Zdaj je treba razmisliti o analizi kadrovske sestave JSC ICAR, ki jo sestavljajo menedžerji, strokovnjaki in proizvodni delavci.

Tabela 1 - Povprečno letno število in struktura zaposlenih v OJSC ICAR

	delajo
	Povprečno število zaposlenih, skupaj
	vključno z menedžerski
	inženiring delavcev
	temeljni delavci proizvodnja
	delavci v pomožni proizvodnji

Iz tabele 1 je razvidno, da se število zaposlenih v dd ICAR vsako leto nekoliko zmanjša. To zmanjšanje je prizadelo tako vodstvo kot inženirske delavce. Delavci primarne proizvodnje v primerjavi z letom 2005 so v 2006 njihovo število se je povečalo na 1.386 ljudi, vendar je bilo leta 2007 delavcev precej manj kot leta 2005. (1147 oseb). Število delavcev v pomožni proizvodnji se je v letu 2006 močno zmanjšalo. v primerjavi z letom 2005 za 160 oseb, a 2007 število te kategorije se je spet povrnilo.

Za izračun števila delavcev v glavni proizvodnji na 1 osebo vodstva ali inženirskih in tehničnih delavcev je treba število delavcev v glavni proizvodnji za določeno obdobje razdeliti na število vodstvenega osebja (inženirski in tehnični delavci) .

Posledično od leta 2005 do 2007 Na vsako vodstveno osebo pridejo 4 glavni proizvodni delavci. Leta 2005 Na 1 inženirsko tehničnega delavca so bili v glavni proizvodnji 3 delavci, v letu 2006 - 4 delavci, v letu 2007. spet 3 delavci.

Kakovost dela je le predpogoj za visoko učinkovitost proizvodnje. Za njegovo izvajanje je potrebno, da je delo zaposlenega dobro organizirano, da nima prekinitev dela iz organizacijskih in tehničnih razlogov, da delo, ki mu je naloženo, ustreza strokovni usposobljenosti in ravni usposobljenosti, da delavec ni moten opravlja funkcije, ki so zanj nenavadne, zlasti ne ustrezajo ravni kvalifikacije, tako da se ustvarijo normalni sanitarni in higienski delovni pogoji, ki zagotavljajo normalno raven intenzivnosti dela. Pomembno vlogo ima tudi socialno-psihološko okolje, ki omogoča interakcijo izvajalcev v delovnem procesu in nastanek spodbud za visoko produktivno in učinkovito delo. Prav tako je pomembno, da zaposleni pravilno izpolnjuje svoje proizvodne in uradne dolžnosti, njegovo strogo spoštovanje discipline (delovne, proizvodne, tehnološke), delovne dejavnosti in ustvarjalne pobude.

Tabela 2 - Poraba delovnega časa

	Indikatorji			2007 do leta 2006, v %
pravzaprav		pravzaprav
	Skupno število opravljenih osebnih dni, tisoč.
	Število opravljenih ljudi / uro, tisoč
	Povprečno letno število opravljenih dni na zaposlenega
	Povprečno letno število oseb/uro, tisoč
	Povprečni letni delovni dan, ur.

Tabela 2 obravnava porabo delovnega časa v JSC ICAR. Delovni čas v podjetju ne služi le kot glavni proizvodni vir, ampak tudi kot merilo ekonomske učinkovitosti proizvodnje. V obravnavanem obdobju je bilo število opravljenih dni enega delavca na leto 290 dni, zato je bil delovni čas v obratu racionalno razporejen, čeprav se je skupno število oseb-dni zmanjšalo za 42 oseb-dni. Enako se zgodi, ko se zmanjša število zaposlenih na uro. Toda dolžina delovnega dne se je povečala za 0,2 ure.

Tabela 3 - Analiza vzrokov izgubljenega delovnega časa

	Indikatorji			2007 do 2006, %
	Absentizem, dnevi
	vklj. na delavca, dni
	Izpadi, dnevi
	vključno na delavca, h
	Počitnice z dovoljenjem uprave, dni
	vklj. na delavca, dni
	Skupne izgube, ki se jim je mogoče izogniti, dnevi
	vklj. na delavca, dni

Ta tabela predstavlja analizo izgubljenega delovnega časa. Vsako leto prihaja do odsotnosti delavcev, zastojev proizvodnje zaradi različnih vzrokov, kot so odsotnost naročil za nabavo izdelkov, zaradi izpadov električne energije itd. Iz tabele 3 je razvidno, da je odsotnost z dela iz neopravičenih razlogov v letu 2007. povečalo za 82 dni. Delavci tako kršijo delovno disciplino in interni delovni red. Čas nedelovanja se je skoraj podvojil. Za odpravo izgube delovnega časa je potrebno sprejeti določene ukrepe. Na primer, če je delavec med delovnim časom iz neopravičenega razloga odsoten z dela, ga ukorite ali celo odpustite z dela.

Tabela 4 - Struktura osebja podjetja po kategorijah

		Skupaj, oseb
	Vodje	Specialisti	Zaposleni
Število, osebe		Število, osebe		Število, osebe		Število, osebe

JSC "IKAR" zaposluje vodje, strokovnjake, uslužbence in delavce. Z analizo tabele 4 je bilo ugotovljeno, da se je v letu 2007 v primerjavi z letom 2005 število delavcev zmanjšalo za 104 osebe. Na splošno se zaradi fluktuacije osebja vsako leto zmanjšajo vse kategorije zaposlenih v podjetju, manj jih je. Toda vse kategorije teh delavcev morajo biti prisotne v številu, ki lahko zagotovi učinkovito delovanje podjetja, pa tudi visoko produktivnost dela.

Tabela 5 - Kadrovska struktura JSC ICAR po spolu

Tabela 5 prikazuje, da ima to podjetje pretežno moško delovno silo. Navsezadnje se JSC ICAR ukvarja s težko industrijo. Toda v primerjavi z letom 2005 se je število moških v obratu zmanjšalo za 233 ljudi. Leta 2007 jih je bilo 1388. In število zaposlenih žensk postopoma narašča, v primerjavi z letom 2005 za 55 oseb. Večje število moških kot delavk je posledica specifičnosti dela.

Tabela 6 - Izobrazbena stopnja kadra

Iz tabele 6 je razvidno, da podjetje zaposluje visoko usposobljene delavce. To je mogoče pojasniti z dejstvom, da največje število zaposlenih v podjetju prevladuje z višjo in srednjo specializirano izobrazbo. Toda v tabeli 6 ugotavljamo, da se zaradi nenehnega menjavanja kadrov število izobraženih ljudi in strokovnjakov na svojem področju zmanjšuje. V obravnavanem obdobju se je število delavcev z višjo izobrazbo v primerjavi z letom 2005 zmanjšalo za 65 ljudi, delavcev s srednjo specializirano izobrazbo pa za 59 ljudi. Povečalo pa se je število delavcev z nedokončano srednjo izobrazbo za 34 oseb. Toda OJSC ICAR si prizadeva zagotoviti, da v podjetju delajo pristojni strokovnjaki, zato podjetje pošilja delavce na stroške podjetja na študij na visokošolske ustanove. V letu 2006 je na usposabljanje poslala 58 oseb. Analiza kadrovskih kazalnikov po izobrazbi kaže, da stopnja izobrazbe kadrov ustreza kvalifikacijskim značilnostim delovnih mest.

Tabela 7 - Starostna sestava osebja

Iz tabele 7 je razvidno, da v podjetju prevladujejo predvsem delavci, stari od 35 do 50 let. Leta 2005 Več je bilo delavcev, starih od 35 do 50 let, v letu 2006 se je njihovo število povečalo za 11 oseb, v letu 2007 pa ponovno zmanjšalo za 15 oseb. Delavcev, starih od 18 do 35 let, je vsako leto manj, vendar je treba ponovno upoštevati stalno fluktuacijo kadrov. V primerjavi z letom 2005 delavci, stari 18-35 let v letu 2007 zmanjšal za 82 oseb. Zelo veliko je delavcev, starejših od 50 let. Delavci te starosti zasedajo predvsem vodstvena delovna mesta, pa tudi specializirane delavce. Staranje osebja lahko privede do tega, da bo v obratu čez nekaj let resnično primanjkovalo izkušenih in kvalificiranih delavcev; ta problem že obstaja. Navsezadnje ljudje tako ali tako ne morejo delati vse življenje; starost se bo poznala.

Tabela 8 - Kvalifikacijska sestava delavcev, ljudi

	Odpust po enotnem tarifnem razporedu
Število, osebe		Število, osebe		Število, osebe

Iz tabele 8 je razvidno, da v JSC ICAR prevladuje največ delavcev 4. kategorije. Za študijsko obdobje 2005 - 2007. Delavcev II. kategorije je vsako leto manj. V primerjavi z letom 2005 se je njihovo število zmanjšalo za 100 oseb. Podjetje zaposluje usposobljene strokovnjake, kar dokazuje povečanje delavcev V in VI kategorije po enotnem tarifnem razporedu. Obrat izvaja certificiranje delovnih mest, kar pomeni, da se povečuje rang delavcev.

Tabela 9 - Razporeditev kadrov po delovni dobi

Iz tabele 9 je razvidno, da OAL “IKAR” zaposluje delavce z bogatimi delovnimi izkušnjami. Zaradi stalne fluktuacije kadrov (zaposleni se odpuščajo ali zaposlujejo) opažamo skokovite rasti in upadanje kadrov. V letu 2005 je bilo 1.033 delavcev s 5 ali več leti delovnih izkušenj, leta 2006 se je zmanjšalo za 33 oseb, leta 2007 pa se je ponovno povečalo za 41 oseb.

Tabela 10 - Analiza gibanja okvirja

	Indikatorji
Število, ljudje	Število, ljudje	Število, ljudje
	Povprečno število zaposlenih
	Število zaposlenih delavcev
	Število odpuščenih delavcev
	vključno z: Na lastno željo Za odsotnost z dela in druge kršitve delovne discipline
	Razmerje sprejema sličic (str. 2/str. 1)
	Stopnja izčrpavanja (stran 3/stran 1)
	Stopnja fluktuacije osebja

Tabela 10 pregleduje gibanje osebja v JSC ICAR. Število zaposlenih, ki jih je podjetje v letu 2006 v primerjavi z letom 2005 močno zmanjšalo za 206 ljudi, je v letu 2007 spet pospešilo rast in se povečalo za 160 ljudi. Število odpuščenih delavcev se je v letu 2006 v primerjavi z letom 2005 močno zmanjšalo, in sicer za 277 oseb, v letu 2007 pa se je ponovno povečalo za 173 oseb. Stopnja odpuščanja zaposlenih se izračuna kot razmerje med številom odpuščenih delavcev in njihovim povprečnim številom. Iz te tabele je razvidno, da je najvišji koeficient opažen leta 2005 - 0,31, in tudi leta 2007 - 0,29.

