Organizacje powinny zwracać szczególną uwagę na identyfikację i rozwój utalentowanych młodych specjalistów z potencjałem przywódczym. Regulamin Rezerwy Kadr Prezydenta „Nowa Elita Narodu” stanowi, że rezerwa ta jest tworzona w celu wyłonienia i przygotowania najzdolniejszych obywateli Ukrainy do pracy w obszarach administracji publicznej o priorytetowym znaczeniu dla osiągnięcia celów rozwoju społeczno-gospodarczego.
W ramach koncepcji „ talent" zrozumieć wysoki poziom uzdolnień, naturalny talent danej osoby do określonego rodzaju aktywności. Talent oznacza rozwój wybitnych zdolności człowieka w określonych rodzajach działalności edukacyjnej, twórczej i gospodarczej, które znajdują odzwierciedlenie w takich cechach, jak niezależność, kreatywność, oryginalność, innowacyjność i tym podobne. O obecności i poziomie rozwoju talentów pracowników decydują rezultaty ich działań. Talenty mogą rozwijać się w dzieciństwie, ale w większości ujawniają się u dorosłych w wieku poniżej 35-40 lat.
Właśnie z tego powodu tak ważne jest terminowe identyfikowanie i ukierunkowany rozwój utalentowanych młodych specjalistów z potencjałem przywódczym w organizacjach. Czynnikami determinującymi rozwój utalentowanych pracowników są nie tylko cechy naturalne (skłonności ludzkie), ale także warunki życia i środowisko społeczne, środki zarządzania i planowania kariery personelu oraz tworzenie rezerwy kadrowej organizacji. Dlatego procesy zarządzania talentami stają się ważne, ponieważ gospodarka oparta na wiedzy i wysokie technologie wśród czynników produkcji odgrywają decydującą rolę w czynniku ludzkim, zwłaszcza u osoby utalentowanej i intelektualnej.
Zarządzanie talentami - celowe działania organizacji mające na celu identyfikację, selekcję, rozwój, wykorzystanie, utrzymanie, motywowanie i rozwój kariery utalentowanych pracowników, których potrzebuje dziś i w przyszłości do rozwiązywania nowych złożonych, niestandardowych problemów w celu zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku . Zarządzanie talentami jest jednym z najważniejszych elementów systemu zarządzania karierą zawodową i tworzenia rezerwy kadrowej.
Specyfiką zarządzania talentami w organizacji jest to, że ogranicza się ono do kilku wybranych, utalentowanych pracowników. O ile zarządzanie karierą personelu powinno obejmować wszystkich pracowników organizacji, o tyle rezerwa kadrowa reprezentuje mniejszą grupę pracowników wyselekcjonowanych do awansu na stanowiska kierownicze i kluczowe. Pracowników, których wyniki oceny pracy znacznie przekraczają oczekiwania firmy, należy uznać za utalentowanych. Połączenie wybitnych zdolności pozwala im stworzyć produkt działalności, który wyróżnia się nowatorstwem, wysokim stopniem doskonałości i znaczeniem społecznym.
Dlatego utalentowani pracownicy wymagają specjalnych form i metod planowania swojej kariery. Warto w pewnym stopniu uwzględnić specjalistów o wysokim potencjale przywódczym w rezerwie strategicznej organizacji. Zarządzanie talentami powinno uwzględniać fakt, że utalentowani pracownicy mogą osiągnąć wyjątkowe wyniki, pracując w zespołach z innymi zdolnymi i kompetentnymi kolegami.
Strategię zarządzania talentami określa ogólna strategia zarządzania organizacji i strategia rozwoju personelu. M. Armstrong obejmuje następujące elementy zarządzania talentami: politykę i program przyciągania i zatrzymywania talentów, audyt talentów, rozwój ról, zarządzanie relacjami z utalentowanymi pracownikami, zarządzanie wynikami, zarządzanie szkoleniami i rozwojem, zarządzanie karierą i sukcesją, tworzenie „wspaniałego miejsca” pracować”.
Polityka i program przyciągania i zatrzymywania talentów ma na celu opracowanie środków identyfikujących i selekcjonujących utalentowanych pracowników dla organizacji, zarówno ze źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Audyt talentów powinien wykazać liczbę pracowników, których wyniki oceny wyników znacząco przekraczają oczekiwania organizacji i porównać tę liczbę z potrzebami talentowymi. Audyt należy przeprowadzić w oparciu o założenie, że planowanie kariery talentów wymaga nie tylko większej uwagi ze strony organizacji, ale także wymaga znacznie większych środków na ich dalszy rozwój.
Jeśli organizacja nie będzie miała wystarczającej ilości talentów, nie będzie w stanie w pełni wykorzystać swojego potencjału rozwojowego. Jednocześnie wydatki organizacji na planowanie kariery nadwyżki talentów nie tylko doprowadzą do nieuzasadnionych wydatków na rozwój personelu, ale także zwiększą rotację kadr wśród utalentowanych pracowników, których wysoki potencjał nie zostanie właściwie wykorzystany przez firmę , gdyż nie będzie w stanie ich zatrzymać i zamierza uniemożliwić przejście do konkurencji.
W procesie zarządzania talentami dużą uwagę należy zwrócić na rozwój roli utalentowanych pracowników. Organizacja musi stworzyć sprzyjające warunki, aby czuli się odpowiedzialni za swój talent i prestiż wśród współpracowników, byli usatysfakcjonowani i pełni pasji w swojej roli w zespole oraz mieli motywację do dalszego rozwoju i ujawniania własnych, wybitnych zdolności.
Zarządzanie relacjami z talentami powinno mieć na celu budowanie normalnych relacji społecznych i zawodowych z innymi członkami zespołu, tworzenie zdrowego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, uczciwą i odpowiedzialną postawę liderów organizacji wobec rozwoju talentów oraz zapewnienie na tej podstawie ujawnienie swoich umiejętności i kultywowanie lojalności wobec Twojej firmy.
Zarządzanie wynikami utalentowanych pracowników w organizacji pomaga budować uczciwe relacje z menedżerami i współpracownikami, identyfikować niewykorzystane możliwości i na tej podstawie opracowywać działania usprawniające planowanie ich rozwoju i rozwoju kariery. Zarządzanie wydajnością pracy zapewnia także większą odpowiedzialność talentów za powierzoną pracę oraz odpowiednią motywację materialną i niematerialną.
Decydującą rolę w procesach zarządzania talentami w organizacji odgrywają działania związane z planowaniem ich szkolenia i kariery, które powinny zapewnić dalszy rozwój. Dlatego w procesie zarządzania talentami należy zidentyfikować rodzaje pracy, w których pracownik osiąga największe wyniki, aby rozwijać swoje kompetencje zawodowe i cechy przywódcze. Kształcenie młodych specjalistów z potencjałem przywódczym w niektórych przypadkach nie jest ukierunkowane, ponieważ instytucja edukacyjna lub organizacja może ich wyszkolić w celu mianowania na określone stanowisko w hierarchii kierowniczej lub w ogóle na stanowisko kierownicze.
Dlatego amerykańskie korporacje międzynarodowe przykładają szczególną wagę do zrozumienia specyfiki działalności korporacji i jej kultury korporacyjnej, kultywując ducha korporacyjnego i poczucie lojalności wobec firmy. Menedżerowie korporacji zapewniają młodym specjalistom możliwość dokładnego zapoznania się ze specyfiką zarządzania organizacją i pracy w kilku działach strukturalnych i oddziałach w różnych regionach geograficznych świata.
Wiele wiodących amerykańskich firm już w trakcie studiów licencjackich dokonuje ukierunkowanej selekcji osób z potencjałem przywódczym. W tym celu przedstawiciele firm podróżują do wiodących uczelni i szkół biznesu, gdzie przeprowadzają rozmowy kwalifikacyjne z przyszłymi absolwentami. Na przykład amerykańska korporacja UTC ma specjalny program rozwoju przyszłych liderów, zaprojektowany na dwa lata. Korporacja rekrutuje absolwentów wiodących szkół biznesu, studiując najpierw w centrali korporacji, a następnie pracując w różnych jej oddziałach, przenosząc się co pół roku do nowego oddziału.
Rozwój młodych utalentowanych pracowników z potencjałem przywódczym może odbywać się także poprzez ich samodzielną naukę, pracę w projektach, w których wykorzystywana jest nowa, nietradycyjna wiedza i umiejętności, komunikację z coachem i innymi kompetentnymi współpracownikami w trakcie rozwiązywania złożonych problemów z wykorzystaniem różne formy i metody szkolenia nieformalnego i nieformalnego. Ważną rolę powinien odgrywać udział talentów w szkoleniach, okrągłych stołach dyskusyjnych, konferencjach naukowo-praktycznych, sympozjach, konkursach, międzynarodowych programach stażowych, wystawach, targach itp.
Wskazane jest kształcenie utalentowanych pracowników zgodnie z wymogami standardów zawodowych, profilami kompetencji zawodowych stanowisk, które obecnie zajmują oraz stanowisk bardziej odpowiedzialnych i złożonych, na które planuje się ich przenieść w najbliższej przyszłości, oczekiwanych zmian i wyzwań zewnętrznego otoczenia konkurencyjnego.
