Formalizacija poslovnih procesov kot kadrovsko orodje. Formalizacija poslovnih procesov kot platforma za kakovostno vodenje podjetja

Zniževanje stroškov ubija

Podjetje je živ organizem. Treba ga je "nahraniti". Prekomerno hranjenje je neumno in drago, premalo hranjenje bo počasi propadlo. Ali hitro zapravite. V bitki za minimiziranje stroškov v času krize lahko menedžerji včasih tako zanesejo, da podjetje dobesedno obsodijo na lakoto. Kako je to mogoče? Na žalost ni pripravljenih receptov s 100-odstotnim zagotovilom uspeha. Vsako podjetje je individualno, vsak menedžer in lastnik podjetja ga gradi po svojem receptu. Lahko pa preučujete izkušnje drugih, delite svoje, preizkusite splošne metode in načela. Lahko komunicirate s partnerji, sodelavci, konkurenti: razpravljate o idejah, predlogih. In na koncu poiščite svojo edinstveno pot. Nadaljnje misli na glas, ali, kot zdaj pravijo, IMHO, ne da bi trdili, da je končna resnica.

Poglejmo si najdragocenejši vir večine podjetij – osebje. Pomemben del stroškov vedno predstavljajo stroški dela. Ali je treba v tem delu optimizirati stroške? Vsekakor! Vendar zelo preudarno in delikatno. Kajti morebitna škoda za podjetje zaradi zagrenjenega zaposlenega je lahko večja od koristi takšne »optimizacije«. Kako se to običajno dogaja v podjetjih? Vodja opravi sestanek in objavi, da se zaradi nastale situacije plače zaposlenih znižajo za N odstotkov. In vse se zdi logično, toda koliko zaposlenih takšno novico dojema z razumevanjem in po takem sestanku poveča učinkovitost svojega dela? Kaj je za podjetje bolj pomembno: znižanje stroškov ali izboljšanje učinkovitosti poslovanja? Pri upravljanju podjetja v krizi lahko vodja spregleda dejstvo, da nižanje stroškov ni strogo povezano z učinkovitostjo. Poleg tega je zmanjševanje stroškov – kot samo sebi namen – uničujoče za poslovanje.

"Kako je to mogoče?" bo bralec presenečen. Pojasnil bom s primerom. Predstavljajte si, da imate pet prodajalcev. Eden od njih je najboljši. Z odlično predanostjo in visoko zvestobo podjetju. Drugi nekako dela, nekaj prodaja. Zdi se, da ni dovolj slabo, da bi vas odpustili, vendar ne vidite nobene vneme za rezultate. Preostali trije so solidno "povprečni". Vsi ste znižali stopnjo za istih 30%. Slab zaposleni, ki mu podjetje ni bilo všeč in ni cenil ekipe, ga bo začel ljubiti še manj. Še več, začelo bo močneje širiti strup nezadovoljstva med sodelavci. Ampak službe ne bo pustil, kajti kdo ga bo zaposlil? Ampak ne mara delati. Povprečni delavci bodo graciozno absorbirali ta strup, se maščevali za žalitev z daljšimi premori za kajenje, počasnim pošiljanjem življenjepisov, zamujanjem na delo in zgodnjim odhodom. Kaj bo z najboljšim, ki se je povsem posvetil delu? Tale "živi" bo našel službo, če bo začel iskati. In pravkar si mu dal dober razlog, da to stori. Navsezadnje ste njegovo predanost in zvestobo "poplačali" s ponižujočo enakopravno "obrezo". Veliko bolj pravilno in učinkovito bi bilo odpustiti popolnoma slabega zaposlenega in njegove odgovornosti razdeliti med preostale štiri prodajalce. Poleg tega je treba najboljšim dati najobetavnejše stranke. Ker je najboljši. In potem se povprečnemu delavcu lahko zniža plača le za 5-10%, najboljšim pa se sploh ne da znižati. In zagotavljam vam, ko vsakemu od četverice razložite situacijo, jo bodo sprejeli z odobravanjem in razumevanjem. Bolje od vas vedo, kakšen uslužbenec je bil njihov odpuščeni partner.

Ta primer je posebej pretiran za 5 uslužbencev. Toda na splošno ima podjetje različne zaposlene: računovodje, kupce, kurirje, tajnike, skladiščnike itd. Kako preudarno pristopiti k optimizaciji stroškov dela v pravem podjetju? To pogosto sledi preprostemu načelu zmanjšanja. Ali imamo šest skladiščnikov? Pustimo štiri. Ali imamo tri računovodje? Pustimo dva. Imamo deset menedžerjev? Pustimo pri šestih. Seveda je v tem določena logika. Ker je manj prodaje, je manj dela za vse. In takšna znižanja bodo prinesla rezultate. Kakšen bo rezultat amputacije noge, če ima oseba redno bolečine in bolečine v kolenskem sklepu? Noga 100% ne bo bolela, če je ne bo. Pa bi vi osebno pristali na takšno rešitev problema? Prepričan sem, da ne. Torej v podjetju pred operacijo naredite analizo: ali boste rezali tam?

Najprej diagnoza

Kakšno analizo narediti, kaj analizirati, kje začeti? Možnosti je seveda veliko. Vsak si izbere svojega. Na primer, raje prejemam več koristi od enega dejanja. In v tem primeru bi začel s pregledom poslovnih algoritmov podjetja glede na trenutno realnost. Konec koncev, kaj je zaposleni pri ustvarjanju dobička? To je izvajalec dela kode, del algoritma, po katerem deluje vaše podjetje. Ali dobro poznate svoje poslovne algoritme? Ste prepričani, da je tam vse zgrajeno najbolj optimalno? Kdor ima vsaj malo izkušenj s programiranjem, ve, da v programskem algoritmu ne sme biti zank, ki bi bile zaprte same po sebi, in ne bi smelo biti »visečih vej«. Če je temu tako, bo program prej ali slej zamrznil. Ali ste prepričani, da v vaših delovnih algoritmih ni takih "min"? Zagotavljam vam, tam so. Vsak proces, tudi najbolj poenostavljen, sčasoma začne pridobivati ​​"obliže" izjem, posebnih primerov, pomembnih omejitev, novih okoliščin itd. Proces razvoja in rasti neizogibno vodi v podvajanje funkcij. Tako je občasno revidiranje algoritmov na splošno koristno. Postopek je na prvi pogled preprost. A to je samo na prvi pogled. Tudi če imate majhno podjetje s 5-10 zaposlenimi, brez izkušenj ne boste mogli takoj sestaviti povezanega algoritma vseh procesov. Seveda poskusite. Nujno! Samo za zabavo. Vsaj razumeli boste, zakaj so sistemski analitiki tako dragi. Odločite se največ, da se obrnete na strokovnjaka in se odločite, koliko ste mu pripravljeni plačati za delo.

Začni znova. Kje se začne vaš dobiček? Kje je ta "vstopna točka"? Še enkrat, za vsakogar je drugače. To je odvisno od modela poslovne strategije podjetja, od edinstvenih lastnosti njegove dodane vrednosti za trg, od pogledov lastnika. Za skladiščno podjetje se lahko vse začne s preučevanjem povpraševanja. Tisti. Vstopna točka je lahko prenos statističnih podatkov iz SUPT. Ali spletno stran. Za podjetje, katerega temeljna kompetenca je hitra dostava naročil kupcu, se vse začne pri povpraševanju. Tisti. vstopne točke bodo: klic, e-pošta, povpraševanje preko spletne strani. Nekdo lahko domneva, da je vstopna točka vodja skladišča, ki prihaja na delo. Prišel je, prižgal stikalo in vse se je začelo vrteti! Tudi to je možno. Vaša naloga, ko ste določili vstopno točko ali točke v sistem, je, da zapišete celotno pot delovanja do zaključka posla. (Obstaja tudi zelo pomembna in uporabna funkcija za posel – zapiranje povratne zanke, a to je za posladek). Vse je treba zapisati jasno in podrobno. Samo ne poskušajte tega storiti takoj. To nalogo je treba razdeliti na dele. In postopoma prevesti iz človeškega jezika v jezik algoritma. Pokazal vam bom s primerom.

