Besede Henryja Forda »Prodaja avtomobila ni konec posla, je le začetek dolgega razmerja,« lahko mirno zapišemo z zlatom. In ga dajte vsem lastnikom avtomobilskih salonov. Kot darilo :)
Kajti slika, ko prodajalec avtomobilov dela le na pridobivanju novih strank in pozablja na bazo obstoječih, za nas ni nekaj posebnega. Vendar pa danes, na stagnirajočem trgu, je sistematično delo z obstoječimi strankami tisto, ki bo trgovcu pomagalo ohranjati zahtevano donosnost.
Nekje sem zasledil podatek, da približno 60% kupcev opravi garancijski servis pri istem servisu, kjer so kupili avto. To je nizka številka. V podjetju ene od mojih strank je 85 % strank prišlo po storitev. In številka je morala še rasti, ker ... Podjetje je uvedlo sistem upravljanja življenjskega cikla kupcev. Poleg tega ne smemo pozabiti na pravilno cenovno in marketinško pozicioniranje trgovca, a to zdaj ni tema.
V sistemu upravljanja življenjskega cikla sta najpomembnejša 2 elementa:
- Vzpostavitev komunikacije z naročnikom (tako za povečanje števila obiskov vozila za urejeno vzdrževanje kot za povečanje njegove zvestobe)
- Prodaja drugega (in v idealnem primeru vsakega naslednjega) avtomobila stranki
Z drugimi besedami, reden in sistematičen načrt komuniciranja s stranko s strani trgovca in po možnosti proizvajalca za ohranjanje njegove zvestobe in pravočasen začetek prodajnega cikla.
Z besedami se to zdi preprosta naloga. Toda najpomembnejše pri tej zadevi je, da ne pretiravate. Pogosto slišim žalostne zgodbe o strankah, ki se pritožujejo in prosijo, naj ne kličejo več, ker so site klicev, utrujene od tega, da morajo vsakič to razlagati novemu dekletu ali fantu. Zato mora komunikacijski cikel vsebovati načrt komuniciranja s stranko, da je ne bi motili ali dvojno klicali. Vendar je ravno to tisto, kar povzroča težave v podjetjih, s katerimi sem delal. Spodaj predstavljam postopek, ki vam bo omogočil sestavljanje PRAVILNEGA komunikacijskega načrta s strankami prodajalcev avtomobilov.
Za načrtovanje komunikacije s strankami priporočam, da upoštevate naslednje pomembne parametre, ki vam omogočajo, da zgradite cikel s stranko:
- datum nakupa avtomobila
— datum prihoda za urejeno vzdrževanje
— povprečna mesečna kilometrina
Upoštevati je treba, da je pri izračunu datuma komunikacije pomembna naloga, da stranko pokličete pred časom in jo povabite na storitev, namesto da zamujate in ugotovite, da je opravil vzdrževanje pri konkurentu.
Prva 2 parametra sta dobro znana. Tretji je popolnoma enak parameter, ki vam omogoča razmeroma pravilen izračun časa klica stranki, da ga povabite na storitev. Izkušnje z izvajanjem podobne sheme v zadnjih šestih mesecih so pokazale, da predvideni datum klica v 96% sovpada z dejanskim datumom prihoda. Če k temu dodamo pravilno konfiguracijo skriptov za klice, so se stranke same zahvalile skrbnikom storitev za pravočasen opomnik na datum obiska.
Spodnja slika prikazuje 3-letni cikel CLM, vključno s 36 kontaktnimi točkami. Ravno toliko, da stranka ne pozabi na trgovca, pa tudi ne moti ga s klici.
Mehanizem izračuna, predstavljen v diagramu, je bil že večkrat preizkušen v več podjetjih, ki so implementirala tehnologijo upravljanja življenjskega cikla strank na podlagi predlagane metodologije.
Na splošno je to danes precej aktualna tema. O tem, kako vzpostaviti odnose s stranko znotraj obstoječega CLM cikla, govorimo na seminarju »Kako z upravljanjem naročnikovega CLM cikla občutno povečati prihodek zastopstva«, kjer korak za korakom spregovorimo o izkušnjah uporabe pripravljenega - izdelana metodologija za implementacijo cikla CLM.
Koncept upravljanja življenjskega cikla strank ali preprosto CLM (Customer Lifecycle Management) je že dokazal svojo učinkovitost po vsem svetu. Kot pomemben dodatek k strategiji CRM za izgradnjo h strankam usmerjenega poslovanja (Customer Relationship Management – CRM) omogoča doseganje povečanja prodaje ob odsotnosti rasti trga in bistveno povečanje učinkovitosti vlaganj v marketing. V čem je skrivnost koncepta CLM in kako z njim razvijati svoje podjetje?
Vse stranke so vam na dosegu roke.
Opravljajte produktivno delo na vseh stopnjah življenjskega cikla stranke in povečajte prodajo!
Kakšen je življenjski cikel stranke
Življenjski cikel stranke je proces interakcije med potrošnikom in podjetjem v določenem časovnem obdobju. Praviloma obstaja pet glavnih stopenj življenjskega cikla stranke: privlačnost, zanimanje, ocena, nakup, zvestoba.
Življenjski cikel stranke je lahko polni ali delni. Tako lahko življenjski cikel, odvisno od konkretnega primera, vključuje vse faze in se nadaljuje skozi celotno življenjsko dobo organizacije ali pa se konča na prvi stopnji spoznavanja podjetja.
Glavni cilj upravljanja življenjskega cikla stranke (CLM) je zadovoljiti trenutne potrebe stranke na vsaki stopnji cikla in spodbuditi prehod v naslednjo stopnjo. Učinkovitost CLM se lahko meri z odstotkom obdržanih strank, ki čez čas opravijo ponovne nakupe pri vašem podjetju.
Tako v nasprotju s tradicionalno osredotočenostjo poslovanja na povečevanje števila novih strank in enkratne prodaje načelo CLM preusmerja pozornost na dolgoročno interakcijo z vsako stranko, na njeno ohranjanje in razvoj, ohranjanje stalnega zanimanja za podjetje ves čas celotno obdobje dela.
Življenjski cikel stranke je pomemben kazalnik tudi z vidika izbire marketinške strategije in optimizacije marketinških naložb. Upravljanje življenjskega cikla vam omogoča individualni pristop k izgradnji odnosov s stranko in izvajanje "ciljno usmerjenega vpliva", da dosežete največjo donosnost vloženih sredstev in virov.
Kako upravljati življenjski cikel stranke
Metodo CLM si lahko predstavljamo kot ponavljajoče se zaporedje samo štirih korakov:
1. Določite stopnjo življenjskega cikla, v kateri je vaša ciljna stranka
Prvi korak je segmentacija vaše baze strank. Stranke razdelite v skupine glede na stopnjo razvoja vašega odnosa z njimi. Ocenite število strank na prvi in zadnji stopnji, povprečno trajanje življenjskega cikla stranke (to je, koliko časa potrebujejo vaše stranke, da zaključijo celoten cikel) - zabeležite začetne podatke za primerjavo kazalnikov v prihodnosti.
2. Izberite metode vplivanja na vsako skupino strank
Odvisno od stopnje življenjskega cikla, na kateri je stranka, morajo vaše metode in tehnike interakcije z njim slediti različnim ciljem:
- Privlačnost.
Potencialne stranke na stopnji Attraction se šele začenjajo spoznavati z vašim podjetjem. Če želite stranko premakniti na naslednjo stopnjo cikla, morate pritegniti in ohraniti največjo pozornost svoji blagovni znamki in izdelkom.