Zarządzanie karierą i sukcesywne zmiany talentów powinny mieć na celu dalszy rozwój wybitnych zdolności i pełniejsze wykorzystanie ich potencjału intelektualnego, napływ utalentowanych pracowników i ich utrzymanie w organizacji. Zarządzanie karierą musi zapewnić, że talent przejdzie przez trzy etapy kariery: rozwój, wzmacnianie i doskonalenie. Ma to na celu zapobieganie spadkowi ich aktywności zawodowej, konsekwentne zastępowanie talentów i awans zawodowy w związku z wykonywaniem przez nich bardziej złożonej, twórczej i odpowiedzialnej pracy oraz wprowadzanie innowacji.
Aby przyciągnąć i zatrzymać utalentowanych pracowników w organizacji, ważne jest stworzenie dla nich „świetnych miejsc pracy”. Wynika to w szczególności z faktu, że talenty mogą znajdować się pod szczególną uwagą agencji rekrutacyjnych, takich jak executive search i headhunting, które starają się zwabić ich do konkurencji. Pod świetne miejsce do pracy odnosi się do stanowiska, na którym utalentowany pracownik chce pracować i jak najdłużej pozostać w firmie spełniającej wymagania standardów jakości życia zawodowego.
Czynnikami, które przyczyniają się do tworzenia „świetnych miejsc pracy” w organizacji, są konkurencyjne wynagrodzenia dla talentów na rynku pracy. Ponieważ wyniki oceny pracy utalentowanych pracowników znacznie przekraczają oczekiwania menedżerów przedsiębiorstw, mogą oni liczyć na odpowiednio wyższy poziom wynagrodzeń. Jednak możliwości organizacji w tym przypadku nie są nieograniczone pod względem zawartości talentów. Dlatego należy zastosować inne czynniki.
Należą do nich: kształtowanie marki pracodawcy, przyjazna postawa liderów organizacji wobec utalentowanych pracowników, uznanie zasług i delegowanie na nich swoich uprawnień, przyciąganie talentów do kierownictwa firmy, właściwe wsparcie w sprawach codziennych, zapewnienie równowaga pomiędzy obowiązkami zawodowymi i rodzinnymi, skuteczny program rozwoju osobistego i tym podobne.
Dla talentów, oprócz wysokiego poziomu konkurencyjnych wynagrodzeń, ogromne znaczenie dla tworzenia „świetnych miejsc pracy” ma niematerialny czynnik motywacji, jakim jest skuteczny program ich rozwoju osobistego. Dzieje się tak dlatego, że zapewnia dalszy rozwój wybitnych zdolności utalentowanych pracowników, stwarza warunki do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu i zwiększa ich konkurencyjność na rynku pracy. Brak skutecznego programu rozwoju osobistego może być jedną z ważnych przyczyn rotacji talentów, nawet jeśli w organizacji panuje wysokie konkurencyjne wynagrodzenie.
Rosnąca fala talentów podnosi wszystkie łodzie...
McKinsey, „Wojna o talenty”
Pomagamy firmom w zarządzaniu talentami
W rosyjskojęzycznym Internecie nie można znaleźć jasnej i krótkiej definicji tego, czym jest zarządzanietalenty lub, w wersji angielskiej, Zarządzanie Talentami. Temat ten wydaje się skomplikowany, zagmatwany i dostępny tylko dla zagranicznych gigantów. To jest błędne. Jeśli w takim razie bardzo krótko
Zarządzanie Talentami polega na przyciąganiu i zatrzymywaniu wysoce efektywnych pracowników w firmie.
Talent tworzy wartość dodaną i przewagę konkurencyjną.
Talent ma wyższą produktywność i tworzy produkty, których jeszcze nie było na rynku.
W firmach wiodących na rynku temat ten stał się głównym już ponad 15 lat temu.Pojęcie „zarządzania talentami” lub „nastawienia talentów”wynika z raportu McKinsey„Wojna o talenty” w 1997 r. Już wtedy giganci przemysłowi i handlowi restrukturyzowali swoje podejście do zarządzania, aby uwzględnić zmieniające się warunki.
„Istnieją trzy główne siły napędowe wojny o talenty: nieodwracalne przejście od epoki przemysłowej do ery informacyjnej, zwiększone zapotrzebowanie na wysokiej jakości talenty menedżerskie oraz rosnąca tendencja ludzi do zmiany pracy”.
z raportu McKinsey z 1997 r
Przejście od społeczeństwa przemysłowego do społeczeństwa informacyjnego dobiega końca, a stare sposoby zarządzania organizacją prowadzą do stagnacji lub utraty pieniędzy i miejsca na rynku. Firmy, które nauczyły się wykorzystywać ludzkie talenty, są w stanie wytrzymać konkurencję.
Co to znaczy zarządzać talentami?
Zarządzanie talentami oznacza zatrzymanie wysokowydajnych pracowników poprzez tworzenie warunków, w których mogą czuć się usatysfakcjonowani swoją pracą.
Ocena to identyfikacja wysokiego potencjału zarówno na wejściu do firmy, jak i wśród obecnych pracowników
Podejścia do oceny potencjału
Obecnie istnieje kilka podejść do określenia wysokiego potencjału.
Efektywność. Pomiar efektywności bieżących działań jest najczęstszą praktyką. Ukryte jest tutaj założenie, że dzisiejsi pracownicy osiągający najlepsze wyniki to pracownicy o wysokim potencjale. Z tym podejściem wiąże się wiele problemów. Najbardziej oczywiste jest to, że kompetencje i wyzwania, przed którymi stoją pracownicy na wyższych poziomach, znacznie różnią się od kompetencji i wyzwań, przed którymi stoją na niższych poziomach. Ponieważ te kompetencje i problemy prawie się nie pokrywają, obecna efektywność na niższym poziomie wcale nie oznacza tak samo wysokiej efektywności na wyższym poziomie. Jednocześnie efektywność jest najłatwiej mierzalnym wskaźnikiem. Chociaż wydajność nie równa się potencjałowi, może pomóc w zidentyfikowaniu osób o wysokim potencjale. Jest to warunek progowy. Jest mało prawdopodobne, aby dana osoba była postrzegana jako osoba posiadająca duży potencjał, jeśli nie jest skuteczna w swojej obecnej roli.
Innym podejściem jest obszerna ankieta i wywiad. aby ocenić potencjał, biorąc pod uwagę zestaw standardowych elementów.
Oto główne:
Zdolności wykonawcze:
- Jak skuteczny jest w zadaniach różnego rodzaju i zadaniach długoterminowych?
- Czy ludzie odnoszą sukcesy w niepewnych sytuacjach?
Budowanie relacji – wywieranie wpływu/umiejętności komunikacyjne:
- Czy potrafią sformułować mocne argumenty, aby wpłynąć na stanowisko i punkt widzenia swoich kolegów?
- Co myślą o nich inni?
- Jakie wrażenie robią, kiedy z nimi współdziałam?
Entuzjazm i ambicja:
- Czy mają poczucie pilności i odpowiedzialności za duże, ważne i pilne projekty?
Pasja do nauki:
- Czy mają otwartość i pasję do nauki?
- Czy mają silną motywację do ciągłego uczenia się?
Model wyższego poziomu kompetencji.
Chodzi o ocenę menedżerów niższego szczebla przy wykorzystaniu kompetencji wymaganych na wyższych poziomach. Zazwyczaj taka ocena przeprowadzana jest za pomocą „Oceny 360 stopni” lub badania wielopoziomowego.
Pułapka polega na tym, że na przykład trudno jest uzyskać wiarygodny wynik w Opracowywaniu strategii organizacyjnych, jeśli dana osoba nie ma zdolności do wykonywania zachowań związanych z tą kompetencją. Gdy nie ma zachowań opartych na doświadczeniu, nikt nie ma prawa polegać na wnioskowaniu.
Coaching
Coaching to sztuka zadawania trudnych pytań oraz przekazywania konstruktywnej i rozwojowej informacji zwrotnej.
Tego można się nauczyć. I taki sposób komunikowania się z podwładnymi będzie procentował w rozwoju pracowników. Żaden zewnętrzny konsultant, ani wewnętrzny specjalista HR nie zastąpi codziennej komunikacji menedżerów wszystkich szczebli z podwładnymi. To oni codziennie planują, rozdzielają zadania i monitorują realizację. Jeśli firma posiada zewnętrzne kwalifikacje S Trenerzy pracujący z obiecującymi pracownikami są wspaniali! Jednocześnie codzienna komunikacja z kierownictwem nie powinna być kroplą zimnej wody na rozwijane umiejętności. Jeśli organizacja nie współpracuje z trenerami zewnętrznymi, jest to trochę trudniejsze, ale nie śmiertelne. Ideą nawiązywania nowych relacji w organizacji jest przeszkolenie menedżerów firmy z coachingowego podejścia do zarządzania. Zadanie to wymaga czasu i wysiłku, ale może zostać zrealizowane w określonym czasie przez wewnętrzne siły firmy.
