Danes mora podjetje, ki razvija marketinško dejavnost na internetu, zaposlovati sodelavce, ki lahko učinkovito in uspešno rešujejo tehnične težave v zelo hitro spreminjajočem se digitalnem okolju. Vendar je takih strokovnjakov zelo malo, stroški njihovih storitev pa so precej visoki. Kljub temu obstaja izhod iz te situacije.

V tem članku boste prebrali:

• Kako v treh mesecih vzgojiti specialista in zmanjšati fluktuacijo osebja na nič
• Kako lahko prodajate brez prodajnega oddelka?
• Kako določiti stopnjo odgovornosti osebe po njegovem vedenju med razgovorom
• Kako delati z zaposlenimi različnih generacij

Najboljši članek meseca

Če vse naredite sami, se zaposleni ne bodo naučili delati. Podrejeni ne bodo takoj kos nalogam, ki jih prenesete, a brez delegiranja ste obsojeni na časovne stiske.

V tem članku smo objavili algoritem delegiranja, ki vam bo pomagal, da se osvobodite rutine in prenehate delati 24 ur na dan. Izvedeli boste, komu se sme in komu ne sme zaupati delo, kako pravilno dodeliti nalogo, da bo le-ta opravljena, in kako nadzirati osebje.

Kako pravilno upravljati osebje povečati strokovno ekipo? Osebo lahko zaposlite tudi z minimalnimi delovnimi izkušnjami, jo v kratkem času izučite v zapletenosti poklica, dosežete visoke rezultate in jo hkrati obdržite v podjetju dolgo časa z relativno majhno plačo. Na primer, izvajamo točno ta pristop k sistemu upravljanja osebja v podjetju. Evo, kako to izvajamo v praksi.

Faza 1. Izbor osebja "točka za točko"

Strategija upravljanja s kadri našega podjetja je naslednja. Najprej ocenim stopnjo odgovornosti kandidata za to, kar počne. To je zelo pomembno, saj je kakovost storitev za stranke neposredno odvisna od tega, kako zaposleni pristopi k svojemu delu. Svoj pravi odnos lahko razkrijete na različne načine, tudi s povabilom fiziognomistov in grafologov. Na primer, če potrebujem osebo za visoko delovno mesto, najamem kakovostnega svetovalca (kadrovnik z izkušnjami v velikem podjetju ali kompetentnega trenerja), ki bi lahko s testi in drugimi tehnikami opredelil kandidate za to prosto delovno mesto. Te strokovnjake izbiram od ust do ust, pri čemer se zatekam k priporočilom svojih prijateljev in sodelavcev.

Primer. Pred časom sem iskal osebo za namestnika, ki bi v prihodnosti lahko v celoti prevzela vodenje podjetja. Da bi izbrala primernega sodelavca, sem povabila trenerja s psihološko izobrazbo. Že v fazi pregleda življenjepisa je na podlagi fiziognomske analize fotografij kandidatov, analize vsebine njihovih strani na družbenih omrežjih in vsebine življenjepisa podala priporočila, koga povabiti na razgovor.

Vsem kandidatom za delovno mesto, ki sem jih predhodno odobril s strokovnega vidika, je ponudila, da opravijo vrsto posebnih testov, sestavljenih iz 300 vprašanj. Po osebnem srečanju s prijavljenimi je trener vsakemu od njih podal karakteristiko - nanašala se je na sposobnost opravljanja nalog in funkcij, ki jih nameravam dodeliti namestniku. Tako smo našli osebo, ki svoje delo opravlja odlično in izpolnjuje vse moje zahteve in pričakovanja.

• Kako pravilno odpustiti zaposlenega: ključna pravila in značilnosti

Na razgovoru skušam razumeti, koliko se je potencialni zaposleni pripravljen učiti in razvijati. Navsezadnje tudi zelo dober specialist ne bi smel stati pri miru, ampak si prizadevati za pridobitev novih poklicnih veščin in znanj. Vsakega kandidata za posamezno prosto delovno mesto vprašam: "Ali se želite razvijati kot specialist in se dodatno izobraževati?" Seveda skoraj vsi odgovorijo pritrdilno, če predvidevam, da je to odgovor, ki ga čakam.

Nato dodatno preverim pripravljenost potencialnega zaposlenega na samorazvoj in mu zastavim tri vprašanja. Prvič: "Katerih tečajev ste obiskovali za izboljšanje svojih poklicnih kvalifikacij v zadnjih dveh letih in zakaj?" Drugič: "Katere knjige ali gradiva o internetnem trženju ste prebrali?" Tretjič: "Katere profesionalne platforme, vire in forume za internetne tržnike lahko navedete?" Če ima človek kaj odgovoriti, pomeni, da se resnično želi poklicno izobraževati. Najverjetneje bom zaposlil takšno osebo.

2. stopnja. Izobraževalni program za zaposlene

Naše podjetje je povprečen igralec na trgu internetnih storitev, zato si ne moremo privoščiti zaposlitve strokovnjaka, ki bi želel prejemati plačo na primer 150 tisoč rubljev. Poleg tega se v prvih štirih mesecih celo najboljši zaposleni samo vključi v delovni proces in se seznani s posebnostmi dela v podjetju, vendar bo v tem obdobju moral plačati 600 tisoč rubljev. V istem času in po polovični ceni lahko pripravim in usposobim novega in manj izkušenega sodelavca ter mu posledično plačam nižjo plačo.

Poleg tega se je zgodilo, da od leta 2014 podjetje nima prodajnega oddelka. Pred tem sem večkrat poskušal odpreti ustrezen oddelek, najel vodje prodaje, razvil skripte itd. Toda vsakič sem bil prepričan, da so bila vsa moja prizadevanja zaman, saj je bilo delo "prodajalcev" neučinkovito in je prineslo skoraj brez dobička za podjetje in brez novih strank. Sčasoma sem ugotovil, da je dobra storitev, komunikacija med našimi strokovnjaki in sodelavci ter strankami na konferencah, seminarjih, razstavah, kot tudi "trženje od ust do ust" promovirati naše storitve veliko bolje kot vsi vodje prodaje skupaj.

Zato je vsak zaposleni v podjetju poleg opravljanja svojih glavnih nalog tudi prodajalec storitev. To je učinkovit pristop, ker so, prvič, vsi zaposleni strokovno podkovani in dobro poznajo informacije o določenem izdelku. Drugič, na ta način ne porabim denarja za plače vodjem prodaje. Tretjič, začetnike ne učimo le specializiranih značilnosti promocije in internetnega trženja, temveč tudi vodstvene in prodajne veščine.