Tabela 11 - Analiza razlogov za fluktuacijo osebja v organizaciji, %

Iz tabele 11 je razvidno, da na odpuščanje delavcev najbolj vplivajo nizke plače. Trenutno je v državi veliko drugih organizacij, kjer so plače višje, zaradi česar ljudje hodijo delat k njim. Menjajo službo.

Številni delavci so odpuščeni zaradi kršitev delovne discipline, številni delavci prihajajo na delo vinjeni, zamujajo ali odhajajo z dela predčasno, kršijo predpise o dostopu in odnašajo inventar. Manjše število delavcev je odpuščenih zaradi zamude pri izplačilu plač. V bistvu obrat sploh ne zamuja s plačami. Če pa pride do zamude pri plačah, potem ne več kot 15 dni.

Tabela 12 - Kazalniki poklicnega usposabljanja

	Indikatorji			2007/2006, v %
	Povprečno število zaposlenih, ljudi.
	Opravljeno strokovno izobraževanje, oseb.
	Delež tistih, ki so zaključili usposabljanje, %
	Porabljeno za usposabljanje, oseba/uro
	Opravljeno, oseba/uro
	Delež časa, porabljenega za usposabljanje, %
	Povprečno število ljudi/uro na 1 usposobljenega zaposlenega
	Stroški poklicnega usposabljanja, tisoč rubljev
	Stroški usposabljanja za 1 zaposlenega, tisoč rubljev

Vsak zaposleni v katerem koli podjetju bi si moral prizadevati za izboljšanje svoje strokovne ravni. Vsako leto se število zaposlenih, ki so se usposabljali, nekoliko poveča za 7 oseb. Posledično se stroški poklicnega usposabljanja povečujejo v primerjavi z letom 2006, v letu 2007 so se stroški povečali za 274 tisoč rubljev.

Tabela 13 - Kazalniki ravni produktivnosti dela

	Indikatorji	Pogojno imenovanje
	Obseg opravljenega dela, tisoč rubljev
	Povprečno število zaposlenih v industrijski proizvodnji, ljudi.
	Povprečno število delavcev, oseb.
	Delež delavcev v celotnem številu zaposlenih, %
	Skupni čas dela vseh delavcev na leto, tisoč ur.
	vključno z enim delavcem, tisoč ur
	Povprečni delovni dan, ur
	Dela en delavec na leto, dni.
	Povprečna letna proizvodnja, tisoč rubljev
	en delavec
	Povprečna dnevna proizvodnja delavca, rub.
	Povprečna urna proizvodnja delavca, rub.

Na podlagi izračunov kazalnikov stopnje produktivnosti dela je bilo ugotovljeno, da je produktivnost dela kot celota v JSC ICAR optimalna. Obseg opravljenega dela se vsako leto poveča, na primer v letu 2007 v primerjavi z letom 2005. Obseg opravljenega dela se je povečal za 153.172 tisoč rubljev. Delež delavcev v skupnem številu je bil leta 2005 višji za 3 %, v naslednjih letih pa za 2 %. Dolžina delovnega dne se vsako leto daljša, kar neposredno vpliva na obseg opravljenega dela in s tem na donosnost proizvodnje. V letu 2005 je bilo malo dni dela enega delavca na leto - le 277 dni, v drugih letih pa 290 dni, kot je potrebno. Povprečna dnevna proizvodnja se je glede na leto 2006 in 2007 povečala za 8 % (rotacija). Na splošno je produktivnost dela učinkovita in visoka ter izpolnjuje vse standarde in zahteve.

Tabela 14 – Izračuni za tabelo 13

	Indikatorji
	Delež delavcev v skupnem številu	PPP = (Chr / Chp) x 100 % (%)
	Skupni čas, ki ga letno opravi en delavec	PM/HR= tisoč h
	Povprečen delovni dan	(Tch/Ph): 290 dni (ura)
	Povprečna letna proizvodnja, tisoč rubljev :
	en delavec
	Dela en delavec na leto, dni	(Čet/R): 8 ur (trajanje delovni dan)
	Povprečna dnevna proizvodnja delavca
	Povprečna urna proizvodnja delavca

Osebje podjetja so izkušeni in usposobljeni strokovnjaki. Podjetje redno izvaja izobraževalne seminarje in korporativna usposabljanja. Vodje vseh ravni opravljajo prakso v vodilnih zahodnih podjetjih. Sodobne metode dela s kadri, strokovnost, izkušnje in visoka motiviranost zaposlenih bistveno povečujejo učinkovitost podjetja. Preučujemo kadrovsko sestavo organizacije (tabela 2).

Tabela 2

Analiza kadrovske sestave CJSC City-XXI

Indikatorji
Vodje
Specialisti
Starostna sestava osebja:
20 – 30 let
Povprečna starost delavcev
Kadrovska struktura po spolu:
Razporeditev osebja po delovni dobi:
Stopnja strokovne usposobljenosti
Visoka izobrazba
Nedokončana visokošolska izobrazba

Analiza predloženih podatkov nam omogoča naslednje zaključke: Število osebja za 2003-2005. povečalo v vseh kategorijah: menedžerji – (+ 4 osebe), specialisti – (+66 oseb). Leta 2003 V letu 2004 je bilo na enega vodjo povprečno 33 specialistov; – 32 specialistov, l.2005 – 29 specialistov. Povečanje števila vodij je povezano s spremembami v organizacijski strukturi podjetja in pojavom novih oddelkov. Na splošno je povečanje števila osebja v letih 2003 - 2005 je bilo 71 oseb. ali 9,5 %. V grafični obliki je dinamika števila osebja CJSC City-XXI predstavljena na sliki 2.

Dinamika števila osebja CJSC City-XXI

Slika 2

Največji delež v kadrovski strukturi, kot je prikazano na sliki 3, zavzemajo specialisti: leta 2003 97,1 %, leta 2004 97,0 %. leta 2005 pa 96,7 %.

Slika 3

V strukturi kadrov po spolu opažamo prevlado žensk: leta 2005 76 % žensk. v primerjavi s 24 % moških (slika 4). Osebna struktura CJSC City-XXI po spolu

Slika 4

Pozitiven vidik je povečanje deleža visokošolsko izobraženih zaposlenih v podjetju - s 85 % leta 2003. do 90 % v letu 2005, kar kaže na visoko usposobljenost kadrov. Ostali zaposleni v podjetju imajo nedokončano višjo izobrazbo (slika 5).

Stopnja strokovne usposobljenosti osebja JSC City-XXI

Slika 5

V podjetju pozdravljajo željo po učenju, izpopolnjevanju svojih strokovnih znanj, tako da delajo bodisi profesionalci na svojem področju bodisi ljudje, ki to želijo postati. Usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov poteka v visokošolskih zavodih, na različnih tečajih, preko inštitutov in fakultet za izpopolnjevanje vodstvenih kadrov. Zaposlenim, ki želijo izboljšati svojo izobrazbeno raven in kvalifikacije, je zagotovljena karierna rast, usposabljanje pa je zagotovljeno na stroške organizacije. Analiza kadrov po delovni dobi je pokazala, da od leta 2005. Pretežni delež zavzemajo zaposleni, ki so v organizaciji zaposleni manj kot eno leto (35 %). Pomemben delež zavzemajo tudi delavci s povprečnimi delovnimi izkušnjami po svoji specialnosti od 5 do 10 let ter delavci z zelo malo delovnimi izkušnjami od 1 do 3 leta (24 %). Najmanjši delež (17 %) zavzemajo delavci s 3 do 5 leti izkušenj (slika 6).

Osebna struktura CJSC City-XXI glede na delovno dobo

Slika 6

Povprečna starost osebja ZAO City-XXI v letih 2003-2005. je bil star 29 let (slika 7).

Povprečna starost osebja CJSC City-XXI

Slika 7

Najmlajši in najmanj izkušeni kadri so navadni zaposleni v oddelkih (ekonomisti, vodje). Starejši strokovnjaki in vodje oddelkov so bolj izkušeni. In najbolj izkušeni so generalni direktor in vodje oddelkov.

2.3 Analiza sistema upravljanja s kadri v organizaciji

Vse zadeve v zvezi z izbiro, ocenjevanjem in upravljanjem osebja v podjetju ZAO City-XXI vodita generalni direktor in kadrovska služba. Generalni direktor lahko:

zaposlovanje, odpuščanje in premeščanje zaposlenih; neodvisno odobri stanja; spodbujanje zaposlenih; po potrebi kaznovati zaposlene.

Vodja kadrovske službe:

je odgovoren za strokovno raven zaposlenih; organizira usposabljanja za usposabljanje in razvoj kadrov; izvaja predizbor kadrov; izvaja ocenjevanje in certificiranje osebja; je odgovoren za delovno disciplino osebja.

Kadrovsko službo vodi vodja, ki ga imenuje in razrešuje direktor z odredbo. Oddelek pri svojih dejavnostih vodi veljavno zakonodajo Ruske federacije, listino družbe, odredbe in ukaze direktorja družbe. Struktura kadrovske službe CJSC City-XXI vključuje naslednja delovna mesta: - vodja kadrovske službe; - kadrovski vodja. Kadrovski oddelek City-XXI CJSC vodi direktor kadrovske službe. To je profesionalni kadrovik, ki je odgovoren za razvoj in implementacijo kadrovskih odločitev za celotno podjetje. Vodja oddelka za človeške vire sodeluje z vodji zaposlovanja in zaposlitvami, ki nadzirajo oddelke podjetja ali se ukvarjajo s posebnimi vprašanji, kot so nadomestila, socialne ugodnosti in druga vprašanja. Oddelek za človeške vire CJSC City-XXI opravlja naslednje funkcije:

pripravlja predloge za izboljšanje strukture družbe in kadrovsko razporeditev; vodi evidenco števila zaposlenih v družbi; izvaja analizo sestave in poslovnih lastnosti strokovnjakov podjetja z namenom njihove racionalne uporabe; izvaja sistematično delo za ustvarjanje rezerve za imenovanje na podlagi organizacijskih oblik, kot so načrtovanje poslovne kariere, priprava kandidatov za imenovanje po individualnih načrtih, rotacijsko gibanje vodij in strokovnjakov, usposabljanje na posebnih tečajih, pripravništvo na ustreznih položajih; izvaja sistematično analizo kadrovskega dela v podjetju, razvija predloge za njegovo izboljšanje; organizira merjenje časa, pripravo in izvajanje urnikov dopustov, spremlja stanje delovne discipline v oddelkih podjetja in skladnost zaposlenih z notranjimi delovnimi predpisi; dela za zapolnitev prostih delovnih mest v podjetju; izvaja sprejeme, premestitve in odpuščanja delavcev v skladu z delovnopravno zakonodajo, predpisi, navodili in ukazi direktorja družbe, izdaja delavcem potrdila o zaposlitvi, overja vloge za pridobitev tujih potnih listov, overja lastnoročne podpise na pooblastilih za prejemanje plače; hrani in izpolnjuje delovne knjižice ter vodi dnevnik delovnih knjižic; registrira bolniško odsotnost v register potrdil o začasni invalidnosti, izračuna stalne delovne izkušnje zaposlenega, določi odstotek plačila za bolniško odsotnost; sestavlja in podpisuje poročila uradu za vojaško registracijo in nabor; vodi korespondenco v imenu kadrovsko-režimskega direktorja v okviru svojih pristojnosti; opravlja delo pri izdelavi opisov del in pravilnikov o oddelkih; razvija notranje delovne predpise; posreduje nove podatke o zaposlenih z osebnimi izkaznicami; seznanja zaposlene z odredbami o sprejemu, razrešitvi in ​​premestitvi proti podpisu; svetuje zaposlenim glede delovnopravnih vprašanj; izvaja nadzor nad izvajanjem sklepov, ukazov in navodil o vprašanjih dela s kadri; organizira izdelavo napovedi, ugotavljanje trenutnih in prihodnjih kadrovskih potreb ter virov njihovega zadovoljevanja na podlagi proučevanja trga dela, vzpostavljanja neposrednih povezav z izobraževalnimi institucijami in zavodi za zaposlovanje, stikov s podjetji podobnega profila, obveščanja zaposlenih v podjetju o razpoložljivih prosta delovna mesta, uporaba medijev za objavo oglasov za najem delavcev; letno sestavlja sezname otrok zaposlenih v podjetju za prejem novoletnih daril; ukvarja se s čestitkami zaposlenim v podjetju ob praznikih, sestavlja sezname za spodbude; vsako leto sodeluje s podjetji za socialno zavarovanje in potovalnimi podjetji, da bi zaposlenim v podjetju zagotovili bone za počitniške domove in zdravilišča v Ruski federaciji, za otroke zaposlenih pa bone za počitniške tabore.

V procesu raziskovanja posebnosti dela vodje kadrov v CJSC City-XXI sem se lahko pogovarjal z enim od vodij podjetja, ki je podrobno govoril o svojem delovnem dnevu. Rezultati te študije so predstavljeni v Dodatku 1.

Predložitev vašega dobrega dela v bazo znanja je preprosta. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Tečajna naloga

Analiza kadrovske sestave podjetja na primeru Bali Beauty Salon Chain LLC

Uvod

Oddelek 1. Osnove upravljanja osebja v podjetju

1.1 Koncept, sestava in struktura osebja podjetja

1.2 Značilnosti upravljanja osebja v podjetju

1.3 Potrebe po osebju podjetja, njihovo načrtovanje

Oddelek 2. Upravljanje človeških virov v Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Splošne značilnosti, cilji in cilji podjetja

2.2 Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti verige kozmetičnih salonov Bali

2.3 Analiza osebja podjetja in njihove glavne značilnosti

Zaključek

Seznam uporabljene literature

potrebujejo osebje upravljanje osebja

Uvod

Trenutno si je nemogoče predstavljati dejavnosti podjetja (organizacije) brez ljudi. Osebje je najpomembnejši vir podjetja, katerega učinkovita uporaba potenciala zahteva posebne rešitve glede na značilnosti specifičnih proizvodnih nalog, ki jih rešuje vsaka skupina zaposlenih ali posamezni zaposleni. Osebje organizacije kot družbeni sistem se oblikuje, spreminja in razvija glede na in v skladu s cilji lastnika organizacije. Zato vodstvo podjetja posveča veliko pozornost osebju podjetja. Znotraj posamezne organizacije je najpogosteje uporabljen koncept "osebje", to je ljudi s kompleksnim nizom individualnih lastnosti - socialnih, psiholoških, poklicnih, motivacijskih itd., Kar je njihova značilnost od materialnih dejavnikov proizvodnje ( surovine, stroji, energija, kapital) .

Ker je osebje podjetja medsebojno povezana skupina delavcev različnih poklicnih in kvalifikacijskih skupin, zaposlenih v podjetju in vključenih v njegovo plačilno listo. So glavni vir organizacije, saj poganjajo materialne proizvodne dejavnike, ustvarjajo storitev, vrednost in presežni proizvod v obliki dobička. Vse je odvisno od ljudi, od njihove usposobljenosti, znanja in veščin, od tega, kako in v kakšni sestavi so organizirane njihove dejavnosti. Dobro izbrana delovna sila je ena glavnih nalog vsake organizacije.

Uspešen program razvoja delovne sile ustvari delovno silo, ki je bolj sposobna in visoko motivirana za doseganje ciljev organizacije. Seveda bi to moralo voditi do povečane produktivnosti in s tem do povečanja vrednosti človeških virov podjetja.

Za organizacijo je torej pomembno, da ima ob pravem času, na pravem mestu, v pravi količini in z ustrezno usposobljenostjo potrebne kadre za reševanje proizvodnih problemov in doseganje svojih ciljev. Analiza kadrovske sestave organizacije in razvoj učinkovite kadrovske politike sta namenjena ustvarjanju pogojev za motivacijo, večjo produktivnost in zadovoljstvo pri delu.

Predmet študije je osebje podjetja.

Predmet študije je kadrovska sestava Bali Beauty Salon Chain LLC.

Namen študije je analizirati kadrovsko sestavo Bali Beauty Salon Chain LLC.

Težave, ki jih je treba raziskati:

1) upoštevajte kadrovsko strukturo podjetja;

2) analizirajte kadrovsko sestavo Bali Beauty Salon Chain LLC

Oddelek 1. Osnove upravljanja osebja v podjetju

1.1 Koncept, sestava in struktura osebja podjetja

Osebje podjetja se običajno razume kot glavna (osebna) sestava zaposlenih v podjetju.

Vse osebje podjetja je glede na njihovo udeležbo v proizvodnem procesu razdeljeno v dve kategoriji: industrijsko proizvodno osebje (IPP) in neindustrijsko osebje.

Industrijsko proizvodno osebje vključuje delavce, ki so neposredno povezani s proizvodnjo in njenim vzdrževanjem.

Neindustrijsko osebje vključuje delavce, ki niso neposredno povezani s proizvodnjo in njenim vzdrževanjem. To so predvsem zaposleni v stanovanjskih in komunalnih službah, otroških in zdravstvenih ustanovah v lasti podjetja.

Industrijsko proizvodno osebje pa je glede na funkcije, ki jih opravljajo, razvrščeno v naslednje kategorije: delavci; menedžerji; specialisti; zaposlenih.

Delavci vključujejo zaposlene v podjetju, ki so neposredno vključeni v ustvarjanje bogastva ali zagotavljanje proizvodnih in transportnih storitev. Delavci pa so razdeljeni na glavne in pomožne. Glavni vključujejo delavce, ki so neposredno povezani s proizvodnjo storitev, in pomožne - z vzdrževanjem storitev. Ta delitev je povsem poljubna in v praksi jih je včasih težko ločiti.

Strokovnjaki v podjetju so: računovodje, ekonomisti, tehniki, mehaniki, psihologi, sociologi, umetniki, blagovni strokovnjaki, tehnologi itd. špediterji itd.

Poleg splošno sprejete klasifikacije FFS v kategorije, obstajajo klasifikacije znotraj vsake kategorije. Vodje proizvodnje se na primer glede na time, ki jih vodijo, običajno delijo na linearne in funkcionalne. Linearni menedžerji vključujejo menedžerje, ki vodijo ekipe proizvodnih oddelkov, podjetij, združenj, industrij in njihove namestnike; funkcionalni - vodje, ki vodijo ekipe funkcionalnih služb (oddelkov, oddelkov) in njihovi namestniki.

Glede na raven, ki jo zasedajo v splošnem sistemu upravljanja nacionalnega gospodarstva, se vsi menedžerji delijo na: nižje, srednje in višje menedžerje.

Med nižje vodje so praviloma delovodje, višji mojstri, delovodje, vodje manjših delavnic, pa tudi vodje oddelkov znotraj funkcionalnih oddelkov in služb.

Za srednje menedžerje se štejejo direktorji podjetij, generalni direktorji različnih združenj in njihovi namestniki ter vodje velikih delavnic.

Med vodilne kadre so običajno vodje finančnih industrijskih skupin, generalni direktorji velikih združenj, vodje funkcionalnih služb ministrstev, služb in njihovi namestniki. Vsaka kategorija delavcev vključuje več poklicev, ki jih nato predstavljajo skupine specialnosti. Znotraj specialnosti lahko delavce razdelimo glede na stopnjo usposobljenosti.

Poklic je skupek posebnih teoretičnih znanj in praktičnih veščin, potrebnih za opravljanje določene vrste dela v kateri koli panogi.

Posebnost je delitev znotraj poklica, ki zahteva dodatne veščine in znanja za opravljanje dela na določenem področju proizvodnje.

Kvalifikacija je niz znanja in praktičnih veščin, ki vam omogočajo opravljanje dela določene kompleksnosti. Glede na stopnjo usposobljenosti lahko delavce razdelimo na nekvalificirane, polkvalificirane, kvalificirane in visokokvalificirane. Usposobljenost delavcev je določena po vrstah.

Razmerje med naštetimi kategorijami delavcev in njihovim skupnim številom, izraženo v odstotkih, se imenuje kadrovska struktura.

Kadrovska struktura katerega koli podjetja se sčasoma spreminja, te spremembe pa povzročajo številni dejavniki:

· uvajanje dosežkov znanstvenega in tehnološkega napredka;

· sprememba velikosti podjetja;

· spremembe v strukturi izdelkov ipd.

Tako so v tem razdelku predstavljene zahteve za osebje v podjetju, pri čemer je poudarjeno, da je najpomembnejše merilo kvalifikacija.

1.2 Značilnosti upravljanja osebja v podjetju

Upravljanje s kadri je del upravljanja, ki je povezan z delovnimi sredstvi podjetja in njihovimi odnosi v podjetju.

Glavni cilji upravljanja osebja so:

Zadovoljevanje kadrovskih potreb podjetja;

Zagotavljanje racionalnega razporejanja, strokovnega, kvalifikacijskega in delovnega napredovanja kadrov;

Učinkovita uporaba delovnega potenciala podjetja.

Upravljanje s kadri je povezano z razvojem in izvajanjem kadrovske politike, ki vključuje:

Načrtovanje, najem in razporeditev delovne sile;

Izobraževanje, usposabljanje in prekvalifikacija delavcev;

Napredovanje in vodenje kariere;

Pogoji za zaposlitev, delo in plačilo;

Zagotavljanje formalnih in neformalnih povezav, ustvarjanje udobne psihološke klime v ekipi.

Delo z osebjem v podjetju izvajajo vsi linijski vodje, pa tudi nekateri funkcionalni oddelki, službe in posamezni strokovnjaki in vodje:

kadrovska služba;

Ministrstvo za delo in plače;

Oddelek za tehnično usposabljanje;

kadrovska služba;

NE Laboratoriji;

Kadrovski menedžerji (direktorji, vodje).

