myślące kapelusze de bono. Myślenie w żółtym kapeluszu: spektrum pozytywne. Myślenie białego kapelusza: podejście japońskie

Technika „sześciu kapeluszy”. Wpojone odgrywanie ról.

Edward de Bono to brytyjski psycholog, konsultant w dziedzinie twórczego myślenia i pisarz. Jako student studiował medycynę, fizjologię i psychologię. To determinuje jego szerokie podejście do interesujących go problemów, chęć zrozumienia tematu na przecięciu dyscyplin. Tak naprawdę narodziła się teoria sześciu myślących kapeluszy, która dziś jest jednym z najpopularniejszych rodzajów metody burzy mózgów.

Warunkiem powstania metody było przekonanie, że myślenie człowieka w procesie życia stopniowo staje się jednostronne i nabywa stereotypów. Wynika to z wielu czynników: środowiska kulturowego i społecznego, religii, edukacji, wpojonych wyobrażeń o logice, moralności itp. Ponadto procesy myślowe są również związane z nastrojem samej osoby, jej emocjami i intuicją.

W oparciu o powyższe E. de Bono zaproponował 6 sposobów, które mogą zakłócić zwykły stan myślenia i podejmowania decyzji przez mózg. Polegają na rozważeniu dowolnego problemu z różnych perspektyw. Wydawałoby się, co może być prostszego? Ale tu jest pierwsza mucha w maści – takie „kapeluszowe” sposoby organizowania myślenia nie są naturalne. Najpierw musisz nauczyć się techniki i dopiero po zdobyciu niezbędnego doświadczenia „wypróbować” dla siebie.

Metoda 6 kapeluszy to psychologiczna gra polegająca na odgrywaniu ról. Kapelusz określonego koloru oznacza odrębny sposób myślenia, a zakładając go, osoba włącza ten tryb. Jest to konieczne, aby wyrobić sobie całościową opinię o problemie, gdyż jak wspomniano powyżej, najczęściej myślimy o nim racjonalnie, co nie przyczynia się do pełni obrazu. Technika De Bono pozwala także menedżerom rozwiązywać konflikty i spory w pracy. Umiejętność spojrzenia na temat dyskusji z różnych punktów widzenia jest kluczem do sukcesu mówcy. Sama technika wymaga skupienia się na różnych aspektach, dlatego rozwija uważność. Podsumowując, podkreślamy, że w skali globalnej sześć kapeluszy można zastosować w każdym obszarze związanym z pracą umysłową.

Jak korzystać z narzędzia

E. de Bono mówiąc o praktyce stosowania swojej metody zauważa, co następuje. Decyzje rodzą się z debaty, a w niej często zwycięża opinia, której broni się skuteczniej, a nie ta, która w jak największym stopniu uwzględnia interesy całego zespołu czy możliwe korzyści. Na podstawie tej obserwacji autor techniki zaproponował znacząco odmienne podejście – myślenie równoległe, gdzie narzędziem do jego osiągnięcia jest sześć kapeluszy. Rzecz w tym, że problem należy rozpatrywać nie w walce argumentów i idei, ale w ich jedności. Innymi słowy, technika ta zakłada wybór najlepszego nie poprzez zderzenie pomysłów w celu wybrania najsilniejszego i najbardziej realnego, ale ich równoległe pokojowe współistnienie, w którym są one oceniane sekwencyjnie, niezależnie od siebie.

Zastosowanie techniki sześciu kapeluszy można przedstawić w przenośni jako rysunek wykonany wielobarwnymi ołówkami. Kolorowy obraz uzyskamy dopiero wtedy, gdy wykorzystamy całą gamę barw. Zatem w przypadku metody de Bono pełny obraz sytuacji następuje po założeniu wszystkich sześciu kapeluszy:

Biały kapelusz. Przymierzając to nakrycie głowy, skupiamy się na danych, którymi dysponujemy. Próbujemy zrozumieć, jakich informacji brakuje, gdzie je znaleźć, jak wykorzystać znane już fakty i wnioski do rozwiązania problemu.

Biały kapelusz to w istocie retrospektywna metoda poznania, która służy do identyfikacji związków przyczynowo-skutkowych oraz wzorców rozwoju zjawisk.