Kako poteka trening? Novozaposleni mora imeti nekaj osnovnih znanj s področja internetnega marketinga in promocije, torej obvladati vsaj konceptualni aparat. Na primer, razumeti mora, kaj je uporabnost ali konverzija spletne strani.

Minimalno usposabljanje lahko pridobi sam, na primer z branjem člankov ali knjig, objavljenih na internetu. Tako mora kandidat, ki zaseda delovno mesto SEO optimizerja v našem podjetju, poslušati dva izobraževalna seminarja, prebrati določeno literaturo in v praksi pokazati, kako obvlada snov. Hkrati pa novozaposleni ne »trenira« na nekem hipotetičnem materialu, ampak dela z zelo specifičnimi strankami in pridobljeno znanje vadi na praktičnih primerih.

Kdo nadzoruje proces. Usposabljanje vodi vodja posameznega oddelka: v zgoraj opisanem primeru je to na primer vodja oddelka za napredovanje. Njegova neposredna odgovornost je zagotoviti, da novozaposleni opravi naloge, preveriti njihovo opravljenost in spremljati delo na testnem naročniku v prvih treh tednih. Vodja oddelka za usposabljanje novincev ne prejema neposrednega denarnega nadomestila, zanima pa ga, da njegovi novi podrejeni dobro delajo. Konec koncev, več dobička kot prinese njegov oddelek, višjo plačo bo prejel.

Med usposabljanjem postane jasno, ali lahko z osebo nadaljujemo delo. Interne seminarje za izpopolnjevanje strokovnega znanja izvajam bodisi jaz bodisi drugi zaposleni, ki so se na primer dodatno izobraževali izven podjetja in lahko svoje sodelavce kaj naučijo. Takšni seminarji potekajo približno enkrat mesečno, trajajo pa od štiri do šest ur.

Faza 3. Personifikacija motivacijskega sistema

Po mojem mnenju je zelo pomembno ne le zagotoviti osebju vsa potrebna znanja, temveč tudi ustvariti udobne delovne pogoje in zagotoviti individualni sistem motivacije. V nasprotnem primeru bodo zaposleni, ki so pridobili izkušnje, zapustili podjetje, vsa prizadevanja in sredstva, porabljena zanje, pa bodo zaman.

• Prodajni oddelki na daljavo: prednosti in slabosti

Osebje našega podjetja sestavljajo predstavniki generacije baby boomer (10 % vseh zaposlenih), generacije X (20 %) in generacije Y (70 %) 1 .

1 V skladu s teorijo generacij ljudje, rojeni v letih 1946–1964, pripadajo generaciji baby boom, v letih 1965–1982 - generaciji X, v letih 1983–2000 - generaciji Y. Med seboj se razlikujejo po svojih vedenjskih značilnostih, mišljenje, dojemanje sveta in osebne vrednote.

"Xerji" so zelo namenski in odgovorni ljudje, ki jasno in pravočasno opravljajo dodeljene naloge, vendar na žalost njihova hitrost odzivanja in sposobnost učenja nista več enaki. Zanje je pomembna materialna motivacija. Po eni strani z veseljem berejo specializirano literaturo in se tudi udeležujejo izobraževalnih seminarjev in konferenc, če so prepričani, da bodo s tem razširili svoje delovne obveznosti in privedli do povečanja plače. Po drugi strani pa jih že dejstvo, da jim podjetje plača za izobraževanje, spodbuja k boljšemu in učinkovitejšemu delu.

Generacija »Grkov« ima svoje posebnosti. Ne marajo se učiti, nočejo se izobraževati in niso pripravljeni predolgo čakati na materialne nagrade. Zato motivacija nepotrpežljivih »Yers« temelji na popolnoma drugačnih načelih kot motivacija zaposlenih »X«.

Načelo 1. Flush nagrada. Materialne nagrade »Grke« zanimajo le, če jih dobijo tukaj in zdaj. Na primer, ne bodo želeli prejeti potrdila o opravljenem dodatnem tečaju, če bo rezultat le povišanje plače. Z veseljem pa bodo pristali na usposabljanje, če jim bodo v zameno ponudili kakšno darilo na račun podjetja. Na primer, tri leta sem zaman poskušal prepričati svoje vodje "Igre", da se udeležijo tečaja usposabljanja pri Yandexu in Googlu, navajajoč dejstvo, da bodo prejeli povišanje plače. Nato sem organiziral tekmovanje, katerega nagrada je bilo potovanje v Evropo: v treh mesecih sem moral ne samo opraviti usposabljanje, ampak tudi opraviti vse teste in izpite. V tem obdobju so vsi “igralci” uspeli pridobiti poklicne certifikate.

2. princip: igrifikacija. Za »gamerje« je zelo pomembno, da njihovo delo ni dolgočasno, da je v njihovem delu prisoten element zabave. V nasprotnem primeru se pisarniškega okolja hitro naveličajo in so pripravljeni zapustiti podjetje. Zato poleg tekmovanj, povezanih s pridobivanjem neke vrste strokovnega znanja, občasno izvajamo tekmovanja, v katerih zmaga tisti, ki je prvi prišel v pisarno, ki je pomil največ skodelic itd.

• Motiviranje mladih strokovnjakov: 7 ključnih pravil za delo z generacijo Y

Poleg tega lahko zaposleni glede na doseganje določenih rezultatov pri delu prejme kakšen smešen naziv ali status, ki ga loči od vseh ostalih. Na primer, položaj "igralca" morda ne zveni kot "vodilni menedžer kontekstualnega oglaševanja", ampak recimo "kralj sobe št. 13" ali "vodja celice Kraljestva kontekstualnega oglaševanja".

Poleg tega se trudim vzdrževati neformalno vzdušje v podjetju. Na primer, naše stene so nenavadno pobarvane, na mizah so figurice pand, v pisarni pa »živi« medvedek Tihon (risba). Nobena fotografija, posneta v pisarni, ni popolna brez njegovega sodelovanja. To je mogoče opaziti v tako velikih podjetjih, kot sta Yandex in Google, ali v različnih coworking prostorih, kjer že sama notranjost sobe poskrbi, da se zaposleni počutijo bolj udobno pri delu.

• Materialna motivacija kadrov: ključne značilnosti

Če se ne bom igral z zaposlenimi generacije Y, bodo zapustili podjetje. Potem ne bom izgubil samo dragocenih menedžerjev, za katerih izobraževanje je bilo porabljenega veliko truda in denarja, ampak bom obogatil tudi svoje tekmece. Morda se glede tega počutite drugače, a če delate z »gamerji«, je uvedba elementov igrifikacije preprosto nujna za izboljšanje njihove produktivnosti.