Razporeditev delavcev in porazdelitev odgovornosti med njimi temelji na obstoječem sistemu delitve dela.

Najbolj razširjene oblike distribucije dela so:

Tehnološki - po vrsti dela, poklicih in specialitetah;

Kooperacija - za določene vrste operacij tehnološkega procesa;

Glede na funkcije opravljenega dela: a) glavni; b) pomožni; c) pomožni; glede na kvalifikacije.

Pri zaposlovanju je pomembna pogodba o zaposlitvi oz. Gre za neposreden dogovor med podjetnikom in zaposlitvijo, specifičen sistem zaposlovanja, ki se vedno bolj uporablja v domači praksi. Pogodba o zaposlitvi določa:

Delovna funkcija;

kraj dela;

Delovne obveznosti;

kvalifikacija;

specialiteta;

naziv delovnega mesta;

znesek plače;

Začetni čas.

Pogoji pogodb o zaposlitvi so različni:

Ne več kot 3 leta;

Za čas določenega dela;

Za nedoločen čas.

Tako morajo biti kadrovska politika in cilji podjetja na področju delovnih virov skladni s splošnimi cilji podjetja. Ukrepi za njihovo izvajanje vključujejo tudi ukrepe za povečanje produktivnosti dela in sprostitev delovne sile.

1.3 Potrebe po osebju podjetja, njihovo načrtovanje

Načrtovanje delovne sile je kritična komponenta upravljanja človeških virov. Za vodstvo podjetja je pomembno, da ima kadre, potrebne za opravljanje proizvodnih nalog.

To osebje mora biti na voljo ob določenem času, na določenem mestu, v pravi količini in z ustreznimi kvalifikacijami. Poleg tega mora biti kadrovsko načrtovanje usmerjeno v ustvarjanje motivacije za večjo produktivnost in zadovoljstvo pri delu. Kadrovska vprašanja se rešujejo v okviru splošne poslovne dejavnosti. Potreba po kadrovskem načrtovanju je posledica pospešenih tehničnih in organizacijskih sprememb v podjetjih. Kadrovsko načrtovanje vam omogoča pravočasno iskanje in usposabljanje delavcev za opravljanje novih proizvodnih nalog, lahko pa tudi omili težave z odpuščanjem delavcev.

Načrtovanje kadrov služi tudi usklajevanju interesov vodij podjetja in delovne sile. Če je prej veljalo, da je kadrovsko načrtovanje potrebno le v primeru pomanjkanja delovne sile, se zdaj uveljavlja mnenje, da je potrebno tudi ob brezposelnosti (saj se tudi v razmerah dokaj visoke brezposelnosti pojavljajo težave pri iskanju kvalificiranih delavcev).

Kadrovsko načrtovanje mora dati odgovore na naslednja vprašanja:

Koliko delavcev, kakšne kvalifikacije, kdaj in kje jih potrebujemo (potrebno načrtovanje kadrov)

Kako pritegniti potrebne ali zmanjšati nepotrebne kadre ob upoštevanju družbenih vidikov (načrtovanje privabljanja ali zmanjševanja kadrov)

Kako izkoristiti delavce glede na njihove sposobnosti (načrtovanje delovne sile)

Kako lahko razvojno pomoč načrtno in namensko uporabimo za opravljanje kvalificiranih del (načrtovanje razvoja delovne sile)

Kakšne stroške bodo zahtevale načrtovane kadrovske aktivnosti (stroški osebja).

Pri načrtovanju števila osebja je primerno prikazati, kakšna je potreba po določenih strokovnjakih v podjetjih v tem trenutku, kakšna bo čez 1 leto, čez 5 let, od kod bodo ti strokovnjaki prišli, pod kakšnimi pogoji bodo. zaposleni (polni delovni čas, krajši delovni čas), kakšen je plačilni sistem dela, dodatna plačila, kdo, kdaj in kje bo opravil prekvalifikacijo in izpopolnjevanje.

Kadrovski potencial se običajno razume kot vsi zaposleni v podjetju za učinkovito in pravočasno reševanje znanstvenih, tehničnih, proizvodnih in socialno-ekonomskih problemov, s katerimi se sooča podjetje. Kadrovski potencial lahko označimo s številnimi kvantitativnimi in kvalitativnimi kazalniki.

Prvi vključujejo:

Število zaposlenih v podjetju (skupaj in po kategorijah);

Povprečna starost (skupaj po delovno aktivnih in po kategorijah;

Povprečna delovna doba v podjetju in na tem položaju;

Stopnje fluktuacije osebja;

Razmerje med povprečnimi plačami delavcev in strokovnjakov z ustreznimi plačami v drugih podjetjih;

Kvalitativne značilnosti vključujejo vrednotne usmeritve, raven kulture in izobrazbe itd.

Potrebo delujočega velikega podjetja po delovnih virih, ob upoštevanju strateških ciljev, je mogoče ugotoviti z oceno razpoložljivih delovnih virov (analiza števila zaposlenih, oskrba podjetja z delovno silo, sestava in struktura kadrov, osebje). promet) in razvoj programov za razvoj delovnih virov.

Program razvoja delovne sile podjetja mora vsebovati določen urnik dela in aktivnosti za privabljanje (zadrževanje), zaposlovanje, usposabljanje, pripravo in organizacijo napredovanja zaposlenih, potrebnih za reorganizacijo ciljev podjetja.

Kadrovske dejavnosti vključujejo:

Predlogi za izboljšanje meril in načinov izbire in razporejanja kadrov;

Izboljšanje certificiranja osebja v podjetju in delo z rezervo za napredovanje, izboljšanje kvalifikacij osebja;

Predlogi o strukturi plač in vrstah ugodnosti za privabljanje, najemanje in ohranjanje delavcev v podjetju;

Ocenjevanje delovne aktivnosti in seznanjanje z zaposlenimi;

Premeščanje zaposlenih na delovna mesta z večjo ali manjšo odgovornostjo, razvijanje njihovih strokovnih izkušenj s prehajanjem na druga delovna mesta ali področja dela;

Za vsako od teh področij razvoja človeških virov trenutno obstajajo domače in tuje metode, ki jih je treba ob upoštevanju posebnosti določenega podjetja ponuditi razvijalcem projektov.

Dejavnike, ki vplivajo na potrebo po osebju, lahko razdelimo v 2 skupini:

Zunanji;

Notranji.

Zunanji dejavniki vključujejo tržne razmere, strukturo trga, konkurenco in socialno-ekonomske razmere v državi.

Notranji dejavniki vključujejo stopnjo tehnologije, stopnjo organizacije dela, zastoje, programske spremembe in drugo.

V domači in tuji praksi načrtovanja ločimo sedanje in bodoče potrebe po kadrih.

Trenutna potreba se ugotavlja v okviru enega leta, dolgoročna potreba pa se ugotavlja v daljšem obdobju.

Postopek načrtovanja poteka v fazah:

1. Ocena razpoložljivih virov;

2. Ocena prihodnjih potreb;

3. Razvoj programa za zadovoljevanje prihodnjih potreb.

Na splošno je ta postopek mogoče prikazati v diagramu:

Izhodiščni podatki za načrtovanje števila osebja so proizvodni program, razpored kadrov, načrt za izvajanje organizacijskih in tehničnih dejavnosti, gibanje osebja, njihov promet in proračun delovnega časa.

Podjetja naj si prizadevajo vzpostaviti optimalno število zaposlenih, da zagotovijo minimalne stroške dela.

Ugotavljanje uravnoteženosti delovnega časa je velikega pomena pri izračunu števila zaposlenih. Sestavljen je:

Za podjetje kot celoto;

V trgovini;

parcela;

Včasih za vsako skupino delavcev.

Najpogostejše so naslednje osnovne metode za določanje potreb po delovni sili:

Glede na delovno intenzivnost dela;

Po proizvodnih standardih;

Po delovnem mestu na podlagi standardov za servisiranje strojev in agregatov ter spremljanje tehnološkega procesa.

Za normirano delo se običajno uporablja metoda izračuna delovne intenzivnosti. Ta metoda se uporablja za določitev števila delavcev za celotno podjetje, strukturnih oddelkov, poklicev in ravni usposobljenosti se določi tako, da se zakonski obseg dela (v standardnih urah) deli z odstotkom izpolnjenih standardov.

Število glavnih proizvodnih delavcev je mogoče določiti tudi tako, da načrtovani obseg proizvodnje v fizičnem smislu delimo z načrtovano stopnjo proizvodnje teh izdelkov na delavca v podjetju.

Pri načrtovanju števila delavcev se določi udeležba in povprečna sestava. Število delavcev na izmeno je standardno število delavcev, ki opravijo nalogo proizvodne izmene za proizvodnjo izdelka

Načrtovanje števila pomožnih delavcev, ki opravljajo delo, za katerega obstajajo standardi storitev, se zmanjša na določitev skupnega števila storitvenih objektov ob upoštevanju delovnih izmen. Kvocient te količine, deljen s standardom storitve, je število prisotnih delavcev.

Število zaposlenih je mogoče določiti na podlagi analize povprečnih podatkov o panogi, v odsotnosti pa v skladu s standardi, ki jih je razvilo podjetje.

Standardi števila zaposlenih se lahko glede na njihov namen razvijejo ne le za vsako posamezno vodstveno funkcijo, skupine funkcij in podjetje kot celoto, temveč tudi za posamezne vrste dela (računovodstvo, grafično, računalniško itd.). kar zadeva položaje (oblikovalci, tehnologi, ekonomisti, računovodje itd.).

Število servisnega osebja se lahko določi z agregiranimi servisnimi standardi.

Število upraviteljev je mogoče določiti ob upoštevanju standardov nadzora in številnih drugih dejavnikov.

Zadovoljevanje kadrovskih potreb delujočega podjetja ne vključuje le določitve števila zaposlenih v podjetju, temveč tudi primerjavo z obstoječo delovno silo, oceno fluktuacije osebja in ugotavljanje dodatnih potreb ali presežkov zaposlenih.

Pri določanju potreb po delovni sili je treba razlikovati med fazama predproizvodnje in obratovanja. V predproizvodni fazi so potrebe po delovnih virih povezane predvsem z vsemi pripravljalnimi aktivnostmi za vzpostavitev proizvodnje. Zato je treba vnaprej zaposliti vodstveno osebje, srednje vodstveno osebje, tehnike in strokovnjake za upravljavce strojev, ne samo zaradi njihovega usposabljanja, temveč tudi zaradi sodelovanja pri gradnji objektov in montaži opreme, na kateri bodo delo. Izračune je treba opraviti za vsako funkcijo posebej z uporabo običajne formule za stroške dela na mesec, da se določijo stroški dela, za katerega je treba porabiti kapital. Na tej stopnji mora biti število potrebnega osebja minimalno, da se zmanjšajo stroški med predprodukcijo.