Akontacija je bila nakazana na vaš bančni račun. Pred tem dogodkom so potekala druga dejanja vašega sistema podjetja: oglaševanje, delo prodajalca, inženirja itd. Toda prejem predplačila je sprožilec za verigo dejanj. Sprva lahko opišete na široko: "Avans je prispel - prejel pooblastilo - dokončal dokumente - prevzel naročilo - poslal stranki." No, zdi se, kaj je tako težko? Ja, tako je. Toda tak opis ni primeren. Kaj pomeni "avans je prispel"? Ste prišli v pisarno? Naj pridem k vam domov na čaj? V algor

Slika 1

Upoštevajte, da je na sliki od dvanajstih "kvadratov" in "diamantov" napisan samo en stavek: "avans je prispel"! V tem primeru obstaja povezava do nabora pravil in naveden je prehod na naslednje algoritme obdelave. Opisujejo, kako tajnica pokliče stranko, se zahvali za predplačilo, prejme pooblastilo in prenese transakcijo naprej. Kako prodajalec pokliče stranko, se zahvali za plačilo naročila in sodelovanje, izve, kako je stranka in kaj bi še želela. Tisti. opisan je algoritem za pravilno povratno informacijo. Si lahko zdaj predstavljate obseg takšne sheme v vašem podjetju? Poskusite narisati preprosto besedno zvezo kot algoritem zaporednih dejanj: "Upravitelj obdela strankino zahtevo in da komercialno ponudbo." Poskusite, poskusite! Zelo razburljivo.

Diagnostični rezultati niso dovolj. Moramo ga uporabiti

A vrnimo se k prvotnemu cilju – optimizaciji stroškov osebja. Zdi se, da sta sklad za plače in diagrami poteka - kakšna je povezava? Zelo naravnost! "Bolj naravnost", kot si morda sploh predstavljate. Večina vaših zaposlenih bo striktno izvajala le tisto, kar je jasno zapisano in kar lahko nadzorujete. Noben motivacijski sistem ne bo deloval sam, sam po sebi, brez jasnih pravil in nadzora. Če imate o tem iluzije, potem izgubljate denar. Lahko imate najboljše zaposlene: profesionalne, predane podjetju, »navijajoče« za posel. A brez pravil in nadzora se tu in tam zgodijo napake. Računovodkinja se bo prepirala z možem, pol noči jokala, eno uro zamujala v službo, še eno uro živčno kadila in svojo dramo delila s prijateljico. Posledično bo skladišče začelo zbirati naročila ne ob 9.30, ampak ob 12.00. No, to je situacija ... Ali ni jasnega pravila? In tudi ni odgovornosti za kršitev neobstoječega pravila. In podjetje je na koncu izgubilo veliko časa. In vaši stroški za najem pisarne, skladišča, plačilo elektrike in plače zaposlenih se niso zmanjšali. Izgube? Izgube. Lahko pa določite pravila za ravnanje zaposlenih v takih primerih. Določite rezervo v primeru višje sile. In lahko kadar koli nadzirate obdelavo izpiska s strani računovodstva v skladu z vašimi pravili do 9. ure zjutraj. Samo kopija registrov mora pasti v vaš e-poštni nabiralnik.

Tu je prva korist od nastanka jasnega diagrama poslovnih procesov s časovnim razporedom: osebna učinkovitost vsakega zaposlenega se bo povečala. Ne hitite s podpisom novega prostega delovnega mesta na zahtevo linijskega vodje oddelka. Morda oddelek ne zmore obremenitve samo zato, ker je 120 ur kadilskih odmorov na teden za deset ljudi?

Ko boste napredovali v procesu sestavljanja diagramov, boste naleteli na še eno presenetljivo resničnost za vas: število "visečih vej" algoritma bo preseglo vse vaše najbolj nore domneve. Kaj je "viseča veja" algoritma? To je takrat, ko v nekem primeru ni jasnega načrta ukrepanja. Ko ni pravila za prenos odgovornosti z enega zaposlenega na drugega. Kaj "zlomljena veja" ogroža podjetje? Kaj ta napaka v algoritmu pomeni za posel? To pomeni, da en zaposleni misli, da je nalogo prenesel na podrejenega. In on je prepričan, da ta naloga ni v njegovi pristojnosti, kar pomeni, da jo bo rešila prejšnja. In je zadeva zmrznila. Ali pa zaposleni hiti po vseh povezanih področjih in išče, kdo lahko pomaga. Na primer, upravitelj mora prijaviti prodajo z odloženim plačilom. Del algoritma za ta dogodek je videti tako (slika 2):

Slika 2

In zdi se, da je vse v redu. Kaj pa če šefa ni tam? Je na dopustu, službenem potovanju ali bolan? Stranka ne bo čakala, da se vrne vaš šef. Kakšno izbiro ima prodajalec? Če je zaposleni odgovoren in vesten, potem vam bo vzel čas za rešitev tega vprašanja. Seveda boste ugotovili in stvari bodo šle naprej. Samo cena rešene težave je lahko nižja od cene vašega časa, porabljenega za to zadevo. Če je vaš dan poln takih težav, kakšna bo vaša osebna produktivnost? Če pa narišete diagram, boste odstranili vse polomljene veje.

Tu je druga prednost algoritmizacije: odstranitev visečih vej poveča učinkovitost vaše celotne strukture. Z drugimi besedami, poveča svojo pretočnost.

Samo zaradi teh dveh ugodnosti lahko dobite veliko bolj zanimiv rezultat kot znižanje stroškov plače. Prejeli boste opazno povečanje vašega dohodka! A to še ni vse.

Procesi, sestavljeni v obliki diagramov, morajo biti združeni s kadrovskim razporedom. Da bi razumeli, kaj počne vsaka oseba. Jasno boste videli: koliko dela opravi vsak zaposleni, stopnjo zahtevnosti opravljenih nalog, stopnjo odgovornosti. Videli boste, katere naloge je mogoče odstraniti od ljudi in prenesti v računalnik. Stroj je hitrejši, stroj je nepristranski, stroj si zapomni vse, stroj se ne spogleduje in nima afer, ne zboli za gripo in ne gre na porodniški dopust. Je bistveno cenejša od katerega koli zaposlenega in je pripravljena delati 24 ur na dan. To pomeni, da bi morali ljudje početi le tisto, česar računalniki ne zmorejo. Argument proti temu je lahko previsok strošek pripadajoče opreme in strošek izvedbe za določen postopek. Na primer, če imate majhno podjetje, bi bila zamenjava petih skladiščnikov z robotsko komisionirno linijo nerazumno draga. Zagotavljanje samodejnega izračuna poti za vašo dostavno službo na podlagi podatkov o naročilu in avtomatsko tiskanje vseh za to potrebnih dokumentov pa je povsem izvedljiva naloga.

Tukaj je tretja prednost algoritmizacije: videli boste veliko priložnosti za nadaljnji razvoj in optimizacijo notranje strukture.