Rezultat

Sistematično usposabljanje in personaliziran motivacijski sistem sta obrodila rezultate: že vrsto let delam z istimi ljudmi. Zaposleni delajo v oddelku za razvoj spletnih strani 5–8 let. Ekipa promocijskega oddelka se menja vsaka tri leta, vodje pa vsakih šest let. Za primerjavo: v drugih podjetjih v panogi internetnega marketinga se kadrovske spremembe dogajajo letno.

Tri vedenjske lastnosti zaposlenih generacije Y

Študija podjetja Cisco iz leta 2014, ki je vključevala 2800 mladih strokovnjakov in diplomantov po vsem svetu, je razkrila, kaj milenijci pričakujejo od svojih delodajalcev in kakšne so njihove prioritete.

Želja po diktiranju lastnih pravil. »Grki« menijo, da morajo sami izbirati pogoje svojega dela v podjetju. To še posebej velja za urnike dela. Tretjina anketiranih mladih zaposlenih in študentov meni, da je možnost dela na daljavo po fleksibilnem urniku njihova pravica in ne privilegij. Poleg tega 25 % vprašanih pravi, da se bo njihova produktivnost povečala, če bodo delali od doma.

Pomanjkanje materialnega interesa. Predstavnikov generacije Y bonusi in nagrade v obliki denarnih bonusov ne privlačijo. Veliko večja spodbuda za izboljšanje učinkovitosti, pa tudi pomemben dejavnik pri izbiri prihodnjega mesta dela, je zanje možnost karierne rasti in širitve področja odgovornosti v podjetju. Najboljša motivacija za »igralce« bi bili na primer dodatni dnevi dopusta, darilni boni ali članstvo v fitnes klubu.

Potreba po socialnih omrežjih in mobilnih napravah. Polovica anketiranih »Gamerjev« je dejala, da bi izbrali podjetje z nižjo plačo, vendar z veliko izbiro elektronskih naprav za delo in dostop do družbenih omrežij. Več kot 56 % študentov je poročalo, da če jim potencialni delodajalec ne dovoli uporabe družbenih omrežij, bodisi ne bodo privolili v delo v takem podjetju ali pa bodo iskali načine, kako to prepoved obiti.

"KD" na podlagi odprtokodnih materialov

Ekaterina Šukalova,

Direktor podjetja "Fert"

Podatki o avtorju in podjetju

Ekaterina Šukalova Diplomiral na Ekonomski fakulteti Voroneške državne univerze. Od leta 1995 do 1998 je delala kot namestnica direktorja podjetja Movement, od leta 2000 do 2004 - namestnica direktorja Novozelandskega centra v Moskvi. V podjetju "Fert" - od trenutka ustanovitve. Od leta 2011 - vodja odbora za usposabljanje Združenja internetnih razvijalcev.

"Firth"- celovita internetna agencija. Ustanovljeno leta 2004. Osebje - 20 zaposlenih. Podjetje razvija projekte v Rusiji, na Irskem, Novi Zelandiji, Finskem, v Nemčiji; Skupaj je bilo izvedenih več kot 500 projektov. Večkrat vključen v 100 najboljših vodilnih studiev na Runetu glede na Tagline. Uradna spletna stran - www.fert.ru

» Umetnost naročanja

© Victor Sorochenko

Umetnost naročanja.
Kako upravljati s podrejenimi

Davno so minili časi, ko so bili podrejeni zaradi nevarnosti, da bi končali na ulici, pripravljeni prenašati vsa nerganja in muhe svojega šefa. Danes se menedžerji vse pogosteje ne ukvarjajo z resigniranimi »sivimi množicami«, temveč z ambicioznimi in ambicioznimi zaposlenimi, ki poznajo svojo vrednost. Po inteligenci, izobrazbi ali poklicnih izkušnjah in na splošno kot oseba, kot oseba, podrejeni ne more biti v ničemer slabši od svojega šefa. In pogosto ga presežejo v vseh teh parametrih. Grožnje, pritožbe nadrejenih in možnost odpuščanja ga prav nič ne prestrašijo. Visoko usposobljen strokovnjak je tako prepričan v svoje sposobnosti in strokovno usposobljenost, da lahko ob priložnosti zlahka "zaloputne vrata" in vas pusti delati v drugem podjetju. Zato izkušene menedžerje danes zanimajo predvsem mehke in nekonfliktne metode upravljanja. Ustvarjanje neagresivne, nežaljive atmosfere ustvarja ugodno psihološko klimo medsebojnega zaupanja in sodelovanja. Metode nežnega "božanja" veliko bolje spodbujajo delo kot žalitve in kazni.

Vzrok za neuspehe mladih managerjev ni nujno v nizki strokovni usposobljenosti in pomanjkanju znanja, pravijo psihologi. Veliko pogosteje novopečeni šefi ne uspejo zaradi nezmožnosti pravilne vzpostavitve odnosov s podrejenimi. Pri tem ima pomembno vlogo sposobnost poveljevanja. To je umetnost, ki jo mora obvladati vsak vodja.

Zakaj se ukazi ne izvajajo?

Uspeh vsake organizacije je v veliki meri odvisen od jasnega in usklajenega izvajanja ukazov vodstva. In višja kot je raven upravljanja, dražje je neuspeh ali nepravilno izvajanje ukazov. Povprečni vodja daje na desetine ali celo stotine naročil na dan. Večina jih je na prvi pogled tako očitnih, da za njihovo razumevanje in izvedbo ni treba veliko truda. Zato menedžerji redko pomislijo na pomen pravilnega oblikovanja svojih zahtev. In popolnoma zaman! Kakšne napake lahko naredi vodstvo pri oblikovanju naročil? Kaj morate upoštevati pri dajanju naročil?

Razlogov za neizpolnitev ali slabo izvedbo naročil je več. Prvi je preprosto nerazumevanje vašega naročila. Zdi se, kot da vsi govorimo isti jezik. Pravzaprav lahko različni ljudje iste besede dojemajo na povsem različne načine. Obstaja več pogojev, ki določajo, ali bodo podrejeni razumeli bistvo vašega naročila:

• enotnost strokovnega jezika,
• raven inteligence,
• stopnja izobrazbe,
• logika predstavitve,
• koncentracija pozornosti (navsezadnje podrejeni pogosto posluša šefa, vendar ga ne sliši, ampak "ima glavo v oblakih", ker je njegova zavest blokirana z njegovimi mislimi)
• in mnogi drugi

Najpogostejši vzrok nesporazumov so nejasna naročila. Na žalost so mnogi menedžerji primerjani z liki iz otroške pravljice, ki od svojih podrejenih nenehno zahtevajo nekaj takega: "Pojdi tja - ne vem kam, prinesi to - ne vem kaj." Rezultat je primeren. Vodje pogosto zamenjujejo ukaz (ki je vedno specifičen: »kopaj od ograje do kosila ...«) z abstraktnim pozivom (»delaj učinkovito ...«). Funkcija prvega je vodstvena in spodbujevalna, drugega pa ocenjevalna in motivacijska.