- Obresti.
Vaša naloga na tej stopnji je, da čim bolj »pritegnete« potencialne in obstoječe stranke, ustvarite razburjenje in ustvarite željo po nakupu za vsako ceno.
- Ocena.
V fazi ocenjevanja naročniki vašo ponudbo podrobneje preučijo, jo analizirajo z vidika izpolnjevanja trenutnih potreb in zahtev ter jo primerjajo s konkurenčnimi analogi, da sprejmejo končno odločitev o nakupu. Pomembno je, da ugodno predstavite prednosti podjetja in ciljni skupini razkrijete edinstveno vrednost svoje ponudbe.
- Zvestoba.
Kaj pomeni "zvesta" stranka? Nakupuje samo v vaši družbi, z vami ostaja več let in vas priporoča svojim prijateljem. In čudno bi bilo, če bi to storil brez vaše aktivne udeležbe in pozornosti.
Naložbe v ohranjanje odnosov s potrošniki morajo biti stalne. Redna komunikacija s stranko je ključ do dolgoročnega in obojestransko koristnega sodelovanja. Naj gre za preprosta svetovanja, ankete o zadovoljstvu, informacije o novih promocijah, povabilo na izobraževanje, čestitke za praznik ali kaj drugega – glavno je, da se ne pustite pozabiti in podpreti stranko v njeni želji, da vaše podjetje loči od vseh drugih. .
3. Sledite potrebnim korakom
Izvajati načrtovane marketinške pobude, motivirati zaposlene za aktivno interakcijo s potrošnikom, zadovoljevanje njihovih potreb na vsaki stopnji življenjskega cikla in olajšanje prehoda v naslednjo.
4. Analizirajte uspešnost vpliva, naredite zaključke in nadaljujte
Glavni dejavnik pri ocenjevanju učinkovitosti sprejetih ukrepov je čas. Ko so izvedene vse potrebne aktivnosti in vzpostavljena komunikacija med strankami in podjetjem, primerjajte kazalnike CLM prej in potem. Koliko se je povečala prodaja? Kolikšen odstotek kupcev kupuje pogosteje? Ali so se skupni stroški privabljanja in servisiranja stranke povečali ali zmanjšali? - z odgovori na ta vprašanja boste lahko razumeli, kako daleč ste napredovali pri svojem delu in načrtovali nadaljnje ukrepe.
Programska oprema za upravljanje življenjskega cikla stranke
Programska oprema ima pomembno vlogo pri upravljanju življenjskega cikla strank. Dober program podpira vse procese CLM: pomaga pri vodenju evidence strank, konsolidaciji in obdelavi vseh dohodnih informacij, analizi zgodovine odnosov, spodbujanju boljšega razumevanja potreb vsake stranke in izbiri optimalne metode marketinškega vpliva.
Sistem Class365 je bil ustvarjen posebej za učinkovito delo s strankami v vseh fazah življenjskega cikla. Class365 vsebuje vsa potrebna orodja za upravljanje odnosov s ciljno publiko: vgrajen e-poštni odjemalec, SMS obvestila, distribucijo e-pošte, možnost samodejne priprave dokumentacije in komercialnih predlogov, močan analitični modul in še veliko več. Class365 omogoča malim in srednje velikim podjetjem poslovanje v popolnoma funkcionalnem sistemu CRM, ki je na voljo za neprekinjeno uporabo s katere koli priročne lokacije, prek katerega koli spletnega brskalnika.
Seveda ima vsako podjetje svoje specifike dela s strankami, zato bo strategija upravljanja življenjskega cikla drugačna. Poiščite način, da kar najbolje izkoristite vsako interakcijo s stranko. Vse, kar potrebujete za to, je v sistemu Class365.
Letnik 9, št. 3, 2011. Str. 55–68
BRANJE: VREDNOST ZA STRANKA SKOZI ŽIVLJENJSKI CIKLES
VREDNOST ODJEMCA V NJEGOVEM ŽIVLJENJSKEM CIKLU: RAZVOJ
ENA IZMED KLJUČNIH IDEJ TRŽENJA ODNOSOV
O. A. TRETJAKA
Nacionalna raziskovalna univerza Visoka ekonomska šola
Kakšen je pomen ideje življenjske vrednosti kupca (CLV)1 in kaj določa trajno zanimanje za ta koncept? Odgovorom na ta vprašanja je namenjena rubrika »Bralec« v tej številki revije, ki bralcu predstavi koncept CLV v njegovem razvoju - od prvih razvojev, uvodnih konceptov, elementarnih izračunov prek različnih modelnih konstrukcij, kombiniranih v enoten logični diagram in na koncu do detajliranja posameznih usmeritev na podlagi upoštevanja dinamike odnosa med podjetjem in naročniki. Danes ni soglasja ne samo glede
ne le o definiciji pojma »trženje odnosov«, ampak tudi o osnovnih pojmih (filozofija, teorija organizacije, ekonomska teorija), s katerimi je njegovo oblikovanje povezano. Obstaja pa več ključnih idej, ki so se razvile v raziskavah trženja odnosov in po mnenju mnogih avtorjev tvorijo osnovo teorije in prakse trženja odnosov. Poleg tega je bistvo obravnavanega pristopa, ki se je pojavil kot ločeno razvijajoče se področje raziskovanja in eksperimentiranja v praksi, trenutno v izvirni zasnovi sodobne metrike upravljavske dejavnosti.
1 Zgodnja dela uporabljajo kratico LTV (lifetime value). Ta izraz je bil prvič skovan v delih, povezanih s trženjem baz podatkov, neposredno prodajo in kataloško prodajo. Pristop je omogočil oceno čistega dobička, ki ga lahko podjetje prejme od kupca med njegovo dolgoročno interakcijo s podjetjem. Publikacije v ruskem jeziku včasih uporabljajo izraz »življenjska vrednost/vrednost stranke«, ki se nanaša na trenutno vrednost verjetnega prihodnjega zaslužka določene stranke.
© O. A. Tretyak, 2011
O. A. Tretjak |
|
Prioritete trženja odnosov - osnova koncepta CLV
Eden od aksiomov tradicionalnega trženja je trditev, da sta lastni interes in konkurenca gonilni sili ustvarjanja vrednosti. Ta aksiom je postavljen pod vprašaj pri trženju odnosov, kjer se ravno nasprotno trdi, da se vrednost ustvarja skozi proces sodelovanja. Kljub iluzijam, ki so včasih povezane s prevladujočim površnim človekoljubnim in kooperativnim »fleurjem« trženja odnosov, si ne moremo kaj, da ne bi priznali, da je glavni cilj podjetij, ki uporabljajo strategije odnosov, še vedno ustvarjanje dobička, z edino razliko, da dobiček ni takojšen. in enkratno, a trajno in dolgoročno. Čeprav se trženje odnosov osredotoča na obetavna neopredmetena sredstva v njihovih različnih oblikah in pozornost na dolgoročno trajnost, ostajajo gospodarske koristi pomembne za vse strani, ki sodelujejo v razmerju. Kot je navedeno v , morajo odnosne strategije »prinašati dobiček«.
Trženje odnosov ni prav nič altruistično; govorimo o dobičku, pri čemer je jasno začrtano, da ni zanimivo takojšnje, ampak vzdržen in dolgoročen dobiček. Dobičkonosnost je še naprej ključni cilj odnosov. Kot so avtorji dela ustrezno izrazili, se dogaja prehod v »razsvetljeni egoizem«.