Skodelica kave za sladico

Kaj še koristnega lahko izvlečete iz algoritmov risanja? Povratne informacije. Isti razvpiti "feedback". Govor v mestu ... Kje se glede na neizrečen algoritem vašega podjetja posel konča? V večini primerov je to trenutek, ko je naročilo odposlano naročniku in ga ta plača. Če je to vaša zavestna izbira in poznate razloge in prednosti takšne odločitve, potem je tako. In če o tem enostavno niste razmišljali ali ste prepričani, da je povratna informacija nekaj samoumevnega pri delu prodajalca, potem morate biti pozorni na ta del dela. Kajti vse, kar ni formalno navedeno v pravilih in predpisih vašega dela, bo izvedeno, »kot vam Bog položi na dušo«. Ste s tem zadovoljni? Komaj. To pomeni, da se morajo pojaviti pravila, predpisi in nadzor. Vaši prodajalci se bodo besno upirali! Sklicevali se bodo na svojo obremenjenost, dejstvo, da redno komunicirajo s stranko itd. Sabotirali bodo. Zmerjali vas bodo v kadilnici in pri kosilu. Morda boste v skušnjavi, da bi se izognili reguliranju povratnih informacij. Ne pozabite, da je pridobivanje ponovnega posla od zadovoljne stranke veliko lažje kot pridobivanje zaupanja nove stranke. Ne obupaj! Kot argument na primer svojim zaposlenim ponudite shemo nagrajevanja po načelu "karkoli je treba!" Se bo kdo od njih strinjal? Komaj. Zakaj potem povratno informacijo kot orodje za ustvarjanje dobička uporabljajo po tem principu?

Lahko se tudi zmotite in naredite postopek povratne informacije preveč birokratski. Pripeljite do točke absurda. To je še slabše kot brez pravila. Zakaj? Ker prodajalce prisilite v kakovostno goljufijo namesto dela. In vaš cilj je čim večji dobiček. Kaj narediti? V proces vključite najboljše managerje! Pokažite jim, kako jim to koristi. Udejstvovanje je težko. Ampak, če lahko dobite vsaj dva ali tri privržence vaše ideje med tistimi, ki bodo uvedli tehnologijo, bo učinek neverjeten! Pomagali vam bodo narediti optimalen algoritem. In postali bodo njegovi vodniki. In delovalo bo, če dodate pravi progresiv.

Pa tudi to še ni vse. Optimizacija notranjega okolja in notranjih algoritmov dela odpira široke možnosti za vaše najboljše zaposlene. Imeli bodo več časa za opravljanje visokokvalificiranega, zapletenega »človeškega« dela. Ustvarili bodo lahko več dodane vrednosti in več dobička. Razkorak med najboljšimi zaposlenimi in »tako tako« zaposlenimi bo vedno večji in opaznejši. Pomagajte najboljšim, delite odgovornost z njimi. Dajte jim več moči, imejte jih odgovorne za uspešnost in jih nagradite za boljše delovanje, boljše od vaših konkurentov. Najboljši bodo hiteli naprej. Dobri bodo sledili najboljšim. In drugih preprosto ne potrebuješ. Nič ne bo prisililo žalostnih lenih ljudi, da se spremenijo. Od slabih zaposlenih se ločite prijazno, a brez odlašanja!

Nekega dne sem imel srečo, da sem se pogovarjal z odličnim sistemskim analitikom. Njegova ekipa se je ukvarjala z gradnjo in optimizacijo poslovnih procesov velikih holdingov ter finančnih in industrijskih skupin. Na preprostem primeru mi je pojasnil pomen svojega dela za vsako podjetje. Ta primer je poimenoval "cikel skodelice kave". Predstavljajte si kavarno. Prišla je stranka in naročila espresso. In kavna skodelica se je začela premikati skozi delovni cikel: odstranili so jo z ogrevane površine, postavili pod pot za dovajanje kave, nato na krožnik in tako naprej ... Vprašanje: kje se konča cikel skodelice? Zdelo bi se kot najpreprostejše vprašanje, kajne? Odgovoril sem, da se cikel skodelice konča s pomivanjem v pomivalnem stroju. Po izkušnjah mojega kolega večina ljudi za konec cikla izbere trenutek, ko stranka popije kavo. In oba odgovora sta napačna! Cikel skodelice se konča točno tam, kjer se je začel – na vroči površini kavnega aparata. Le v tem primeru bo vsaka novoprispela stranka lahko spila skodelico espressa. Samo v tem primeru bo delo potekalo neprekinjeno in brez napak. Kaj pa drugi primeri? Stranka ne bo želela čakati, da poberete in pomijete umazane skodelice ter odidete. Ali pa bo stranka dvomila o kakovosti vaše kuhinje, ko bo videla, da mora barista teči tja po čiste skodelice. In bo tudi odšel. Zdelo bi se kot malenkost. Vendar boste izgubili več kot le dohodek od te skodelice kave. Za vedno boste izgubili to stranko in stranke, ki bi jih lahko pripeljal k vam. Obstajajo tudi cikli kavnih zrn, vode, prtičkov na mizah itd. Predstavljajte si podobne "malenkosti" na liniji za površinsko montažo. Izgube so povsem drugačnega obsega, se strinjate?

Upam, da sem vas uspel prepričati, da formalizacija algoritmov za vaše podjetje odpira široke razvojne možnosti. »Zategniti pasove« je seveda veliko lažje kot zapisati vse svoje procese na papir. Formalizacija je kompleksen in dolgotrajen proces. Ampak verjemite mi, vredno je!

Oleg Kabanov— poslovni analitik, specializiran za b2b prodajo (predvsem v elektronski industriji). Celotne izkušnje pri vodenju distribucijskih podjetij že več kot 16 let. Avtorjeva stran v

Ste že kdaj pospravili domačo knjižnico? Knjige na knjižnih policah običajno stojijo tako, kot so v zgodovini. Če pa je knjižnica velika in se knjige nenehno uporabljajo, bodo najverjetneje knjige razvrščene po določenem principu. Na primer po žanru in znotraj žanra - po abecedi. V obeh primerih police opravljajo svojo glavno funkcijo - shranjevanje knjig. Toda uporaba knjižnice je očitno bolj priročna v drugem primeru.

Formalizacija poslovnih procesov v podjetju je podobna sistematizaciji knjig v knjižnici - obstajajo jasni kriteriji klasifikacije in opredeljena so načela njene uporabe.

Če raje uredite svojo knjižnico, kot da bi izgubljali čas z iskanjem prave knjige, potem si zastavite vprašanje: "katero metodo izbrati?" Združevanje knjig po abecedi, naslovu ali avtorju? Odgovor je seveda odvisen od nalog, ki jih knjižnica opravlja. Izkazalo se je torej, da je te naloge priporočljivo prepoznati in oblikovati, nato pa izpostaviti tiste z najvišjo prioriteto. Na primer, če otrok uporablja tudi knjižnico, potem je priporočljivo, da otroške knjige postavite na nižje police.

Seveda lahko vse pustite tako, kot je. Otrok bo še vedno uporabljal vaš sistem za shranjevanje knjig, a ga ne bo to odvrnilo od branja? Pa vas ne bo skrbelo za vašega otroka vsakič, ko bo »splezal« na sam vrh za zanimivo knjigo?

Ta pristop je analogen optimizaciji poslovnih procesov v podjetju. Treba je poiskati kompromisne in racionalne rešitve, ki bodo v tem trenutku koristile vsem udeležencem v procesu.

Logično vprašanje je: "Kje je avtomatizacija v tem primeru?"

Trg je že razvil tipičen stereotip (oprostite tavtologiji) glede avtomatizacije poslovnih procesov... Pridejo svetovalci, te odpeljejo iz službe, postavljajo neumna vprašanja, te prisilijo v branje ogromnih dokumentov z nerazumljivimi slikami in kupom besedila. .. Ampak to je vse že ustaljeno. Delo poteka kot običajno. Vsak ve, kdo mora kaj narediti. Odgovor je v vrstnem redu: "to ni zame" ... Šefove naloge se dojemajo kot norma, zaradi katere morate vse pustiti in nekam teči, nato pa "po šestih" dokončati, kar ste storili. nimam časa narediti.