Czerwony kapelusz. Zakładając go, włączamy naszą intuicję i uczucia. Co mówi Ci Twój wewnętrzny głos? Intuicyjne domysły i doznania na tym etapie są bardzo ważne, gdyż pozwalają ocenić podłoże emocjonalne i podejście do problemu przez pryzmat ludzkich uczuć. Jeśli dyskusja ma charakter zbiorowy, ważne jest, aby spróbować zrozumieć odpowiedzi innych osób, siły napędowe i tło proponowanych przez nich rozwiązań. Aby to zrobić, każdy musi być prawdomówny i szczery, a nie ukrywać swoje prawdziwe uczucia i doświadczenia.

Biały kapelusz – obiektywne fakty i liczby. Fakty i liczby zbyt często stają się częścią argumentacji popierającej określony punkt widzenia. Fakty często przedstawia się w jakimś celu, a nie w celu przedstawienia tego, co faktycznie jest. I tutaj ważne jest dla nas, aby dowiedzieć się zarówno, co wiemy na ten temat, jak i tego, czego NIE wiemy. Musimy zadać sobie i naszemu przeciwnikowi następujące pytania:

Jakie informacje są dostępne;

Jakie informacje są potrzebne;

Jak i gdzie zdobyć brakujące informacje.

Kluczowe punkty:

Zwróć uwagę na sprzeczne/sprzeczne punkty widzenia;

Oceń przydatność i dokładność informacji;

Oddziel fakty od założeń;

Identyfikacja działań niezbędnych do uzupełnienia luk;

Dowiedz się o nastrojach i emocjach.

Czerwony kapelusz - myślenie w czerwonym kapeluszu wiąże się z emocjami i uczuciami, a także z irracjonalnymi aspektami myślenia (intuicja, przeczucia). Myślenie w czerwonym kapeluszu jest niemal całkowitym przeciwieństwem myślenia w białym kapeluszu – neutralne, obiektywne, niemal całkowicie pozbawione podtekstu emocjonalnego. Ale odgrywa ważną rolę, jeśli wykluczysz emocje i uczucia jako składniki procesu myślenia, wówczas schowają się one w tle i niezauważalnie będą wpływać na myślenie, zniekształcać widzenie i ostatecznie kierować skupienie uwagi w jednym kierunku, nie dając szerokości postrzegania całości jako całości.

Red Hat Thinking wyjaśnia:

Jak się teraz czuję;

Co podpowiada mi moja intuicja;

Czarny kapelusz. Trzeba w nim być pesymistą, ale ze zdrową dawką krytyki. Proponowane rozwiązania problemu oceniane są pod kątem ewentualnych zagrożeń w przyszłości, dalszego rozwoju trudnych i nieprzewidzianych sytuacji. Staraj się znaleźć słabe punkty w każdym pomyśle i zwracać na nie uwagę. Czarny kapelusz powinni nosić przede wszystkim ci, którzy osiągnęli już sukces i są przyzwyczajeni do pozytywnego myślenia, gdyż często są to osoby, które mają tendencję do bagatelizowania dostrzeganych trudności.

Żółty kapelusz. Jest przeciwieństwem czerni i sugeruje optymistyczne, pozytywne spojrzenie na problem. Podkreśl mocne strony i zalety każdego rozwiązania. Jest to szczególnie ważne, jeśli wszystkie opcje wydają się dość ponure.

Black Hat – myślenie Black Hat musi być logiczne i zgodne z prawdą, to nie jest atak, to nie jest krytyczny atak, to jest krytyczna analiza. Myślenie Black Hat musi opierać się na logice konformizmu i nonkonformizmu. To nie jest „Udowodnię ci, że się mylisz”, to krytyczna ANALIZA problemu. W ramach Black Hat poznajemy konsekwencje, czynniki, wpływ procesu lub realizacji naszej decyzji na wartości, sprawdzamy zgodność i niespójność, niedociągnięcia.

Pytania, które zadajemy „pod Czarnym Kapeluszem”:

Jakie są możliwe problemy;

Jakie są prawdopodobne trudności;

Na co musisz zwrócić uwagę;

Jakie jest niebezpieczeństwo?

Kluczowe punkty. Myślenie w czarnym kapeluszu:

Pomaga w podjęciu właściwej decyzji;

Wskazuje trudności;

Bada słabe punkty;

Można dopasować do białego kapelusza;

Wyjątkowo skuteczne narzędzie oceny stosowane po żółtym kapeluszu.

Żółty kapelusz - wymaga świadomego wysiłku. Niestety, istnieje więcej naturalnych powodów negatywnego nastawienia niż pozytywnego. Myślenie Black Hat może uchronić nas przed błędami, ryzykiem i niebezpieczeństwami. Pozytywne myślenie powinno być mieszanką ciekawości, przyjemności i chęci osiągnięcia tego, co sobie zamierzyłeś.