Zgodovinsko gledano se je tradicionalna marketinška teorija osredotočala na pridobivanje novih strank. Ta »žaljiva« ali agresivna marketinška strategija je vključevala poleg privabljanja popolnoma novih kupcev tudi prizadevanja za odvabljanje nezadovoljnih strank od konkurenčnih podjetij, zlasti med
me hude konkurence. Nasprotno pa trženje odnosov predpostavlja, da je privabljanje strank pomemben, a vmesni korak. Primarni cilji so obdržati lastne stranke in jim služiti dolgo časa. Trženje odnosov torej
hkrati ima dvojni fokus in je osredotočen na privabljanje in ohranjanje strank. Poudarja, da podjetja poleg "žaljivih" potrebujejo "obrambne" strategije, ki zmanjšujejo promet strank. Metafora o puščajočem vedru najbolje ponazarja logiko tega dvojnega pristopa. Poudarja pomen zadrževanja kupcev, saj se zaveda, da je njihovo privabljanje nujno, da ima podjetje koga obdržati.
Za uspeh mora podjetje poleg zagotavljanja dotoka novih strank omejiti odliv obstoječih. Cilj podjetja je obdržati ali, če to zahtevajo cilji, povečati število razpoložljivih strank. Da bi dosegli donosnost, morajo seznanjene strategije pridobivanja in ohranjanja strank delovati usklajeno.
Privabljanje strank
Posel zahteva nenehno obnavljanje. Vsako zmanjšanje skupnega števila strank negativno vpliva na dobičkonosnost, še posebej v storitvenih dejavnostih, kjer so fiksni stroški (predvsem stroški zaposlovanja) najvišji. Vsaka organizacija izgubi stranke - tako zaradi spremembe kraja bivanja kot iz drugih razlogov, da ne omenjam njihovega odhoda k konkurentom. Morebitne izgube kupcev je treba nadomestiti vsaj zato, da ostane položaj podjetja nespremenjen.
V preteklosti so bila podjetja večja verjetnost, da bodo z rastjo pritegnila nove stranke
trg kot celota jim je nenehno ponujal nove priložnosti. Vendar pa je tudi v zlati dobi visoke rasti prebivalstva, velikosti trga in minimalne konkurence vedno obstajala možnost nadomestnih izdelkov in možnost vstopa novih konkurentov na trg, ki bi lahko »obrnili tok« kupcev v svojo smer. V tretjem tisočletju analitiki na mnogih zrelih trgih predvidevajo šibko rast ali celo upad prebivalstva. To bo vplivalo predvsem na število potencialnih strank - mladih, z rastočimi dohodki, bolj svobodnih pri trošenju. Ob tem pa, kot kažejo današnje izkušnje, težko pričakujemo oslabitev konkurence, nasprotno, z odpiranjem državnih meja se ta celo zaostruje. Številne študije in praktiki kažejo, da postaja pridobivanje strank na splošno vse težje in dražje.
Ohranjanje strank
Čeprav ima trženje odnosov dvojno osredotočenost in preučuje tako pridobivanje kot zadrževanje strank, je zadrževanje tisto, ki pogosto nudi največjo priložnost. Ni presenetljivo, da je ena od značilnosti koncepta trženja odnosov predvsem poudarek na ohranjanju strank in šele nato na pridobivanju strank. To je zato, ker se ohranjanje strank dojema kot vir pomembnih koristi, zlasti na zasičenih trgih. To stališče zagovarjajo številni znanstveniki, ki se ukvarjajo s problemi trženja odnosov, in ga argumentirajo predvsem z dejstvom, da je pritegniti stranke pet do desetkrat dražje kot jih obdržati. Zato se podjetja vse bolj strinjajo, da je ohranjanje sreče obstoječih strank bolj praktično smiselno kot privabljanje novih.
z dragimi marketinškimi manipulacijami.
Za okrepitev argumenta, da mora biti primarni cilj trženja odnosov ohranjanje strank, je poudarjeno, da dolgotrajnost odnosa zagotavlja dodatne potencialne dobičke. Delo, na primer, ugotavlja, da so koristi odnosov kumulativne in dlje ko se cikel nadaljuje, "postane podjetje finančno močnejše."
Dvojno korist zadrževanja strank lahko navedemo takole:
Obstoječe stranke je lažje obdržati kot pritegniti nove;
Ohranjanje zvestobe strank prinaša večje dobičke. Predpostavlja se, da sta ti dve eko-
nomični argumenti so osnova trženja odnosov. To je seveda velika poenostavitev, vendar ni dvoma, da trženje odnosov poganja vse večje priznavanje teh potencialnih dolgoročnih koristi.
Kljub osredotočenosti trženja odnosov na ohranjanje strank je jasno, da nobeno podjetje ne more obdržati vseh strank, tudi če ima monopol na trgu. Čeprav nekateri marketinški guruji to tezo absolutizirajo, se cilj izključno obdržati vse kupce zdi nemogoč, nepraktičen in nerentabilen. Popolna ohranitev strank je nedosegljiva in nerealna, saj je vedno nekaj izgube. Slednje so povezane z naravnimi migracijami prebivalstva in nazadnje z umrljivostjo in njeno povezavo z rodnostjo. Na visoko konkurenčnem trgu lahko kupci začasno ali popolnoma preidejo na porabo drugega blaga ali storitev iz razlogov, na katere podjetje nima vpliva. Poleg tega so poskusi obdržati vse ali skoraj vse stranke vedno nedonosni, saj so povezani
O. A. Tretjak |
|
z Zaradi tega so stroški, ki so pogosto v obliki spodbujanja ponovnih nakupov, katastrofalno visoki. Cilj strategij zadrževanja torej ne bi smel biti obdržati stranke za vsako ceno. Podjetje mora vedeti, kdaj prekiniti odnos s stranko, če izgubi interes zanjo. Prav v tem kontekstu – na eni strani priznanje dolgoročnega odnosa s stranko,
z Drugo je prepoznavanje diferenciranega prispevka različnih strank k dobičkonosnosti podjetja in pojavi se koncept CLV, ki vzbuja vse večje zanimanje tako akademskih raziskovalcev kot praktikov.
Ali so strategije zadrževanja strank zanesljive? Tako kot pri vseh splošnih izjavah obstaja nevarnost, da postanejo resnice, sprejete na vero. Čeprav načela zadrževanja strank, ki jih promovira trženje odnosov, v mnogih primerih dobro delujejo, splošna ekonomija zadrževanja strank ni tako enostavna, zato je treba ta načela uporabljati na različen način za različne stranke.
Stroški in koristi privabljanja in ohranjanja strank
Splošno prepričanje je, da prav presežek začetnih stroškov pridobivanja strank nad stroški zadrževanja pomembno prispeva k oceni dobičkonosnosti zadrževanja strank. Trditev, da je »5–10-krat dražje pridobiti novo stranko kot obdržati obstoječo« se redno pojavlja v splošni literaturi in literaturi o trženju odnosov (glej na primer:). Vendar pa je njegova razširjena absolutizacija polna pretirane poenostavitve situacije. Zagotovo obstaja nekaj selektivnih študij, ki podpirajo to trditev. Torej, v moderni
Raziskave svetovalnih podjetij, na primer Bain & Co., najdemo veliko primerov, ki podpirajo to trditev (glej:). Ponazarjajo pa jih številne študije primerov podjetij, ki delujejo v precej specifičnih panogah, ki nimajo univerzalnih značilnosti. Kot opozarja E. Payne, je »... problem ravnovesja med privabljanjem in ohranjanjem strank zelo pomemben. Nadaljnje empirične raziskave o vplivu alternativnih tržnih strategij, ki temeljijo na skrbni segmentaciji in analizi vrednosti kupca v celotnem življenjskem ciklu kupca, so ključnega pomena za poglobitev našega razumevanja ekonomije strategij zadrževanja kupcev.
in njihov vpliv na maksimiranje dobička."