Vendar razumevanje reda ni najpomembnejše. Izkušeni vodje vedo, da lahko podrejeni zelo dobro razumejo, kaj njihov šef želi od njih. Vendar se to ne naredi vedno. Pogosto se preprosto pretvarjajo, da ne razumejo, in se igrajo "nerazumevanje". O razlogih lahko govorimo dolgo časa. Najpogosteje je težava na ravni medčloveških všečnosti/nevšečnosti.

To vodi do drugega razloga za neizpolnjevanje ukazov - podrejenega nesprejemanje zahtev vodje (in vodje samega kot posameznika). Navsezadnje razumevanje ne pomeni sprejeti. Običajno ne gre za nerazumevanje (o čemer se pritožujejo številni menedžerji), temveč za doseganje soglasja podrejenega s položajem šefa.

Nesprejemanje je lahko v različnih oblikah: od javnega izpodbijanja prejetega naročila do prikrite sabotaže. Tu vodje pogosto naredijo veliko napako: rečejo: "Zdaj vam bom dokazal ..." in začnejo zlivati ​​tok argumentov na glavo podrejenega. Toda bistvo sploh ni prepričati osebo o koristih za stvar! Zavrnitev običajno ne pride zato, ker je zaposleni nekaj narobe razumel ali ne vidi praktičnih koristi za organizacijo. Prvič, ne vidi koristi zase osebno! Pomembno je razumeti, da imajo zaposleni v večini povsem drugačne cilje in naloge: niso prišli delat POSLOV, ampak nekako zaslužiti pripadajočo plačo. Konec koncev, to NI NJIHOVO PODJETJE!

Vsekakor morate ugotoviti, zakaj vaš podrejeni ne sprejema vašega stališča. Kaj je v ozadju nesprejemanja? Nestrinjanje z vašimi pogledi na vodenje podjetja ali čisto »sebični« interesi in ambicije določenega zaposlenega, ne glede na to, kako lepo so prikriti argumenti (»skrbi me za dobro organizacije, ipd.)? Nestrinjanje z metodami vodenja ali osebna nenaklonjenost šefu? Od tod sklep: ukrepati je treba ne na zunanjih manifestacijah ("ničesar ne razume ..."), ampak na notranjem vzroku.

Ne smemo pozabiti, da konflikti med vodjo in podrejenim niso toliko odprti, kot so skriti, zastrti. Razlogi so jasni – navsezadnje si ne bo vsak upal odkrito nasprotovati svojemu šefu. In najpogosteje se pojavijo ravno ob izdaji ukazov. Navsezadnje prav na tej stopnji menedžerske komunikacije vodja najbolj posega v zasebnost drugega človeka, tj. ga aktivno sili k kakršnim koli dejanjem, ki so lahko v bistvu v nasprotju z njegovimi pogledi, prepričanji in življenjskimi vrednotami.

Nekaj ​​skrivnosti

Da bi povečali učinkovitost naročil, psihologi svetujejo, da se držite več preprosta pravila. Lahko se produktivno uporabljajo v praksi upravljanja na ravni medosebnih stikov. Prvič, dvigniti podobo vodje. Drugič, omiliti obliko prisile, brez katere, žal, ne more noben šef. Tretjič, odpraviti protislovja med osebnimi željami podrejenih in cilji organizacije.

1. Obračun informacijskega fonda komunikacijskega partnerja

Oseba povezuje vse besede, ki so mu naslovljene, s svojim informacijskim besednjakom, oblikovanim na podlagi edinstvenih življenjskih izkušenj. Shranjuje razlage številnih izrazov. Da bi se izognili nesporazumom, mora šef vedno upoštevati inteligenco podrejenega, stopnjo izobrazbe (oseba je končala 5. razred ali fakulteto) in temu prilagoditi svoj govor.

2. En pomen

Naročilo ne sme imeti ironije ali dvojnega pomena. Poleg tega ne sme vsebovati abstraktnih metafor in drugih umetniških podob, ki jih lahko različni ljudje različno dojemajo. Vrstni red mora biti čim bolj natančen, pri čemer mora biti odpravljena dvojna razlaga. Spomnite se starega reka: "Če je nekaj mogoče narobe razumeti, bo zagotovo narobe razumljeno."

3. Ne personalizirajte

Ne bi smeli govoriti v strogem tonu "Želim ...", "Potrebujem ...", "Rekel sem ...", saj se v mislih podrejenega takoj zgodi transformacija iz "Želim ..." v "Oh, vidiš, hoče ..." Pojavi se čustveni umik. Vodja uradna naročila nehote prenaša na raven medčloveških odnosov. Toda osebna želja šefa morda ne bo izpolnjena, in če bo izpolnjena, bo čisto formalna, kakopak. Bolj prednostne so naslednje možnosti: "To je potrebno za naše podjetje ...", "Bolje bo, če ...", "To je potrebno, da se nam ne zgodi ...". Na ta način zahteve niso povezane s kapricami velikega šefa, temveč s potrebami in cilji organizacije.

4. Zapomni si intonacijo!

Zgodi se, da vodja pove čisto prave stvari, vendar to počne zelo nesramno, agresivno in do zaposlenega žaljivo. Sem spadajo žaljive šale do podrejenega, ki spremljajo ukaz, in ironične pripombe, sarkastični nasmehi, vljudno odklonilni ton ukazov in prezirljive note v šefovem glasu ... Postopek ukazovanja se pogosto uporablja kot dodaten razlog za pokazati svojo premoč. Na ta način skušajo nekateri vodje rešiti lastne psihične težave na račun svojih podrejenih.

Razumevanje ukaza, podanega v tej obliki, je vedno težko. Vsa pozornost podrejenega ni osredotočena na bistvo ukaza, temveč na odnos do njegove osebnosti. Takoj se pojavi obrambna čustvena reakcija, ki blokira analitično aktivnost možganov in besede se skoraj ne zavedajo. Razumevanje naročila je blokirano. Tako nas je vse ustvarila mati narava: človeški možgani lahko hkrati delujejo z logiko ali čustvi. Še več, pojavljajoča se negativna čustva vedno blokirajo logično razmišljanje!