Praviloma v takšnih razmerah ljudje razmišljajo o avtomatizaciji, ko šef nenadoma sam sebi prizna, da je zabredel v operativne dejavnosti. Vse njegovo delo je razdeljeno na razdeljevanje navodil, brez katerih posel preprosto ne more obstajati. In zdaj "pridejo svetovalci in odpeljejo zaposlene z dela" ...

Zakaj izgubljati čas s tem? Mogoče bi bilo bolje uvesti kakšen CRM sistem?

Implementacija CRM sistema posebej ali avtomatizacija nasploh ni čarobna palica, ki bi rešila vse težave. To je precej "mukotrpen" proces. Če želite nekaj avtomatizirati, morate razumeti načela poslovanja in realno oceniti koristi. Tako kot v primeru s knjižnico - najprej morate procese sistematizirati in formalizirati, nato pa jih po potrebi optimizirati. Avtomatizacija je pravzaprav le eno od optimizacijskih orodij. Toda iz nekega razloga se pogosto pri avtomatizaciji vprašanje formalizacije in optimizacije procesov niti ne zastavlja. Aja, ja: "vse je že dogovorjeno, delo poteka kot običajno" ...

Vsak sistem stremi k stanju ravnovesja, zato vse notranje pobude zatira sistem sam. Sistem je mogoče spremeniti le z zunanjim vplivom. Zunanji svetovalci delujejo kot zunanji vpliv. "Privlečen" pomeni "zunanji". To je bistvo.

Najprej se določijo cilji in ključne prioritete. Nato možni načini doseganja, ki pa se spuščajo v optimizacijo dela posameznih oddelkov in njihovih zaposlenih. Po posameznih delitvah je čas za organizacijo njihove interakcije.

Optimizacija je zelo specifična in merljiva stvar. Ali pa to ni optimizacija, ampak populizem. Če nekaj izboljšamo, moramo jasno razumeti, po katerih parametrih se ocenjuje velikost tega izboljšanja. In tukaj »pridejo svetovalci« ... Vendar te ne »odpeljejo od dela«, ampak ti pomagajo narediti tisto, česar organizacija sama ne zmore.

Rezultat je seznam procesov, ki jih izvajajo oddelki in posamezni zaposleni. Znotraj vsakega procesa se »pojavijo« pravila in predpisi ter ključni indikatorji. Rezultat dela organizacije postane merljiv, kar pomeni, da postane organizacija bolj obvladljiva.

Delovni predpisi so oblikovani iz niza standardiziranih operacij, za katere veljajo formalizirane zahteve. In ko obstaja jasen nabor operacij s formaliziranimi zahtevami za njihovo izvajanje in oceno učinkovitosti, lahko govorimo o avtomatizaciji.

Prej so bili rezultati dela svetovalcev predstavljeni le v papirni obliki. Danes jih dopolnjujejo informacijske tehnologije. Toda v obeh primerih je formalizacija opis načel in pravil organizacije. Hkrati je avtomatizacija orodje, ki vam omogoča izboljšanje učinkovitosti določenih operacij. Ampak nič več.

Skupaj vam prisotnost formalnega opisa poslovnih procesov omogoča:
- Ocenite uspešnost posameznih zaposlenih, oddelkov in njihove interakcije. Ugotovite slabosti in orišite načine za optimizacijo.
- Jasno opredeliti zahteve (tj. oceniti kakovost) za tehnična sredstva, ki se uporabljajo za izboljšanje učinkovitosti.

No, prehod iz kvantitete v kvaliteto. To je tako rekoč za sladico.

Ko je vse "razloženo po policah", se pregledajo in ocenijo ključni vidiki dela organizacije - vodja dobi dodatno priložnost, da pogleda na svoje "gospodarstvo" od zgoraj in ne od znotraj (velike stvari se vidijo iz oddaljenost). Ta pristop pa prinaša nepričakovane rezultate...

Primer iz življenja. Med enim projektom za avtomatizacijo procesov za delo s problematičnim dolgom (Collection) je stranka vztrajala, da se na začetku vsakega novega primera ne ustvarijo načrtovani regulativni ukrepi. Saj je vsak posel unikaten in se vnaprej ne ve, kako bo vse potekalo in podobno... Po formalizaciji, ki je bila izvedena v okviru analize poslovnih procesov, pa je bila slika ravno obratna. Izkazalo se je, da je vse, kar bo naredil posamezni izvršitelj (odvetnik, ki spremlja sodne zadeve), sveden na to, da izvede točno načrtovana dejanja. In samo načrtovanje je mogoče enostavno formalizirati in se bo v skladu s tem izvedlo samodejno. Seveda s popolnim nadzorom vodij nad procesom.

Oziroma formalizacija procesov je v tem primeru omogočila kakovostno prestrukturiranje organizacije dela izvajalcev in izravnavo človeškega faktorja, ki je, kot vemo, najbolj trdovraten.

Preden nekaj avtomatiziramo, je izredno koristno formalizirati to »nekaj«.

V tej lekciji smo obravnavali 3 teme:

1. Formalizacija poslovnih procesov. Zakaj je to pomembno pri ustvarjanju poslovnih procesov in ni tako težko, kot se morda zdi neusposobljenemu strokovnjaku.
2. Delo s poslovnimi procesi v Bitrix24
3. Urejevalnik poslovnih procesov, delo z »Dejanja«

Opis poslovnega procesa "Registracija pogodbe":
Vodja podjetja pripravi pogodbo s stranko. Vsaka pogodba mora biti dogovorjena z vodjo oddelka (lahko tudi večkrat!).
Če je znesek pogodbe večji od 15.000 rubljev, mora računovodja v pogodbo dodati dodatne podatke. pogojev. Če manj, potem dodatno. pogoji niso potrebni.
Vsaka pogodba mora biti dogovorjena z odvetnikom (lahko tudi večkrat!).
Po vseh odobritvah upravnik podpiše pogodbo z direktorjem in jo po pošti pošlje naročniku.
Ko upravnik prejme s strani naročnika podpisano pogodbo, jo evidentira.

Grafična formalizacija poslovnega procesa "Registracija pogodbe":

Video posnetek webinarja

Predstavitev spletnega seminarja, prenos >>

Naloga za zavarovanje materiala

Reševanje nalog vam bo omogočilo pridobitev nove veščine! Dokler tega ne poskusite uresničiti sami, se ne bodo pojavila niti prava vprašanja, kako rešiti to ali ono težavo, da ne omenjam iskanja odgovora nanje. Bodite prepričani, da opravite naloge!

1. Formalizirajte BP – grafično, s peresom na listu papirja ali s programsko opremo.
Stranka kontaktira podjetje za naročilo izdelkov. Upravitelj ustvari aplikacijo, ki označuje izdelke. Vloga se odda v potrditev vodji oddelka.
Če upravnik vlogo odobri, se prijava prenese na računovodjo, da pripravi račun. Račun je kot datoteka priložen prijavi.
Če znesek računa presega 50 tisoč rubljev, ga mora odobriti direktor podjetja. Če je manj kot 50 tisoč rubljev, potem račun odobri glavni računovodja.
Po odobritvi se račun prenese na upravitelja. Upravitelj pošlje račun naročniku.

2. Formalizirajte »na list papirja« enega izmed delovnih procesov v vašem podjetju.
Zagotovo obstajajo procesi iste vrste, ki jasno ponavljajo iste korake? Za prvič izberite preproste, 5-10 korakov, 2-3 udeleženci.