IN V situacijah, ko so stroški pridobivanja in ohranjanja strank nizki, je treba skrbno preučiti ekonomičnost dragih tehnik odnosov. To še posebej velja za drage programe zvestobe, ki so, ironično, najpogostejši v tistih sektorjih, kjer so rezultati njihovega izvajanja najbolj vprašljivi (na primer maloprodaja potrošnega blaga). Spodbude za ponovni nakup v teh programih imajo stroške, ki (za ohranitev ravni donosnosti) na koncu vodijo do višjih cen. Na takšnih trgih je smiselno opaziti razlike v stroških med uporabniki programa zvestobe in njihovimi cenejšimi konkurenti. Ta pojav še zdaleč ni nov. Zgodovina razvoja supermarketov je polna obdobij cenovnih vojn in uporabe strategij diferenciacije cen. Tudi letalska industrija doživlja takšne valove, saj si med seboj tekmujejo tradicionalni letalski prevozniki.
in "nizkocenovnih" letalskih družb. Obstajajo dokazi, da v
industrije, kjer so začetni stroški visoki
Zamude pri privlačnosti, slednje spodbujajo podjetja k uporabi odnosnih strategij, v katerih ima zadrževanje večjo vlogo kot privlačnost. Te drage strategije lahko postanejo breme v okoljih, kjer so stroški pridobitve razmeroma nizki ali pa je razlika med njimi in stroški zadrževanja strank zanemarljiva.
Trditve o učinkovitosti boljšega zadrževanja je pogosto mogoče tudi ovreči. Po navedbah avtorji, ki trdijo o 25-85-odstotnem povečanju dobička s samo 5-odstotnim povečanjem zadrževanja strank (glej: ), redko analizirajo, kako težko in drago je to za podjetje.
Ekonomske koristi obdržanja kupcev se spodbujajo tudi kot oblika dolgoročne konkurenčne prednosti. Ta pogled temelji na predpostavki, da dolgoročni odnosi prinašajo dolgoročne konkurenčne prednosti. Uvedel je izraz "donosnost odnosov" (ROR), da bi opisal te koristi, opredeljene kot "dolgoročni neto finančni rezultat organizacije, ki vzpostavlja in vzdržuje mrežo odnosov." Pogosto se poudarja osredotočenost na dolgoročne rezultate ob predpostavki kumulativnega učinka zvestobe. Dolgoročne koristi interakcije s stranko lahko gledamo z dveh vidikov:
stopnje razvoja odnosa;
vrednost za stranko v celotnem življenjskem ciklu odnosa.
Faze razvoja odnosa
Trženje odnosov se pogosto obravnava kot način za prepoznavanje, vzpostavljanje, vzdrževanje, izboljšanje in po potrebi prekinitev odnosov. Ta definicija predpostavlja, da ko podjetje začne
O. A. Tretjak |
|||||||
riž. 1. Faze razvoja odnosa
samodejno in lahko obstaja v pogojih, ko obe strani prepoznata prednosti odnosa. Čeprav so na industrijskih (B2B) trgih tovrstni tesni dvostranski odnosi prisotni in jih obe strani v praksi jasno priznavata, je vprašljivo, ali jih soglasno sprejemajo udeleženci na trgih potrošniškega blaga ali celo storitev (B2C), kjer je veliko menjalnih razmerij. diskretna.
Obstajajo tudi drugi modeli, ki upoštevajo stopnje razvoja odnosov s stranko. Že uveljavljeni koncept »lestve zvestobe« je bil prilagojen za ustvarjanje »lestve odnosov«. Metafore o »lestvici« in »vzponu« na višje ravni si je enostavno predstavljati. F. Kotler predlaga tudi stopenjski model, ki spominja na lestev razvoja odnosa (slika 1).
Vsi trije omenjeni modeli (čeprav je vsak od njih seveda avtorjev) vsebujejo idejo »premikanja« strank na višjo stopnjo odnosa. Prav tako ponazarjajo avtorjevo priznanje, da medtem ko področje zanimanja
Tradicionalna marketinška teorija se s prodajo konča, interesno področje trženja odnosov se širi in je usmerjeno v razvoj in izboljšanje kakovosti odnosov s stranko.
V skladu s Kotlerjevim modelom stopenj odnosa želi podjetje kupce, ki se ponavljajo, spremeniti v »stranke«, kar po definiciji pomeni višji status in nekatere implicitne norme psihološkega dogovora ali »zavezanosti« med strankama. Postati "zagovornik" pomeni, da potrošnik postane dovolj dovzeten za podjetje, da lahko aktivno sodeluje v procesu trženja organizacije - običajno z razširjanjem pozitivnih ocen in priporočil. »Članstvo« pomeni še večjo stopnjo interakcije s podjetjem, medtem ko »partnerstvo« pomeni odnose na tako visoki ravni, da nam, kot priznavajo nekateri avtorji (glej npr.:), omogoča trditi, da potrošnik postane neposreden udeleženec v procesu ustvarjanja vrednosti, proizvodnje in distribucije blaga.
Od vrednosti kupca do vrednosti življenjskega cikla kupca
Eden izmed prepričljivih argumentov v obrambo trženja odnosov je bilo spoznanje, da se potrošniki skozi vse življenje z različno intenzivnostjo ukvarjajo z izmenjavami (transakcijami), kar pa se v tradicionalnem trženju žal ne odraža. Analiza stroškov življenjskega cikla kaže, da bi se moralo podjetje izogibati kratkoročnemu pogledu na dobiček (ali izgubo) iz interakcije s katerim koli posameznikom in upoštevati dohodek, ki ga prejme od interakcije z njim v celotnem življenju. Gre za eno izmed skrajnih interpretacij precej izvirnega koncepta, ki se pojavlja prav v marketingu odnosov. V tej interpretaciji je poudarek na dolgoročnem črpanju dobička od potrošnika. Vidi se kot vir teh dobičkov zunaj arene gradnje partnerstev, ki prinašajo koristi obema stranema interakcije, brez romantičnega prizvoka spogledovanja s potrošnikom in želje, da bi mu zagotovili najboljši način za zadovoljevanje njegovih potreb. V tem kontekstu je po našem mnenju pravilneje razlagati koncept "življenjske vrednosti" kot stroške potrošnika v njegovem življenjskem ciklu. Takšno razumevanje koncepta je značilno za avtorje, ki želijo poudariti, da se marketing odnosov, čeprav trdi, da gre za spremembo paradigme, v bistvu ne razlikuje od tradicionalnega marketinga. Z drugimi besedami, domneva se, da je ta pristop preprosto ponovno olepšal številne določbe tradicionalnega pristopa in se bolj posvetil potrošniku.
Nasprotna skrajna interpretacija temelji prav na temeljnih razlikah, ki se pojavljajo na novih področjih marketinga odnosov.