Mentoring
Mentoring to sposób na przekazanie określonych umiejętności i zdolności innej osobie.
Czasami mentoring już istnieje w organizacji jako sposób na transfer unikalnych umiejętności, czasami nie przywiązuje się do niego większej wagi. Wszystko zależy od tego, jak specyficzny jest obszar i jakie są możliwości przyciągnięcia gotowych specjalistów z zewnątrz. Mentoring odgrywa ważną rolę w zarządzaniu talentami. N już opracować i uruchomić systempodejmowanie decyzjioraz tryb ustalania kryteriów powoływania mentora, kto uczestniczy w powoływaniu, w jaki sposób określa się skuteczność mentoringu, jaki jest harmonogram i rezultaty pracy mentora. Czasami wszystkie procesy już funkcjonują w organizacji w ramach systemu adaptacji. Czasami nie są one wystarczająco sformalizowane lub w ogóle nie przywiązuje się do nich wagi. Aby uzyskać stabilne i przewidywalne rezultaty, należy albo stworzyć taki system od nowa, albo sformalizować już istniejące rozwiązania. I połącz się bezpośrednio z systememrozwój kariery.
Planowanie sukcesji
Planowanie sukcesji lub rozwój kariery to sekwencyjne wdrażanie szeregu różnych posunięć pracownika, aby zapewnić mu opanowanie wszystkich umiejętności wymaganych na jego roli w firmie
„Podaj mi nazwiska dwóch osób, które mogłyby cię pokonać”
Jim Skinner, były dyrektor generalny McDonald's Corporation
Planowanie sukcesji lub rozwój karierytworzony jest w oparciu o cele strategiczne firmy i jest ściśle powiązany z systemem selekcji i zatrudniania. Chodzi o to, aby zminimalizować ryzyko utraty przywództwa na kluczowych stanowiskach. W takim przypadku najlepiej zdać się na kandydatów wewnętrznych, ponieważ znany jest stopień przywiązania do wartości firmy i zgodności z kulturą. Czasami jednak z tego czy innego powodu konieczne staje się zatrudnienie kandydatów z zewnątrz i zaplanowanie dla nich późniejszego obsadzenia kluczowych stanowisk. Jednocześnie ważne jest staranne opracowanie profilu kandydata z uwzględnieniem potencjału osobistego i zawodowego. Ryzykowne jest natychmiastowe zatrudnienie osoby z zewnątrz na jedną z wiodących ról w firmie, bezpieczniej jest planować stopniowy awans. Planując karierę, należy wziąć pod uwagę, jakich umiejętności i zdolności kandydat będzie potrzebował w przyszłości, a nie tylko w chwili obecnej. Tak naprawdę konieczne jest opracowanie modelu każdego zadania zaplanowanego dla kandydata – zachowania, postawy, umiejętności, wiedzy, doświadczenia – aby odnieść sukces w tej roli. Model ten pomaga kandydatowi zrozumieć, czego się od niego w danej chwili wymaga i co należy zrobić, aby móc iść do przodu. Istnieją wielkoskalowe, zautomatyzowane produkty do planowania kariery, zaprojektowane z myślą o ciągłym monitorowaniu i ocenie kandydatów na kluczowe stanowiska. Ale taki system może zostać zbudowany wewnętrznie przez firmę, bez użycia drogiego oprogramowania. Wymaga to pełnego udziału najwyższych urzędników i czołowych menedżerów – osób, od których roli zależy dzisiejsze miejsce firmy na rynku i wizja tego, gdzie powinna się znajdować.
Pozyskiwanie talentów polega na znajdowaniu i zatrudnianiu osób o wysokim potencjale, zaangażowaniu i chęci osiągnięcia celów.
Przyciąganie talentów
Kluczowym punktem w przyciąganiu talentów jest ocena potencjału już na wejściu. Jest to dość trudne, ponieważ jeśli potencjał umysłowy i/lub emocjonalny nadal można zmierzyć w ten czy inny sposób, na przykład za pomocą testów psychometrycznych, wówczas zaangażowanie lub chęć osiągnięć na wejściu jest nierealistyczne. Nawet jeśli kandydat może pochwalić się udokumentowanymi sukcesami wynikającymi ze swojego przeszłego doświadczenia, rozbieżności między oczekiwaniami a rzeczywistością w relacjach lub przy ustalaniu zadań i złożoności mogą okazać się fatalne w skutkach dla rozwoju kariery pracownika. Niestety i w tym przypadku straty są zauważalne również dla firmy – czas, pieniądze i wysiłek zostały już wydane.
Dlatego zwykłe metody wyszukiwania i zatrudnianianie da pożądanego rezultatu.
W takim przypadku musisz utworzyć własne podejście do poszukiwania i oceny kandydatów do zatrudnienia, które odpowiada firmie, biorąc pod uwagę cechy charakterystyczne dla danych stanowisk, w całej ich złożoności i perspektywie. Ten może serial zadania testowe o różnej złożoności i strukturze. Lub zestaw pytań i pożądanych odpowiedzi uzgodniony z menadżerami w ramach ustrukturyzowanej rozmowy kwalifikacyjnej, maksymalny szczegółowo wyjaśniając, co jest konieczne kompetencje . Ważne jest, aby narzędzia oceny brały pod uwagę osobliwości relacje i zachowania w firmie - szybkośćpodejmowanie decyzji, stopień hierarchii, podejście do podziału sferodpowiedzialność. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę perspektywy rozwoju pracownika. Możesz tworzyć własne narzędzia do testowania wymaganych kompetencji - najważniejsze, że w tymwziął udziałmenedżerowie firmy, którzy ustalają jego rozwój.
Opracowaliśmy metodologię opartą na identyfikacji jednego z dzisiejszych głównychpodstawowe umiejętności menedżerskieniezbędna do udanej pracy - umiejętność zintegrowanego podejścia do rozwiązywania problemów, tzw. „Metoda simpleksowa”.
Zarządzanie Innowacjami
Zarządzanie innowacjami w nowym paradygmacie przywództwa polega na tworzeniu środowiska, w którym ludzie mogą wymieniać się pomysłami i tworzyć zasadniczo nowe rozwiązania
„Utalentowani ludzie nie chcą mnie naśladować. Chcą tworzyć ze mną przyszłość. Moim zadaniem jest pielęgnowanie siły roboczej od dołu do góry i nie dopuszczenie do tego, aby popadł w chaos”.
Bill Coughran, starszy wiceprezes Google
Nowy paradygmat przywództwa sugeruje, że geniusz jest wytworem kreatywności zbiorowej, a nie indywidualnej, jak to było wcześniej. Aby mógł się narodzić, trzeba stworzyć przestrzeń, w której realizowana będzie kreatywność zespołu. Oznacza to, że głównym zadaniem lidera nie jest przewodzenie, ale tworzenie środowiska wymiany pomysłów. Jest to strategia zarządzania, która tego nie robi pozwala zdominować jedną grupę lub osobę, nawet jeśli jest to szef lub ekspert. Zamiast tego liderzy opracowują szczegółowe rozwiązaniaproces adopcyjnyrozwiązania do rozważenia kilka opcji, a nie tylko jedna ich. Pomysłów nie odrzuca się, lecz syntetyzuje. Tenumożliwia tworzyć jakość nowe produkty. Ta część zarządzania talentami jest najtrudniejsza, ponieważ wymaga zmiany sposobu myślenia liderów firm. Nie da się tego zrobić w jeden dzień i na jednym szkoleniu. Stopniowo możesz uruchamiać noweformy zarządzania procesami wiedzy w firmie, jednocześnie uzyskując dodatkowe korzyści mierzone w realnych pieniądzach. Chodzi o to, aby stworzyć korporacyjne platformy wymiany wiedzy, za pomocą których można szkolić, adaptować i szkolić pracowników bez zatrudniania organizacji zewnętrznych. Opracowania tego typu są o wiele bardziej wartościowe niż te tworzone przez trenerów zewnętrznych, ponieważ zawierają tylko niezbędną Ci, konkretną i unikalną wiedzę o Twoich klientach, Twoich produktach i Twoich wartościach. Pracownicy uczestnicząc w procesach tworzenia różnorodnych produktów wiedzy zdobywają unikalne doświadczenie wspólnej pracy nad wypracowywaniem rozwiązań w procesie kolektywnej kreatywności zespołu. Menedżerowie firm, ucząc się moderowania takiej pracy, zdobywają doświadczenie w tworzeniu środowiska, w którym ludzie mogą wymieniać się pomysłami i tworzyć wspólne rozwiązania. Trzeba dać upust talentowi i zapałowi wielu ludzi i móc skierować ich we właściwym kierunku.
W innych przypadkach jest to najlepszy sposób na wejście na rynek globalny lub wyprowadzenie firmy daleko poza oczekiwane wyniki.
Wybór należy do Ciebie!
Być może zastanawiałeś się już nad wdrożeniem takiego podejścia, ale miałeś pewne słabe punkty w zrozumieniu, czego potrzeba i jak wdrożyć zarządzanie talentami w swojej organizacji. Niemożliwe i niepotrzebne jest opisanie wszystkich niuansów i możliwości zawartych w artykule. Opisaliśmy, co naszym zdaniem jest w tym podejściu fundamentalne.