Pri ocenjevanju potreb po delovni sili je treba potrebne strokovnjake razdeliti v kategorije delavcev in inženirjev ter uslužbencev, da bi imeli strukturo za najem in sestavili ustrezne programe usposabljanja. Pri ocenjevanju teh potreb je treba upoštevati razpoložljivost delovne sile in spreminjajoče se ravni produktivnosti. Treba je razlikovati med domačo in tujo delovno silo.

Načrtovanje kadrov je tesno povezano z njihovo fluktuacijo. Prihaja iz dveh virov:

Zunanji;

Notranji.

Uporaba zunanjega vira vključuje zaposlovanje od zunaj. V tem primeru se uporabljajo različni mediji, regionalne službe za zaposlovanje in pozivi izobraževalnim ustanovam.

Tako si večina podjetij pri ocenjevanju zadovoljstva zaposlenih prizadeva upoštevati svoje notranje zmožnosti. Sem sodijo premestitve zaposlenih delavcev na drugo delovno mesto, napredovanje in usposabljanje delavcev po sistemu proizvodno-timskega usposabljanja. Prednost uporabe notranje kadrovske rezerve je njena stroškovna učinkovitost.

Oddelek 2. Upravljanje človeških virov v Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Splošne značilnosti, cilji in cilji podjetja

"Chain of Bali Beauty Salons" je ugledno podjetje v Nižnem Novgorodu, ki ponuja edinstvene, sodobne storitve na področju industrije lepote in zdravja. Glavne dejavnosti podjetja:

* prodaja blaga;

* izvajanje izobraževalnih programov;

* storitve estetske kozmetologije;

* storitve medicinske kozmetologije;

* posebni programi za nosečnice;

* postopki za moške;

* frizerske storitve;

* popravilo nohtov itd.

Bali Beauty Salon Chain LLC je eno največjih salonskih podjetij v mestu Nižni Novgorod in regiji Nižni Novgorod.

Poslanstvo Bali Beauty Salon Chain LLC je razvoj in izvajanje konkurenčnih storitev, ki izpolnjujejo zahteve in pričakovanja potrošnikov, kot temelj za ekonomsko in finančno vzdržnost, dinamičen razvoj organizacije in izboljšanje dobrega počutja zaposlenih. . Glavni cilji:

Ohranjanje učinkovitega delovanja sistema vodenja kakovosti in zagotavljanje kakovosti storitev v vseh fazah njegovega življenjskega cikla;

Racionalna uporaba vseh virov;

Izvleči največji možni dobiček iz opravljanja storitev.

2.2 Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti verige kozmetičnih salonov Bali

V tržnih razmerah je cilj vsakega poslovnega subjekta ustvarjanje dobička. Skupni finančni izid (dobiček, izguba) na dan poročanja dobimo z izravnavo skupnega zneska vseh dobičkov in vseh izgub.

Skupni finančni rezultat se imenuje knjigovodski dobiček. Bilančni dobiček vključuje:

· dobiček (izguba) od prodaje proizvodov, blaga, del, storitev;

· dobiček (izguba) od prodaje materialnih obratnih sredstev
sredstva in drugo premoženje;

· dobiček (izguba) od prodaje in druge odtujitve osnovnih sredstev;

· prihodki in izgube iz tečajnih razlik;

· prihodki (odhodki) od vrednostnih papirjev in drugih dolgoročnih finančnih naložb, vključno z naložbami v premoženje drugih podjetij.

Iz bilančnega dobička se v skladu z zakonodajo o davkih in pristojbinah plačujejo obvezna plačila t.j. razdeljen je med državo in podjetjem. Analizirajmo bilančni dobiček Bali Beauty Salon Chain LLC.

Tabela 1. Analiza sestave in dinamike bilančnega dobička družbe Bali Beauty Salon Chain LLC

Indikatorji			spremeniti	tempo zvočniki, %
	tisoč drgnite.	% do konca	tisoč drgnite.	% do konca	tisoč drgnite.	% do konca
1. Finančni rezultat iz osnovne dejavnosti
Prihodki od prodaje blaga, izdelkov, del, storitev, zmanjšani za DDV, trošarine in podobna obvezna plačila.
Stroški prodanega blaga, del, storitev
Bruto dobiček
Poslovni stroški
Administrativni stroški
Dobiček (izguba) iz storitev
2. Finančni rezultat iz drugih dejavnosti
vključno z:
Terjatve za obresti
Plačljive obresti
Prihodki iz sodelovanja v drugih organizacijah
Drugi prihodki
Drugi stroški
3. Finančni rezultat (dobiček pred obdavčitvijo), skupaj

Vir: sestavljeno na podlagi letnih podatkov Bali Beauty Salon Network LLC za leto 2013

Analiza bilančnega dobička družbe Bali Beauty Salon Chain LLC je pokazala, da se je v letu 2013 finančni rezultat iz osnovne dejavnosti (dobiček) povečal za 5.680 tisoč rubljev. ali 306,86 %. Na ta finančni rezultat je vplivalo povečanje dobička od prodaje za 5.680 rubljev. primerjavi z lanskim letom. Stroški prodanega blaga (dela, storitev) so se v poročevalskem obdobju zmanjšali za 4.108 tisoč rubljev, prihodki od prodaje izdelkov (dela, storitev) pa so se povečali za 1.572 tisoč rubljev, kar je na splošno povzročilo povečanje bruto dobička. .

Finančni rezultat iz drugih dejavnosti se je povečal za 7.391 tisoč rubljev. To se je zgodilo zaradi povečanja drugih prihodkov za 2388 tisoč rubljev, povečanje obveznosti za obresti za 1062 tisoč rubljev, hkrati pa zmanjšanje drugih odhodkov za 6065 tisoč rubljev.

Zaradi skupnega vpliva dejavnikov se je dobiček pred obdavčitvijo v letu 2013 povečal za 13.071 tisoč rubljev. in je znašal 15.214 tisoč rubljev.

Nemogoče je oceniti stopnjo dobičkonosnosti organizacije samo po absolutnem znesku dobička, saj na njegovo velikost vpliva ne le kakovost dela, ampak tudi obseg dejavnosti podjetja. Zato za karakterizacijo dela poleg absolutnega zneska dobička uporabljajo tudi relativni kazalnik intenzivnosti proizvodnje - dobičkonosnost, ki označuje tako finančni položaj podjetja kot učinkovitost upravljanja njegovih gospodarskih dejavnosti, obstoječih sredstev in vloženih lastnih sredstev. sredstev

Kazalniki donosnosti so zasnovani za oceno splošne učinkovitosti vlaganja v podjetje. Široko se uporabljajo za ocenjevanje finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetij v vseh panogah. To so eden najpomembnejših kazalnikov pri ocenjevanju dejavnosti podjetja, ki odražajo stopnjo donosnosti podjetja.

Namen analize stroškov in koristi - oceni sposobnost podjetja, da ustvari dohodek na kapital, vložen v podjetje. Naložbena privlačnost organizacije in višina izplačila dividend sta odvisna od stopnje donosnosti.

Tabela 2. Analiza glavnih kazalnikov dobičkonosnosti podjetja Bali Beauty Salon Network LLC

Indikatorji			sprememba, + -
1. Dobičkonosnost proizvodnih dejavnosti (donosnost stroškov)
2. Dobičkonosnost prodaje (promet)
3. Donosnost kapitala
4. Dobičkonosnost proizvodnje sredstev
5. Donosnost sredstev podjetja
6. Donos kapitala
7. Dobiček od prodaje, tisoč rubljev.
8. Bilančni dobiček, tisoč rubljev.
9. Čisti dobiček, tisoč rubljev.
10. Prihodki od prodaje, tisoč rubljev.
11. Stroški prodanega blaga, del, storitev, tisoč rubljev.
12. Povprečni letni strošek lastniškega kapitala
13. Povprečno letno stroški OPF, tisoč rubljev.
14. Valuta stanja (povprečje)

Na podlagi tabele 2 lahko sklepamo, da je v poročevalskem obdobju prišlo do povečanja skoraj vseh kazalnikov dobičkonosnosti, izračunanih za podjetje. Zaradi znižanja nabavne vrednosti prodanega blaga, proizvodov, del, storitev in rasti prihodkov se je dobičkonosnost proizvodne dejavnosti oziroma donosnost povečala za 0,215 točke oziroma 4,6-krat.

Iz istega razloga se je donosnost prometa povečala za 0,160 točke oziroma 4-krat.

Povečanje čistega dobička za 13.065 tisoč rubljev. ob hkratnem povečanju stroškov lastniškega kapitala je povzročila povečanje donosnosti kapitala za 0,328 točke oziroma 5,5-krat.

Povečanje povprečnih letnih stroškov osnovnih proizvodnih sredstev za 16.638,5 tisoč rubljev ob hkratnem povečanju dobička je povečalo donosnost osnovnih proizvodnih sredstev v poročevalskem obdobju za 0,280 točke ali 4,3-krat.

Povečanje vseh sredstev (valute bilance stanja) podjetja v poročevalskem obdobju za 16.674,5 tisoč rubljev, s sorazmernim povečanjem dobička, je povečalo donosnost sredstev za 0,180 točke ali 5,4-krat.

Tudi kazalnik donosnosti kapitala se je v poročevalskem obdobju povečal za 0,107 točke in je znašal 0,181, kar je 2,5-krat več kot leto prej. Povečanje kazalnikov pri vseh postavkah kaže na zadovoljivo poslovanje zadruge v poročevalskem obdobju.

Tako je Bali Beauty Salon Chain LLC stabilno podjetje, katerega dejavnosti so učinkovite. Konec leta 2012 in 2013 je družba poslovala z dobičkom, katerega rast smo zasledili v tečaju. Prav tako je treba opozoriti, da je prišlo do povečanja donosnosti za vse preučevane postavke in zmanjšanja stroškov opravljenih storitev, kar pozitivno označuje finančne in gospodarske dejavnosti podjetja.

2.3 Analiza osebja podjetja in njihove glavne značilnosti

Tabela 1 prikazuje kadrovsko strukturo Bali Beauty Salon Chain LLC po kategorijah.

Tabela 3. Sestava osebja Bali Beauty Salon Chain LLC glede na kadrovsko tabelo

Naziv delovnega mesta
Administracija
Računovodstvo
kadrovska služba
Oddelek za pomoč strankam
Tržni oddelek
Gospodinjski oddelek

Tako je mogoče ugotoviti, da je v zadnjih dveh letih prišlo do zmanjševanja števila zaposlenih po kadrovskem razporedu. Trenutno so vsa delovna mesta zasedena, to pomeni, da osebje popolnoma sovpada s kadrovsko tabelo.