Raziskovalci, ki se zavedajo bistvenih razlik med klasičnim trženjem in trženjem odnosov, jih poskušajo poudariti že v fazi definicije. Tako se pozornost usmerja na naslednja področja aktivnosti trženja odnosov, ki niso značilna za klasični marketing:
dejansko ustvarjen nova korist za posameznega kupca, koristi iz te aktivnosti pa se porazdelijo med vse udeležence interakcije;
prepoznana je ključna vloga posameznih strank ne samo kot potrošnikov, ampak tudi pri določanju koristi, ki jih želijo prejeti; se pravi, da se dobro ustvarja s kupci in ne zanje;
celoten poslovni proces je oblikovan in usklajen tako, da zagotavlja končni rezultat, ki ga kupec želi prejeti. Kot rezultat revizije so pregledane obstoječe tehnologije, materiali, komunikacijska sredstva, procesi usposabljanja osebja, strategije in strukture;
obstaja stalno sodelovanje med kupcem in prodajalcem v realnem času;
jasne prioritete so dane rednim strankam, s katerimi se odnosi razvijajo in izboljšujejo v prihodnosti;
znotraj organizacije se gradi in vzdržuje veriga odnosov med organizacijo in njenimi glavnimi partnerji na trgu ter končnim potrošnikom.
Seznam torej glavnega
spremembe v prioritetah, procesih, dejavnostih, I. Gordon skuša takoj identificirati področja za nadaljnjo podrobnizacijo razlik in poudariti, da so te razlike pomembne. Pri tej interpretaciji trženja odnosov je po našem mnenju pravilneje govoriti o potrošniški vrednosti stranke v življenjskem ciklu, ki je bolj skladna z vlogo, ki jo ima potrošnik v novih
O. A. Tretjak |
|
verige interakcij. Zato se razpon interpretacij trženja odnosov, ki smo jih posebej izpostavili, kaže v različnih razlagah njegovih posameznih konceptualnih določil. Pot od »stroška potrošnika v njegovem življenjskem ciklu« do »potrošniške vrednosti življenjskega cikla« je mogoče premagati le postopoma, s prepoznavanjem vloge potrošnika v mehanizmu usklajevanja ponudbe in povpraševanja ter obojestranskega interesa. partnerjev pri izgradnji takega mehanizma. To predpostavlja predvsem povečanje vloge potrošnika v vrednostni verigi, vse do doseganja prevladujočih položajev.
Kot del novega razumevanja vrednosti kupcev bi moralo biti del uspešne strategije zadrževanja strank predvidevanje vrednosti strank v daljšem časovnem obdobju namesto neposrednega štetja števila strank. To ni nova ideja. Na primer, banke tradicionalno mladim ponujajo privlačne pogoje za odpiranje računov. Čeprav je to kratkoročno morda nerentabilno, so banke pripravljene na ta korak, saj se zavedajo, da stranke v tem sektorju le redko prehajajo h konkurenčnim organizacijam (čeprav se to lahko spremeni, predvsem z razvojem internetnih storitev). Hkrati dobi ta ideja najbolj popolno obliko v marketingu odnosov.
Strošek stranke v celotnem življenjskem ciklu dela z njo je motiv za izvajanje politike zadrževanja. Odločitve o naložbah v strategije odnosov (za spodbujanje obdržanja strank) je mogoče sprejeti s to ocenjeno vrednostjo na podlagi podatkov o zgodovini interakcij s strankami. To lahko vključuje naložbe v izboljšanje kakovosti izdelkov ali storitev, da bi ohranili ali izboljšali konkurenčno prednost ali preprečili morebitno prebeg potrošnikov h konkurentom. V slednjem primeru lahko podjetje ustvari učinkovite "izhodne ovire", da spodbudi zadrževanje.
Pomanjkljivost koncepta stroškov/vrednosti življenjskega cikla je, da ni zagotovila, da se bo odnos kupca z dobaviteljem nadaljeval na trenutni ravni ali da se bo sploh ohranil. To je še posebej opazno v panogah z nizkimi ovirami za vstop (kot je trgovina na drobno) in na nestanovitnih, zelo konkurenčnih trgih (kot je trg telekomunikacij). To lahko velja tudi za panoge, ki so močno odvisne od pospeševanja prodaje. Pravzaprav, če potrošniki menijo, da je edina razlika med alternativnimi podjetji velikost "dobička", ki ga ponujajo, je večja verjetnost, da bodo postali bolj skopi in aktivno iskali največji "dobiček" kot edino, kar lahko dobijo v proces izmenjave. Mnogi avtorji, ki navajajo takšne situacije, dvomijo o vrednosti koncepta "stroškov življenjskega cikla". Kar zadeva strategije različnih odnosov s potrošniki na različnih ravneh lestvice odnosov, bodo višji nivoji odnosov vedno pomenili višje stroške, vendar ne smemo pozabiti, da se učinkovitost odnosa bistveno poveča.
Po opisu glavnih idej, ki so bile osnova za oblikovanje koncepta CLV, bomo prešli na obravnavo stopenj razvoja CLV kot samostojne smeri.
Razvoj koncepta CLV in njegovih sodobnih poudarkov
Neposredni tržniki, ki so uporabljali neposredno pošto, so bili med prvimi, ki so uporabljali baze podatkov in tehnologije za obdelavo podatkov za interakcijo s strankami. Dolgoročno spremljanje obnašanja kupcev je podjetjem omogočilo spremljanje pogostosti nakupov, njihove rednosti in obsega. Na podlagi teh informacij podjetja
s temi tehnologijami je najprej mogoče identificirati ločene tipične skupine kupcev. Drugič, podjetje lahko razlikuje svoje storitve in odnose z različnimi skupinami strank, ne le glede na stopnjo njihovega prispevka
V kratkoročno, temveč tudi v dolgoročne prihodke podjetja. Zato je povsem naravno, da so se prva dela o CLV (takrat se je pogosteje uporabljala kratica LTV - življenjska vrednost) pojavila l. 1980 in so bili neposredno povezani s tehnologijami neposredne prodaje. Takšna dela vključujejo članek F.R. Dwyerja, direktorja Centra za neposredno prodajo na Univerzi Cincinnati Business College, predstavljen v Readerju.
IN Članek obravnava: različne vrste odnosov s kupci, ki jih avtor ponazori na primeru neposrednega trženja; opis modela »zadržanja« kupca in postopek ocenjevanja po korakih LTV Pomen članka je v tem, da je bil v nekem smislu pionir pri odpiranju nove smeri raziskovanja v marketingu, prispeval pa je tudi k odkrivanju številnih pomanjkljivosti.
V postopek ocenjevanja CLV. Navidezno preprost in očiten postopek, jasno reproduciran v, je sprožil nova vprašanja o možnosti njegove uporabe onkraj neposrednega trženja.
Proklamirana enostavnost utemeljitve upravljavskih odločitev, podprta s predlagano novo metriko, je povzročila očitno skušnjavo za njeno širšo uporabo. Poleg tega je bilo mimogrede poudarjeno dejstvo, da je ciljna usmerjenost na stranke tista, ki omogoča uporabo najnovejših tržnih tehnologij, zlasti izračun LTV, in glede na ustvarjeni denarni tok graditi odnose z različnimi strankami. Vendar pa je področje netrgovinske trgovine kot
V obdobje pisanja članka F.R.Dwyerja, danes pa predstavlja relativno majhen delež
celotnega obsega trgovine na drobno.2 Hkrati se je hitro pokazala možnost razširitve pristopa CLV ne samo na B2C, ampak tudi na B2B odnose. Poleg tega se je obseg uporabe tega pristopa močno povečal z razvojem informacijske tehnologije in širjenjem spletnega poslovanja.