3. Spremenite BP "Vloga za službeno potovanje" in jo posredujte vsem udeležencem BP
- Dodajte obvestilo za katerega koli uporabnika (po vaši izbiri) v B24, da se je napajanje začelo
- Zaposlenemu, ki je zagnal BP, dodajte nalogo »Prenos zadev pred dopustom«.

Model SIPOC se uporablja v Six Sigma in upravljanju kakovosti za določanje meja projekta in procese pregleda od zgoraj. Zaradi naših podrobnosti nalog je ta model odlično deloval na nižjih nadmorskih višinah. K nekaterim sklepom o »višini« pregleda postopka se bom vrnil v nadaljevanju.

Ta model lahko služi kot dobavitelj gradiva za formalizacijo poslovnih procesov v splošno sprejetih zapisih. V mnogih primerih lahko ta model v celoti opiše procese podjetja, če se držite metodologije, v tem primeru lahko model tvori osnovo tehničnih specifikacij za spremembe ali implementacijo standardnih konfiguracij 1C.

Ta model ima svoje prednosti in slabosti, zato ne zagovarjam splošnega sprejemanja, vendar menim, da je alternativna perspektiva vedno koristna. Vključno z mano. Napišite, kaj mislite v komentarjih.

Preden začnete

Bistvo ideje o formalizaciji procesa z metodo SIPOC je, da:

1. Posebno pozornost posvečamo »razsežnosti« procesa ali, kot temu tudi jaz rečem, »višini zornega kota«.
2. Proces »odvijamo« kot klobčič, začenši od porabnikov končnega rezultata procesa do njegovega iniciatorja. Ne obratno!
3. Posebno pozornost namenjamo »stičiščem« faz procesa.
4. Posebno pozornost posvečamo berljivosti procesne karte.

Nenavadno, toda kljub očitnosti teh točk so skoraj vsi procesni zemljevidi, s katerimi sem se srečal v življenju, kršili vsaj dve od teh štirih točk. Če vam ta članek pomaga razumeti te temeljne točke, potem bom smatral, da sem dosegel svoj cilj, ne glede na to, kateri zapis uporabljate.

Kaj je SIPOC

SIPOC je torej akronim za angleške besede Supplier (dobavitelj), Input (vhod), Proces (proces), Output (izhod), Customer (stranka). . Ta model vam omogoča opisovanje procesov v smislu zaporedja dejanj, gibanja informacij/izdelkov/storitev med stopnjami procesa, pa tudi odnosov, ki nastanejo kot posledica procesa med različnimi udeleženci. Model vam omogoča sledenje poslovni logiki procesa z visoko, a obvladljivo stopnjo abstrakcije.

Takoj jasen primer opisa procesa. Osnove si lahko ogledate tukaj.

(S) Horns and Hooves LLC -> (I) Zahteve informacijskega sistema -> (P) Formalizacija zahtev -> (O) Tehnične specifikacije -> (C) 1C: Franšizij

Beremo od leve proti desni: Stranka izrazi zahteve za informacijski sistem, ki so formalizirane, kar ima za posledico tehnično specifikacijo za 1C: Franšizij.

Vizualno prikazati:

Zdaj pa ugotovimo, kaj je in čemu služi.

S – Supplier (dobavitelj). V našem primeru je to neka organizacija. Ta vloga je lahko kateri koli element procesa, ki zagotavlja vnos v proces z nekaterimi informacijami, dokumenti, materiali, izdelki, blagom, storitvami itd. Na splošno je to dobavitelj česar koli, česar koli, kar je nujno vključeno v proces .

I – Vnos. V našem primeru so to zahteve za informacijski sistem. Te zahteve so lahko v obliki e-pošte, ustno opisane v pogajanjih ali posnete v prejšnjih razgovorih. Tukaj je opisano vse, kar je potrebno za postopek. Za ta opis veljajo zahteve, zato je akronim SIPOC v nekaterih virih mogoče videti kot SIRPORC. Te zahteve, kot navaja akronim, veljajo za vhod in izhod.

Običajno vhodnih ali izhodnih zahtev ne prikazujemo vizualno, razen če to zahtevajo pogoji (tega v naši praksi še nismo srečali, a vse je mogoče). Te zahteve pa opisujemo v prilogi k vizualnemu prikazu poslovnega procesa. To narekuje pojavljajoča se neprijetnost uporabe kartic SIPOC za kasnejšo uporabo v projektni dokumentaciji zaradi njihovega naraščajočega obsega. Toda za vizualno utrjevanje tehnike v naši glavi jo bomo narisali takole:

Zahteve za objekte, vključene v proces, so lahko kateri koli pogoji, ki so potrebni za uspešno izvedbo procesa. Puščica je usmerjena od procesa k dobavitelju, ker je dobavitelj tisti, ki mora izpolnjevati zahteve. To je lahko merljiva kakovost ali količina materialov, če gre za proizvodnjo, lahko pa je to zahteva »razpoložljivost SMART analize za namene implementacije informacijskega sistema«, če gre za predprojekt itd.

P – Proces. Tukaj opisujemo postopek, ki bo potekal. V našem primeru je to formalizacija zahtev. Običajno ta blok opisuje, kdo je odgovoren za postopek, po možnosti njihovo vlogo. Opisan je postopek izdelave tega, kar bo rezultat. Sliko narišem samo za vizualno predstavitev procesa.

Ta opis običajno podamo v prilogi k vizualnemu prikazu poslovnega procesa. [Prezrite diagonalne puščice, rišem med pisanjem članka]

O – Izhod. Tukaj opisujemo, kaj bi moralo izhajati iz prejšnje stopnje. V našem primeru je to tehnična naloga. Tehnične specifikacije kot »izhod« iz procesa imajo svoje zahteve, ki jih oblikuje stranka. Na primer, 1C:Franšizojemalec ima standard za oblikovanje tehničnih specifikacij Zahteva »tehnične specifikacije morajo ustrezati standardu ” je opisano v dodatku, da pa ga vizualno popravimo, dokončajmo risanje:

C – Stranka. V našem primeru je to 1C:Franšizojemalec, ki prejme tehnično nalogo kot rezultat formalizacije zahtev.

To je zelo poenostavljen primer. Potrebno je samo iti čez vrh in videti sliko kot celoto.

Tankosti

To je opis procesa iz zelo ptičje perspektive. Seveda je sam proces veliko bolj zapleten. Najprej začnimo z zmožnostmi razdrobljenosti v procesu.

Če imamo več dobaviteljev “vhodnih” objektov ali več “vhodnih” objektov samih, potem jih lahko prikažemo takole:

Enako velja za "odhodne" objekte in stranke:

Zdaj, če si predstavljamo, da potrebujemo več podrobnosti v procesih in zahtevah, bo risba postala vse manj berljiva. Čemur se mimogrede želimo izogniti.

Našo stopnjo podrobnosti določimo empirično individualno z vsako stranko.

Da bi ohranili berljivost postopka, ga začnemo razdeliti na stopnje. Vsaka stopnja je kopija modela SIPOC s svojimi vhodi in izhodi. Na primer, predprojekt lahko razdelimo na dve ali več stopenj, odvisno od zahtevanih podrobnosti. Narisal bom prva dva.

Če pozorno pogledate ti dve stopnji, boste opazili, da prvi trije elementi druge stopnje "Svetovalec-Protokoli-CIO" podvajajo zadnje tri elemente prve stopnje. To so stičišča stopenj procesa. K njim se bomo vrnili kasneje.

Kaj pa ciklični procesi? Kaj pa vzporedni procesi? Kaj pa podružnice?

Odgovoril bom na vsa vprašanja po vrsti.