Dinamika števila osebja Bali Beauty Salon Chain LLC se odraža v zadnjih dveh stolpcih tabele 1. Kot je razvidno iz spremembe kadrovske tabele v zadnjih 2 letih, se je število osebja zmanjšalo za 14 ljudi , v kadrovski službi pa je prišlo do zmanjševanja števila osebja (v kadrovski tabeli za leto 2014 sta bila navedena samo vodja kadrovske službe in kadrovski specialist, pred tem pa je obstajalo še delovno mesto statistika), spec. iz poslovne službe (skupno zmanjšanje delovnih mest je bilo 8), strokovnjakov iz marketinške službe (v letu 2013 se je zmanjšalo 1 delovno mesto trženjskega strokovnjaka, hkrati pa se je povečalo število zaposlenih v računovodstvu (med študijem za 2 osebi). obdobje), vendar je ta rast nujna, saj sta bili zaposleni 2 blagajničarki, ki delata v novih poslovalnicah študija je prišlo do povečanja dobička in povečanja donosnosti. Treba je opozoriti, da kljub dejstvu, da sestava osebja ustreza kadrovski tabeli in so plače nad povprečjem v panogi, je v podjetju majhna fluktuacija osebja, prikazana v tabeli 4.

Tabela 4. Statistika odpuščanj (na lastno željo ali zaradi zmanjšanja števila zaposlenih) v Bali Beauty Salon Chain LLC

Naziv delovnega mesta				Absolutno odstopanje 2013/2012	Absolutno odstopanje 2014/2013
Administracija
Računovodstvo
kadrovska služba
Oddelek za pomoč strankam
Tržni oddelek
Gospodinjski oddelek

Tako lahko ugotovimo, da se statistika odpuščanj kljub precejšnjemu zmanjšanju števila zaposlenih nekoliko spreminja, in ker so podatki za leto 2014 predstavljeni na dan 1.10.2014, je verjetno, da se bo število odpuščanj še povečalo. . Naj predstavimo statistiko plač v Bali Beauty Salon Chain LLC po oblikovanih skupinah.

Tabela 5. Statistika mesečnih plač glede na kadrovsko tabelo v Bali Beauty Salon Chain LLC

Naziv delovnega mesta				Absolutno odstopanje 2013/2012	Absolutno odstopanje 2014/2013
Administracija
Računovodstvo
kadrovska služba
Oddelek za pomoč strankam
Tržni oddelek
Gospodinjski oddelek

Diagram 1. Statistika mesečnih plač glede na kadrovsko tabelo v Bali Beauty Salon Chain LLC

Tako je mogoče opozoriti, da so v zadnjih dveh letih prihranki pri plačah znašali 200.000 rubljev. mesečno, kar je morda prispevalo k povečanju učinkovitosti podjetja.

Treba je izračunati stroške osebja.

Tabela 6. Stroški osebja, tisoč rubljev / leto

Stroškovna postavka				Absolutno odstopanje 2013/2012	Absolutno odstopanje 2014/2013
plače
Usposabljanje in strokovni razvoj
Bonus ob koncu leta
Delovna oblačila

Tako je mogoče ugotoviti, da so v zadnjih letih prihranki pri stroških osebja znašali več kot 3 milijone rubljev, medtem ko so se stroški usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih povečali, kar je posledica dejstva, da spreminjajoče se tehnologije zahtevajo sočasno ponudbo teh storitev in v Bali Beauty Salon Network LLC, zato bo ta odhodkovna postavka verjetno samo še rasla.

Produktivnost dela prikazujemo v tabeli 7.

Tabela 7. Produktivnost dela na 1 zaposlenega

Naziv delovnega mesta				Absolutno odstopanje 2013/2012	Absolutno odstopanje 2014/2013
Administracija
Računovodstvo
kadrovska služba
Oddelek za pomoč strankam
Tržni oddelek
Gospodinjski oddelek

Tako je kljub zmanjšanju števila osebja opaziti povečanje produktivnosti dela, kar kaže na povečanje učinkovitosti dela s kadri. Tako je bilo ugotovljeno, da je v zadnjih treh letih prišlo do zmanjšanja števila zaposlenih v Bali Beauty Salon Network LLC. Obenem je podjetje uspelo znižati stroške za plače, davke in stroške za delovna oblačila, kar je povečalo učinkovitost podjetja. Hkrati je analiza pokazala, da se je povečala produktivnost zaposlenih.

Zaključek

Med celoto virov podjetja posebno mesto zavzemajo delovna sredstva. Preoblikovanje delovnih virov nastane kot posledica interakcije proizvodnih sredstev in dela ljudi, ki sodelujejo v proizvodnih dejavnostih.

Zadovoljevanje kadrovskih potreb delujočega podjetja ne vključuje samo določanja števila zaposlenih v podjetju, temveč tudi primerjavo z obstoječo delovno silo, ugotavljanje dodatnih potreb ali presežkov osebja.

Kadrovska politika in cilji podjetja na področju delovnih virov morajo ustrezati splošnim ciljem podjetja. Ukrepi za njihovo izvajanje vključujejo tudi ukrepe za povečanje produktivnosti dela in sprostitev delovne sile.

Da bi zagotovili povečanje produktivnosti dela v prihodnjem obdobju, je treba ugotoviti učinkovitost vseh ukrepov za zmanjšanje stroškov dela, povezanih z zmanjšanjem delovne intenzivnosti proizvedenih izdelkov ali dela. Izračun učinkovitosti ukrepov se lahko neposredno izrazi v standardnih urah, učinkovitost posameznih ukrepov pa v zmanjšanju števila osebja.

Večina podjetij si pri ocenjevanju zadovoljstva zaposlenih prizadeva upoštevati svoje notranje zmožnosti. Sem sodijo premestitve zaposlenih delavcev na drugo delovno mesto, napredovanje in usposabljanje delavcev po sistemu proizvodno-timskega usposabljanja. Prednost uporabe notranje kadrovske rezerve je njena stroškovna učinkovitost

Bali Beauty Salon Chain LLC je stabilno podjetje, katerega dejavnosti so učinkovite. Konec leta 2012 in 2013 je družba poslovala z dobičkom, katerega rast smo zasledili v tečaju. Prav tako je treba opozoriti, da je prišlo do povečanja donosnosti za vse preučevane postavke in zmanjšanja stroškov opravljenih storitev, kar pozitivno označuje finančne in gospodarske dejavnosti podjetja.

Struktura zaposlenih je jasno definirana in se deli na vodje, strokovnjake in uslužbence, delavce. Osebje podjetja je razdeljeno na glavno in pomožno osebje. V zvezi z Bali Beauty Salon Chain LLC glavno osebje vključuje oddelek za pomoč strankam (masters).

Ugotovljeno je bilo, da je v zadnjih treh letih prišlo do zmanjšanja števila zaposlenih v verigi lepotnih salonov Bali LLC. Obenem je podjetje uspelo znižati stroške za plače, davke in stroške za delovna oblačila, kar je povečalo učinkovitost podjetja. Hkrati je analiza pokazala, da se je povečala produktivnost zaposlenih.

Za izboljšanje kakovosti kadrovske politike podjetja in posledično učinkovitosti njegovih dejavnosti je mogoče izvajati dela za izboljšanje ravni kvalifikacij zaposlenih v instituciji, da jim dodelijo kategorije, stimulirajo zaposlene z metodami materialne in nematerialne narave itd.

Seznam uporabljene literature

1. Dyatlov V.A. Kadrovski management: učbenik. dodatek / V.A. Dyatlov.: PRIOR, 2013. - 365 str.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Management: učbenik. - M.: UNITY, 2012. - 168 str.

3. Kabuškin N.I. Osnove managementa: učbenik. - Minsk: Nova izdaja, 2012. - 256 str.

4. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja s kadri: učbenik. / A.Ya. Kibanov.: INFRA-M, 2011. - 304 str.

5. Clutterbuck D. Timski coaching na delovnem mestu: tehnologija za ustvarjanje samoučeče organizacije: M.: Eksmo, 2013. - 288 str.

6. Omelchenko, N. A. Etika državne in občinske službe [Besedilo]: učbenik / N. A. Omelchenko. - 5. izd., revidirano. in dodatno - M.: Yurayt, 2013. - 408 str.

7. Sistem državnega in občinskega upravljanja [Besedilo]: učbenik / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; uredil Yu. N. Shedko - M.: Yurait, 2013. - 570 str.

8. Tebekin, A.V. Upravljanje osebja: učbenik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 str.

9. Fedorova, N.V. Upravljanje osebja: učbenik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minčenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 str.

10. Teorija krmiljenja [Besedilo]: učbenik / uredil. izd. N. I. Astahova, G. I. Moskvitina - M.: Yurait, 2013. - 375 str.

Objavljeno na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Splošne značilnosti kozmetičnega salona "Lygia". Strateška analiza organizacije. Ravni vodenja oblikovane organizacijske strukture. Pristojnosti in pooblastila funkcionalnih enot. Primerjava osnovne izobrazbe zaposlenih v kozmetičnih salonih.

predmetno delo, dodano 15.12.2014


Opredelitev koncepta, študija sestave in študija strukture osebja podjetja. Tehnologija upravljanja s kadri in kazalniki kadrovske učinkovitosti. Analiza sistema vodenja in uporabe kadrov na primeru mestne uprave.

tečajna naloga, dodana 08.08.2013


Koncept strukture in gibanja osebja podjetja. Raziskovanje dejavnikov, ki povzročajo fluktuacijo zaposlenih. Študija sistema upravljanja osebja Mestne mestne bolnišnice št. 1 v Serovu. Analiza problema fluktuacije osebja v podjetju, načini za njegovo zmanjšanje.

tečajna naloga, dodana 07.06.2014


Pojmi, bistvo in stopnje ocenjevanja osebja podjetja. Metode ocenjevanja in kadrovskega načrtovanja za pridobivanje kadrov. Priporočila za izboljšanje obstoječega sistema upravljanja s kadri v kozmetičnem salonu. Ustvarjanje odnosov socialnega partnerstva.

tečajna naloga, dodana 02.04.2015


Vloga podjetniškega osebja v sodobnih gospodarskih razmerah. Klasifikacija in struktura osebja podjetja. Metodologija za analizo tehničnih in ekonomskih kazalnikov uspešnosti. Analiza ravnovesja in gibanja delovnih virov, sestava in struktura delavcev.

tečajna naloga, dodana 09.10.2013


Vloga gospodarskih in javnih struktur pri zaposlovanju prebivalstva. Glavne naloge v okviru celostnega pristopa k izbiri kadrov. Določitev kadrovskih potreb in analiza kadrovske sestave podjetja. Izračun kazalnikov gibanja delovne sile.

tečajna naloga, dodana 29.09.2010


Preučevanje kadrovske službe kot orodja za zagotavljanje učinkovitega delovanja komunalnega podjetja. Ocena kvalitativne in kvantitativne sestave osebja. Analiza določil kadrovske politike v procesu prestrukturiranja sistema upravljanja s kadri.

diplomsko delo, dodano 19.06.2011


Značilnosti pojma "osebje podjetja". Analiza kadrovske sestave podjetja na primeru OAO Severrechflot. Ocena ključnih kazalnikov produktivnosti dela in kadrovskega potenciala. Glavni načini za povečanje delovne motivacije in produktivnosti.

tečajna naloga, dodana 11.2.2016


Delovni viri podjetja: pojmi, struktura, vloga v učinkovitosti podjetja. Kvalitativni in kvantitativni kazalniki osebja podjetja. Kazalniki gibanja in učinkovitosti osebja, uporabljeni na primeru JSC "KVS - International".

tečajna naloga, dodana 17.05.2014


Strategije in metode reorganizacije podjetja. Navodila za reformo Ministrstva za izredne razmere. Analiza sistema upravljanja s kadri, struktura in dinamika kadrov organizacije. Predlogi za optimizacijo gasilskega osebja in učinkovitost njihovega izvajanja.

