Kako voditi podrejene – vodstvene sposobnosti vodje. Metode vodenja ekipe. Glavna pravila vodje

Malo navadnih delavcev ne sanja, da bi postali menedžer. Ali ne bi bil nekdo srečen ob možnosti, da bi bil šef, delil naloge podrejenim, opozarjal na njihove napake in užival v novem položaju?

Kot veste, pa nova odgovorna funkcija ne pomeni le neomejene moči, ampak tudi nove odgovornosti, večjo odgovornost in potrebo po stalnem spremljanju dela ekipe.

Kako se naučiti pravilno voditi? Kako najti pristop do vsakega zaposlenega, tako da je vzdušje v ekipi mirno in harmonično in vsi brez izjeme poslušajo vaše mnenje? V nadaljevanju bomo govorili o desetih zlatih pravilih, kako postati uspešen vodja?

Ena od negativnih lastnosti mnogih vodij je nezmožnost jasnega oblikovanja in posredovanja naloge podrejenemu. Ko vodja ne ve, kaj hoče, potem najverjetneje ni jasno, kaj bo dobil kot rezultat, po njegovem mnenju sprosti svojo jezo na slabega zaposlenega.

Jasno zastavljeni cilji in vrstni red opravljenih nalog bodo bistveno olajšali komunikacijo med šefom in podrejenimi ter pospešili proces zaključevanja dela.

Grajati samo na štiri oči

Če oseba ni opravila naloge, je v nobenem primeru ne smete grajati na skupščini ali pred drugimi podrejenimi. Ta poteza lahko bistveno pokvari vaš odnos z njim in osebo užali. Bodite prepričani, da mu izrazite vse svoje pritožbe, vendar iz oči v oči. Poleg tega vam bo to omogočilo, da v ekipi ne ustvarite sovražnika.

pohvale

Večina menedžerjev zelo velikodušno graja svoje podrejene zaradi slabega ravnanja in slabe kakovosti dela, hkrati pa jih pozabi pohvaliti za dobre rezultate. Vsi pa vemo, da je pohvala običajno boljša spodbuda kot graja, zaradi katere človek veliko bolje opravlja svoje delo. Če je kaj za to, pohvalite svoje zaposlene in videli boste, kako se bo spremenil njihov odnos do vas in njihovega dela.

Prijateljsko vzdušje v ekipi

Vodja daje ton razvoju odnosov med zaposlenimi. Zagotovo boste uspeli, če boste v svoji ekipi ustvarili toplo in prijateljsko vzdušje, v katerem ni prostora za prepire in spletke. Poleg tega bodo zaposleni zelo veseli, če boste organizirali tedenske sestanke ob kavi in ​​piškotih ali pici.

Naučite zaposlene samostojnega spremljanja svojega delovnega procesa

Najprej si postavite pravilo: vsak dan ob koncu delovnega dne mora vsak zaposleni v podjetju narediti kratko poročilo o svojem delu, da tako on kot vi razumete, kaj je delal tisti dan. Ne bi smeli siliti ljudi, da napišejo na tone razlag. Zadostoval bo ustni odgovor. Kmalu bo to postalo navada in delo bo bolj produktivno.

Jasna organizacija delovnega procesa

Vaši podrejeni bi morali vedeti, da morajo s šefom, kot ste vi, delo opraviti hitro in učinkovito. Dajte jim vedeti, da nameravate nadzorovati vse faze dela, in če se pojavijo težave, ste pripravljeni pomagati.

Ostanite mirni

V službi ni hujšega kot histerija in kričanje vodje na podrejene. Pogosto ni povsem upravičeno in v skoraj 100% primerov popolnoma nepotrebno. Vse se da rešiti z mirnim dialogom. To bo pomagalo ohraniti dobre odnose z ljudmi in pravilno razjasniti situacijo.

Ne bojte se prevzeti odgovornosti za neuspehe ali napake svojih podrejenih

Na koncu ste bili vi tisti, ki ste nadzorovali, kako je delo opravljeno, in ker niste mogli spremljati kakovosti, potem morate za to odgovarjati. V očeh podrejenih si boste občutno dodali točke, če boste med pogovorom z nadrejenimi prevzeli vso odgovornost nase, kasneje pa na sestanku s svojo ekipo delali na svojih napakah. Nihče ne mara ljudi, ki kričijo o svoji pomembnosti, ko pride čas odgovornosti za delo, pa se skrijejo za hrbte delavcev.

Bodite zgled drugim

Ko človek v šefu vidi ne samo vodjo, ampak tudi inteligentno, razvito, karizmatično osebo, je dvojno vesel, da dela z njim. Zelo pomembno je, da se avtoriteta ne pridobi samo s položajem, ampak tudi z osebnimi lastnostmi. Ko so zaposleni ponosni na svojega šefa, bodo poskušali delati bolje.

Podrejenost

Ne dovolite, da vas v službi naslavljajo familijarno. Vi ste vodja, pika!

Nenehno izboljšati

Če res želite postati uspešen vodja, se morate nenehno razvijati kot oseba, izpopolnjevati svoje vodstvene sposobnosti in postati vodja tima, ki prevzema odgovornost za produktivnost in uspešno delo svojih podrejenih.