Ciklični procesi se vedno obravnavajo z "višine", ki omogoča, da se ciklični proces definira kot ločena stopnja enote. Na zadnji sliki na primer vidimo, da so protokoli predloženi v odobritev CIO. Vemo, da lahko odobritev traja dolgo časa, ker... nekdo je nekaj pozabil ali se je, nasprotno, nekaj spomnil in protokoli se bodo premikali naprej in nazaj, dokler ne bo prejet "izhod" procesa - podpisani protokoli. Če ciklični proces vsebuje bistveno pomembne bloke za avtomatizacijo, potem je ena ponovitev takega cikla opisana z ločeno kartico SIPOC.

Vzporedni procesi so, če razmere to dopuščajo, opisani z ločenimi karticami SIPOC. Če so razmerja vzporednih procesov v času zapletena, se SIPOC uporablja samo za opisovanje procesov; razmerja med procesi v času se opisujejo z drugimi orodji. To presega uporabo kartic SIPOC.

Zdaj o vejah. Če proces vsebuje veje, potem zemljevidi SIPOC opisujejo stopnje procesa pred in po vejah. V tem pogledu SIPOC sploh ni priročno orodje. Če je vej veliko, to pomeni, da je bila izbrana napačna "lestvica" ali pa je treba uporabiti druga orodja.

Po eni strani razumem, da ima SIPOC svoje prednosti in slabosti. Po drugi strani pa izkušnje z avtomatizacijo različnih procesov kažejo, da so najbolj pravilni, stabilni in delujoči procesi na isti ravni (če so procesi na različnih ravneh, potem so narisani na različnih zemljevidih) skoraj vedno linearni in idealno težijo k kontrolni seznam. Kompleksne procese je bodisi skiciralo svetovalno podjetje ali pa so plod domišljije na temo »kako bi lahko bilo«. Redko, vendar se zgodi, da je proces res zapleten in res ni druge poti. Takoj ko se srečamo z zapletenimi procesi, se že vnaprej vprašamo, da najverjetneje proces ni optimalno strukturiran ali pa je napačno opisan. Najpogosteje se to zgodi, ko želi nekdo opisati vse naenkrat na enem listu papirja, čeprav zelo velikem.

To je zelo podobno procesu programiranja. V postopkih in funkcijah uporabljamo stopnjo podrobnosti, ki nam omogoča preprosto navigacijo. Predstavljajte si, kaj bi se zgodilo, če bi imel 1C samo en modul, ki bi bil odgovoren za vse, in ne bi bilo postopkov in funkcij, ki bi povečali stopnjo abstrakcije algoritma.

Obstajajo različne ravni upravljanja in ustrezne različne ravni obsega.

Na tem zemljevidu ne vidimo vojakov, opreme ali enot. "Višina" pregleda ne dopušča. Če vzamemo operativni nadzor kot analoge: veje, cikle itd., potem teh zobnikov ne bomo videli s takšne razdalje. Pravzaprav ne sodijo sem; ta zemljevid je orodje za strateško in taktično načrtovanje. Operativno upravljanje zahteva uporabo drugih orodij za vizualizacijo.

Ne morete videti vsega v podrobnosti hkrati. Za različne razgledne točke bi morali obstajati različni zemljevidi. Če je ta zahteva izpolnjena, potem lahko skoraj vse procese, ki podrobno ustrezajo "višini" pregleda, opišemo z modelom SIPOC. Iz tega sem nekoč potegnil naslednji sklep: če je proces opisan z metodo SIPOC, potem "višina" pregleda procesa ustreza stopnji podrobnosti. To se morda zdi kontroverzna izjava. Upam, da me bodo kompetentnejši tovariši v komentarjih popravili, če se motim. Vedno sem se pripravljen izboljšati. A nasprotnega eksperimentalno doslej še nismo mogli izkusiti.

Kako narisati načrt procesa?

Zdaj, ko smo preučili metodologijo za opisovanje samih procesov, se moramo naučiti, kako ga narisati.

Najprej moramo določiti stopnjo podrobnosti. Kot sem napisal zgoraj, določimo raven podrobnosti, ki je pravilna, ko je označen linearni proces. »Višina« pregleda ne sme biti nižja od ravni poslovanja, potrebnega za računovodstvo. Tisti. Procesa nima smisla opisovati na nivo "izvajalec je vzel pero in začel pisati", ker Te informacije se na noben način ne odražajo v računovodstvu.

Ko svetovalec pride na procesni anketni razgovor, se drži naslednjih priporočil.

Če beremo proces od leve proti desni od zgoraj navzdol, potem začnemo proces risati od desne proti levi od spodaj navzgor! To je:

Kupec: Najprej določimo, kdo bo potrošnik rezultatov procesa. To so lahko drugi oddelki, določena delovna mesta, morda zunanji izvajalci.

Proces: Nato opišemo sam proces, kot zaporedje dejanj in osebo, ki je odgovorna za izvedbo te stopnje.

Vnos: opisujemo, kaj je potrebno za dokončanje te stopnje in zahteve za to.

Dobavitelj: Opisujemo, kdo bo dobavil proces s potrebnimi komponentami.

Opisali smo najnižjo, posledično stopnjo procesa. In potem začnemo odvijati klobčič in se premakniti za eno stopnjo navzgor. Tako so zaporedno opisane vse stopnje.

Zdaj, če se spomnite, malo višje sem pisal o stičiščih stopenj procesa. Prišli so na vrsto. Praviloma se med pregledom (to je značilno za stopnjo pregleda na splošno) razkrijejo različne nianse. Nenadoma se izkaže, da je bil za dokončanje koraka procesa potreben nek dokument, vendar se izkaže, da nikoli ni obstajal in da je bil korak postopka izveden prej brez upoštevanja tega dokumenta. Še več, ker dokument nikoli ni obstajal, ni jasno, kdo bi ga moral predložiti za korak postopka. Ali pa se izkaže, da se na neki stopnji izda "izhod", za katerega se izkaže, da nikomur ne koristi, tj. ko kasneje pregledamo proces in vidimo »kupce«, ki trošijo »outpute« in potem ne sodelujejo nikjer drugje, potem je čisto možno, da se nekaj dela zaman. To ni vedno tako, lahko je na primer izhod natisnjen obrazec, ki gre kasneje v računovodstvo, v okviru avtomatizacije pa računovodstva ni. Za opis procesa bo tak "izhod" nepotreben, vendar je v mejah procesnih omejitev sprejemljiv. Vsekakor pa preverjanje nikoli ne škodi.

Ta križišča včasih vodijo do razširitev zahtev. Na primer, nekoč smo med pregledovanjem strankinih procesov postavili vprašanje o nekaterih vmesnikih. Izkazalo se je, da je bilo treba po pogodbi izdati zbirne akte in račune, računovodja pa je vse sestavila ročno. Za to vezje ni bilo začetnih zahtev, vendar smo to točko identificirali med inšpekcijskim postopkom, natančno v fazi analize spojev in njihove nujnosti, razvili koncept rešitve, ga predlagali vodstvu stranke in prejeli dodaten proračun za to vezje. .

Kot rezultat takega intervjuja svetovalec izriše procese, sestavi protokole anketiranja procesov, jih koordinira in skupaj z zvočnimi posnetki intervjuja posreduje svojemu vodji v nadaljnjo analizo.

Implicitni bonusi

Metodologija SIPOC, ki je preprosto orodje, vam omogoča prejemanje bonusov, ki niso povsem očitni. To orodje lahko s spretnostjo uporabite v različnih situacijah.