Nie będzie przesadą stwierdzenie, że wszyscy dzisiejsi liderzy rynku w różnych branżach przeszli już na zarządzanie talentami jako jedyny możliwy sposób utrzymania i rozwoju przywództwa.
Ten Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson&Johnson, Pixar, Amgen. Takie podejście znalazło swoje miejsce także w znacznie mniejszych, ale rentownych firmach działających w branżach konsultingowej, finansowej, marketingowej czy IT.
Zawsze jesteśmy gotowi pomóc Ci w tej twórczej i inspirującej pracy. Zarówno w poszczególnych komponentach, jak i w zintegrowanej realizacji podejścia.
Koncepcja „zarządzania talentami” weszła do praktyki strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w latach 90. XX wieku. Powodem powstania tej koncepcji było zapotrzebowanie rynku pracy na wyjątkowo kompetentnych, utalentowanych pracowników. Termin „wojna o talenty” wprowadzili do praktyki konsultanci firmy doradczej Mc.Kinsey&Company: „To nie organizacje wybierają pracowników, raczej odwrotnie…”
Przez termin „talent” rozumieją ogół zdolności danej osoby: jej wrodzone dary, inteligencję, roztropność, charakter, umiejętności, wiedzę, doświadczenie i energię, a także skłonność do uczenia się i rozwoju. Talent to pewien zespół umiejętności, który pozwala uzyskać określony produkt działalności, który wyróżnia się nowością, wysokim poziomem doskonałości i znaczeniem społecznym.
Talent menedżerski definiuje się jako połączenie bystrego umysłu strategicznego, dojrzałości emocjonalnej, zdolności przywódczych, umiejętności komunikacyjnych, zdolności i intuicji w zakresie przedsiębiorczości, umiejętności funkcjonalnych, zdolności do wykonywania zadań oraz zdolności przyciągania i inspirowania innych utalentowanych ludzi.
W tej pracy talentami będziemy nazywać najskuteczniejszych liderów i menedżerów wszystkich szczebli, którzy potrafią pomóc organizacji osiągnąć pożądane wyniki i zwiększyć jej efektywność.
Zastanawiając się nad pojęciem talentu w sektorze publicznym, można odwołać się do publikacji dotyczącej zarządzania talentami w APS służby publicznej, która definiuje talent w sektorze publicznym jako pracownika, który ma potencjał do osiągania wyników wyższych niż większość pracowników w tej chwili. W tym przypadku potencjał rozumiany jest jako zdolność jednostki do odniesienia sukcesu w sytuacji złożoności, niejednoznaczności, niepewności, a także skali zmian w przyszłości.
Zarządzanie talentami, czyli Zarządzanie Talentami, to celowe działanie mające na celu stworzenie w organizacji systemu rekrutacji, rozwoju, wykorzystania i zatrzymywania utalentowanych pracowników, zdolnych do osiągania wyjątkowych wyników w swojej pracy.
Rozważając zarządzanie talentami w sektorze publicznym, można zauważyć, że z jednej strony rządy muszą zaangażować się w rywalizację o talenty, jeśli chcą przyciągnąć i zatrzymać kompetentnych pracowników. Z drugiej strony kontekst sektora publicznego charakteryzuje się licznymi zasadami, przepisami, normami i wartościami, które ograniczają elastyczność współczesnej polityki kadrowej sektora publicznego. Należy o tym pamiętać podczas projektowania systemu zarządzania talentami w kontekście sektora publicznego.
Z badań służb kadrowych zagranicznych władz rządowych wynika, że utalentowani pracownicy są dla instytucji niemal dwukrotnie bardziej wartościowi niż pracownicy o przeciętnym potencjale. Jednocześnie wprowadzenie systemu zarządzania talentami w agencjach rządowych pozwala zwiększyć liczbę kluczowych stanowisk zajmowanych przez utalentowanych pracowników z 15% do 65%. Ponadto można zauważyć, że obecność talentów na kluczowych stanowiskach zwiększa produktywność innych pracowników o 85%, ponieważ w swojej pracy kierują się liderem, konsultują się z nim i otrzymują wsparcie od bardziej efektywnych pracowników.
Zagraniczni autorzy podkreślają, że sposób, w jaki organizacja definiuje talent, zależy od kontekstu. Do czynników określających talent należą: charakterystyka instytucji, charakter pracy, specyfika obowiązków zawodowych.
Ważnym krokiem, jaki agencja rządowa musi podjąć w ramach zarządzania talentami, jest identyfikacja kluczowych kompetencji pracowników, które mają kluczowe znaczenie dla sukcesu każdego pracownika, a tym samym całej służby publicznej.
Holenderscy naukowcy zidentyfikowali dwa podejścia do zarządzania talentami, opierając się na dwóch przyczynach – powszechności talentów i ich zmienności.
Początkowo zarządzanie talentami (zwane dalej TM) skupiało się na pracownikach, którzy spełniali kryteria wymagane przez organizację – czy to wyniki, potencjał, obecność niezbędnego doświadczenia biograficznego, czy zgodność z wartościami korporacyjnymi. W konsekwencji podstawowa praktyka TM polegała na segmentacji personelu – podziale go na kilka grup w zależności od tego, jak każdy pracownik spełnia te kryteria. Na górze jest pula HiPo (High Potential – pracownicy o wysokim potencjale), potem druga dywizja, a na końcu „reszta”. I to właśnie ta praktyka początkowo odróżniała TM od wszelkich praktyk zarządzania zasobami ludzkimi (HRM): specjaliści od zarządzania talentami nie pracują z każdym, ale tylko z wyjątkowymi pracownikami (podejście ekskluzywne). Zatem pula HiPo największych firm północnoamerykańskich obejmuje średnio 10% pracowników.
Oznacza to, że ekskluzywne podejście do zarządzania talentami można nazwać segmentacją i elitarnością.
Ryż. 1
Należy zaznaczyć, że podejście to jest bardziej typowe dla zachodniego systemu wartości, nastawionego na indywidualizm i konkurencję.
Metody tego podejścia polegają na identyfikowaniu i przyciąganiu talentów, a nie na rozwijaniu ich u wszystkich pracowników.
Na początku ostatniej dekady w praktyce organizacyjnej zaczęły pojawiać się systemy TM nastawione na pracę ze wszystkimi pracownikami (podejście włączające). (patrz rys. 1)
Główną przyczyną pojawienia się takich systemów były liczne badania potwierdzające szkodliwość segmentacji personelu. Oczywiście praktyka tworzenia puli HiPo ma szereg zalet – pracownicy po uznaniu ich za osoby o wysokim potencjale deklarują większą lojalność wobec firmy i wykazują wyższą wydajność. Ale w przypadku reszty personelu obserwuje się dokładnie odwrotny efekt: spadek lojalności i wzrost chęci opuszczenia firmy, spadek wydajności. Jednocześnie pojawiły się alternatywne podejścia do rozumienia potencjału ludzkiego i ich przenikania do praktyki organizacyjnej. Przede wszystkim jest to psychologia pozytywna – dział psychologii oparty na założeniu, że każdy ma swoje mocne strony i trzeba tylko znaleźć dla nich zastosowanie. Jest to także podejście oparte na zdolnościach – podejście, które stwierdza, że rozwój człowieka nie zależy od jego umiejętności, ale od możliwości, które posiada i wykorzystuje. Wreszcie praktyka szkoleniowa również przyczyniła się do rozwoju alternatywnych podejść do technologii technologicznej. Specjaliści ds. szkoleń i rozwoju zwrócili uwagę na związek liczby „godzin szkoleniowych” z sukcesami muzycznymi, sportowymi i opanowaniem umiejętności życia codziennego.
Według głównego teoretyka podejścia inkluzywnego, brytyjskiego badacza Swalesa, praktykę TM można nazwać inkluzywną, jeśli w firmie funkcjonują następujące procesy:
- - Zapewnienie wszystkim pracownikom podstawowych możliwości rozwoju/zrozumienia swoich mocnych stron. Mogą to być zarówno narzędzia samowiedzy (kwestionariusze osobowe zbudowane na zasadzie ipsatywnej: porównywanie ze sobą poszczególnych wskaźników), jak i ocena 360 stopni lub rozmowa z menadżerem. Jeżeli pracownik nie chce szukać i rozwijać swoich talentów, pozostaje tylko jedno wyjście – rozpocząć proces oceny jego wyników. Jeśli pracownik wykazuje dobre wyniki, oznacza to, że jest we właściwym miejscu; jeśli nie, jest to powód, aby mówić o jego odejściu z instytucji.
- - Zapewnienie wszystkim pracownikom możliwości awansu na stanowisko odpowiadające ich talentom. Jeśli dana osoba nie wykazuje odpowiednich wyników na pozycji „X”, proponuje się jej przejście na pozycję „Y”. W przeciwieństwie do praktyki przyjętej w certyfikacji - przeniesienia na szczerze nierentowne stanowisko, proponowane stanowisko musi odpowiadać mocnym stronom danej osoby.