Preberite poslovne knjige, knjige za vodje, knjige o psihologiji odnosov - vodja je tudi psiholog, ki zna najti pravi pristop do svojih podrejenih, zna pravilno motivirati zaposlene in ustvariti ugodno vzdušje v njih. ekipa.

Spodaj so tečaji in usposabljanja za vodje:

Motivacija

1. Skrivnosti motivacije. 15 načinov, kako obdržati dragocenega zaposlenega. pojdi.
2. Tri orodja za ciljno motivacijo. pojdi.

Upravljanje osebja

1. Skrivnosti upravljanja s kadri v velikem podjetju. pojdi.
2. Kako upravljati angažiranost osebja. pojdi.
3. Razvoj osebja podjetja z minimalnimi stroški. pojdi.
4. Oblikovanje učinkovite vodstvene ekipe. pojdi.

Za menedžerje

1. Največja vodstvena učinkovitost. pojdi.
2. Vodstvene sposobnosti 3.0. pojdi.

Vodenje

1. Inovativno vodstvo. pojdi.
2. Vertikalni razvoj vodij. pojdi.

Vizija pogajanj

1. Verbalni aikido. Kako uporabiti nasprotnikovo moč v pogajanjih. pojdi.
2. Kako voditi konstruktivna pogajanja: strategija in analiza napak. pojdi.
3. Igre in scenariji za težka pogajanja pri prodaji. pojdi.
4. Učinkovite poslovne pogajalske sposobnosti. pojdi.
5. Umetnost pogajanja. Kako iz nasprotnika potegniti največ? pojdi.

E-poštna korespondenca

1. Poslovna e-poštna korespondenca: pravila igre. pojdi.
2. Problem dopisovanja od A do Ž. pojdi.

Postati uspešen vodja ni lahko, a s poslušanjem nasvetov in ekipe lahko najdete pristop do vsakega zaposlenega.

Kakšne veščine, znanja in osebne lastnosti bi po vašem mnenju moral imeti uspešen vodja? Delite svoje mnenje in morda izkušnje v komentarjih k temu članku.

Vso srečo in se vidimo v naslednjem članku.

Obnašanje vodje vpliva na odnos med šefom in podrejenim. V nekaterih timih strokovnjaki idolizirajo svoje vodje, v drugih pa čutijo strah, ko vstopijo v pisarno na naslednji sestanek. Nekateri oddelki delujejo kot po maslu, tudi ko je vodja odsoten na delovnem mestu. Medtem ko zaposleni v drugih oddelkih pijejo kavo in razpravljajo o osebnih novicah. Ugotovimo, katere vodstvene sposobnosti vodij oddelkov in služb vplivajo na organizacijo učinkovitih delovnih timov in katere jih aktivno uničujejo.

Pravila komunikacije med vodjo in podrejenimi

Komunikacija s podrejenimi je umetnost, ki se je je treba naučiti. Z upravljanjem najdragocenejšega vira organizacije – njenih zaposlenih – lahko dosežete izjemne rezultate ali pa ne opravljate dobro preprostih delovnih nalog.

Najučinkovitejši vodje znajo komunicirati s svojimi podrejenimi na način, da so zaposleni navdušeni in zainteresirani za njihovo delo ter cenijo dosežke celotne ekipe.

Osnovna pravila komuniciranja za takšne voditelje temeljijo na več osnovnih načelih:

• Samospoštovanje in spoštovanje podrejenih.
• Ciljni vpliv na zaposlene.
• Ocenjevanje dosežkov.
• Zagotavljanje povratnih informacij.
• Redno spremljanje opravljenih nalog.

Tako vodje kot podrejeni ob pridobivanju delovnih izkušenj pridobijo veliko stereotipov:

• šefi verjamejo, da se njihovi zaposleni ne razlikujejo veliko od drugih;
• Zaposleni pogosto pričakujejo kritiko namesto pohvale.

Slabo je, da si vodja lahko privošči podrejenemu povedati, da ni upravičil njegovega zaupanja in ni dosti drugačen od drugih. Takšne besedne zveze močno zmanjšajo motivacijo zaposlenih.

Pomembno je, da natančno preučite dosežene rezultate in uporabite konstruktivno kritiko, ki je namenjena izključno nepravilno opravljenemu delu ali nalogam, ne pa vašemu odnosu do napak na splošno.

Ne smemo pozabiti, da vsako neutemeljeno posploševanje vodi v poslabšanje medsebojnega razumevanja med šefom in podrejenim.

Pojdimo v situacijo

Ena izmed napak, ki jih delajo vodje, je, da delovno situacijo obravnavajo kot tipično, kar so nekoč že imeli v svojih izkušnjah. To povzroča veliko število stereotipnih odločitev, navodil in ukazov, ki se delijo podrejenim.

Posledično ni niti enega voditelja, ki ne bi vsaj enkrat v svoji karieri rekel: "Kako sem zgrešil ... Zakaj mi nisi povedal ...". To se zgodi, ker se situacija oceni nepazljivo, ne da bi se upoštevale nianse in vpliv novih razmer.