Če analiziramo dinamiko pojavljanja člankov, posvečenih temi CLV (slika 2), potem je bil največji porast zanimanja za ta pristop opažen v letih 2006–2007. V tem obdobju baza Scopus beleži 12–15 objav na CLV na leto. Hkrati pa tudi vizualno obstaja korelacija z zanimanjem za raziskave na področju upravljanja odnosov s strankami (CRM tehnologije). In to je razumljivo, saj so informacijske tehnologije tiste, ki zagotavljajo interaktivno ciljno komunikacijo s strankami in omogočajo spremljanje strank na podlagi različnih značilnosti, kar širi možnosti za uporabo CLV.
V tem obdobju je bil objavljen drugi članek, predstavljen v Bralnici. Izjemna je predvsem zato, ker njeni avtorji bralcem prikazujejo trenutni konceptualni kontekst za preučevanje in uporabo različnih modelov CLV. Prikazujejo (glej sliko 1 prevoda članka v tej številki) vpliv marketinških programov na razvoj strategij za »privabljanje«, »zadrževanje« in »širjenje« strank, oblikovanje dolgoročne vrednosti za stranke in lastniškega kapitala. (CE), ki
2 Po Euromonitorju je ta delež v svet
V 2010 znašala 6 %. Ta segment pa kaže večjo dinamiko: npr.
V V Rusiji se je v letu 2010 trgovina na drobno povečala za 6,3 %, trgovina na drobno pa za 16 %, kar kaže na možnost rasti njenega deleža in pomena v gospodarstvu. Vseskozi V 2000-ih je po ocenah Euromonitorja v Rusiji prišlo do povečanja trgovine na drobno izven trgovin, ki določa tržno vrednost podjetja. Takšna konceptualizacija pristopa nam na eni strani omogoča povezavo marketinških aktivnosti in programov z vrednostjo podjetja3, na drugi strani pa čim bolj celovito predstavi vseh šest pristopov.
Za modeliranje CLV, ki so se razvili
Za tem obdobju. Članek je pomemben tudi zato, ker izraža enotno mnenje predstavnikov različnih znanstvenih šol o trenutni stopnji razvoja pristopa in smeri njegovega razvoja. Že to dejstvo kaže na določeno zrelost pristopa CLV.
Nepravično bi bilo spregledati vlogo poslovne šole Wharton na Univerzi v Pensilvaniji, zlasti njenega oddelka za trženje, pri razvoju sodobnega pristopa CLV. V zadnjih letih so bili profesor P. Fader in njegovi sodelavci
3 Razdelek »Bralec: Učinkovitost trženja« v letniku 5, št. 2 je bil posvečen oceni stroškov in rezultatov trženjskih aktivnosti. Ruski časopis za management«, glej: [Rust et al., 2007; Tretjak, 2007].
Zaključili smo celo serijo raziskovalnih člankov o strategijah zadrževanja kupcev, CLV, ocenjevanju baz podatkov o strankah in analizi nakupnega vedenja. To delo je prispevalo k odprtju novega raziskovalnega centra (Wharton Customer Analytics Initiative), ki služi kot edinstvena platforma, ki združuje napredne akademske raziskave in tehnologijo za utemeljitev strateških odločitev največjih podjetij, ki so odvisne od analize baz podatkov o strankah.
Tretji članek, predstavljen v Bralnici, predlaga poskus nazornejšega prikaza verige povezav med CLV, bazo strank in tržno vrednostjo podjetja. Avtorji kritizirajo običajen pristop k ocenjevanju CLV, ki temelji na stopnjah zadrževanja strank. Dokazujejo, da se v homogeni skupini (kohorti) ta raven skozi čas spreminja, in utemeljujejo potrebo po uporabi drugih modelov za ocenjevanje CLV.
Tako rubrika »Bralec« bralcem ponuja tri prevedene članke, ki razkrivajo logiko razvoja CLV kot ene osrednjih idej trženja odnosov.
Zahvaljujoč temu članku boste lahko razvili optimalno strategijo na podlagi življenjskega cikla stranke, se izognili zapravljanju denarja za neuporabne marketinške kampanje in povečali prodajo z upravljanjem vedenja strank.
Veliko podjetij uporablja enoten pristop do vseh strank. To ni vedno upravičeno. Na primer, obstajata dva kupca. Eden od njih je v šestih mesecih opravil deset nakupov v vrednosti 1000 $, vi pa ste porabili 100 $, da ste ga pritegnili. Drugi je opravil dva nakupa za 100 dolarjev, nakup pa je stal 200 dolarjev. Očitno bi morala biti politika servisiranja in zadrževanja različnih strank drugačna – najti morate način, kako »nekatere stranke spraviti v poslovni razred« z ustrezno storitvijo, drugim dati popuste, tretjim dati črno listo. To je mogoče storiti z uporabo LTV trženje 1. To bi moralo biti zaporedje dejanj.
1 LTV (life time value, življenjski cikel kupca) je kazalnik, ki daje informacijo o tem, koliko prihodka stranka prinese v času sodelovanja s podjetjem.
Najboljši članek meseca
Anketirali smo poslovneže in ugotovili, katere sodobne taktike pomagajo povečati povprečni račun in pogostost nakupov stalnih strank. V članku smo objavili nasvete in primere iz prakse.
V prispevku boste našli tudi tri orodja za ugotavljanje potreb strank in zvišanje povprečnega računa. S temi metodami zaposleni vedno izpolnijo načrt nadprodaje.
Korak 1. Segmentacija baze strank
Osnova trženja LTV je prepoznavanje skupin kupcev s podobnim vedenjem. V praksi se za te namene uporablja več tehnik. Pogosto na primer uporabljajo kanonično segmentacijo Boston Consulting Group, ki je bila razvita pred več kot pol stoletja za produktni portfelj podjetja: v njej so kupci razdeljeni na "rjave medvede", "speče svizce", "mozne krave" itd. Najbolj pragmatična in analitično preverjena pa je RFM segmentacija, ki temelji na treh osnovnih parametrih. (Slika 1).
LTV je treba izračunati v določenem časovnem obdobju, ki je neposredno odvisno od cikla porabe blaga ali storitev podjetja - pogosteje ko se nakupuje, krajše mora biti to obdobje. Torej, za vsakodnevno blago je enako šest mesecev, za dražje nakupe pa se poveča. V našem primeru je to obdobje na primer 12 mesecev, saj se oblačila ne kupujejo tako pogosto.
Možnosti za kombinacije kazalnikov (RFM) so lahko zelo različne – odvisno od tega, kako dolgo časovno obdobje je pokrito; potem pa jih je treba za udobje nadaljnjega dela zmanjšati na 5–6 velikih segmentov. Stranke razvrščamo na podlagi njihove podobnosti v stopnji konverzije. Pregledali smo, kako pogosto stranke iz naše baze kupujejo skozi vse leto (tabela 1). Z ničlami označimo mesece, v katerih ni bilo nakupov, z enicami pa mesece, ko so bili nakupi. Posledično smo imeli razdelitev strank v pet različnih skupin.
Na podlagi podatkov v tej tabeli lahko napoveste, kakšna je verjetnost, da bo kupec iz posameznega segmenta opravil nakup v določenem časovnem obdobju. Na primer, tisti, ki so neodločeni, lahko naslednji mesec opravijo nakup ali pa tudi ne. Hkrati je velika verjetnost, da bodo dobri in zelo dobri ljudje kaj kupili še enkrat, saj so že opravili več nakupov, kar pomeni, da so zadovoljni s ceno in asortimanom v tej ponudbi.