Same kartice SIPOC so enostavne za branje in jih nosilci odločanja zlahka razumejo. To vam omogoča ustvarjanje "prodajnih" anket. Pri srednjih in velikih projektih se je pogosto srečalo, da odločevalec ni znal brati zapisov serije IDEFx. V tem primeru smo jih prevedli na bolj razumljivo raven, če se da, saj včasih so bile čiste neumnosti. Če sodelujemo z IT oddelkom, se z njimi dogovorimo za nadaljnje opise v projektni dokumentaciji, če se ne izrečejo »proti«, se še naprej držimo notacije SIPOC. Vendar se zgodi, da so potrebni drugi zapisi, običajno IDEF0 in/ali IDEF1, kar se zgodi zelo redko. Doslej nisem slišal bistvenega argumenta v prid tem zapisom, razen tega, da je to znan standard, SIPOC pa še nikoli niso videli. Z izjemo projekta, kjer je bilo treba avtomatizirati proces usmerjanja stranke v oddelke glede na to, kaj kupuje, v kakšnem obsegu ipd., je bilo poslovalnic veliko. Pravzaprav je to avtomatizacija zapletenega operativnega upravljanja; kartice SIPOC tam nimajo mesta.

Dodaten bonus je veščina določanja "višine" pregleda procesa. Pogosto v komunikaciji z vodji različnih struktur že v pogovoru na podlagi posrednih znakov postane jasno, da "višina" pregleda procesa ni pravilno izbrana. In samo zaradi tega je upravljanje v podjetju na skoraj ničelni ravni. V tem primeru se na nek način obrnem na svetovanje. Pomagam vam razumeti višino pregleda in faze postopkov. Praviloma vam to omogoča tesnejši stik za nadaljnjo komunikacijo in povečanje stopnje zaupanja kot strokovnjaka. Kljub dolgemu opisu se lahko vse to zgodi znotraj enega poslovnega kosila.

No, verjetno zadnja stvar, ki bi vam jo rad povedal. Včasih stranke bodisi nimajo sredstev za pregled ali pa enostavno ne razumejo, kaj pravzaprav plačujejo in posledično postanejo požrešne. V tem primeru jim ponudim možnost, da sami izpolnijo in podrobno razčlenijo procese. Izpade tako površno svetovanje, ki včasih pripelje do projektov. To se dogaja v korespondenci, kjer jim pošljem že pripravljene briefe, oni pa jih izpolnijo. Pokličemo drug drugega, ko se pojavijo vprašanja. Ta pristop vam omogoča, da ne prekinete odnosa, vzdržujete dialog in hkrati ne izgubljate časa, če je stranka pohlepna po denarju, je v situaciji prisilnega varčevanja ali preprosto ne razume, za kaj plačati svetovalce. Ko je okusil grenkobo svetovalnega dela, bodisi ustvari rezultat, s katerim lahko začne delati, bodisi odskoči, se kvalificira kot neciljna stranka, ali kupi običajen pregled. Vsekakor pa s tem pristopom ostajamo v močni poziciji. V prvem primeru smo pomagali, ne da bi izgubljali svoj čas, ki nam bo kasneje pripisan. V drugem primeru smo pri neciljnih akcijah prihranili veliko časa in živcev. In v tretjem smo zaslužili z raziskavo.

Seštevek vseh dejavnikov: preprostost metode, enostavnost učenja in široke možnosti svetovanja, vse to so prednosti, zaradi katerih se metode vedno znova poslužujemo. Takšne kombinacije uporabnosti za pregled in izboljšanja kakovosti komunikacije s strankami pri kateri koli metodi do danes še nisem zasledil. Še enkrat ponavljam, kolegi, delite svoje izkušnje, z veseljem se učim.

Ko je podjetje majhno in vsi poznajo vse (do približno 30 ljudi), formalizirani poslovni procesi teoretično niso potrebni. Ko je podjetje veliko, geografsko ločeno ali naloge niso trivialne, začne količina kaosa hitro naraščati. Proti temu se moramo boriti. Za implementacijo poslovnih procesov smo se na primer odločili v trenutku, ko smo prenehali prepoznavati obraze nekaterih lastnih zaposlenih.

Prvo razumno vprašanje, ki ga želim zastaviti, je, zakaj je ta "birokracija" sploh potrebna. Odgovor je preprost: v bistvu je kot preoblikovanje. Na zunaj je vse enako, znotraj pa je že logično, deluje jasno in se lahko hitro razvijaš naprej.

Primer sojenja iz leta 1900

Delavci v Fordovi tovarni sestavljajo dele na tekočem traku. Delavec zasluži 5 dolarjev na dan in zbere 30 enot izdelka. Henry Ford eno uro gleda delavca in ugotovi, da dela veliko nepotrebnih stvari. Poskuša sam sestaviti del po novi shemi in razume, da je teoretično to mogoče storiti hitreje, vendar mora nekoliko spremeniti tekoči trak, premakniti opremo in, kar je najpomembneje, naučiti delavca izdelovati druge gibanja. Z besedo »Nočem« to osebo nauči, naj to naredi prav - in, voila! - še vedno prejema 5 dolarjev na dan, vendar že proizvede 42 enot izdelka.

Ali je običajno? št. Je intuitiven? št. Donosno? Da, če so stroški prenove in prekvalifikacije delavcev manjši od pričakovanega dobička.

Tako je tudi z izvajanjem poslovnih procesov: razumeti morate, kaj je vložek, kakšen naj bo izhod in kako ga optimalno doseči. Če so stroški raziskovanja in spreminjanja podjetja manjši od pričakovanega dobička iz tega, je to treba storiti.

Kronologija boja proti kaosu

Šli smo skozi naslednje faze:

1. Štirje smo, vsi vse razumemo.
2. Pojavita se dve različni trgovini: že so potrebna pravila za sprejemanje pošte in pravila za obvezne odgovore nanjo.
3. V mestih se pojavijo predstavništva. Začne se sistematično zbiranje informacij za interna navodila, nasvete in drugo, ki je namenjeno pomoči v različnih situacijah: pravzaprav pozitivne izkušnje in podedovane zbirke grabljic.
4. Interakcije na spletnem mestu postanejo bolj zapletene. Razvijalci razvijajo sistem sledilnika in vstopnic.
5. Toliko nas je, da se ista vprašanja postavljajo več kot trikrat. Zasebni korporativni blog je ustvarjen, da bi lahko bili na tekočem z vsem, hitro poročali o težavah in spreminjali mehaniko procesa.
6. Zaposli se ekipa strokovnjakov, ki načrtuje poslovne procese v podjetju, izdela natančna navodila in organizacijsko shemo. V bistvu gre za proces opisovanja obstoječih procesov in njihove optimizacije, kjer je to potrebno.
7. Vse to veselje je prilagojeno situaciji.

Ali so procesi potrebni, če je ekipa 10 ljudi?

Da, vendar ne za razumevanje »kaj in kje«, ampak za zglajevanje delovnega procesa in omejevanje odgovornosti. Naj vam navedem primer iz življenja mojega nekdanjega podjetja.

Primer 1: preprosto, a boleče znano - lastnost stranke.

1. Sestanek med stranko in vodjo za določitev naloge.
2. Usklajevanje meril za sprejem nalog.
3. Vodja oddelka sestavi tehnične specifikacije za razvijalca.
4. Projektna naloga oziroma mejniki se dogovorijo z naročnikom.
5. Razvoj je v teku.
6. Sprejem vodi vodja oddelka.
7. Vodja projekt dostavi naročniku.

Če ste razvijalec, s tem postopkom to pomeni naslednje stvari:

• Nihče razen vašega vodje vam ne more postavljati nalog (niti generalni direktor).
• Nikoli ne delate brez jasnih nalog.
• Ne vidite stranke. Sploh ne vidiš upravitelja, če si to res želiš.
• Stranka, ki si zadnji dan razvoja nenadoma premisli z novo idejo, je problem managerja.
• Za napake odgovarjaš le svojemu vodji (on pa naročniku).
• Ne delate za "utrujenost", ampak za rezultate. Se pravi, če je bil razvoj končan v eni uri, to ne pomeni, da boste prejeli manj, kot če bi bil končan v enem mesecu.