Zato je za oblikovanje učinkovitih pomembna preučite situacijo, preden ukrepate ali motivirate zaposlene za ukrepanje.

Odločitve tehtamo

Hitro reševanje problema se pogosto šteje za potrebno veščino. Toda v resnici visoka hitrost ne zagotavlja vedno najbolj pozitivnega učinka. To še posebej velja za odločitve v zvezi s kaznovanjem podrejenih zaradi neizpolnjevanja ali slabega opravljanja dodeljenih nalog.

Če se čustva razvnemajo, obstaja velika verjetnost, da bo izbrana kazen nepotrebno stroga.

Zato se morate pred odločitvijo umiriti in sami preveriti, ali tisto, kar naj bi bila kazen, ustreza prekršku.

Dajemo povratne informacije

Povratne informacije in sposobnost njihovega zagotavljanja so ena najpomembnejših veščin vsakega vodje. Odgovorni delavec je zainteresiran za oceno svojih dejanj - tako pravilnih kot napačnih. Razumeti, kako je podjetje zadovoljno z njegovim delom.

Povratne informacije omogočajo

• analizirati rezultate dela skupaj s podrejenim;
• razumeti razloge za neuspehe;
• pohvala za visoko uspešnost;
• ustvariti motivacijo za spremembe in razvoj;
• popraviti dejanja zaposlenega.

Osnovni principi povratnega prenosa

1. Pravočasnost. Oceno je treba zagotoviti kmalu po zaključku dogodka ali naloge, ne teden ali mesec kasneje.
2. Specifičnost. Treba je razpravljati o konkretnih dejanjih in ne o celotnih delovnih izkušnjah specialista.
3. Povratna informacija je dialog med podrejenim in vodjo in ne monolog šefa. Treba je vprašati podrejenega za mnenje o tem, kaj se je zgodilo, njegovo vizijo situacije in rešitve, ki bi jih sam lahko predlagal, da bi jo popravil.
4. Prepoved razpravljanja o osebnosti podrejenega. Razpravljati je mogoče le o določenem dejanju ali dejstvu, ne pa o osebi sami in njeni strokovnosti kot celoti.
5. Osredotočite se na doseganje določenega rezultata in ne na proces razprave o sami situaciji.
6. Z zaprtimi vrati. Komunikacija mora biti strogo individualna, brez prisotnosti tretjih oseb. Če pride do kritike med podajanjem povratnih informacij, bo prisotnost tujcev močno zmanjšala motivacijo podrejenega za spremembo vedenja.

Jasna pozicija vodje

Nezmožnost vodje, da se drži svojega stališča, in nenehne spremembe v odnosu do delovnih situacij poslabšajo odnose s podrejenimi.

Zaposleni takega šefa ocenjujejo kot nedoslednega, negotovega vase in v svoje odločitve.

Če vodja iz nekega razloga še ni oblikoval mnenja, je bolje, da najprej razume situacijo in šele nato izrazi svoje stališče zaposlenim.

Vodenje tima ni samo postavljanje nalog in spremljanje njihovega izvajanja. Vsi zaposleni nimajo dovolj izkušenj za učinkovito opravljanje nalog. Upoštevajoč to, morate biti pripravljeni pomagati zaposlenemu z nasveti in mu dati dodaten čas. V nekaterih primerih začasno dodelite bolj izkušenega zaposlenega.

Postavljamo si konkretne cilje

Jasna navedba cilja je ključ do kakovostnega rezultata. Brezciljno delo poraja občutek neuporabnega dela brez konca in začetka, v delo zaradi procesa, ne zaradi rezultata.

Za večjo motivacijo zaposlenih je pomembno, da cilji pomagali strokovnemu razvoju specialistov. Pokazal, kako delajo zaposleni omogoča podjetju reševanje ambicioznih problemov.

Če dokončanje naloge vključuje doseganje več ciljev, morate določiti prednost, ki prikazuje, kateri so najpomembnejši.

Ocenjevanje posledic

Pri sprejemanju kakršne koli vodstvene odločitve je vodja dolžan oceniti, kako bo vplivala ne le na celoten proizvodni proces, temveč tudi na nadaljnjo interakcijo podrejenih med seboj. To še posebej velja za nagrajevanje in kaznovanje zaposlenih, reševanje situacij in notranjih nasprotij v kolektivu.

Prav tako je pomembno oceniti vpliv vedenja vodje in njegovega načina vodenja na splošno klimo v oddelku: Ali šef dodaja entuziazem in motivacijo za delo ali odvrača željo po opravljanju nalog?.

Kontroliramo rezultate

Pomanjkanje nadzora nad dokončanjem nalog povzroča neodgovornost. Vsak zaposleni mora vedeti, da bo naloga, ki mu je dodeljena, preverjena. Vsak rezultat, tudi najbolj neučinkovit, se lahko šteje za zadovoljivega, če ni nadzora.

A tudi če so določeni roki za izvedbo naloge in na koncu ni nadzora s strani šefa, se zaposleni navadijo, da se njihovo delo ne preverja. Oddelek bo v prihodnje slabo deloval.