Pomemben dejavnik postane jasen: ker se verjetnost za novo naročilo močno razlikuje v različnih segmentih občinstva, bi moral biti tudi marketinški vpliv nanje različen. Naslednji korak je natančno ugotoviti, kako upravljati te segmente in katera marketinška orodja uporabiti za vsakega od njih.
- Segmentacija ciljne publike: kako povečati prodajo do 40 % l>
- Kako kakovostna je baza strank glede na razmerje med aktivnimi in pasivnimi strankami (to je razvidno iz stolpca “Transformation rate” - v tem primeru imamo 8% aktivnih strank, kar je kar dobro);
- za katere stranke se porabi marketinški proračun in v kakšnem obsegu (to lahko razumemo po kazalniku »Delež segmenta v bazi«; če marketinški proračun ni razdeljen na segmente, bodo stroški za vse enaki, vendar ne smete porabiti 50% proračuna za "speče" stranke );
- kako so stroški trženja povezani z vrednostjo kupcev za podjetje (potrebno je spodbujati visoko dobičkonosne segmente vaše baze, ki so vidni v kazalnikih »Delež segmenta v obsegu prodaje«);
- kateri segment je treba gojiti (lahko se osredotočite na stolpce »Število nakupov«, »Povprečna nabavna cena«, »Bruto dobiček na aktivno stranko«);
- kaj želimo od teh strank doseči in na kakšen KPI vplivamo z našimi marketinškimi aktivnostmi (želimo, da je najbolj donosnih strank več).
- Promocijski kanali spletne trgovine: katerega je bolje izbrati?
- 7 pravil za promocijo izdelkov, ki veljajo že pol stoletja
2. korak. Določite ključne trženjske cilje LTV
Po segmentaciji lahko nadaljujete z analizo kazalnikov vsakega segmenta (tabela 2). Vidimo, da dobre in zelo dobre stranke predstavljajo majhen delež celotne baze strank (6 % oz. 2 %), vendar ustvarijo največ prodaje (33 % oziroma 30 % celotnega števila). Na podlagi teh podatkov si lahko postavimo nove marketinške cilje. Na primer, s povečanjem deleža zelo dobrih kupcev za 0,1 % bomo prodajo povečali za 3 %, neodločenih kupcev pa le za 0,6 %. Očitno je vlaganje v povečanje segmenta zelo dobrih strank donosnejše.
Ti podatki ponujajo odgovore na glavna vprašanja trženja LTV:
3. korak: Upravljanje življenjskega cikla stranke
Da bi razumeli, katere marketinške ukrepe je treba sprejeti, morate pogledati tudi življenjski cikel strank – kako se premikajo iz enega segmenta v drugega. Na tej sposobnosti kupcev, da prehajajo iz segmenta v segment, temelji naša marketinška strategija. Da bi to naredili, sestavimo prehodni diagram za določeno obdobje, na primer mesec (slika 2).
Najprej pogledamo, kako se obnašajo novi kupci. V tem primeru le 10% kupcev opravi drugi nakup v analiziranem časovnem obdobju, to pomeni, da preidejo iz segmenta »novih kupcev« v segment »dobrih kupcev«. Glede na radikalno razliko v prodaji in dobičku med temi segmenti bo že majhno povečanje prehoda pomembno vplivalo na prodajo. Tu je izgubljena prodaja: kupci se zgrinjajo v »neodločen« segment z veliko slabšimi lastnostmi. Vidimo, da od neopredeljenih le 7 % preide v dobro in prav dobro, hkrati pa je odliv iz slednjih 36 %. Od neodločenega segmenta jih 13 % preneha z nakupi in preklopi v »spanje«, le 3 % pa se »zbudi«. Če dodamo podatke o številu in količini nakupov, vidimo, da so kupci, katerih življenjski cikel poteka skozi segmente »dobro« in »zelo dobro«, za podjetje največ dragoceni.
Tako je na podlagi razdelitve kupcev v segmente in razumevanja njihovih prehodov mogoče oblikovati strategijo trženja LTV.
4. korak. Določanje ciljev in razvoj trženjske strategije LTV
V tej fazi smo postavili cilje za zahtevane segmente, razvili marketinški predlog, določili komunikacijski kanal in trenutek, ko stopimo v stik. Oblikovali smo tudi marketinški proračun: koliko denarja smo pripravljeni porabiti za stranko iz posameznega segmenta.
Naša marketinška strategija je, da čim več novih kupcev prenesemo v »dober« segment, povečamo število zelo dobrih in jih čim dlje zadržimo v tej kategoriji ter zmanjšamo odliv v neodločen segment. Na podlagi tega smo izbrali marketinška orodja.
Pomembno je razumeti, da univerzalnih orodij ni. Morda se zdi, da 50-odstotni popust deluje za vse kupce, vendar smo testirali in ugotovili, da zelo dobri kupujejo brez dodatnih spodbud. Dajanje popusta vodi le v izgubo denarja in dejstvo, da brez popusta naslednjič ne bodo več kupovali.
Nove stranke. Nudimo jim paket dobrodošlice, vključno z majhnim darilom in NPS vprašalnikom ob prvem naročilu. To jih spodbuja k ponovnemu nakupu.
Dobre stranke. Ciljno so namenjeni osebnim priporočilom, ciljnim e-novicam in dodatnim storitvam (na primer brezplačna dostava). Pisma začnemo pošiljati mesec dni po zadnjem nakupu, ko postane verjetnost izstopa iz neodločenega segmenta velika.
Zelo dobre stranke. Obdarimo jih za rojstne dneve in druge praznike, prejmejo prednostno storitev v klicnem centru in osebnega vodjo, vlagamo pa tudi v njihova naročila. Komunikacije z njimi se ne pojavljajo več kot enkrat na mesec in pol. Stroški trženja za ta segment so najvišji: šestkrat višji od stroškov pri novem naročniku in 2,5-krat pri dobrem. Proračun za vsak segment določimo glede na potencialni dobiček, ki ga bo prinesel.
5. korak: Odpravljanje težav v trženju na stopnjah življenjskega cikla kupca
Pri izvajanju LTV pristopa k trženju smo odkrili več napak, ki vplivajo na učinkovitost trženja.
Spodbudite stranke, ki so pravkar opravile nakup. Kupec ima naravno obdobje povpraševanja po izdelku (organsko obdobje preoblikovanja v ponovni nakup). Če takoj sprožite marketinški napad, bo njegovo vedenje izkrivljeno in takoj, ko se stimulacija ustavi, se bo njegovo delovanje poslabšalo. Pogledali smo, koliko časa je trajalo, da je stranka opravila ponovni nakup, in se je nismo dotaknili, dokler ni dosegla praga tega prehoda.
Organizacijska ločitev marketinga od ostalih divizij podjetja. Storitve za stranke so zelo pomembne za ohranjanje strank v najboljših segmentih. Namesto da zapravljamo denar za popuste za dobre stranke, vlagamo v to, da jim zagotovimo najboljšo možno storitev in osebno pozornost – to jih bo obdržalo v segmentih »dobro« in »zelo dobro«. Uporabljamo CRM sistem, ki nam omogoča, da imamo v vseh fazah stika med podjetjem in naročnikom informacije o tem, v kateri segment spada, da ga prepoznamo in podamo potrebne preference. V primeru težav na eni ali drugi stopnji interakcije med podjetjem in stranko kateri koli oddelek razume, s katero stranko se ukvarja, in sledi ustreznim navodilom za delo z vsakim segmentom stranke. Ta metoda je vrhunec LTV trženja v smislu pristopa, usmerjenega k strankam.