Pomembno je, da naročilo izpolnjuje svojo funkcijo in hkrati psihično ne travmatizira zaposlenega, ni žaljivo ali žaljivo. Minili so časi, ko so bili podrejeni pripravljeni prenašati vse norčije nadrejenih zaradi grožnje, da bodo končali na ulici! Šele v drugi polovici 90. let so bili kvalificirani strokovnjaki na smrt prestrašeni zaradi brezposelnosti. Danes se menedžerji vse pogosteje ne ukvarjajo z resigniranimi »sivimi množicami«, ampak z ambicioznimi, ambicioznimi zaposlenimi, ki poznajo svojo vrednost. Po inteligenci, izobrazbi ali poklicnih izkušnjah in nasploh kot človek, kot posameznik, podrejeni morda ni v ničemer slabši od vodje, pogosto pa ga v vseh pogledih prekaša. Grožnje nadrejenih in možnost odpuščanja jih prav nič ne prestrašijo. Zato izkušenega vodjo zanimajo predvsem mehke metode upravljanja, ki prihranijo ponos podrejenega. Ustvarjanje neagresivne, nežaljive atmosfere ustvarja ugodno psihološko klimo medsebojnega zaupanja in sodelovanja.

Prav tako ne smemo pozabiti, da se lahko zaposleni, ki je užaljen zaradi šefovega pregrobega vedenja, poskuša maščevati. Na primer, nedolgo nazaj je uslužbenec velikega ruskega farmacevtskega podjetja, ogorčen nad nesramnimi navadami svojega šefa, kot maščevanje našel nič boljšega kot obvestiti pristojne organe o "posebnostih dela" svojega podjetja. Rezultat je preizkušnja z vsem, kar vključuje. Seveda nihče ni varen pred »naganjalci«, vendar se mora upravitelj vseeno previdno obnašati s tistimi, ki imajo dostop do zaupnih informacij, da ne izzovejo »namestitve«.

5. Brez negativnosti!

Ukaz se ne sme začeti z negativnimi besedami, da ne bi pri podrejenem oblikovali negativnega odnosa, še preden pozna njegovo vsebino. Zaznavanje ne sme potekati v negativnem čustvenem ozadju (glej prejšnji odstavek). Iz istega razloga ne morete združiti izdaje ukaza s kritiko ali hkrati govoriti o bistvu dela, ki ga čaka, in o osebnih ali poklicnih pomanjkljivostih zaposlenega. Pri oblikovanju ukazov se izogibajte kritičnim "začimbam", kot je "Naredi, vendar ne tako kot zadnjič ...".

6. Pravilo »Lastno ime«

Naslavljanje podrejenega z imenom in patronimom je vedno bolje kot brezobrazno: "Hej, kako si ...". Za človeka ni prijetnejših zvokov od zvokov njegovega imena, so rekli stari. Naslavljanje človeka po imenu poudarja spoštovanje njegove osebnosti, implicitno vzbuja občutek zadovoljstva, pozitivnih čustev (ki, mimogrede, niso vedno realizirana) in posledično vzbuja naklonjenost do vira pozitivnih čustev. Psihologi so ugotovili, da podrejeni ob drugih enakih pogojih lažje sprejemajo ukaze vodje, do katerega imajo pozitiven odnos, in veliko pogosteje zavračajo (izzivajo) zahteve tistega, do katerega imajo antipatijo.

7. Uporaba komplimentov

Če je podrejeni izrazito negativen, lahko vodje na začetku pogovora poskušajo zmanjšati odpor s pohvalami ali pohvalami. Najučinkovitejši kompliment je kompliment, ki ga spremlja majhen antikompliment samemu sebi (predvsem pri tistih zaposlenih, ki domnevno gojijo antipatijo do svojega šefa). Primer: »Kako vam uspe tako hitro rešiti te težave? Včeraj sem porabil dve uri, ti pa si vse uredil v desetih minutah. Prosimo, storite več in ..." Seveda je vsak zaposleni v določeni zadevi rad videti boljši od svojega šefa. Še posebej, če to poudari sam šef. Tako se zadovolji človekova potreba po priznanju.

Naj vas spomnim, da se za kompliment šteje MAJHNO pretiravanje prednosti v realnem življenju, ki jih sogovornik vidi ali želi videti v sebi. To razlikuje kompliment od nesramnega laskanja, ki ima veliko večjo možnost, da bo zavrnjeno. Vsi ljudje imamo radi pohvale. To zadovolji njihovo potrebo po pozitivnih čustvih. In pozitivna čustva, kot že omenjeno, povzročajo nagnjenost k njihovemu viru. Obstaja učinek sugestije.

Na žalost je naša država razvila tradicijo precej ostrega ravnanja s podrejenimi. Mnogi vodje ne marajo pohvaliti zaposlenega, še posebej javno. Bojijo se "prehvaliti" ali "pokvariti". Veliko pogosteje se naši šefi zatečejo k nagovarjanju in ustrahovanju ter na ta preprost način poskušajo »motivirati« osebje. Hkrati je že dolgo ugotovljeno, da nežne metode "božanja" veliko bolje spodbujajo delo kot žalitve in kazni.

8. "Knight's poteza"

Če se pričakuje pasiven ali aktiven odpor ukazu, je bolje, da ukaza ne izdate »na glavo«, ampak uporabite zapleteno rešitev: najprej vprašajte podrejenega za nasvet. Nekaj ​​podobnega "Kaj misliš ...?" itd. Ko se s človekom posvetuje nekdo na višji hierarhični ravni, to vedno vzbudi občutek samospoštovanja, ki ga seveda spremljajo pozitivna čustva, ki so po zakonu asociacije povezana z njihovim izvorom. Ta taktika vodji zagotavlja zvestobo in hvaležnost zaposlenega. Toda te metode ni mogoče izvajati z vsemi in sčasoma izgubi svoj učinek. So ljudje, ki ne cenijo velikodušnih gest. Lahko zamenjajo »človeški« odnos do njih za šibkost vodje in priložnost, da se mu »usedejo na glavo«.

9. Obrazec za vprašanja

V večini primerov podrejeni najbolje zaznavajo vprašalno obliko ukazov. Vsi razumejo, da je šefova zahteva prikrit ukaz, vendar jo je s to obliko psihološko težje zavrniti: »Dragi V.V., bi lahko jutri ...?«, »Bi se strinjali ...?«, »Ali imate Imaš možnost...?«

10. Pravilo osebne koristi

Ukaz bo veliko učinkoviteje izveden, če podrejeni v njem ne bo videl koristi le za organizacijo, ampak tudi zase osebno. Ko človek dela brez osebnega interesa, naredi le toliko, kolikor je potrebno (»C«), da formalno zadosti zahtevam nadrejenih.