Ocenjujemo se trezno

Posamezni menedžerji v določenem trenutku razvijejo iluzijo permisivnosti, saj je pomemben le rezultat, ljudje, ki opravljajo naloge, pa so spremenljiva vrednost.

V tej situaciji obstaja le eno zdravilo – zdrava samokritičnost. In podrejeni bodo takšnemu vodji hitro signalizirali, da presega dovoljeno: več je pritožb zaposlenih proti šefu, pojavljajo se zavračanja ukazov, strokovnjaki odkrito izjavljajo, da si zaslužijo spoštovanje, ne pa nenehnega podtikanja in kritike nanje. .

Učinkoviti menedžerji vedno začrtajo svoja razvojna obzorja in stremijo k spoznavanju novih tehnologij za upravljanje kadrov in proizvodnih procesov.

Z upoštevanjem osnovnih načel poslovnega komuniciranja bo vodja lahko dosegal visoke rezultate pri delu službe, zaposleni pa bodo z veseljem prihajali na delo in opravljali zadane naloge.

Če imate več kot enega podrejenega, boste razumeli, kaj mislim. Tudi če ga ni, si vseeno moral nekaj narediti skupaj z drugimi ljudmi. Včasih gre vse enostavno in naravno, včasih pa gre vse po zlu in sta drug drugemu le v napoto. Zgodi se tudi, da se zaposleni, ki jim je zaupana pomembna naloga, med seboj skregajo, ko pride čas za predstavitev rezultata, pa si začnejo kimati. To bi, pravijo, moral storiti nekdo drug. Zgodi se tudi, da nameravate od enega od zaposlenih prejeti nekaj vmesnega rezultata (na primer osnutek pogodbe), ga kreativno izboljšati z datoteko in posredovati naprej. Čakaš in čakaš, a rezultat ni ne boršč ne Rdeča armada.

Da bi razumeli razloge za to očitno sramoto in jo popolnoma izkoreninili, bomo morali ugotoviti, kako pravilno uskladiti delo podrejenih.

Najpreprostejša možnost, kjer se vse začne, je neposredni nadzor. Vsakemu podrejenemu jasno in podrobno dodelimo naloge. Ti - ostani tukaj, ti - pojdi tja in ti - vzemi to škatlo in jo odvleci v skladišče. In vse bi bilo v redu, vendar je ta mehanizem usklajevanja lahko učinkovit, če sta izpolnjena dva pogoja:

1. Vodja mora vedeti, kaj storiti bolje kot kateri koli podrejeni, saj je bolje, da odloča najbolj kompetentna oseba v določenem vprašanju.

2. Število podrejenih ne sme presegati 9 ± 2, saj pri večjem številu le-teh upravitelj nima časa za nič drugega.

Ko manager preseže te meje, kakovost vodenja močno upade. Bodisi ekipe zamujajo, bodisi se sprejemajo nepremišljene odločitve in pade avtoriteta vodje ali pa vodja preživi 24 ur na dan v službi, kar je prav tako nesprejemljivo.

Naslednji mehanizem usklajevanja je procesni standard. Vodja oblikuje pravila, po katerih morajo zaposleni delati, tudi takrat, ko je vodja odsoten z delovnega mesta. Ta pravila so lahko vsebovana v ustnih ukazih, predpisih, navodilih, tehničnih postopkih ipd. S tem mehanizmom lahko usklajujete delo skoraj neomejenega števila ljudi, kar je samo po sebi dragoceno. Vendar ima ta mehanizem tudi težave:

1. Predpisi in pravila lahko opisujejo le tisto, kar se redno ponavlja; niso primerni za posebne primere.

2. Sčasoma vsako pravilo postane zastarelo: več predpisov je bilo ustvarjenih, več jih bo treba predelati.

Standardizacija procesov skoraj ni uporabna za dejavnosti, povezane z organizacijskim razvojem. Poskusi stroge standardizacije vseh procesov spremenijo organizacijo v podobo pruske vojske poznega 18. stoletja: na paradi je videti lepo, v pravi vojni pa iz nekega razloga zmagajo drugi.

V nekaterih primerih je smiselno breme usklajevanja preložiti na podrejene same: tukaj je naloga za vas in ugotovite, kako jo boste izvedli sami. Ta mehanizem usklajevanja se imenuje medsebojni dogovor in ima več uporabnih lastnosti, ki jih moramo uporabiti, kadar koli je to mogoče. Prvič, na ta način si zmanjšamo breme upravljanja. Drugič, vsak zaposleni ima svoje prednosti in slabosti, ki mu omogočajo, da določene dele dela opravlja najučinkoviteje, in nihče teh lastnosti ne pozna bolje kot zaposleni sami. Vsak naj prevzame del naloge po svojih močeh. Tretjič, člani skupine bodo nadzorovali in motivirali drug drugega – navsezadnje nihče noče opravljati dela namesto drugega.

Vendar obstajajo omejitve, ki jih je treba upoštevati:

1. Skupina, ki bo morala uskladiti svoje akcije, naj ne bo večja od istih 9 ± 2 osebi, sicer se zaposleni preprosto ne bodo dogovorili med seboj ali pa bo trajalo preveč časa.