Pytania „pod żółtym kapeluszem”:

Jakie są korzyści;

Jakie są pozytywne aspekty;

Jaka jest wartość;

Czy koncepcja tej propozycji jest atrakcyjna?

Czy jest to możliwe do wdrożenia?

Zielony kapelusz odpowiada za kreatywność, poszukiwanie niezwykłych pomysłów i niezwykłych widoków. Żadnych ocen wcześniej zaproponowanych rozwiązań, jedynie ich dalszy rozwój wszelkimi dostępnymi środkami (mapy mentalne, obiekty ogniskowe, skojarzenia i inne narzędzia aktywujące twórcze myślenie).

Niebieski kapelusz nie jest bezpośrednio związany z podjęciem decyzji. Nosi go lider – ten, który na początku wyznacza cele, a na koniec podsumowuje pracę. Zarządza całym procesem – oddaje każdemu głos, monitoruje zgodność z tematem.

Myślenie w zielonym kapeluszu ma wiele wspólnego z nowymi pomysłami i sposobami patrzenia na sprawy. Zakładając Zielony Kapelusz, człowiek wykracza poza stare pomysły i znajduje coś lepszego. Zielony kapelusz kojarzy się ze zmianą. Myślenie Green Hat to celowy i skoncentrowany wysiłek umysłowy mający na celu znalezienie kreatywnych pomysłów i alternatyw.

Pytania „pod zielonym kapeluszem”:

Jakie masz kreatywne pomysły?

Jakie są możliwe alternatywy;

Jak pokonać trudności napotkane pod Czarnym Kapeluszem.

Kreatywne podejście jest konieczne, gdy wszystkie inne metody zawiodły. Twórcze myślenie może wymagać prowokacyjnych wypowiedzi zawierających oczywiście irracjonalne pomysły. Polega na „eksperymencie myślowym”, a po włączeniu Żółtego i Czarnego Kapelusza możemy ocenić proponowane alternatywy i twórcze rozwiązania (jakie są zalety?; jakie są trudności i niebezpieczeństwa?)

Niebieski kapelusz to wyjątkowy kapelusz. To jest myślenie refleksyjne, myślenie o myśleniu. W ramach Blue Hat zarządzamy procesem postrzegania i przetwarzania napływających informacji. Koncentrowanie się jest jedną z kluczowych ról Niebieskiego Kapelusza. Zadawanie pytań to najłatwiejszy sposób na skupienie myśli. Wymaga to pewnych umiejętności i zdolności: umiejętności zadawania właściwych pytań, umiejętności trafnego definiowania i formułowania problemu, umiejętności wyznaczania zadania myślowego. W ramach Błękitnego Kapelusza tworzymy program: szeroko rozumiane regulacje; jakich kapeluszy będziemy używać i w jakiej kolejności (sekwencje proste i złożone). W ramach Niebieskiego Kapelusza dokonujemy uogólnień i wniosków (obserwacja i przegląd; komentarze; podsumowanie, wnioski).

Pytania „pod niebieskim kapeluszem”:

Od czego zacząć;

Co jest w porządku obrad;

Jakie są cele;

Jakich czapek używać;

Kluczowe punkty. Myślenie w ramach niebieskiego kapelusza:

Koncentruje i przekierowuje uwagę;

Naprawia wymagania dotyczące procesu myślenia;

Prosi o CV;

Podejmuje lub żąda decyzji.

Zasady stosowania metody sześciu kapeluszy

Najpierw moderator krótko wprowadza zespół w ogólną koncepcję sześciu myślących kapeluszy, a następnie identyfikuje problem lub zadanie. Cóż, na przykład: „Firma konkurencyjna zaproponowała współpracę w zakresie… Co mam zrobić?”

Sesja rozpoczyna się od tego, że wszyscy biorący w niej udział zakładają wspólnie kapelusz w tym samym kolorze i oceniają sytuację, jeden po drugim, pod kątem odpowiadającym temu kapeluszowi. Kolejność przymierzania czapek w zasadzie nie odgrywa ogromnej roli, jednak nadal konieczna jest pewna kolejność. Wypróbuj następującą opcję:

Rozpocznij dyskusję na ten temat w białym kapeluszu, czyli zbierz i rozważ wszystkie dostępne fakty, liczby, statystyki, proponowane terminy itp. Następnie omów wszystkie dostępne dane w sposób negatywny, tj. w czarnym kapeluszu i nawet jeśli oferta jest opłacalna, z reguły zawsze jest mucha w maści. To właśnie musisz zobaczyć. Następnie poszukaj wszystkich pozytywnych aspektów współpracy, zakładając pozytywny żółty kapelusz.