Akrobatika

Na najboljši način zaposleni naredi tisto, kar sam meni, da je potrebno, in ne tisto, kar mu naročijo nadrejeni (kot vemo, to ne sovpada vedno). Zato je zaželeno, da podrejeni sam sprejme odločitev, ki ustreza načrtu vodje. Naloga slednjega je spodbuditi zaposlenega k samostojnemu delovanju in mu pomagati, da sam naredi prave zaključke. V idealnem primeru vodja ne bi smel ukazovati, ampak ustvariti situacijo, v kateri podrejeni sam pride do želene odločitve. To predstavlja poseben slog vodenja - posebej organiziran proces komunikacije med vodjo in njegovimi podrejenimi. Na zahodu je ta slog trenutno zelo priljubljen. Vodenje zaposlenih je strukturirano tako, da delujejo tako rekoč neodvisno, medtem ko ostajajo pod nadzorom vodje-mentorja. Takšno opazovanje je vključeno v vsakodnevno poslovno komunikacijo med vodji in podrejenimi: posvetovanje na sestankih, pogajanjih, sprotno spremljanje opravljanja nalog zaposlenih itd.

Seveda je za to potrebno dobro poznavanje psihologije in motivacije podrejenih. To je prava umetnost, najvišji razred vodenja ljudi, ki se v tem primeru počutijo popolnoma neodvisne. Zaupanje, ki ga čutijo, in izkazovanje spoštovanja do podrejenih je najboljša motivacija za njihovo učinkovito delo. In so bolj pripravljeni hoditi v službo, bolj proaktivni in zadovoljni s svojim delom.

Na žalost se glede na trenutno stopnjo razvoja menedžerske in poslovne kulture v naši državi ta stil vodenja dojema le kot znanstvena fantastika. žal Zato lahko v naših razmerah ustvarjanje želenih situacij izvedemo na primer s preprostim postavljanjem verige vprašanj, ki nam omogočajo, da sogovornika pripeljemo do želene rešitve. Logika zaporedno zastavljenih vprašanj je takšna, da se po vsakem odgovoru število stopenj svobode odgovarjajočega zoži, saj z odgovorom na vsako vprašanje človek določi svoj položaj in postane ujetnik prejšnjih odgovorov.

Na primer, morate dati nalogo neprevidnemu zaposlenemu, ki (to je znano iz izkušenj) bo zagotovo začel ogorčen, dokazal, da to ni del njegovih dolžnosti itd. Tukaj je možna možnost dialoga:

Načelnik: »Seveda poznate opis delovnega mesta, ki opisuje vaše delovne obveznosti?«
Podrejeni: "Mmm-ja, seveda."
Vodja: "V tem primeru si morate dobro zapomniti peti odstavek četrtega odstavka drugega razdelka?"
Podrejeni: "Uh-uh, kaj je?"
Vodja: "Ta točka je neposredno naslovljena na vas: storiti morate ..." (podan je ukaz in določen rok).

Brezbrižni podrejeni je seveda slabo seznanjen z opisom dela, in če ga je kdaj prebral, je vsebino že zdavnaj pozabil. Toda svojemu šefu si ne bo upal reči "ne". In ko reče "da", si preseka pot umika.

Cilj vpliva so lahko tudi različne osebne lastnosti podrejenega: ambicioznost, ambicioznost, želja po dokazovanju svoje ekskluzivnosti, značilnosti temperamenta in značaja itd. Avtor teh vrstic je bil nekoč priča situaciji, ko je vodja oddelka svojemu zaposlenemu rekel: »Vasilij Ignatievič, opraviti morate eno nalogo. Ne bom skrival, to je zelo težka naloga. Zato tega očitno ne morete storiti (prozoren namig: pravijo, ne s svojimi kvalifikacijami ...). Kaj mislite, komu od kolegov bi lahko to zaupali?« Ambiciozen in ambiciozen delavec, ki v vsem rad oporeka svojemu šefu in išče priložnost, da pokaže, da bi moral biti postavljen za šefa in ne sedanjega, se takoj razplamti:

Zakaj? Tudi jaz zmorem!
-Se hecaš?
- Ne, ne šalim se. Vem, kako vse narediti hitro!
- res?
- Točno tako!
- Vau! fantastično! (šef se hlini iskreno presenečen)
- Čez 3 dni vam prinesem rezultat!
- Super si! Hvala! Teža mi je padla z duše! Po 3 dneh poročaj o izvedbi! itd.

»Neuspešno« takšno nalogo pomeni priznati svoj popolni strokovni neuspeh, zato se bo zaposleni lotil te naloge veliko bolj odgovorno kot običajnega ukaza vodstva, izdanega »od zgoraj«.

Zaključek. Kaj se lahko naučite od japonskih samurajev?

V starih časih so japonski samuraji izpopolnjevali svoje vojaške veščine z nenehnim izvajanjem posebnih vaj. Posedovanje samurajevega meča je bilo razdeljeno na ločene tehnike, ki so jih skrbno vadili, dokler ni bilo doseženo mojstrstvo: popolnost, avtomatizem, lahkotnost in enostavnost izvedbe.

Umetnost vodenja ljudi zahteva tudi nenehno usposabljanje. Sposobnost ukazovanja je v odmerjeni in diferencirani uporabi zgoraj naštetih tehnik. Ni težko razumeti (tudi s pomočjo tega članka), katere so zahtevane veščine. Toda razumevanje ne pomeni obvladovanja veščin! Znati in zmoči ni isto! Idej se danes zlahka naučimo in jutri pozabimo. Samo s potrpežljivostjo in vajo jih lahko obvladate. Ne pozabite: samurajska veščina zahteva, da je vsaka tehnika meča izpiljena do popolne popolnosti!

Pomagamo vam lahko z nasveti, kako obdržati zaposlene v skladu s tremi različnimi tipi osebnosti: pasivno, agresivno in pasivno-agresivno.

Najprej nekaj informacij o tem, zakaj so taki (žal tega ne moremo spremeniti).

Zakaj so težave z zaposlenimi?

Avtor knjige vidi tri razloge za težave.

Nove tehnologije

Nove tehnologije so ljudi polenile. Danes lahko s pomočjo interneta in raznih pripomočkov postorite skoraj vse, ne da bi sploh vstali iz postelje. Edini razlog, zakaj morajo ljudje zapustiti hišo, je delo. Ni presenetljivo, da mnogi trpijo zaradi potrebe, da si sami ustvarijo takšne nevšečnosti, kar se odraža v njihovem odnosu do podjetja in dela.