2. Skupina mora biti pripravljena na sodelovanje, spontano ali s pomočjo vodje, ki je šla skozi team building.

3. Skupna naloga ne sme trajati dolgo.

Če skupina ni pripravljena, se bodo njeni člani sčasoma preprosto prepirali med seboj. In manj ko so zaposleni »timsko usmerjeni«, hitreje se bo to zgodilo. Posledice takšnega konflikta so lahko veliko resnejše od preprostega neizpolnjevanja dodeljene naloge.

Konfliktom se lahko izognete, če uporabljate rezultatski standard. To pomeni, da vsak zaposleni prejme individualno nalogo in se sam odloči, kako jo bo najbolje izpolnil. Hkrati se zaposleni zanaša na svoje sposobnosti, izbere najučinkovitejši način za rešitev problema in dobi dodatno zadovoljstvo od svobode izbire. Seveda le, če vidi možnost izbire, ve, kako rešiti problem in je tega sposoben narediti. V nasprotnem primeru bo takoj obupal in se namesto s trdim delom ukvarjal z bolečim pričakovanjem prihajajočega povračilnega ukrepa in/ali iskanjem nove službe. Še več, če bi dobil neposredna navodila, bi težavo najverjetneje rešil.

V trenutku, ko se vodja naveliča ugibanja in ugibanja, ali lahko zaposleni opravi to ali ono nalogo ali ne, se na sceni pojavi nov mehanizem usklajevanja: kvalifikacijski standard. Vodja zaposluje delavce z bolj ali manj potrjenimi kvalifikacijami na nekem področju. Za glavnega računovodjo zaposlijo osebo, ki ima diplomo na finančni fakulteti, za pravnika je imenovan diplomirani pravnik, za strojnika poklicno šolo, le za generalnega direktorja pa ni jasno, koga najem: bodisi bivši vojak, bodisi diplomant kulinarične fakultete ali diplomant MBA. Razume se, da če so človeka nekaj učili pet let, potem pa je nekaj let nekje delal, potem obstaja nekaj možnosti, da bo sam ugotovil, kaj mora narediti na določenem mestu.

Teoretično obstaja možnost. Toda v praksi se vse spušča v pomanjkanje pravih standardov v izobraževalnem sistemu. Ne samo, da različne univerze proizvajajo popolnoma različne strokovnjake z istim imenom, ampak je tudi kakovost usposabljanja pod nivojem. Do neke mere pri tem pomagajo mednarodni kvalifikacijski standardi v obliki različnih poklicnih certifikatov, vendar je teh razmeroma malo.

Obstaja še en zanimiv učinek dejanskega kvalifikacijskega standarda. Strokovnjaka je lahko težko prisiliti v stvari, ki so v nasprotju z njegovo etiko ali posledic, katerih se (kot strokovnjak) dobro zaveda. Na primer, prosite računovodjo, da podpiše dokument, on pa reče: Ni šans, ne bom sedel v zaporu zaradi tega! Rečeš mu: to je v dobro podjetja! On pa: Briga me, otroke imam! Ali je to z vidika managerja dobro ali slabo, je odvisno od situacije.

V idealnem primeru bi želeli, da bi zaposleni cilje podjetja postavili vsaj na enako raven kot svoje osebne cilje. Imenuje se mehanizem usklajevanja, pri katerem vsi zaposleni poznajo, razumejo in upoštevajo cilje podjetja kot svoje indoktrinacija. Zgodovina pozna take primere. ZSSR v povojnih letih, ko je država iskreno gradila komunizem, ali Japonci (do nedavnega). Je dolgo, drago in težko, a zelo mamljivo.

V praksi noben menedžer ne uporablja samo enega koordinacijskega mehanizma, najpogosteje jih mora uporabiti več hkrati ali celo vse hkrati. Naloga vodje v tem primeru je zavestno izbrati najprimernejše mehanizme usklajevanja in se jih naučiti učinkovito izvajati.

Vaša zasebnost je za nas zelo pomembna. Želimo, da bi bila vaša izkušnja na internetu kar se da prijetna in uporabna ter da bi se počutili prijetno pri uporabi širokega nabora informacij, orodij in priložnosti, ki jih internet ponuja. Osebni podatki članov, zbrani ob registraciji (ali kadar koli drugje), se uporabljajo predvsem za pripravo izdelkov ali storitev za izpolnjevanje vaših potreb. Vaši podatki ne bodo posredovani ali prodani tretjim osebam. Lahko pa delno razkrijemo osebne podatke v posebnih primerih, opisanih v "Soglasju za poštni seznam"

Za kakšen namen se ti podatki zbirajo?

Vaše ime se uporablja za osebni nagovor, vaš e-poštni naslov pa za pošiljanje glasil, novic o izobraževanju, uporabnih materialov in komercialnih ponudb. Kadar koli se lahko odjavite od prejemanja e-pošte in odstranite svoje kontaktne podatke iz baze podatkov, tako da kliknete povezavo za odjavo, ki je vključena v vsako e-pošto.

Kako se ti podatki uporabljajo?