- - Zapewnienie wszystkim pracownikom swobody wyboru rozwoju zawodowego i kariery w firmie. Nie chodzi tu tylko o danie drugiej, trzeciej i kolejnej szansy pracownikowi osiągającemu słabe wyniki, ale o umożliwienie każdemu pracownikowi – nawet temu, który odniósł sukces na swoim obecnym stanowisku – wypróbowania siebie w nowej roli. Najprostszym przykładem jest rotacja inicjowana przez samego pracownika lub oferowana mu przez instytucję. Praktyka rotacji pomaga pracownikowi zrozumieć swoje mocne strony i ograniczenia oraz odnaleźć swoje miejsce w organizacji.
Mówiąc o efektywności podejścia inkluzywnego, można przytoczyć potwierdzenie badania Bersin z 2015 roku, z którego wynika, że inkluzywne są najbardziej dojrzałe systemy TM, które przyczyniają się do sukcesu finansowego firmy. Naukowcy, powołując się na metabadania, jako czynnik determinujący podają efekt Pigmaliona. Większość pracowników, uznana za utalentowaną, podnosi swoje wyniki, aby potwierdzić swoje nowe nazwisko.
Najbardziej uderzającymi przykładami zastosowania podejścia włączającego w sektorze publicznym są praktyki systematycznych szkoleń w administracjach Singapuru oraz system rozwoju urzędników służby cywilnej w Indiach.
Można zatem stwierdzić, że podejście włączające ma większe zastosowanie w sektorze publicznym, jednak metody należy dobierać indywidualnie, w oparciu o aktualne możliwości pracownika i jego perspektywy.
Stosowanie koncepcji zarządzania talentami opiera się na kilku zasadach (patrz rys. 2)
Ryc.2
Strategia korporacyjna jest naturalnym punktem wyjścia przy budowaniu systemu zarządzania talentami. System zarządzania talentami musi zasadniczo zawierać metody, które pozwolą mu osiągnąć cele strategiczne stojące przed instytucją, czyli być spójne ze strategią firmy.
Wdrażanie odmiennych metod może nie działać, a nawet może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Zasada wewnętrznej spójności pozwala nam zrozumieć, jak kompatybilne są różne metody zarządzania przyjęte w firmie.
System zarządzania talentami musi być dostosowany do kultury organizacji. Wiele organizacji postrzega swoją kulturę korporacyjną jako źródło przewagi. Podejmują świadomy wysiłek, aby zintegrować określone podstawowe wartości i zasady działania z procesami zarządzania talentami, takimi jak praktyki zatrudniania, programy rozwoju przywództwa, systemy zarządzania wynikami, wynagrodzenia i premie.
Zarządzanie talentami to proces włączania talentów do agencji rządowej w celu osiągnięcia wyników w postaci optymalizacji poziomu kosztów i ryzyka, poprawy jakości zatrudniania, zapewnienia najbardziej efektywnych działań i świadczenia usług publicznych.
Zarządzanie talentami obejmuje określone procesy i praktyki, których celem jest przyciąganie, rozwój, motywowanie i zatrzymywanie utalentowanych pracowników. Zarządzanie talentami może być skuteczne i zrównoważone przez długi czas, jeśli będzie integralną częścią kultury korporacyjnej na wszystkich poziomach organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Głównym celem zarządzania talentami jest postrzeganie organizacji jako wysoce skutecznej i rentownej, z przewagą zdolności szybkiego reagowania i jasnego powiązania z celami.
Zarządzanie talentami jako proces jest cyklem, którego główne elementy przedstawiono na ryc. 3:
Ryc.3
Głównymi elementami zarządzania talentami są: pozyskiwanie talentów, rozwój grupowy i indywidualny, ocena, planowanie kariery, utrzymanie talentów, rozwój organizacyjny, planowanie sukcesji oraz zarządzanie wynikami, czyli rozwój przywództwa.
Lidera charakteryzują takie cechy jak aktywna pozycja życiowa, konsekwencja, uczciwość, wizja, odpowiedzialność, uczciwość, co determinuje zapotrzebowanie na liderów w sektorze publicznym. Znaczenie rozwoju przywództwa jako elementu zarządzania talentami wynika z faktu, że to właśnie liderzy potrafią zachęcać innych do nowych osiągnięć, co w konsekwencji prowadzi do rozwoju organizacji, kompetentnego zbudowania systemu zarządzania, pomyślnego wdrożenia funkcji organizacji i umiejętnego przywództwa w niestabilnym otoczeniu zewnętrznym.
W każdej organizacji potrzebni są liderzy. Rola lidera jest szczególnie widoczna w sytuacjach ekstremalnych. W takich sytuacjach wynik funkcjonowania organizacji często zależy od dokładności, przejrzystości działań lidera i jego profesjonalizmu.
W rosyjskim zarządzaniu personelem te wymienione na ryc. Trzy elementy procesu zarządzania talentami są rozpatrywane w oderwaniu od pozostałych. Jeśli nastąpi integracja komponentów, proces ten zamienia się w unikalny i potężny sposób na osiągnięcie priorytetowych celów organizacji.
Jeśli bardziej szczegółowo wymienimy elementy składające się na proces zarządzania talentami w praktyce różnych organizacji, to wśród nich możemy wymienić, w kolejności malejącego rozpowszechnienia (wg badania ASTD „Talent Management Practices and Opportunities”), następujące obszary: zarządzanie wydajnością; edukacja i szkolenia korporacyjne; rozwój przywództwa; rozwój obiecujących pracowników; indywidualny rozwój zawodowy; wynajmowanie; zaangażowanie personelu; wynagrodzenia, rekompensaty i zachęty; planowanie sukcesji; utrzymanie pracowników; rozwój organizacyjny; ocena personelu; zarządzanie kompetencjami; rozwój zespołu; planowanie kariery; inicjatywy związane z różnorodnością i równością szans.
Według tego samego ASTD, wśród popularnych strategii rozwoju zarządzania talentami przedstawiciele różnych firm najczęściej wymieniają: ciągłe doskonalenie jakości zarządzania talentami, zwiększanie liczby inicjatyw związanych z zarządzaniem talentami, szkolenie menedżerów w zakresie rozwijania ich umiejętności związane z zarządzaniem talentami, wykorzystaniem nowych technologii zarządzania talentami, przenoszeniem odpowiedzialności za efektywne zarządzanie talentami na menedżerów, angażowaniem pracowników w opracowywanie treści związanych z zarządzaniem talentami, realizacją procesów zarządzania talentami typu Lean, identyfikowaniem mierników do pomiaru wydajności i mierzeniem ROI w odniesieniu do talentów kierownictwo.
Zatem zarządzanie talentami jest holistycznym, cyklicznym procesem, który na wszystkich etapach ma na celu zapewnienie, że organizacja potrzebuje pracowników posiadających niezbędne kompetencje (patrz Załącznik 1) i umiejętności.
Zarządzanie talentami pozwala na identyfikację i utrzymanie kluczowych pracowników na czołowych stanowiskach, motywowanie ich do osiągania wysokich wyników, i to nie tylko indywidualnych.
Z artykułu dowiesz się:
Zarządzanie talentami w organizacji to obszar zarządzania zasobami ludzkimi, który zajmuje się pozyskiwaniem wykwalifikowanych specjalistów i integracją ich w firmie, wyszukiwaniem talentów wśród istniejącego personelu, rozwijaniem, motywowaniem i utrzymaniem ich na stanowiskach pracy w celu usatysfakcjonowania obecnych i przyszłych pracowników. cele biznesowe.
Pobierz dokumenty na ten temat:
Historia pojawienia się terminu „zarządzanie talentami” rozpoczęła się w latach 70. XX wieku, jednak zarządzanie talentami ugruntowało się dopiero w 1990 r., kiedy to ustalono bezpośrednie powiązanie pomiędzy rozwojem personelu a efektywnym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Potrzeba ukierunkowanych działań, aby stworzyć, rozwijać i wykorzystywać grupę zdolnych pracowników, którzy potrafią skutecznie rozwiązywać złożone problemy biznesowe i w razie potrzeby zdolny do objęcia stanowisk kierowniczych.
Cel zarządzania talentami
Celem zarządzania talentami jest identyfikacja szczególnych zdolności pracowników i wykorzystanie ich w najlepszy sposób dla pracownika i firmy.
Kluczową ideą zarządzania talentami jest zmiana postaw wobec personelu. Zarządzanie przedsiębiorstwem musi przejść od ideologii równości do podejścia zróżnicowanego. Podejście to polega na tym, że specjalni pracownicy są w nich wyróżniani z ogólnej masy dokonać inwestycji i na nich postawili.
Zgodnie z nową ideologią konieczne jest zbudowanie całego systemu zarządzania talentami. Należy pracować nie tylko nad wyborem najbardziej obiecujących specjalistów, ale także nad planowaniem ich wizyt i rozwoju kariery. Jednocześnie ważne jest, aby wykorzystywać narzędzia umożliwiające kompleksowy rozwój, motywować i zatrzymywać utalentowanych pracowników.
Zarządzając talentami w organizacji, należy wziąć pod uwagę, że kompetentny pracownik nie tylko charakteryzuje się wysokim poziomem posiadanych kompetencji, ale także posiada duży potencjał rozwojowy.