Kreditni denar

Z razvojem kulture potrošniških posojil in hipotek so si mnogi lahko privoščili nakup lepih in velikih hiš in stanovanj, udobnih avtomobilov in gospodinjskih aparatov. Hiše so se dobesedno spremenile v gradove. To poraja lažen občutek lastne veličine, ki se pri delu uniči: navsezadnje obstajajo kralji in kraljice, katerih dom je grad, le najeti služabniki. Poleg tega je dom zelo udoben, pisarne, tudi najsodobnejše, pa se ne morejo pohvaliti z zelo visoko stopnjo domačega udobja. To je še ena pomanjkljivost, da morate hoditi v službo.

Otroci, ki so jih starši razvadili

Po podatkih raziskovalnega podjetja Synovate si skoraj polovica staršev želi biti najboljši prijatelj svojih otrok, 40 % pa bi jih, če bi imeli finančno možnost, svojim otrokom kupili vse, kar si želijo. Neka mati je na primer rekla, da svojega otroka ne sili
naredi domačo nalogo, ker ga to moti. Posledično otroci odraščajo v prepričanju, da se ves svet vrti okoli njih. Starši ne postavljajo meja sprejemljivega za svoje otroke in verjamejo, da jim je vse dovoljeno ter ne znajo odložiti užitka ali zadrževati impulzov.

Avtor knjige je spregovoril o prizoru, ki ga je zagledal v trgovini. Vsak od nas je že enkrat videl kaj takega, mnogi pa so tudi sodelovali :). Deklica je prosila mamo, naj ji kupi punčko. Najprej je očarala svojo mamo, utripala s svojimi lepimi očmi, nato je poskušala dokazati, da bo punčka darilo za njen rojstni dan (ki ga po maminih besedah ​​sodeč ne bo kmalu), nato pa je začela izsiljevati: »Če ljubiš me, kupi mi punčko!" Vse te metode niso delovale. Nato je deklica začela glasno kričati in jokati. Obiskovalci trgovine so se začeli zgrinjati na prizorišče. Mama je postala sramežljiva, potisnila lutko v hčerkine roke in rekla: "Vzemi lutko in utihni!"

Kaj se je pravzaprav zgodilo? Mama je svojo hčerko učila, kako naj dobi, kar hoče. Kmalu bo ta deklica odrasla in prišla delat k enemu od bralcev knjige. Morda komu že deluje. Predstavljajte si, kako težka bo naloga njenega vodje.

Kako vplivati ​​na vsak problematičen tip osebnosti

Za spremembo vedenja zaposlenega je potrebno upoštevati njegov vedenjski vzorec. Seveda niso vsi ljudje 100-odstotno eden od teh tipov. Vendar pa lahko v vsakem najdete več ali manj lastnosti določene vrste.

Tip št. 1. Pasivna osebnost

Pasivni ljudje želijo biti všečni in se bojijo konfliktov. Ugajajo vsem in postanejo bahavo malodušni. Pogosto jokajo. Zavračajo vsako moč. Nenehno se opravičujejo. Nihče ni zavrnjen. Za vsako ceno se izogibajo odgovornosti in ne prevzemajo pobude. V odgovor na kritiko vodja od pasivne osebe sliši:

• "Vedno me kritiziraš in ne opaziš, kaj delam dobro";
• "Če sem tako slab zaposleni, zakaj me ne odpustite";
• "To je nepošteno";
• "Kaj, ne delam nič dobrega?";
• "Izbiraš name."

Kako vplivati ​​na pasivno osebnost

Ne dovolite ji, da se izmika in se izogibajte odgovornosti za svoje napake. Tukaj je primer odgovora na ugovore, ki jih avtor knjige priporoča. »Ne, nisem izbirčna. Sprejemam te kot odgovorno osebo. Skrbi me zate, zato ne morem mirno gledati, kako delaš napake. Verjamem v tvoj uspeh. Ali verjameš?"

Tip št. 2. Agresivna osebnost

Tako kot pasivna oseba se trudi izogibati odgovornosti. Vendar ne povzroča sočutja, ampak strah. Poskušajo prestrašiti vse, ki od njih nekaj zahtevajo. Tipičen odgovor na kritiko šefa ali prejem nove naloge: »Zakaj bi to naredil? Tega nikoli ne zahtevaš od drugih.”

Kako vplivati ​​na agresivno osebnost

Glavna stvar je, da ne zavzamete obrambnega položaja. Nepravilni odgovori na ugovor zaposlenega: »Ker sem tako rekel«; "Drugi so zaposleni"; "Zakaj nočeš?" Z obrambo vodja izgubi avtoriteto.

Pravilen odgovor: "Vaše vprašanje je neprimerno." Ta odziv ni obrambni in določa meje z navedbo, katera od obeh oseb daje navodila in katera jih je dolžna izvajati. Vodja je dolgo tolerirala napake ene od svojih treh podrejenih in jo enkrat odpustila zaradi resne kršitve. Dva druga zaposlena sta v istem trenutku postavila ultimat: če vodja ne vrne odpuščene ženske, bodo tudi oni odšli takoj.

Težka situacija, kajne? Vendar je samo videti tako. Vodji pravzaprav ni treba skrbeti za izbiro prave poteze: odločitev so že sprejeli zaposleni sami. Če sledite njihovemu zgledu, bo vodja izgubil avtoriteto in moč ter ne bo mogel več upravljati svojih podrejenih. Menedžer je izsiljevalcem povedal, da so na svobodi. Prestrašili so se in takoj umaknili, saj niso pričakovali, da bodo njihove besede jemali resno.

Tip št. 3. Pasivno-agresivna osebnost

Takšni ljudje so v neposrednem spopadu pasivni, napadejo pa takoj, ko jim vodja obrne hrbet. Ne bojijo se konfliktov, ampak delujejo prikrito. In na prvi pogled so ti ljudje zelo očarljivi, vendar njihovo vedenje signalizira nasprotno. Ogovarjajo, se maščujejo, sabotirajo, sarkastično in zlonamerno napadajo, delajo nezadovoljne grimase in ljudem nenehno zabadajo prikrite »bubljičke«.

Kako vplivati ​​na pasivno-agresivno osebnost

Če je le mogoče, se spuščajte v majhne bitke in jih spremenite v odkrit spopad, ki ga pasivno-agresivni ljudje ne prenesejo. Na primer, vodja vstopi v pisarno in sliši tiho godrnjanje pasivno-agresivne osebnosti: "Nekdo je danes stopil na napačno nogo." S tem želi povedati, da je šef slabe volje. Zaposlenega morate takoj prisiliti, da pove neposredno: "Kaj pomeni ta vrstica?" Zaposlena bo zamrmrala, da s tem ni mislila nič, in odšla nekam ven.