Spletno mesto uporablja piškotke in podatke o obiskovalcih iz Google Analytics. Z uporabo teh podatkov se zbirajo informacije o dejanjih obiskovalcev na spletnem mestu z namenom izboljšanja njegove vsebine, izboljšanja funkcionalnosti spletnega mesta in posledično ustvarjanja visokokakovostnih vsebin in storitev za obiskovalce. Nastavitve brskalnika lahko kadar koli spremenite tako, da brskalnik blokira vse piškotke ali vas opozori, ko so piškotki poslani. Upoštevajte, da nekatere funkcije in storitve morda ne bodo delovale pravilno.

Kako so ti podatki zaščiteni?

Za zaščito vaših osebnih podatkov uporabljamo različne administrativne, vodstvene in tehnične varnostne ukrepe. Naše podjetje se drži različnih mednarodnih standardov nadzora, namenjenih ravnanju z osebnimi podatki, ki vključujejo določene nadzore za zaščito informacij, zbranih na internetu. Naši zaposleni so usposobljeni za razumevanje in upoštevanje teh kontrol ter so seznanjeni z našim obvestilom o zasebnosti, politikami in smernicami. Kljub temu, da si prizadevamo za zaščito vaših osebnih podatkov, morate tudi vi sprejeti ukrepe za njihovo zaščito. Močno priporočamo, da med brskanjem po internetu upoštevate vse možne varnostne ukrepe. Storitve in spletna mesta, ki jih upravljamo, vključujejo ukrepe za zaščito pred uhajanjem, nepooblaščeno uporabo in spreminjanjem informacij pod našim nadzorom. Čeprav si po svojih najboljših močeh prizadevamo zagotoviti celovitost in varnost našega omrežja in sistemov, ne moremo zagotoviti, da bodo naši varnostni ukrepi hekerjem tretjih oseb preprečili nezakonit dostop do teh informacij.

Če se ta politika zasebnosti spremeni, boste o teh spremembah lahko prebrali na tej strani ali v posebnih primerih prejeli obvestilo po e-pošti.

"Samo povejte mi, kako to narediti pravilno, in mi dajte nekaj orodij!" – uredniki medijev vedno opozarjajo svetovalce in stranke vedno sprašujejo. Vsi resnično želijo verjeti, da obstajajo »človeški svetovalci«, ki imajo »skrivno znanje« o »pravih odločitvah« in »zanesljivih orodjih«, kljub dejstvu, da svet postaja vedno bolj zapleten in je treba upoštevati vse več dejavnikov. račun za sprejemanje optimalnih odločitev. Glavno protislovje trenutnega stanja vidimo v tem, da je v proizvodnji blaga in storitev od sredine prejšnjega stoletja opaziti vse hitrejšo tehnološko revolucijo, menedžment pa zaostaja in ne ustvarja ustreznih mehanizmov. za vodenje organizacij.

Management je nastal v času, ko je prevladovalo fizično delo in je bil človek funkcionalni dodatek k stroju. Trenutno prevladuje umsko delo, poslovna tveganja so vse bolj povezana z izborom in vodenjem kadrov. Cena napake na tem področju upravljanja nenehno narašča. Na žalost je ta problem povezan z različnimi miti.

Prvi mit: »veličastni kadri«, »čudodelci«, ki že s svojo pojavo spremenijo stanje v organizaciji. Najprej so bili tržniki, nato – »menedžerji z zahodno izobrazbo«, zdaj – »informatiki«, »računovodje« itd. Razočaranja so skoraj vedno neizogibna, saj takšni »simbolični ljudje«, ne glede na to, kako profesionalni so na svojem področju, verjetno povečajo poslovna tveganja in jih s tem zmanjšajo, pa ne iz slabe volje, temveč zaradi nezmožnosti zamenjave celotnega sistema upravljanja.

Drugi mit: "zanesljivi ljudje." Ta mit je še posebej pogost v komercialnih in finančnih organizacijah. Kot da obstajajo ljudje, katerih zanesljivost je objektivna lastnost, tako kot teža in višina. Takšni ljudje so objektivno zanesljivi in ​​niso sposobni krasti. Nasprotno, pozvani so, da delujejo le v interesu podjetja, pri čemer pozabljajo na osebne interese.

Tretji mit: ljudje, ki človeka vidijo skozi, znajo zaposlenega »promovirati« za informacije in človeka tudi cenijo. Od tod ljubezen do testov – nanje gledajo kot na objektiven način preverjanja. So pa stvari, ki jih ni mogoče prešteti. Zaupanje se ne šteje v številkah, lahko ga le uresničimo. In ne glede na to, koliko različnih testov in certifikatov se uporablja, vodja 90% informacij o zaposlenem prejme prek osebne komunikacije z njim; vse gre na ravni čustev: tvojih ali ne, če mu zaupaš ali ne.