Istnieją dwie kategorie:
Talenty w zawodzie. Pracownicy ci posiadają unikalną wiedzę i umiejętności w swojej dziedzinie zawodowej.
Utalentowani menedżerowie. Pracownicy z kompetencje menadżerskie ważne dla konkretnej firmy i potencjał jej rozwoju.
Zdolny menedżer charakteryzuje się następującymi cechami:
- rozwinięte myślenie systemowe;
- wielka wizja;
- umiejętność myślenia długoterminowego;
- gotowość do zmian;
- zaakceptować nowe okoliczności;
- potężny motywacja do osiągnięcia celu.
Taki pracownik jest nastawiony na własny rozwój i jest otwarty na nowe pomysły i innowacje.
Co oznacza utalentowany pracownik i jak go rozpoznać
W niektórych krajowych firmach niewielka grupa menedżerów (około 1%) jest uważana za talent, ponieważ wyniki biznesowe bezpośrednio zależą od ich działań. I to dla nich tworzony jest program zarządzania talentami.
W przypadku bardziej demokratycznych menedżerów do tej definicji zaliczają się także kluczowi specjaliści dla przedsiębiorstwa, ale oni również zajmują nie więcej niż 10% ogólnej liczby pracowników.
Eksperci uważają za najbardziej optymalne podejście do zarządzania talentami, w którym za zdolnego można uznać każdego pracownika o wysokim potencjale rozwojowym, pracownika wnoszącego znaczący wkład w rozwój swojego przedsiębiorstwa.
Niektórzy menedżerowie dokładają wszelkich starań, aby znaleźć i przyciągnąć nowych, zdolnych pracowników poprzez skomplikowane headhunting. Jednocześnie nie poświęcają wystarczającej ilości pieniędzy i czasu na utrzymanie i rozwój własnych talentów, które już pracują w firmie.
W ramach systemu zarządzania talentami rozwój pracowników można osiągnąć nie tylko poprzez awansowanie ich po szczeblach kariery, ale także angażowanie ich w nowe, obiecujące projekty i poszerzanie obszarów odpowiedzialności. Jednocześnie przedsiębiorstwo z kolei otrzymuje rezultaty z najpełniejszego wykorzystania twórczych pomysłów, doświadczenia i możliwości pracowników.
Skuteczność zarządzania talentami można ocenić poprzez rotację kluczowych pracowników na kierowniczych stanowiskach. Jeśli wskaźnik rotacji jest niewielki, wówczas system przyciągania, rozwijania i zatrzymywania zdolnych pracowników w firmie jest tworzony kompetentnie.
Program zarządzania talentami
Program zarządzania talentami powinien uwzględniać możliwości rozwoju kariery pracowników. Aby to zrobić, musisz stworzyć przejrzysty system obsadzania wolnych stanowisk w firmie. Będzie to poważny czynnik motywujący i utrzymujący.
Przykładowo, jeśli przeprowadziłeś ocenę pracowników w ramach zarządzania talentami, to pracownicy, którzy uzyskali wysokie oceny, powinni zostać objęci programem rozwoju i rezerwa zawodowa. Powinni mieć pierwszeństwo w rozwoju kariery. Procedura ta musi być określona w „Regulaminach dotyczących rezerwy personelu”. Zachętą dla zdolnych pracowników może być zwrócenie na nich uwagi ze strony menedżerów najwyższego szczebla: rozmowy, dyskusje z nimi na temat problemów ważnych dla firmy.
Błędem jest sądzić, że skoro pracownik jest talentem, to nie trzeba go szkolić i rozwijać. Rozwój jest głównym czynnikiem motywującym młode pokolenie. W przeciwnym razie szybko straci zainteresowanie pracą.
Włącz zdolnych pracowników do obiecujących projektów i start-upów. To wyzwanie dla utalentowanej osoby. Daj im odpowiedzialność i władzę.
określić, w czym dokładnie obecni pracownicy są utalentowani i przenieść ich na stanowisko najlepsze ze względu na ich umiejętności.Wybierając taką strategię zarządzania talentami w organizacji, kierownictwo musi być przygotowane na przeprowadzenie dużej liczby rotacji wewnętrznych.
Istota drugiej strategii zarządzania talentami polega na założeniu, że talent stanowi ogromny potencjał rozwoju zawodowego, rozwoju przynajmniej jednej z kompetencji (zawodowej lub menadżerskiej).
Strategia zarządzania talentami może wykorzystywać metodologie zarządzania oparte na kompetencjach, aby osiągnąć długoterminowe plany przedsiębiorstwa.
Wniosek
Filozofia każdego podejścia do zarządzania talentami powinna opierać się na następującej idei – w kontekście walki o personel najlepszą strategią jest zapewnienie pracownikom możliwości robienia tego, co potrafią najlepiej, co przynosi korzyści zarówno firmie, jak i samemu pracownikowi .
Sytuację na współczesnym rynku pracy (zarówno zachodnim, jak i rosyjskim) charakteryzuje wprowadzona pod koniec lat 90. pojemna definicja „wojny o talenty”. Proces ten zachodzi z przyczyn obiektywnych:
Zwiększona rola wartości niematerialnych i prawnych przedsiębiorstw (marki, technologie, wiedza) w epoce postindustrialnej determinuje gwałtowny wzrost zapotrzebowania na kompetentnych pracowników;
Globalizacja biznesu i konsolidacja przedsiębiorstw zwiększyły zapotrzebowanie na kadrę menedżerską najwyższego szczebla;
Lojalność pracowników wobec firm znacznie spadła; współcześni pracownicy (zwłaszcza utalentowani) dążą do budowania kariery przenosząc się z jednej organizacji do drugiej w poszukiwaniu lepszych miejsc do samorealizacji.
Wszystko to zmusza pracodawców do aktywnego poszukiwania talentów wewnątrz i na zewnątrz swoich firm, a następnie dbania o ich rozwój i godne zastosowanie w rozwiązywaniu priorytetowych problemów biznesowych. Istnieje potrzeba systematycznego zarządzania talentami.
Zarządzanie talentami– celowe działania w firmie mające na celu stworzenie, rozwój i wykorzystanie kohorty utalentowanych pracowników, którzy potrafią skutecznie rozwiązywać złożone problemy biznesowe i są zdolni do obejmowania w przyszłości stanowisk kierowniczych. Termin „zarządzanie talentami” został po raz pierwszy wprowadzony przez firmę McKinsey & Company w 1997 roku. Kolejne badania potwierdziły, że sformułowanie to charakteryzuje obecny trend w zarządzaniu globalnym, który będzie kontynuowany w ciągu najbliższych 15-20 lat.
Zarządzanie talentami pozwala na identyfikację i utrzymanie kluczowych osób na kluczowych stanowiskach oraz motywowanie ich do osiągania wysokich indywidualnych wyników.
Celem zarządzania talentami jest identyfikacja talentów pracowników i wykorzystanie ich w najlepszy sposób dla pracownika i firmy.
Kluczową ideą zarządzania talentami jest zmiana postaw wobec personelu. Firma musi przejść od ideologii równości do idei zróżnicowania, gdy z ogólnej masy wyłonią się utalentowani ludzie, polegają na nich i inwestują w nich. Konieczne jest zbudowanie całego systemu zarządzania w firmie zgodnie z nową ideologią. Pracuj nie tylko nad wyłonieniem najbardziej obiecujących pracowników, ale także planuj ich spotkania, korzystaj z narzędzi rozwojowych i angażuj się w ich utrzymanie (rys. 17).
Ryż. 17 – Elementy systemu zarządzania talentami w organizacji
Utalentowany pracownik charakteryzuje się nie tylko wysokim poziomem obecnych kompetencji, ale także dużym potencjałem rozwojowym. Zwykle są dwie kategorie:
1) talenty w zawodzie – osoby posiadające unikalną wiedzę i umiejętności w swojej dziedzinie;
2) utalentowani menedżerowie – osoby posiadające kompetencje menedżerskie ważne dla danej organizacji i posiadające potencjał rozwoju. Utalentowany menedżer musi posiadać myślenie systemowe i wizję na dużą skalę, zdolność myślenia długoterminowego oraz silną motywację do osiągania celów, chęć zmian i zdolność akceptowania nowych okoliczności. Taka osoba jest nastawiona na swój rozwój, gotowa na nowe pomysły, innowacje i innowacje.
Zarządzanie talentami ma dwie kluczowe strategie.
Istota pierwszego kryje się w wyrażeniu: „Znajdź jak najlepiej naturalne talenty każdego pracownika”. Zwolennicy tego podejścia uważają, że każdy człowiek (pracownik czy kandydat) jest w jakiś sposób utalentowany (posiada wybitne zdolności). Zadaniem menedżera HR jest zidentyfikowanie tych talentów i zadbanie o to, aby pracownik potrafił je wykazać z korzyścią dla firmy.
