacij. V tem primeru so možne situacije, ki jih pravila in metode ne opisujejo;
- hierarhična podrejenost, ki v izjemnih primerih predlaga možnost stika z vodstvom za pojasnila. Toda v tem primeru lahko pride do zamud pri prejemanju navodil;
- postavljanje ciljev, ki vključuje prenos nekaterih pravic in pooblastil navzdol. Toda nekaj diskrecije zaposlenih lahko vpliva na druge skupine v organizaciji, kar bo povzročilo nove težave (konflikte), ki bodo zahtevali veliko novih informacij za razrešitev.
Ker postaja organizacija bolj kompleksna in se negotovost povečuje, so potrebne dodatne strategije:
1 - zmanjšanje potrebe po informacijah zaradi:
ustvarjanje rezerv (npr. niso postavljeni kratki roki za izpolnitev naročil), s čimer se zmanjša število problemov, ki se rešujejo na višji hierarhični ravni. Toda to vodi do vse manjših donosov in organizacija lahko ostane konkurenčna, dokler tekmuje z drugimi podjetji, ki rešujejo enake probleme načrtovanja;
oblikovanje avtonomnih nalog , tj. Ustvarjene so skupine delavcev, od katerih ima vsaka vse potrebne vire za proizvodnjo končnega izdelka ali izvedbo celotnega cikla storitev.
Skupine si med seboj ne delijo virov, zato je potrebno manj truda za usklajevanje njihovih dejavnosti.
prek vnosa računalniških sistemov. Veliko število dogodkov, ki razjedajo osnovo, na kateri so bile sprejete odločitve, bo zahtevalo ponovno načrtovanje ukrepov, tj. veliko število zaposlenih ali uvedba daljinskega nadzora, računalniških sistemov v realnem času, ki so sposobni nenehno posodabljati plan;
oblikovanje horizontalnih povezav, ki prežema celotno organizacijo in zagotavlja, da se odločitve sprejemajo tam, kjer se informacije nahajajo. Razlikujemo naslednje vrste horizontalnih povezav:
neposredni stik. Če mora pri reševanju skupnega, a začasnega problema več oddelkov redno komunicirati, se lahko oblikuje delovna skupina, ki bo vključevala predstavnike vseh zainteresiranih oddelkov;
brigade.
Podobne so delovnim skupinam, vendar so trajne narave. V tem primeru so možne težave z izbiro vodje; integratorji
. Dodeljevanje menedžerjem vloge integratorjev za usklajevanje odločitev konkurenčnih divizij;
skrbnik komunikacij. tiste. integrator na višji ravni, ki aktivno sodeluje pri odločanju in lahko vpliva na delo njemu neposredno nepodrejenih vodij;
Neodvisne skupine se lahko oblikujejo okoli različnih vrst izdelkov, geografsko razpršenih lokacij, skupin strank, projektov in prodajnih trgov. Prednosti: manj razporejanja po kategorijah delavcev in opreme; zmanjšanje delitve dela, odločitve se sprejemajo bližje viru informacij. Slabosti - visoki stroški zaradi zmanjšanja stopnje specializacije;
2 - povečanje zmogljivosti za obdelavo vedno večje količine informacij zaradi: organizacija vertikalnih informacijskih sistemov
matrične strukture (, ki prežemajo konvencionalne strukture moči. vodja »kupi« določen del časa več zaposlenih v različnih oddelkih za doseganje ciljev, povezanih z vsemi temi oddelki.
- Organizacijski proces Proces organiziranja
- ) je proces organiziranja dela v skladu z načrtom, ki je razdeljen na tri stopnje. Delitev dela na ločene dele, ki so dovolj za opravljanje posameznega delavca v skladu s svojimi kvalifikacijami in sposobnostmi..
- Združevanje nalog v logične bloke. Delo bo lažje opravljeno, če bodo ljudje, ki opravljajo isto nalogo, združeni v oddelke ali sektorje. Ta stopnja organizacijskega procesa se imenuje tudi
Organizacijski proces oblikovanje enot
Usklajevanje dela
Širitev področja delovanja zaposlenega je sestavljena iz tega, da se zaposlenemu omogoči, da razširi naloge, ki jih opravlja, z menjavanjem dveh različnih vrst dela in njunim združevanjem. Klasičen primer tovrstne širitve področja delovanja je izkušnja ustvarjanja ekip v tovarnah Volvo, ki sestavljajo avtomobil od začetka do konca. Bogatenje dela predstavlja večjo vertikalno svobodo delavca, ki mu omogoča samostojen nadzor nad delom.