Analizirajmo kadrovsko sestavo organizacije z vidika družbeno-poklicnih skupin, ki jih običajno identificiramo v organizaciji. Identifikacija teh skupin je potrebna za prepoznavanje posebnosti delovne motivacije za določene kategorije delavcev. Razmislimo o kadrovski sestavi zaposlenih v PIK SibEcoDom LLC.

Skupaj PIK SibEcoDom LLC trenutno zaposluje 52 ljudi. Med zaposlenimi je 55,7 % moških (29 oseb), 44,3 % žensk. 7 ljudi (vodja, njegov namestnik, vodje oddelkov, njihovi namestniki) bo razvrščenih kot višji vodje, 28 ljudi sestavlja skupino strokovnjakov. To so srednji menedžerji, računovodje, vodje pisarn, vodje službe za stranke prodajnega oddelka, ekonomist, delovodja itd.

17 oseb - tehnično in vzdrževalno osebje (delavci, voznik itd.). Tako v povprečju vsak vodja nadzira 6 podrejenih, kar je najbolj optimalno razmerje za malo podjetje.

Tabela 6 prikazuje splošen opis kadrovske sestave LLC PIK "SibEcoDom" v okviru teh skupin.

Tabela 6. Značilnosti osebja LLC PIK "SibEcoDom"

Socialne in poklicne značilnosti	Višji menedžerji	Specialisti	Tehnično in servisno osebje
Starejši od 50 let
izobraževanje
Nedokončano visokošolsko izobraževanje
Srednja posebna
Delovne izkušnje v gradbeništvu	Od 1 do 3 let
Od 3 do 5 let
Več kot 5 let

Treba je opozoriti, da je kadrovski potencial podjetja mogoče oceniti z dvema vrstama ocen: kvantitativno in kvalitativno. Vendar je treba opozoriti, da je organizacija sistem, v katerem se pojavi tako imenovani sinergijski učinek, ko je vsota potencialov vseh podsistemov nižja od potenciala organizacije kot celote.

Najprej si poglejmo kvalitativno oceno človeških virov.

Kot lahko vidite, je v letu 2007 prišlo do povečanja števila oseb za 23 oseb, kar je povezano z izvedbo novogradenj. Poleg tega se je število najbolj povečalo med tehničnim in vzdrževalnim osebjem ter strokovnjaki. Vendar je treba upoštevati, da število vodij raste počasneje kot število zaposlenih, kar bo dodatno obremenilo vodje in lahko imelo negativne posledice za organizacijo.

Oglejmo si strukturo osebja po starosti.

Kot lahko vidimo, je bila leta 2007 večina zaposlenih v organizaciji starih od 26 do 35 let (36%), 26% zaposlenih je bilo starih od 36 do 50 let. Tisti. Starost večine zaposlenih je optimalna.

Največji delež zaposlenih ima srednješolsko in le 11 oseb (21 %) visokošolsko, 3 osebe pa študirajo na univerzi.

Tabela 7. Porazdelitev zaposlenih v podjetju PIK "SibEcoDom" po stopnjah poklicne kariere za leto 2007

Iz podatkov v tabeli je razvidno, da ni zaposlenih primernih za taki stopnji poklicne kariere, kot je usposabljanje za poklic (16-20 let), in v fazi vključitve v delovno aktivnost (20-23 let) sta le 2 osebi (3,8 %). Največje število ljudi, ki delajo v podjetju, pripada taki stopnji poklicne kariere, kot sta strokovnost (38,5%) in doseganje uspeha (30,8%). Na stopnji ponovne ocene vrednosti - 14 oseb (26,9%).

Razmislimo o porazdelitvi osebja podjetja glede na delovno dobo v gradbeništvu.

Večina kadrov dela v gradbeništvu od 1 do 5 let, le 25 % pa več kot 5 let. Poleg tega so bolj izkušeni zaposleni višji menedžerji in strokovnjaki.

Pomemben pokazatelj kadrovskega potenciala je fluktuacija kadrov.

Izračunajmo stopnjo fluktuacije osebja za LLC PIK "SibEcoDom" - razmerje med številom odpuščenih delavcev podjetja, ki so v določenem obdobju zapustili zaradi fluktuacije (na lastno željo, zaradi odsotnosti, zaradi kršitve varnostnih predpisov, nepooblaščenega odhoda). , itd. razlogov, ki niso posledica proizvodnih ali nacionalnih potreb) na povprečno število za isto obdobje.

Fluktuacija kadrov v organizaciji se je povečala in dosegla 23,1 %, kar je visoko v primerjavi s priporočeno vrednostjo 3-4 %, ki je značilna za naravno fluktuacijo kadrov.

Poglejmo strukturo tistih, ki so opustili po letih.

V strukturi odpovedanih prevladujejo delavci in strokovnjaki, v 2 letih sta prostovoljno odpovedala le 1 vodja in 1 delavec, kar kaže na potrebo po analizi razlogov za fluktuacijo in sprejetju ukrepov za njeno zmanjšanje.

Prekomerna fluktuacija zaposlenih negativno vpliva na moralo preostalih zaposlenih, njihovo delovno motivacijo in predanost organizaciji. Z odhodom zaposlenih razpadejo vzpostavljene vezi v delovni sili, fluktuacija pa lahko postane plazovita. Fluktuacija zaposlenih torej vpliva na produktivnost ne le tistih delavcev, ki nameravajo oditi, ampak tudi tistih, ki nadaljujejo delo, torej na življenje celotne organizacije; Zaradi menjave je težko ustvariti učinkovito ekipo.

Da bi analizirali razloge za menjavo osebja v podjetju, je vodja kadrovske službe konec leta 2006 razvil vprašalnik. Anketa je bila izvedena med tistimi, ki so leta 2007 opustili službo. Skupaj je od 26 zaposlenih, ki so letos zapustili podjetje, anketo odgovorilo 20 ljudi. Naj spodaj predstavimo rezultate te študije.

Na vprašanje "Katere so bile ovire pri vaši delovni aktivnosti?" so bili naslednji odgovori (po navedbah anketirancev odstotek označuje število anketirancev, ki so na vprašanje odgovorili pritrdilno, pri čemer je 5 % 1 anketiranec):

• a) nepravilno izbrana specialnost (poklic) - 10%,
• b) nezadostna stopnja izobrazbe - 5%,
• c) nezadostna raven kvalifikacij - 5%,
• d) šibka materialna in tehnična osnova - 15%,
• e) slaba usposobljenost sodelavcev - 15%,

Ocena organiziranosti delovnega mesta na petstopenjski lestvici - končna povprečna ocena - 3,5. To kaže na nezadovoljstvo tako odhajajočih kot tudi preostalih zaposlenih s pogoji organizacije dela, delovnim časom, odmori za malico itd.

Naslednje vprašanje: Ali veste, kaj boste počeli po razrešitvi?

75 % vprašanih ve, kaj bodo počeli po odpovedi. Hkrati so še posebej zanimivi zaposleni z visoko stopnjo kvalifikacij in izkušenj. Od 20 anketiranih je bilo 8 takšnih.

Ocena stopnje zadovoljstva s plačilom je predstavljena v tabeli 8, ocena intenzivnosti in trajanja dela pa v tabeli 9.

Tabela 8. Stopnja zadovoljstva s plačilom v PIK "SibEcoDom" med tistimi, ki so leta 2007 odpovedali službo

Večina tistih, ki so opustili, ugotavlja, da sta najpomembnejša dejavnika »izbrani sistem nagrajevanja ne omogoča doseganja visokih delovnih rezultatov« (75 %) in »nezadovoljstvo z materialnimi spodbudami« (85 %). Samo 15 % meni, da je sistem nagrajevanja povsem zadovoljiv.

Tabela 9. Ocena intenzivnosti in trajanja dela v PIK "SibEcoDom" po tistih, ki so leta 2007 odpovedali

Od dejavnikov intenzivnosti in trajanja dela sta najpomembnejša dejavnik dolg delovnik (95 %) ter visoka intenzivnost dela in neenakomerna obremenitev (po 55 %).

Tisti. Rezultati tabel 8 in 9 kažejo, da izbrani sistem plačila ne omogoča doseganja visokih rezultatov pri delu.

Naslednje vprašanje je »Vaš odnos do višjega vodstva in pomanjkljivosti pri kadrovskem upravljanju«.

Pri tem so imeli odpuščeni kadri večinoma pozitiven odnos do vodstva (60 %), med pomanjkljivostmi vodstva so bila načelna stališča vodstva o številnih vprašanjih - to je opazilo 25 % anketiranih, pa tudi šibka iniciativnost vodstva. vodenje pri reševanju kadrovske problematike na področju opremljanja delovnih mest (35 %) . Ugotovljeno tudi kot slabosti

Podatki o rezultatih testiranja moralno-psihološke klime med odpuščenimi delavci so predstavljeni v tabeli 10.

Kot je razvidno iz tabele, so bili skoraj vsi, ki so odstopili, očitno nezadovoljni z moralno in psihološko klimo v ekipi. Samo 15 % meni, da je ekipa dobra.

Tabela 10. Moralno-psihološka klima v kolektivu PIK SibEcoDom po mnenju tistih, ki so leta 2007 odstopili.

Na vprašanje "Kaj je bil še resen razlog za odpoved?" Prejeti so bili naslednji odgovori:

• - 30 % anketirancev je kot socialne razloge za odpuščanje navedlo pomanjkanje karierne rasti, poklicnega razvoja
• - 90 % sodelujočih v raziskavi je kot resen razlog za odhod navedlo slabo uveljavljena socialna jamstva - bolniško odsotnost, zavarovanje in pomanjkanje plačane odsotnosti.

Če povzamemo analizo, je razvidno, da so bili razlogi za visoko fluktuacijo osebja:

• - nezadovoljstvo s sistemom nagrajevanja;
• - nezadovoljstvo z moralno in psihološko klimo;
• - nezadovoljstvo z intenzivnostjo in trajanjem delovnega časa;
• - nezadovoljstvo z delovnimi razmerami;
• - pomanjkanje socialnih jamstev;
• - šibek interes vodstva za opremljanje delovnih mest;
• - pomanjkanje karierne rasti in poklicnega razvoja.