Kiedy już spojrzysz na problem ze wszystkich stron i zbierzesz wystarczającą ilość informacji do dalszej analizy, załóż zielony, kreatywny kapelusz. Spróbuj znaleźć w nim coś nowego, wykraczającego poza dotychczasowe propozycje. Wzmacniaj pozytywne aspekty, wygładzaj negatywne. Niech każdy uczestnik zaproponuje alternatywną ścieżkę. Pojawiające się pomysły są ponownie analizowane za pomocą żółtych i czarnych kapeluszy. Tak, i nie zapomnij okresowo pozwolić uczestnikom wypuścić pary w czerwonym kapeluszu (noszony jest rzadko i na dość krótki czas, około trzydziestu sekund, nie więcej). Tak więc, wypróbowując sześć myślących kapeluszy w różnej kolejności, z czasem będziesz w stanie określić kolejność, która będzie dla Ciebie najlepsza.

Na zakończenie zbiorowego myślenia równoległego moderator podsumowuje wykonaną pracę. Ważne jest również, aby moderator dbał o to, aby uczestnicy nie nosili kilku nakryć głowy jednocześnie. W ten sposób myśli i pomysły nie są ze sobą powiązane ani zdezorientowane.

Możesz zastosować tę metodę nieco inaczej – poproś każdego uczestnika o założenie kapelusza w określonym kolorze i odegranie swojej roli. W takim przypadku lepiej rozmieścić czapki w taki sposób, aby nie pasowały do ​​typu osoby. Na przykład niech optymista ubierze się na czarno, niech ktoś, kto ciągle wszystko krytykuje, ubierze się na żółto, każdy, kto nie jest przyzwyczajony do okazywania emocji i zawsze zachowuje się powściągliwie, niech ubierze się na czerwono, niech główna twórcza osoba nie ubierze się na zielono itp. Dzięki temu uczestnicy będą mogli wykorzystać swój potencjał.

Czy to:

Zwykle praca umysłowa wydaje się nudna i abstrakcyjna. Six Hats sprawia, że ​​jest to kolorowy i zabawny sposób na zarządzanie myśleniem.

Pobierać:

Zapowiedź:

Metoda Edwarda de Bono

„Sześć myślących kapeluszy”.

Metoda Sześciu Myślących Kapeluszy Edwarda de Bono została rozwinięta na podstawie teorii CoRT (podstawowego kursu de Bono na temat umiejętności myślenia, opublikowanego przez niego w 1970 r.).

Przyczyny pojawienia się metody.

1. Znajdź sposób na omówienie problemu, w którym wszystkie propozycje zostaną wysłuchane, ponieważ U dzieci rację ma zwykle ten, kto jest silniejszy, a u dorosłych ten, kto ma wyższą rangę.

2. Pomóż rozwinąć szacunek do samego siebie, wiarę w zdolność samodzielnego myślenia i rozwiązywania problemów, bez ulegania emocjom i uprzedzeniom.

Nowatorstwo i skuteczność techniki de Bono w podejściu do procesu myślenia.

Proces myślowy:

1) percepcja sceniczna;

2) etap - „przetwarzanie informacji”.

Edward de Bono pracuje z percepcją. Percepcja poszerza nasze myślenie, ponieważ możemy świadomie poszerzać nasze perspektywy.

Edwarda de Bono urodzony na Malcie. Dorastał jako skromny chłopiec, nie był zbyt zdrowy i silny, a jego towarzysze zabaw zwykle ignorowali jego sugestie. Edward był bardzo zdenerwowany i chciał, aby wszystkie jego pomysły zostały wysłuchane i aby nigdy nie doszło do kłótni i bójek. Kiedy jednak głosów jest wiele, a kłócący się są w różnych kategoriach wagowych, trudno znaleźć taki sposób dyskusji, w którym wszystkie propozycje zostaną wysłuchane, a podjęta decyzja zadowoli wszystkich. Edward de Bono rozpoczął poszukiwania takiego uniwersalnego algorytmu. Kiedy dorósł, wymyślił oryginalną metodę zwiększania efektywności procesu myślowego.