Ignoriranje vpliva kanalov za pridobivanje strank na njihov življenjski cikel. Učinkovitost nabavnih kanalov tržniki praviloma ugotavljajo s kazalnikom »strošek pridobljene stranke« ali na nakup. Če pa pogledate življenjski cikel strank, ki prihajajo po različnih tržnih kanalih, bo rezultat bolj uporaben. Na primer, delež kupcev, ki so opravili ponovni nakup (premik iz "novega" segmenta v "dober" segment), ki so prišli iz kanalov za primerjavo cen izdelkov, je 15%, iz kanala klicnega centra - 24%, in od partnerja kanali - 38%, čeprav je glede na stroške privabljene stranke zadnji kanal eden najdražjih.
Pomanjkanje vpletenosti najvišjega vodstva.Če vodje podjetij ne želijo razumeti trženja LTV in razumeti, da ta zapletena pot vodi do učinkovitosti, se projekta za njegovo izvedbo ne splača začeti. Takoj, ko postane jasno, da ekipa potrebuje močnega analitika, da je treba skrbno izračunati kazalnike, skrbno delati z vsakim segmentom, opraviti neskončne teste, preveriti rezultate, graditi poslovne procese za vsak segment iz nič, lahko vodje menijo, da je to nepotreben napor - in LTV-marketing v zmanjšani obliki ne bo dal pričakovanega učinka.
DELI
Kakšen je življenjski cikel stranke
Izraz “customer” je prišel k nam iz angleškega jezika in je znan pod okrajšavo CLF oz življenjski cikel stranke. kaj je to V tem članku vam bom povedal, kaj je to in zakaj je to potrebno.
Življenjski cikel stranke - To izraz, ki označuje proces interakcije med naročnikom in podjetjem. Se pravi, to je kupčeva pot od spoznavanja podjetja in njegovih izdelkov do nakupa in zaključka interakcije (odhoda). Shematično je CLF videti nekako takole.
Življenjski cikel stranke
Precej preprosta shema: najprej se potencialni kupec seznani s podjetjem, nato razmisli o izvedljivosti nakupa (v tem času lahko stranka zbira ocene o podjetju, izdelku, se posvetuje s prijatelji in tako naprej), na koncu kupi izdelek in postane njegov lastnik. Nato nas zanima, da kupca napeljemo k ponovnemu nakupu. Zanj ustvarimo zanimivo ponudbo in tu se odprejo še 3 možnosti cikla:
- kupec se zanima in opravi nakup;
- pride do preprečljive opustitve (kupec ni dovolj zainteresiran);
- pride do naravnega umika (kupec je zamenjal kraj bivanja ali ima druge razloge, zakaj ne bo opravil nakupa, tudi ob veliki želji).
Analiza življenjskega cikla stranke
Številna največja podjetja tej metodi pripisujejo velik pomen, kar ni presenetljivo. Z njim lahko pridobite obsežne statistične podatke o strankah in njihovih dejanjih, to je predvidevanje, kako se bo določena stranka obnašala v določenih pogojih. To vam omogoča, da razvijete novo strategijo za interakcijo z določenimi skupinami kupcev. Na primer, pri nakupu istega izdelka je ena oseba prišla po drugi nakup, druga pa je odšla in se ni več vrnila. Če analizirate vse kupce, jih lahko združite v več skupin glede na skupne značilnosti. Tako vidimo, katere skupine kupcev potrebujejo dodatno motivacijo za ponoven nakup in za katere skupine ni smiselno porabiti oglaševalskega proračuna.
A to niso vsa vprašanja, na katera je mogoče odgovoriti analitiko življenjskega cikla strank. Prav tako vam omogoča, da prepoznate skupine kupcev, ki:
- se zanimajo za nove izdelke ali storitve;
- so pripravljeni povečati znesek čeka, če obstaja zanimiva ponudba;
- raje ne bo kupil enega izdelka, ampak več v obliki enega paketa;
- niso prišli do mesta nakupa, a z veliko mero verjetnosti bodo tja prišli, če boste nanje pozorni.
In številne druge skupine, odvisno od interesov posameznega podjetja.
tudi analitikaCLF vam omogoča, da določite vrednost stranke, saj je neposredno odvisna od stopnje življenjskega cikla, na kateri se stranka nahaja. Logično je, da je treba »vrednejšemu« naročniku dati več časa in zanj morda sestaviti celo osebno ponudbo.
Prej se je vrednost stranke merila po Paretovem principu, bolj znano ime je »20 do 80«. To pravilo je izpeljal že leta 1906. Sociolog Wilfred Pareto, ki je študiral ekonomijo, je prišel do zaključka, da 20 % kupcev prinese 80 % dobička in obratno – preostalih 80 % kupcev prinese le 20 % dobička. To pravilo je danes potrjeno (pa ne samo v ekonomiji), a brez analitike življenjskih ciklov strank je izjemno težko ugotoviti, kdo je vključen v teh 20 %.
Upravljanje življenjskega cikla stranke
Kot kaže praksa, analiza in upravljanje življenjskega cikla stranke dati pri reševanju naslednjih problemov:
Upravljanje življenjskega cikla stranke(Customer Lifecycle Management, CLM) je dokazal svojo učinkovitost po vsem svetu. Ko ste opravili vse faze CLF analitike (izpeljali povprečno dolžino življenjskega cikla stranke in jo razdelili v podskupine), je čas, da se lotite vodenja. Metoda učinkovitega CLM je sestavljena iz 4 točk.
- Določite stopnjo, na kateri je vaša stranka (ali skupina strank) v tem trenutku.
Na različnih stopnjah se določijo različni cilji interakcije. Tako je na primer v fazi predstavitve stranke podjetju naš cilj pritegniti, kar je treba storiti z mehkimi, nevsiljivimi metodami. In priporočljivo je, da uporabite svetle marketinške poteze samo za tiste stranke, ki so v fazi razmišljanja ali so že pripravljene kupiti izdelek.
- Izberite način interakcije s stranko, odvisno od stopnje in cilja (točka 1).
Pri tem želim opozoriti, da bi morala interakcija s stranko načeloma potekati nenehno. Toda le kompetenten opomnik o sebi lahko izpolni svojo glavno funkcijo - obdržati kupca. To so lahko uporabni materiali, članki, popusti v partnerskih trgovinah. Tedenska glasila (s promocijami in pozivi k nakupu) bodo uničila vašo bazo strank veliko hitreje, kot ste jo ustvarili.
- Ukvarjajte se z neposrednim izvajanjem (zagon trženjskega spleta, delo z zaposlenimi za motivacijo, zadovoljevanje potreb in reševanje problemov kupcev v vseh fazah).
- Analizirajte uspeh dogodka, prednosti in storjene napake. Naredite svoje zaključke in lahko začnete znova.
Kot lahko vidite, analitika in upravljanje življenjskega cikla stranke so tesno povezani in jih ni mogoče ločiti. Ponovljena analitika po CLM ima pomembno vlogo. Vredno je oceniti spremembe kazalnikov CLM. Se je prodaja povečala? Katere skupine strank so postale stalne? Ali so se vaši stroški oglaševanja in storitev za stranke povečali ali zmanjšali?