Obstaja vzhodna prispodoba: objavljen je natečaj za zasedbo izpraznjenega mesta žene v kanovem haremu. Kot se spodobi, poteka mestno tekmovanje, nato regijsko, nato republiško. Testiranje, ocena inteligence, 90-60-90. Končno, na finalnem tekmovanju, so bili kanovi modreci utrujeni: vse so pametne, vse so lepe, kako izbrati? Tu pravi najmodrejši med njimi: »Na koncu si žene ne izberemo sami. Naj pride kan pogledat!« Khan je prišel in vprašal eno od deklet: "Koliko je dva in dva?" - "Štiri, moj gospod!" Vpraša drugega. "Ne vem, moj lord!" Sprašuje zadnjega. "Koliko ste želeli, moj lord?" Kaj misliš, katero od deklet je izbral kan? Tisti s širšimi boki.

Anekdota za anekdoto, le da v večini naših organizacij vodja izbira kadre »po svoji podobi in podobnosti«. Med ruskimi podjetji so nekatera oblikovana okoli PCB, druga - okoli judo sekcije, večina najvišjih in srednjih menedžerjev drugih je sošolcev ali celo sošolcev, ti ljudje govorijo isti jezik, imajo enake osnovne vrednote. Spomnite se, kako podobni so bili komsomolski voditelji preteklih let drug drugemu - bilo je, kot da so bili izbrani po določeni šabloni. A v tem je tudi velika nevarnost. Vse »naše«, vse razumljivo. A nekako ni vse tako dobro, kot bi moralo biti, ko smo vsi enotni? Zakaj?

Kaj morate vedeti o drugem

Da bi lahko uspešno vodil svoje podrejene, mora vsak vodja najprej razumeti, da je podrejeni »drugi«. V ruski kulturi ni razumevanja, da ima druga oseba pravico biti drugačen. »Drugo« povzroča zavrnitev in agresijo. Zato mnogi menedžerji komunicirajo s podrejenimi, kot v stari pesmi Edita Piekha: "Če sem te izumil, postani to, kar hočem." Toda v organizaciji vsi ne morejo biti enaki; »drugačen« je vodstvena potreba. Če so vsi zaposleni kreativni ljudje, kdo bo potem delal rutino? Kdo bo ustvarjal odnose v ekipi? Če so vsi zaposleni enaki, potem ni virov za razvoj.

Da bi bila ekipa uspešna, je treba svoje zaposlene izbrati ne "zase", ampak v skladu z nalogo. Dobro bi bilo, da bi se vsak vodja spomnil, da je tudi v staroverskih gradbenih ekipah vedno obstajala oseba, ki je komunicirala z "zunanjimi" - pogajala o pogodbah in bi lahko začasno kršila staroverska pravila: biti med ljudmi, ki kadijo in pijejo alkohol. Ta potreba po sobivanju v organizaciji »drugih« je pomemben vir razvoja.

Kaj mora vodja upoštevati, ko ugotovi, da je njegov zaposleni »drugačen«?

V 20. stoletju Obstaja trdovraten mit, da je dober menedžer ali poslovnež hodeči računalnik, brezspolno bitje brez čustev, vsaj v službi. Zaželeno je, da so zaposleni enaki. V praksi je ravno nasprotno: pogosto dober poslovnež ali menedžer začuti trg in intuitivno izbere prave odločitve. Analiza trga in izračun optimalnih rešitev zahtevata veliko časa, trg pa zahteva hiter odziv. Trditev, da mora biti vse »razumno«, vodi do tega, da se odločitve sprejemajo po »občutkih«, potem pa je za tako odločitev zagotovljena racionalna podlaga: »razum je dovolj, da opraviči vsako neumnost, vendar šele po tem«.

Zamisel, da so subjektivne izkušnje drugotnega pomena v sistemu, ki ga sestavljajo subjekti, torej v organizaciji, je zmota. Občutki ne sporočajo samo, ali so potrebe, ki so za osebo pomembne, izpolnjene ali ne, ampak pogosto narišejo jasno sliko o tem, koliko ta določena oseba v življenju dobi, kar si resnično želi. Ignoriranje čustev ljudi v organizacijah je vedno nevarno, kot tudi zanemarjanje kakršnih koli resničnih dejstev, kakršnih koli informacij. Zato bi morali biti za vsakega vodjo predmet pozornosti tako lastna čustva kot občutki njegovih podrejenih.

Izziv je pomagati sebi in drugim spremeniti občutke iz prikrajšanosti, zaradi katere je človek šibkejši in manj učinkovit od stroja, v vir, ki mu pomaga preseči robota. Glede na izbrano strategijo vodenja bo vodja različno ravnal s svojimi zaposlenimi: v enem primeru je pozornost do čustev podrejenih nujna, saj je to zelo učinkovito orodje manipulacije, v drugem pa občutki postanejo ena od oblik povratna informacija, pokazatelj stanja organizacije . Priložnost za redno odprto izmenjavo občutkov v organizaciji je potrebna, da vodja pravočasno prilagodi svoja dejanja.

Ena od naših strank je nekoč izjavila: “Ustvaril sem podjetje, delal v njem 4 leta in šele po 4 letih sem ugotovil, da ljudje, ki delajo z mano, želijo nekaj drugega!” "Drugi" - kateri koli zaposleni - res ni prišel v organizacijo zaradi tega, kar bi želel njegov vodja. Organizacija je zveza ljudi, ki imajo skupne cilje, ki jih nihče od njih ne more doseči brez pomoči drugih. Hkrati vsakdo doseže svoje osebne cilje: zagotoviti si potreben dohodek, karierno rast, sodelovati pri reševanju problemov, ki v celoti razkrijejo njegov potencial.