Vendar se ne more izogniti odgovoru. Vodja naj pokliče podrejenega v pisarno in vztraja pri odgovoru: »Očitno ste imeli nekaj v mislih. Kaj točno?" Uslužbenka, ki se poskuša rešiti iz neprijetne situacije neposrednega soočenja, bo odgovorila, da je bila narobe razumljena. Moramo nadaljevati z ofenzivo: "Kako je bilo mogoče pravilno razumeti vašo pripombo?" Podrejena se bo spet poskušala izmikati, češ da je njen vodja preveč občutljiv in pretirano reagira na malenkosti. Šef pa mora ostati pri svojem: »Lahko, da je tako. Vendar to ne izniči neprimerne pripombe. Kaj si hotel povedati? S tem bo vodja postopoma zmanjšal število napadov pasivno-agresivne osebnosti.

Bomo poskusili? vso srečo!
Vaši kadrovski akademiki

Iz knjige Glenna Sheparda Kako obvladovati problematične zaposlene. Vodnik po korakih za spreminjanje težavnih podrejenih v briljantne izvajalce."

Upoštevajte produktivnost zaposlenih, da izberete najboljši način nadzora

Nekateri vodje poskušajo nadzorovati vsak korak svojih zaposlenih. Nobenemu zaposlenemu pa ne bo všeč nenehno »cukanje« in vmešavanje v njegovo delo. Glavni razlog, zakaj ljudje ne marajo nadzora, je, da jim ne daje svobode delovanja. Zato je pomembno izbrati način nadzora, ki bo zaposlenemu omogočal samostojno odločanje na njegovem delovnem področju. Verjamemo, da za to nujno je upoštevati njegovo produktivnost, to je sposobnost, da doseže želeni rezultat.

Naše najbolj produktivne zaposlene imenujemo . To so ljudje, ki vedno vidijo končni rezultat svojega dela in so ga sposobni ustvariti. Izvajalci sami razumejo, katere ukrepe je treba sprejeti za dosego načrtovanih rezultatov.. Zato, ko takšnemu zaposlenemu dodelite nalogo, vam ni treba natančno opisati vsakega koraka, ki ga mora opraviti. Dovolj je, da izvajalcu preprosto razložite, kakšen rezultat želite videti, in ne posegate v njegovo delo z velikim številom kontrolnih točk.

Izvajalci so tisti, ki morajo imeti dovolj svobode pri odločanju v zvezi z njihovim delom. Če pričakujete, da izvajalec, ki ga najamete, prevzame odgovornost za svoje področje, mu morate dati nadzor nad tem področjem.

Zato vam svetujemo, da ne preverjate dejanj produktivnih zaposlenih, temveč rezultate, ki so jih dosegli. Da bi vedno imeli predstavo o resničnih dosežkih zaposlenih,. In tudi grafično prikažite izmerjene rezultate, da boste lahko razumeli, kako se uspešnost zaposlenega spreminja skozi čas. To vam bo dalo jasno sliko o statusu področja odgovornosti vsakega zaposlenega. Z lahkoto lahko ocenite produktivnost osebja v določenem časovnem obdobju. Poleg tega, ko beležite in slavite dosežene cilje, to motivira produktivne zaposlene, da delajo z večjo vnemo in dosegajo nove rezultate.

Če ima zaposleni dobre rezultate in njegova produktivnost vztrajno narašča, mu zaupajte, da bo samostojno nadzoroval svoje področje. Če se uspešnost zaposlenega poslabša, je treba uvesti dodatne kontrolne točke., torej sčasoma je rezultatov dela vse manj. Nato je treba poiskati in odpraviti vzrok takšnega poslabšanja.

Povsem drugačen način nadzora je potreben, če želite preveriti delo osebe, ki ni izvajalec. Zgodi se, da ima najeti delavec veliko željo delati in biti koristen, hkrati pa ne vidi končnega rezultata svojega dela. In zaradi tega ne more samostojno določiti, katera dejanja so potrebna za dokončanje naloge. Takim ljudem pravimo delavci. Potrebujejo več kontrolnih točk kot izvajalcev.

Če izvajalcu dodelite nalogo, mu morate čim bolj jasno in podrobno pojasniti, katere ukrepe je treba izvesti, da dosežete želeni rezultat. In v tem primeru, natančno morate nadzorovati, kaj počnete. Če vam izvajalci lahko predložijo poročilo o doseženih rezultatih, potem morajo izvajalci poročati o izvedenih dejanjih.

Pri izbiri sodelavca, ki mu jo želite zaupati, je vedno treba upoštevati zahtevnost naloge.. Najtežje in najpomembnejše naloge je najbolje dati izvajalcem, ki so pri svojem delu usmerjeni v rezultat in vidijo, kako ga doseči. Izvajalcem je bolje dodeliti manj zapletene naloge, ki ne zahtevajo sprejemanja odločitev, pomembnih za podjetje.

Želimo vas opozoriti na dejstvo, da lahko tudi produktiven zaposleni sestavi učinkovit akcijski načrt le, če ima sam dobro predstavo o tem, kakšne rezultate mora doseči. Da bi torej zaposleni prevzeli odgovornost za svoje področje dela, jim je treba jasno razložiti dolgoročne in vmesne cilje. Če vsi v podjetju razumejo, kaj se od njih zahteva, in delajo v smeri doseganja skupnega rezultata, vam ne bo treba nadzorovati vsakega koraka zaposlenih.

Sodobni teoretiki managementa se motijo, če verjamejo, da je vsak zaposleni po naravi proaktiven in prihaja v organizacijo z gorečo željo po delu. Pravzaprav mnogi preprosto želijo prejemati plačo in tako postati visoko plačan balast osebja podjetja. Ta članek vam bo pomagal motivirati zaposlene za dokončanje zadanih nalog, pravilno zgraditi sistem plačil in nagrajevanja, da bi povečali produktivnost zaposlenih in učinkovitost njihovega dela, ter sprejemali odločitve v konfliktnih situacijah in preprečili njihov nastanek.

Avtor preučuje tipične situacije, ki ustvarjajo t.i problem zaposlenih, in pravi, kako se učinkovito spopasti s tistim, kar moti normalno delo: s sistematičnimi kršitvami delovne discipline, zamujanjem, nezmožnostjo dela, nepokorščino, ogovarjanjem, spletkami, nagnjenostjo k konfliktom, apatijo, slabo voljo itd.

Ukrotitev zveri: nagrada