Vse je preprosto, logično in razumljivo, vendar povzroča stroške, povezane s potrebo po upoštevanju protokola.

Primer 2, sedaj iz prakse Mosigra
Uvod: na voljo je nora pisarna za 50 ljudi in jasno strukturirane maloprodajne trgovine. Recimo, da prodajalec na drobno potrebuje novo polico, da nadomesti tisto, ki se je pravkar zlomila. Evo, kaj počne v stari shemi:

1. Stopi v stik z nadrejeno točko in sporoči težavo.
2. Vodja točke kontaktira regionalnega koordinatorja in sporoči težavo.
3. Koordinator potrka na vodjo administrativnega oddelka in prijavi problem.
4. Vodja administrativne službe naloži nalogo mojstru.
5. Mojster odobri proračun svojega nadrejenega za novo polico.
6. Na mizo se položi račun, ki ga finančni direktor podpiše.
7. Pride naslednji dan.
8. Delavec končno montira novo polico.

Če se med postopkom kaj prekine, bo polica prispela šele, ko bo prodajalec o tem še enkrat povedal starejšemu in bo celotna shema spet zaključena. Jasno je, da je opis precej pretiran in v resnici je vse preprostejše, vendar lahko 10-15% procesov brez jasnega diagrama še vedno ne uspe, na primer, če vodja zboli.

Zdaj je ista situacija videti takole:

1. Prodajalec kontaktira AXO in sporoči težavo.
2. O smotrnosti porabe sredstev odloča upravni referent.
3. Delavec montira novo polico.

Opomba: nadzornik zaposlenega v trgovini ni vključen v postopek. In še nekaj: če se zaposleni v AHO odloči, da bo nova polica morda stala dvakrat več od običajne cene za takšne situacije, se samodejno ustvari opozorilo za finančnega direktorja.

Če AHO izda račun, ki presega načrt njihovega oddelka, se ustvari opozorilo za vodstvo, kjer sta dva gumba: "daj lyuley" in "dovoli". Če želite, lahko pritisnete oboje. Bistvo mehanike: pot je krajša in hitrejša, vendar je ohranjen popoln nadzor. Brez dodatnih korakov.

Metrike

Ko točno veš, kdo kaj dela, se pojavi še ena stvar, ki je pri velikih projektih nepogrešljiva: sposobnost ocenjevanja učinkovitosti določenih ljudi in predvidevanje hitrosti določenih stvari.

Delo kupca je že težje oceniti: vendar gradnja poslovnega procesa omogoča razumevanje, kaj točno se je zgodilo z izdelkom, kako natančno je postal in kako učinkovit je.

Plitvine

Vse našteto bi bila le teorija, če ne bi bilo vgrajeno v sistem upravljanja in računovodstva (v našem primeru 1C). Zdaj, na primer, če nekdo pokliče trgovino in naroči artikel, ki ga trenutno ni na zalogi, se ta informacija takoj posreduje kupcu ali pa se doda v zbiralnik zalog. Posledično vodja nabavne službe jasno vidi problem in ima možnost ukrepanja.

Ko sektoidi pristanejo

Pravijo, da ima vojska navodila za vse priložnosti: tudi če pride NLP s plazemskimi rezervoarji, imajo za ta primer natančen načrt ukrepanja. Enako je s procesi: v idealnem primeru obstajajo za vse priložnosti v življenju zaposlenega. Ko zaposleni nima načrta ukrepov ob nepredvidljivih dogodkih, se zgodi dvoje:

• Obrne se na tistega, ki je odgovoren za to težavo (najverjetneje ne da bi motil svojega vodjo).
• Če se situacija ponovi, se ustvari postopek pravila za obravnavo takih primerov.

Kako se vse to izvaja v podjetju?

1. Najprej se analitik pogovori z vodjo in razume problem. Zgodi se, da so procesi uvedeni za predstavo, da se kasneje bolj splača prodati posel tujcu, včasih za razkazovanje, včasih za posel. Zadnji primer je najbolj zanimiv in zapleten.
2. Predstavljena je faktura, ki povzroča kognitivno disonanco. Na tej točki se morate dogovoriti o pogojih, tako da se plačilo izvede, ko se določeni kazalniki povečajo. Grobo rečeno, zaradi izvajanja - plačila so začeli prejemati 20% več dobička.
3. Analitik nato obišče celotno podjetje in postavlja veliko, veliko vprašanj o tem, kako deluje.
4. Nato vsak zaposleni prejme vprašalnik, v katerem navede svoje trenutne naloge (izpolnjevanje traja pol ure).
5. Analitik dobro premisli in sestavi diagram poteka interakcije, iz katerega rastejo procesi in organizacijska shema podjetja.
6. Podjetje se reorganizira, da bi se prilagodilo novim procesom.
7. Zaposlenim posredujemo bistvo sprememb. Če so zaposleni starejši, težko razumejo, a to storijo takoj. Če so mladi, se odlično razumejo, vendar se počasi spreminjajo.
8. Napake se popravljajo. Struktura se spreminja, ko se spreminjajo podjetje in njegovi procesi.

Roki

Naš proces je trajal približno mesec dni za zbiranje podatkov z analitikom (deluje v okviru programa Lunokhod-1) in analitikom v osebju, še en mesec smo porabili za zbiranje in preverjanje vprašalnikov, po veliko časa so se pojavili organizacijski diagram in procesi, nato pa vse to je bilo izvedeno. Vse skupaj je trajalo približno šest mesecev.

Zakaj bi sicer morali izvajati take stvari?

• Da nadzorujete potek dela, ne izgubite nalog in vidite, kdo točno kaj dela.
• Za vsako postavko v podjetju se pojavi določena odgovorna oseba (vsak problem ima priimek).
• Ne razlagajte vsakič novi osebi, na primer, kako se prijaviti za odhod itd.
• Učinkoviteje je obsegati, ne da bi vsakemu zaposlenemu v drugem mestu razložili celotno bistvo življenja.
• Hitro sprejmite nove ljudi.

Povzetek: prednosti in slabosti

prednosti:

• Manj kaosa, več reda
• Prikažejo se jasni opisi delovnih mest
• Obstaja organigram, ki optimizira procese
• IT procesi so tesno povezani z realnimi in veliko stvari postane mogoče avtomatizirati.

Slabosti:

• Postopek traja veliko časa in zahteva veliko denarja: na primer, začeti v času sezonskega vrhunca prodaje ni najboljša ideja.
• Svetovalec ni čarovnik. Ne rešuje problemov, ampak ponuja standardne rešitve (ki so tudi v knjigah) in jih pomaga prilagajati podjetju. Te standardne rešitve se izvajajo z neposredno udeležbo vodstva.
• Sami boste morali veliko in trdo delati, tako pri gradnji procesov kot pri njihovem izvajanju.
• Konec koncev je to drago za podjetje, zato morate zelo jasno razumeti, kaj točno bo vse to dalo.

Naj nadaljujem primerjavo s preoblikovanjem: je drago, zapleteno in ne bi ga smeli začeti izvajati en teden pred veliko izdajo, vendar je zelo uporabno, če je projekt prerasel v velik, težak projekt in je veliko različnih ljudi delam na tem. In dokončanje refactoringa (ne pa samega procesa) močno pomiri živce vsem tistim, ki so prej pobesneli, ko so videli kitajsko kodo.

UPD. V osebnem sporočilu so nas opozorili, da moramo za izgradnjo poslovnih procesov oblikovati strateške cilje in celo poslanstvo (v dobrem pomenu besede). Da, sicer bo nejasno, kaj storiti, kje in kako narediti: potrebujete nekakšen DNK ali modus operandi podjetja.