) je proces organiziranja dela v skladu z načrtom, ki je razdeljen na tri stopnje.- druga stopnja organizacijskega procesa, ki pomeni ustvarjanje v podjetju ločenih oddelkov, enot, ki so odgovorne za ločeno dodeljene naloge, zaradi česar se doseže najučinkovitejša rešitev katerega koli gospodarskega vprašanja.
Druga stopnja organizacijskega procesa je združevanje ljudi, ki opravljajo sorodno delo, v logične enote ali oddelke. Običajno so tisti, ki opravljajo isto delo, združeni. Ta vrsta združevanja se imenuje oblikovanje delitev na podlagi funkcionalnih značilnosti. Skupaj s funkcionalno značilnostjo se lahko oblikujejo delitve glede na vrsto proizvedenega izdelka, geografsko in po vrsti potrošniškega trga. Praviloma imajo velika podjetja oddelke, oblikovane po več značilnostih hkrati.
Prvi diagram prikazuje majhno podjetje, ki ima svoje divizije oblikovane po funkcionalni osnovi - vsak podpredsednik je odgovoren predsedniku za določeno vrsto dela, in sicer finančne dejavnosti, prodajo in trženje, transportne dejavnosti, prav tako pa je divizija transporta. funkcionalno razdeljen na dva oddelka - operativni in servisni.
Drugi diagram prikazuje povprečno podjetje, katerega oddelki so oblikovani po več značilnostih hkrati. Na ravni podpredsednikov se oblikujejo divizije glede na vrsto proizvedenega izdelka. Naslednja raven je oblikovana tako geografsko - severna in južna smer kot tudi vrste potrošnikov - komercialni in državni. Hkrati je vsaka transportna enota oblikovana na funkcionalni osnovi.
Z vidika podrejenosti je lahko organizacija linearna, linearna in štabna hkrati ter matrična.
Združevanje nalog- to je tretja zadnja stopnja organizacijskega procesa, ki je sestavljena iz usklajevanja dejavnosti zaposlenih v podjetju, združenih v oddelke na prejšnji stopnji, bodisi prek obstoječega sistema podrejenosti bodisi prek horizontalnih povezav oddelkov iste ravni.
Vertikalna koordinacija- način usklajevanja dela organizacijskih enot na podlagi navodil, poslanih po poveljniški verigi. Pri vertikalni koordinaciji dela vodja usklajuje delo svojih podrejenih, hkrati pa njegovo delo z delom vzporednih enot usklajuje njegov šef. Tako višja kot je raven upravljanja, širšo sliko vidi.
Vertikalna koordinacija je precej preprosta, vendar kljub temu zahteva odgovor na takšna vprašanja: koliko podrejenih mora imeti vsak vodja? Koliko ravni upravljanja bi morala imeti organizacija? Ti dve zadevi sta povezani, saj več ko ima vodja podrejenih, manj bo nivojev vodenja in bo zato koristna ideja ali informacija delavca hitro prišla na sam vrh. Hkrati bo manjše število upravnikov. Po drugi strani pa veliko število podrejenih zmanjšuje stopnjo nadzora in predsednik mora reševati manjša tekoča vprašanja.
Usklajevanje preko trga- najučinkovitejši in najmočnejši mehanizem za usklajevanje dela, ki omogoča doseganje največje mejne koristnosti z minimalnimi mejnimi stroški.
Trgi so odličen primer horizontalne koordinacije, ki temelji na medsebojni pomoči. Usklajevanje prek trga ne zahteva centraliziranega vodenja. Trg sam je najvišja avtoriteta za prodajalce in kupce. Za velika in razvejana podjetja je trg najboljša metoda usklajevanja dejavnosti divizij.
Ekonomija: angleško-ruski slovar-priročnik. - E.J.Dolan, B.I.Domnenko. - M.: Lazur, 1994.