Menedżerowie wdrażający tę strategię podążają dwiema ścieżkami:
1) Już na wejściu do firmy identyfikują talent kandydata, czyli tak naprawdę nie są nawet przywiązani do konkretnego stanowiska, przeprowadzają rozmowę kwalifikacyjną, wybierają stanowisko na podstawie talentu danej osoby;
2) Określ, w czym dokładnie obecni pracownicy są utalentowani i przesuń ich na najlepsze dla nich stanowisko.
Wybierając tę strategię zarządzania talentami, firma musi być przygotowana na dużą liczbę rotacji wewnętrznych.
Tę drogę wybrał niemiecki oddział Deutsche Banku. Ich Program Zarządzania Talentami polegał na identyfikowaniu talentów pracowników i rotacji ich na stanowiska w firmie, na których ich umiejętności najlepiej się ujawnią. Specjaliści T&D banku przeprowadzili na przestrzeni roku setki wywiadów z pracownikami i menedżerami, aby zidentyfikować prawdziwe talenty pracowników, w wyniku czego wielu pracowników zmieniło obszar działania w banku. Filozofia takiego podejścia jest prosta – w kontekście walki o personel najlepszą strategią jest zapewnienie pracownikom możliwości robienia tego, w czym są utalentowani, z korzyścią zarówno dla pracownika, jak i firmy.
Istotą drugiej strategii zarządzania talentami jest sformułowanie: „Talent to ogromny potencjał rozwoju zawodowego”. Najczęściej talent pracownika nie oznacza jego naturalnych talentów, które czasami nie są widoczne lub nie są potrzebne w obecnym miejscu pracy, ale duży potencjał do rozwoju przynajmniej jednej z kompetencji korporacyjnych (menedżerskiej lub zawodowej). Dzięki takiemu podejściu menedżerowie mają koncepcję personelu „kluczowego”, któremu firma poświęca maksymalną uwagę, oraz personelu „pozostałego”. Strategia ta jest popularna zarówno w Rosji, jak i za granicą.
Istnieją inne podejścia do zarządzania talentami w organizacji, przedstawione w tabeli. 11.
Tabela11
Podejścia do zarządzania talentami w organizacji
|
Pojęcie |
Istota podejścia |
|
Strategia „Skoncentruj się na talentach” |
Firma nie traktuje wszystkich pracowników jednakowo i stawia na talenty. |
|
Kluczowymi kryteriami selekcji talentów są potencjał rozwoju (samorealizacja) pracownika w danej firmie i jego wyniki. |
Wybrani utalentowani pracownicy tworzą spójną grupę korporacyjną, której firma stawia na rozwój, który odbywa się w atmosferze przejrzystości i otwartości. |
|
Jej celem nie jest przygotowanie człowieka na konkretne stanowisko, ale wyniesienie go na wyższy szczebel kierowniczy, co pomoże rozwinąć myślenie i umiejętności lidera oraz wizję strategiczną. Tym samym wykorzystanie talentów nie ogranicza się do typowej ścieżki kariery i w razie potrzeby możliwe jest skierowanie ich np. na stanowiska kierownicze w nowym biznesie. |
Natychmiastowy inwestowanie w zidentyfikowane talenty Nie czekając na nominacje kadrowe, potencjał wyselekcjonowanych pracowników zaczyna być maksymalnie intensywnie wykorzystywany (oprócz wykonywania bezpośrednich obowiązków służbowych): Priorytetowo traktują projekty strategiczne; |
|
Powierza się im opiekę mentorską i dzielenie się najlepszymi doświadczeniami; |
Stają się „agentami zmiany”, na których przede wszystkim opiera się najwyższe kierownictwo firmy przy wprowadzaniu innowacji czy przeprowadzaniu różnorodnych reform. Obsadzanie wakatów i zastępowanie słabych menedżerów najlepszymi kandydatami spośród talentów |
W ciągu najbliższych 1-2 lat najsilniejsi z wyselekcjonowanych talentów powoływani są na wyższe stanowiska, zastępując słabych dotychczasowych menedżerów.
Jednocześnie rozwój wszystkich talentów korporacyjnych odbywa się otwarcie na nowym szczeblu zarządzania.
Najlepsi są potajemnie wybierani i celowo szkoleni na określone stanowiska.
Ich selekcją, śledzeniem wakatów i planowaniem zastępstw zajmuje się obsługa kadrowa.- jest to grupa menedżerów i specjalistów, którzy posiadają zdolność do wykonywania czynności kierowniczych, spełniają wymagania stanowiska określonej rangi, zostali wyselekcjonowani i przeszli systematyczne, ukierunkowane szkolenia kwalifikacyjne.
Praca z rezerwą, podobnie jak w przypadku wielu innych technologii HR, jest złożona (ryc. 18).
Istnieje kilka typologii rezerwy personelu: według rodzaju działalności, szybkości obsadzania stanowisk, poziomu gotowości itp.
Według rodzaju działalności wyróżnia się:
Rezerwa rozwojowa– grupa specjalistów i menedżerów przygotowująca się do pracy w nowych kierunkach (z dywersyfikacją produkcji, rozwojem nowych produktów i technologii). Mogą wybrać jedną z dwóch ścieżek kariery – karierę zawodową lub menadżerską.
Ryż. 18 – Związek między zarządzaniem personelem a obszarami pracy z rezerwą
Rezerwa działająca– grono specjalistów i menedżerów, którzy muszą zapewnić efektywne funkcjonowanie organizacji w przyszłości. Pracownicy ci skupiają się na karierze przywódczej.
Grupy tworzone są według terminu zapisów:
Kandydaci, którzy w chwili obecnej mogą być nominowani na wyższe stanowiska;
Kandydaci, których nominacja planowana jest w okresie od roku do trzech lat.
Zasady tworzenia rezerwy kadrowej obejmują:
Adekwatność rezerwy: potrzeba obsadzenia stanowisk musi być realna;
Zgodność kandydata ze stanowiskiem i rodzajem rezerwy: wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata podczas pracy na określonym stanowisku;
Perspektywy kandydata: orientacja na rozwój zawodowy, wymagania edukacyjne, granica wieku, staż pracy na stanowisku i ogólna dynamika kariery, stan zdrowia.
Przy wyborze kandydatów do rezerwy na określone stanowiska należy brać pod uwagę nie tylko wymagania ogólne, ale także zawodowe, jakie musi spełniać kierownik konkretnego działu, serwisu, warsztatu, zakładu itp., a także szczegółowe wymagania dotyczące osobowości kandydata, oparte na analizie sytuacji w dziale, rodzaju kultury organizacyjnej itp.
Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być:
Pracownicy kierowniczy aparatu, spółki zależne spółek akcyjnych i przedsiębiorstw;
Główni i czołowi specjaliści;
Specjaliści z odpowiednim wykształceniem i udokumentowanym doświadczeniem w działalności produkcyjnej;
Młodzi profesjonaliści, którzy pomyślnie ukończyli staż.
Pierwszy poziom rezerwy kadrowej to wszyscy specjaliści przedsiębiorstwa, kolejny poziom to zastępcy menedżerów różnych szczebli. Rezerwa główna składa się z menedżerów różnych szczebli.
Praca z rezerwami składa się z trzech głównych etapów.
Etap 1. Analiza rezerwy obowiązkowej.
Przed rozpoczęciem procedur tworzenia rezerwy powinieneś:
Przewidywać zmiany w konstrukcji aparatu;
Popraw awans pracowników;
Określ stopień zabezpieczenia z rezerwą pozycji nomenklaturowych;
Określ stopień nasycenia rezerwy na każde stanowisko lub grupę identycznych stanowisk (ilu kandydatów z rezerwy przypada na każde stanowisko lub ich grupę).
Dzięki temu możliwe staje się określenie aktualnego i przyszłego zapotrzebowania na rezerwy. Aby określić optymalną wielkość rezerwy personelu, należy ustalić:
Zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na kadrę kierowniczą w bliższej lub dłuższej perspektywie (do pięciu lat);
Rzeczywista liczba aktualnie przeszkolonych rezerw na każdym szczeblu, niezależnie od tego, gdzie przeszkolony został pracownik zapisany do rezerwy;
Przybliżony odsetek poszczególnych pracowników odchodzących z rezerwy kadrowej np. z powodu nieukończenia indywidualnego programu szkoleń w związku z wyjazdem do innego regionu itp.;
Liczba kadry kierowniczej zwolnionej w wyniku zmian w strukturze zarządzania, która może zostać wykorzystana do działań przywódczych w innych obszarach.
Kwestie te są rozwiązywane przed utworzeniem rezerwy kadrowej i dostosowywane przez cały okres pracy z nią.
Etap 2. Utworzenie i sporządzenie listy rezerwowej.
Zawiera:
Utworzenie listy kandydatów do rezerwy;
Utworzenie rezerwy na poszczególne stanowiska.
W procesie tworzenia rezerwy należy określić:
Kto może i powinien znaleźć się na listach kandydatów do rezerwy;
Który z kandydatów rezerwowych znajdujących się na liście musi przejść szkolenie;
Jaką formę przygotowania należy zastosować wobec każdego kandydata, biorąc pod uwagę jego indywidualne cechy i perspektywy wykorzystania na stanowisku kierowniczym.