Dolga leta so ljudi učili, da ni dobro imeti osebnih interesov, ki se razlikujejo od javnih. Običajno jih je bilo žrtvovati za skupne cilje. Toda lastnost človeške skupnosti je, da so vsi ljudje edinstveni, imajo različne motive in cilje, kar pomeni, da bodo pri kateri koli obliki združevanja osebni interesi objektivna dejstva v kateri koli organizaciji. Toda nezavedanje teh interesov in nezmožnost njihovega oblikovanja vodi v nestabilnost v vedenju in težave v poslovni interakciji.

Vsaka oseba ima veliko osebnih ciljev in interesov. In interesov vsakega zaposlenega v podjetju ni mogoče opisati z motivacijskim sistemom, tudi najbolj idealnim. Poleg tega vsak zaposleni v vsakem trenutku gradi določeno hierarhijo osebnih interesov.

Kaj storiti s temi interesi? Ker lahko osebni cilji nekaterih ljudi sovpadajo, se lahko pojavijo skupine zaposlenih. Lahko pa so si cilji med seboj tudi nasprotujoči, takrat trčijo interesi in pride do konflikta interesov. Tudi če imajo ljudje enake cilje, so lahko njihovi interesi nasprotujoči, če jim položaji, ki jih zasedajo v organizaciji, ne omogočajo istočasnega doseganja ciljev.

Na primer, zaposleni si lahko prizadevajo zaslužiti čim več, imajo enak interes, da bi dobili visoko plačano službo, vendar je število takih služb omejeno. Če ga želite dobiti, morate vzpostaviti poseben odnos s svojim šefom ali zmagati na tekmovanju ali se znebiti konkurentov. Dokler je tak konflikt tekmovalne narave, lahko pripomore k izboljšanju kakovosti dela zaposlenih, ko pa preide v ravnino želje po uničenju konkurenta, postane destruktiven.

Eden od pogostih načinov vodenja podrejenih je umetno ustvarjanje situacije, v kateri lahko pride do konflikta interesov zaposlenih. Nevarnost tega orodja je v tem, da je ravnotežje moči mogoče vzdrževati le omejen čas, zato ga je treba nenehno nadzorovati in prilagajati. To lahko privede do tega, da se delo menedžerja skrči na ustvarjanje in vzdrževanje ravnotežja moči; preprosto nima dovolj sredstev za odločanje na drugih področjih, rešitve, ki jih v takšni situaciji predlagajo konkurenčne strani, pa se nagibajo k temu, da biti tvegan. Težava je v tem, da osebni cilji zaposlenih ne sovpadajo vedno s cilji organizacije.

Obstajajo pa tudi druga orodja. Z enako lahkoto, s katero pride do navzkrižja interesov, je mogoče najti nekaj, kar bi združevalo ljudi. Če do konflikta interesov zlahka pride pri razdeljevanju ukazov, denarja, moči, potem je splošni interes praviloma na področju proizvodnje ali ustvarjanja dohodka. Lahko tekmujete pri razdeljevanju donosnih naročil ali pa se skupaj domislite, kako povečati njihovo število in se dogovorite o pravilih njihove razdelitve.

Torej, če upoštevate interese svojih podrejenih, potem lahko njihovo upravljanje v organizaciji temelji na načelu "zmaga-izguba" ali pa "zmaga-zmaga". Glavna stvar pri tem je prepoznati te interese in jim posvetiti pozornost.

Pomembno je tudi vedeti, da ker se cilji ljudi sčasoma spreminjajo, je edini način, da obdržite motiviranega zaposlenega, da določite rok, v katerem se cilji revidirajo. In se pogovorite o koncu pogodbe. Strokovnjak mora natančno vedeti, ali lahko uresniči svoje cilje v določeni organizaciji, njegov vodja pa mora poznati svoje cilje, da ne tvega izgube tega zaposlenega. Vodenje, ki temelji na občutkih, upoštevanju in usklajevanju interesov, omogoča organizaciji večjo odprtost in manj konfliktnosti. Toda prikrivanje interesov vodi v »igranje v temi«.

Sodoben pristop k vodenju podrejenih bi moral biti v tem, da se dvema osebama – vodji in podrejenemu – omogoči premišljena izbira.

Da bi ugotovil, kakšno načelo je treba uporabiti za izgradnjo odnosov s svojimi podrejenimi, mora vodja najprej razumeti svoje osebne cilje in interese, odgovoriti na vprašanje: "Zakaj potrebujem to organizacijo, kaj hočem od nje," in nato pomagati svojim zaposlenim. razumeti njihove cilje in izbrati način upravljanja z njimi, da boste učinkoviteje uresničevali svoje cilje, svoje in cilje organizacije kot celote. Na žalost je nezavedne stereotipe, pravila in smernice zelo težko spremeniti, to pa je nemogoče brez pomoči »tujca«: človek do sebe ne more biti nevtralen. Da bi človek videl sebe, potrebuje ogledalo ali ... drugo osebo.