Še več, večina tistih, ki so zapustili PIK SibEcoDom, ve, kaj bodo počeli po razrešitvi.

Tako vidimo, da mora podjetje, da bi privabilo visoko usposobljeno osebje, pa tudi zmanjšalo fluktuacijo osebja in doseglo raven stabilne organizacije v razvoju, nujno sprejeti ukrepe.

V ta namen bomo analizirali sistem motivacije v obravnavanem podjetju.

1. Kratek opis dejavnosti Irkutske HE

OJSC Irkutskenergo je delniška družba, ustanovljena v skladu z Odlokom predsednika Ruske federacije "O organizacijskih ukrepih za preoblikovanje državnih podjetij, prostovoljnih združenj državnih podjetij v delniške družbe" z dne 1. , 1992.

Polno ime družbe je Irkutska odprta delniška družba za energetiko in elektrifikacijo, je neodvisni proizvajalec električne energije.

Glavne dejavnosti:

1. Proizvodnja, prenos, distribucija električne in toplotne energije.

2. Obratovanje, montaža, prilagoditev, popravilo in rekonstrukcija energetskih objektov in opreme.

3. Ustvarjanje in razvoj nove opreme in tehnologij.

4. Opravljanje storitev v zvezi s prodajo energije.

5. Dejavnosti za obratovanje električnih in toplotnih omrežij.

6. Zunanje gospodarska dejavnost.

Irkutski energetski sistem je eden največjih energetskih sistemov v Rusiji.

Delež OAO Irkutskenergo v ruski proizvodnji je:

· Pri električni energiji – 3. mesto

· Po toplotni energiji – 4. mesto

Je tudi vodilna v elektroenergetski industriji Sibirije; tarife OJSC Irkutskenergo so najnižje v Rusiji in v sibirski regiji, glej sliko. 2.1.

Primerjalna analiza za Sibirijo 2004

riž. 2.1. Energetske tarife v Sibiriji

1.1 Analiza glavnih tehničnih in ekonomskih kazalnikov

Irkutska HE je podružnica odprte delniške družbe "Irkutskenergo" in prva stopnja kaskade Angarsk.

Glavni tehnološki proces HE Irkutsk je proizvodnja električne energije za potrošnike v regiji Irkutsk in toplotne energije za prebivalce prvega naselja HE z električno kotlovnico, ki deluje v avtomatskem načinu. Podjetje zaposluje 140 ljudi, ki zagotavljajo operativno upravljanje postaje, delovanje in redno vzdrževanje električne opreme, relejno zaščito in avtomatizacijo, komunikacije, hidromehansko in dvižno opremo, nadzor hidravličnih konstrukcij, industrijskih zgradb in ozemlja.

Največji porabniki električne energije na domačem trgu so podjetja barvne in črne metalurgije, rafinerije nafte, celuloze in papirja ter lesnopredelovalne industrije, pa tudi veliki preprodajalci energije na debelo. Več kot 80 % vse proizvedene električne energije v regiji prihaja iz hidroelektrarn. Delež proizvodnje Irkutske HE je 7%.

Namen in smer dejavnosti Irkutske hidroelektrarne.

1. Zagotavljanje zanesljivega delovanja in razvoja Irkutskega energetskega sistema za trajnostno oskrbo z energijo prebivalstva, družbenih objektov, podjetij in organizacij Irkutske regije.

2. Ustvarjanje dobička

3. Za doseganje ciljev HE Irkutsk izvaja naslednje dejavnosti (funkcije):

· Dejavnosti za proizvodnjo električne in toplotne energije

· Aktivnosti za zagotavljanje obratovanja električnega in toplovodnega omrežja

· Dejavnosti za obratovanje hidravličnih objektov

· Projektiranje, popravilo in obratovanje dvižnih konstrukcij, kotlov

· Dejavnosti za načrtovanje, gradnjo, obratovanje, rekonstrukcijo in likvidacijo nevarnega proizvodnega objekta

· Aktivnosti za pripravo in prekvalifikacijo nevarnih proizvodnih objektov v nevzgojnih ustanovah

· Zagotavljanje krajevnih in znotrajconskih telefonskih storitev

· Aktivnosti na področju požarne varnosti

· Zdravstvene dejavnosti

· Druge vrste dejavnosti, ki jih zakonodaja Ruske federacije ne prepoveduje

Značilnosti Irkutske HE

1. vrsta hidroelektrarne – pretočno kombinirana;

2. inštalirana moč hidroelektrarn - 662,4 MW;

3. število nameščenih agregatov – 8 agregatov po 82,8 tisoč kW;

4. tip turbine - rotacijska;

5. vzbujanje generatorjev - tiristor

6. premer rotorja - 7,2 m;

7. dolžina tlačne fronte - 5440 m, vključno z jezom - 2740 m, preusmeritev

glavni kanal - 2200 m, dovodni kanal - 500 m;

8. Objekti vključujejo - zgradbo hidroelektrarne v kombinaciji s prepusti (prazni pretoki), mostovi zgornjega in spodnjega bazena, zemeljske jezove (levi breg, otok, kanal in desni breg) s cesto, armiranobetonske odvodne kadi, dovodni in odvodni kanali, povezovalne konstrukcije (podporne stene); Zunanje stikalne naprave 110 in 220 kV; Odvodni kanal obsega vodni bazen z razdelilniki (84 m), vrstno ploščad (50 m) in nasip z vodnim vedrom.

9. Na hidroelektrarni je bilo nameščenih 921 enot merilne opreme.

10. pri hidroelektrarnah število nadzemnih vodov (DV) presega število

agregatni bloki.

11. Hidroelektrarna ima delavnico za motorni promet, oddelčno paravojaško varnost, odsek za komunikacije na dolge razdalje in služi glavni

avtoceste in naprave za čiščenje gospodinjskih odpadnih voda v regiji Irkutsk

HE "KNS-8";

12. Električna kotlovnica v vasi hidroelektrarne.

2.1.2 Analiza kazalnikov dela

1. V HE Irkutsk se uporablja 21-bitni enotni sistem nagrajevanja industrijskega in proizvodnega osebja ter 18-bitni enotni sistem nagrajevanja neindustrijskega osebja.

2. Ob koncu vsakega četrtletja se najnižja mesečna tarifna stopnja poveča za dejansko povečanje indeksa cen življenjskih potrebščin v Ruski federaciji na podlagi podatkov Državnega odbora za statistiko Rusije.

3. Tarififikacija dela in dodelitev kvalifikacij delavcem, strokovnjakom in uslužbencem se izvaja v skladu z veljavnim ETKS za delo in poklice delavcev, imenikom kvalifikacij delovnih mest vodij, strokovnjakov in uslužbencev.

4. Posebni zneski sredstev, dodeljenih za bonuse zaposlenim, dodatke in druga plačila, so določeni glede na finančne rezultate podjetja, načela za njihovo določitev pa so oblikovana v Pravilniku o bonusih za osebje Irkutske HE.

5. Zaposleni v Irkutski HE prejemajo plačilo za delovno dobo in na podlagi rezultatov dela za leto.

6. Plačilo plače se izvede najmanj vsake pol meseca 15. in 30. vsakega meseca, če dan izplačila plače sovpada z vikendi ali dela prostimi dnevi na predvečer teh dni. Izplačilo plač se izvede v skladu s postopkom, ki je določen v podružnici: izdaja prek blagajn; prenos na osebne račune ali račune bančnih kartic zaposlenih, odprte pri ustrezni kreditni instituciji.

7. Obračunane, a ne pravočasno izplačane plače se indeksirajo na vrednost dejanskega indeksa rasti cen življenjskih potrebščin v Ruski federaciji na podlagi podatkov Državnega odbora za statistiko Rusije.

Enotni sistem nagrajevanja neindustrijskih delavcev in osebja v industrijski proizvodnji

OJSC Irkutskenergo.

Z namenom izvajanja usklajene politike na področju nagrajevanja se uporablja enoten postopek organizacije nagrajevanja, ki ureja razmerje v višini plač glede na zahtevnost dela in usposobljenost delavcev.

Osnova enotnega plačnega sistema je enotna plačna lestvica, ki določa tarifne postavke in plače v skladu s tarifiranjem dela in dodeljeno usposobljenostjo delavcev za veljavno ETKS dela in poklice delavcev, v skladu z

"Vse ruski klasifikator delavskih poklicev, delovnih mest in tarifnih kategorij."

1. Enotne plače za neindustrijske delavce se določijo na podlagi mesečne tarifne stopnje delavca prvega razreda z naknadno diferenciacijo med 18 kategorijami. Minimalna mesečna plača za delavca prvega razreda, ki je v tem obdobju delal polni delovni čas in izpolnil svoje delovne obveznosti, je od 1. januarja 2005 določena v višini 1.293 rubljev.

2. plačilo voznikov osebnih vozil se določi v skladu s Pravilnikom o prejemkih industrijskega in proizvodnega osebja.

3. Plačilo namestnikov direktorjev je 10–30 %, pomočnikov direktorjev pa 30–40 % nižje od plače ustreznega direktorja.

4. strokovnjakom (inženir, ekonomist, računovodja, pravni svetovalec), ki nimajo višje ali srednje strokovne izobrazbe, se obračuna za eno kategorijo nižje od tiste, ki je predvidena za navedeno kategorijo delavcev.

5. Vodja podružnice ima pravico določiti dodatna plačila in dodatke (za združevanje poklicev), za razširitev območij storitev ali povečanje obsega dela itd. Do 50% tarifne stopnje (uradne plače) v mejah razpoložljivih sredstev za plače.

6. za zaposlene, ki delajo v nevarnih delovnih razmerah, se določijo dodatna plačila v skladu s "Pravilnik o ocenjevanju delovnih pogojev in zagotavljanju nadomestila za delo v nevarnih delovnih razmerah za zaposlene v OAO Irkutskenergo". Dodatna plačila, ki presegajo 12%, se lahko določijo, ko generalni direktor potrdi utemeljitve, ki jih predložijo podružnice.

7. Za delovodje med delavci se določi dodatno plačilo za vodenje ekipe do 10% tarifne stopnje.

8. Odstopanje od enotnega tehničnega sistema se šteje za kršitev kadrovske in finančne discipline.

9. Višina tarifnih postavk in uradnih plač neindustrijskega osebja se zvišuje sorazmerno s spremembo tarifnih postavk in plač zaposlenih v proizvodnih dejavnostih.

10. UTS za industrijsko in proizvodno osebje: se določi na podlagi mesečne tarifne stopnje zaposlenega prve stopnje plačila z doslednim povečanjem med stopnjami za 12%.

Minimalna mesečna plača delavca prvega razreda, zaposlenega pri upravljanju, popravilu in gradnji industrijskih objektov podjetja, ki je v tem obdobju delal polni delovni čas in izpolnil svoje delovne obveznosti, se določi od 1. januarja 2005. v višini 2019 rubljev.