Do tworzenia listy rezerwowej stosuje się następujące metody:
1) analiza danych dokumentacyjnych – sprawozdania, autobiografie, charakterystyki, wyniki zaświadczeń pracowników i inne dokumenty;
2) wywiad (rozmowa) według specjalnie opracowanego planu lub kwestionariusza lub bez określonego planu w celu zidentyfikowania interesujących go informacji (aspiracji, potrzeb, motywów zachowania itp.);
3) obserwacja zachowań pracowników w różnych sytuacjach (w pracy, w domu itp.);
4) ocena wyników aktywności zawodowej - produktywność pracy, jakość wykonywanej pracy itp., wskaźniki wykonania zadań kierowanego działu w okresie najbardziej typowym dla oceny działalności kierownika;
5) metoda danej grupy pracowników – cechy kandydatów porównuje się z wymaganiami stanowiska danej rangi: wybiera się kandydata według danych wymagań na stanowisko lub dobiera się konkretne osoby do danej struktury pracy grupa.
Metoda polega na utworzeniu trzech rodzajów tablic informacyjnych profesjogramów dla całego zakresu stanowisk kierowniczych, danych faktycznych i kryteriów cech specjalistów.
Przy sporządzaniu list kandydatów do rezerwy uwzględnia się następujące czynniki:
Wymagania dotyczące stanowiska, opis i ocena stanowiska pracy, ocena wydajności pracy;
Cechy zawodowe specjalisty niezbędne do pomyślnej pracy na odpowiednim stanowisku;
Wykaz stanowisk, na których pracownik może zostać kandydatem na zarezerwowane stanowisko;
Ograniczenia kryteriów (wykształcenie, wiek, doświadczenie zawodowe itp.) selekcji kandydatów na odpowiednie stanowiska;
Wyniki oceny wymagań formalnych i indywidualnych cech kandydatów na zarezerwowane stanowisko;
Opinia kierowników i specjalistów odpowiednich działów, rada pracy;
Wyniki oceny potencjału kandydata (możliwy poziom przywództwa, zdolność uczenia się, umiejętność szybkiego opanowania teorii i umiejętności praktycznych).
Najważniejsze czynniki i kryteria, które należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu systemu cech lidera na zarezerwowanym stanowisku, to:
Motywacja do pracy – zainteresowanie problemami zawodowymi i pracą twórczą, chęć poszerzania horyzontów, orientacja na przyszłość, sukcesy i osiągnięcia, gotowość do konfliktów społecznych w interesie pracowników i biznesu, podejmowanie rozsądnego ryzyka;
Profesjonalizm i kompetencje – wykształcenie i wiek, doświadczenie zawodowe, poziom przygotowania zawodowego, samodzielność w podejmowaniu decyzji i umiejętność ich realizacji, umiejętność negocjowania, argumentowania, obrony swojego stanowiska itp.;
Cechy osobiste i potencjalne możliwości - wysoki stopień inteligencji, uważności, elastyczności, dostępności, autorytetu, taktu, umiejętności komunikacyjnych, skłonności organizacyjnych, stabilności neuropsychicznej i emocjonalnej, cech motorycznych itp.
Na etapie tworzenia listy rezerwowej rozwiązuje się następujące zadania:
Ocena kandydatów;
Porównanie całości cech kandydata i wymagań niezbędnych na zarezerwowanym stanowisku;
Porównanie kandydatów na jedno stanowisko i wybranie bardziej odpowiedniego na zarezerwowane stanowisko.
Na podstawie wyników oceny i porównania kandydatów wstępna lista rezerwowa jest doprecyzowywana i korygowana.
Etap 3. Przygotowanie kandydata.
Aby utworzyć rezerwę, z reguły nie wystarczy wybrać pracowników zdolnych do awansu - ważne jest, aby odpowiednio przygotować ich do stanowiska i zorganizować awans.
Dla szkolenie zawodowe Można zastosować następujące metody:
Szkolenia indywidualne pod okiem managera wyższego szczebla;
Staż na stanowisku we własnym lub innym przedsiębiorstwie;
Studia w instytucie i kursy w zależności od planowanego stanowiska.
Aby przygotować rezerwę, opracowuje się i zatwierdza trzy rodzaje programów.
Program ogólny obejmuje:
Szkolenia teoretyczne - aktualizacja i uzupełnienie wiedzy z wybranych zagadnień nauki i praktyki zarządzania produkcją;
Podniesienie poziomu wykształcenia kandydatów zapisanych do rezerwy, w związku z ich wcześniejszym (podstawowym) szkoleniem;
Szkolenia z dyscyplin specjalistycznych niezbędnych do poprawy efektywności zarządzania produkcją. Formą kontroli jest zdanie egzaminu (testów).
Program specjalny przewiduje podział całej rezerwy na specjalizacje. Szkolenia łączące teorię z praktyką prowadzone są w następujących obszarach:
Gry biznesowe dotyczące ogólnych problemów technicznych i specjalnych;
Rozwiązywanie konkretnych problemów produkcyjnych według specjalizacji.
Program indywidualny obejmuje szczegółowe zadania mające na celu podniesienie poziomu wiedzy, umiejętności i zdolności każdego specjalisty wpisanego do rezerwy w następujących obszarach: praktyka w wiodących przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych, staż na stanowisku rezerwowym.
Indywidualne plany kandydatów opracowywane są przez bezpośrednich kierowników działów i zatwierdzane przez kierowników przedsiębiorstwa. Systematyczną kontrolę realizacji poszczególnych planów sprawują kierownicy działów oraz pracownicy zarządzania kadrami odpowiedzialni za przygotowanie rezerwy.
Społecznie- przygotowanie psychologiczne. Aby ułatwić proces adaptacji na nowe stanowisko, konieczne jest włączenie kandydatów w nowy dla nich system zarządzania przedsiębiorstwem (na nowym poziomie), szczegółowe zapoznanie ich z zasadami i technologiami komunikacji i podejmowania decyzji oraz wprowadzenie ich w nowej roli na rynku pracy. Dla wielu dużym problemem jest zmiana statusu (był kolegą, ale został szefem), dlatego obsługa personalna musi przemyśleć procedury adaptacyjne zarówno dla „młodego” szefa, jak i jego „nowych” podwładnych.
Po powołaniu na stanowisko rozpoczyna się dość trudny okres adaptacji.
Aby to ułatwić, czasami stosuje się metodę „parowania” lub „bliźniaczą”, w której starzy i nowi liderzy współpracują ze sobą przez kilka tygodni lub, jeśli to konieczne, kilka miesięcy, aby przekazać informacje. Metoda ta może jednak dać negatywny wynik, jeśli poprzedni przywódca nie odszedł z własnej woli lub temperamenty starego i nowego lidera nie są zgodne, a także może wpłynąć na autorytet następcy w organizacji.
Bardziej efektywną metodą adaptacji jest metoda, w której kierownik przez pewien okres poświęca szczególną uwagę pracy podwładnego, odbywa regularne, częste spotkania i bezpośrednio pomaga w kierowaniu jednostką.
W okresie adaptacyjnym mogą zostać zidentyfikowane luki w kwalifikacjach nowego menedżera, które należy jak najszybciej wyeliminować.
Skuteczność procesu szkolenia rezerw menedżerskich ocenia się na podstawie sukcesu organizacji w dłuższej perspektywie.
Istnieją również wskaźniki oceny wyników pracy z rezerwą:
1) wskaźnik efektywności szkolenia menedżerów w organizacji
EF = (D zan: D osv) ∙ 100,
gdzie Dzan to liczba kluczowych stanowisk zajmowanych przez pracowników z rezerwy;
D os in – liczba kluczowych stanowisk zwolnionych w danym okresie.
Wskaźnik ten porównuje się ze wskaźnikiem zatrudniania menedżerów z zewnątrz
EF = (D zan: D osv) ∙ 100,
gdzie Dzan to liczba kluczowych stanowisk zajmowanych przez specjalistów zaproszonych z zewnątrz;
D vac – liczba stanowisk kluczowych zwolnionych w danym okresie.
2) rotacja rezerwy menedżerów. Wskaźnik ten jest obliczany jako
T r = (C 1: C 2) ∙ 100,
gdzie C 1 to liczba pracowników z rezerwy, którzy odeszli z organizacji w ciągu roku;
C 2 – liczba pracowników w rezerwie.
3) średni czas pobytu w rezerwie
do = (T l: do 2) ∙ 100,
gdzie T l oznacza liczbę lat pomiędzy zapisaniem się do rezerwy a zajęciem kluczowego stanowiska dla wszystkich pracowników, którzy w tym okresie przeszli z rezerwy na kluczowe stanowiska;
C 2 to liczba tych pracowników.
4) gotowość rezerwowa
G = (wzmocnienie D: łącznie D) ∙ 100,
gdzie D następca to liczba kluczowych stanowisk, których następcy są gotowi objąć dane stanowisko w ciągu jednego roku;
D total – łączna liczba kluczowych pozycji.
Efektywne zarządzanie rezerwami i szkolenie liderów w firmie to jeden z czynników, który w dłuższej perspektywie odróżnia firmy odnoszące sukcesy od ich mniej skutecznych konkurentów.