Aby technika była lepiej zapamiętana, potrzebny był żywy obraz. I wtedy Edward de Bono postanowił skojarzyć typy myślenia z kolorowymi kapeluszami. Faktem jest, że w języku angielskim kapelusz zwykle kojarzy się z rodzajem działalności - kapeluszem konduktora, policjanta itp. Wyrażenie „założyć czyjś kapelusz” oznacza podjęcie określonej czynności. Osoba, zakładając mentalnie kapelusz określonego koloru, wybiera w tym momencie rodzaj myślenia, który jest z nim związany.

W Metodzie Sześciu Kapeluszy myślenie dzieli się na sześć różnych trybów, każdy reprezentowany przez kapelusz w innym kolorze.

Czerwony kapelusz. Emocje. Intuicja, uczucia i przeczucia. Nie ma potrzeby podawać powodów uczuć. Co o tym myślę?

Żółty kapelusz. Zalety. Dlaczego warto to zrobić? Jakie są korzyści? Dlaczego można to zrobić? Dlaczego to zadziała?

Czarny kapelusz. Ostrożność. Osąd. Stopień. Czy to prawda? Czy to zadziała? Jakie są wady? Co tu jest nie tak?

Zielony kapelusz. Tworzenie. Różne pomysły. Nowe pomysły. Oferty. Jakie są możliwe rozwiązania i działania? Jakie są alternatywy?

Biały kapelusz. Informacja. Pytania. Jakie mamy informacje? Jakich informacji potrzebujemy?

Niebieski kapelusz. Organizacja myślenia. Myślenie o myśleniu. Co osiągnęliśmy? Co należy dalej zrobić?

Naturalnie w rzeczywistości nie ma potrzeby posiadania żadnych czapek - osoba jedynie w myślach zakłada nakrycie głowy w kolorze, który najlepiej pasuje na tym etapie rozwiązywania problemu.

Cztery rodzaje użycia „czapek”.

1. Załóż kapelusz. Podczas dyskusji możemy poprosić kolegę lub członka zespołu o założenie czapki w określonym kolorze. Możemy też poprosić całą grupę, aby przez kilka minut założyła kapelusz w określonym kolorze. „Co sądzisz o tym pomyśle w czarnym kapeluszu? Co może pójść nie tak, jeśli spróbujemy to wdrożyć?” „Jakie fakty są na ten temat znane? Co o tym wiemy? Załóżmy białe kapelusze.”

1. Zdejmij kapelusz. Możemy poprosić osobę o zdjęcie kapelusza określonego koloru. Mamy tutaj na myśli, że myślenie w danej chwili należy do pewnego typu. Prosimy tę osobę, aby odeszła od tego typu myślenia. System Six Hats zapewnia wygodny sposób, aby to zrobić. Być może dana osoba nie założyła kapelusza świadomie, ale wygląda na to, że go używa. „Wygląda na to, że skupiamy się na myśleniu o czerwonych kapeluszach. Odłóżmy to na chwilę. „OK, to kilka fajnych przemyśleń na temat czarnego kapelusza. Odłóżmy na razie czarny kapelusz. „Odkryłeś wiele nowych pomysłów i możliwości – teraz mamy ich dość. Zdejmijmy teraz nasze zielone kapelusze.”

3. Zmień kapelusz. Po wprowadzeniu zasad możemy prosić o natychmiastową zmianę myślenia. Osiągamy to poprzez zaproszenie kolegi, aby zdjął jeden kapelusz i założył drugi. Ta metoda pozwala zachęcić do zmiany toku myślenia bez obrażania drugiej osoby. Nie atakujemy wyrażonych myśli, ale prosimy o zmianę. „Słuchaliśmy pozytywów. Przejdźmy teraz z żółtego kapelusza na czarny. Jak możemy wpaść w kłopoty, jeśli to zrobimy?”

„Mając na sobie czarny kapelusz, wyjaśniłeś, dlaczego ten pomysł może nie zadziałać. Przejdźmy teraz do zielonego kapelusza i zobaczmy, czy problemów nie można rozwiązać.

4. Zidentyfikuj swoje myślenie.Możemy nazwać kapelusz, aby pokazać, jakiego rodzaju myślenia będziemy używać. Na przykład czasami trzeba coś powiedzieć, ale trudno to zrobić bez urażenia kogoś. Samo stwierdzenie, że zakładasz czarny kapelusz, daje ci możliwość omówienia pomysłu bez atakowania osoby, która go zaproponowała.

Czapki można stosować indywidualnie na każdym etapie myślenia. Ogólnie rzecz biorąc, jest to ich główne zastosowanie. Czapki są potrzebne jako wygodny sposób kontrolowania myślenia i jego przełączania. Prostą sekwencję dwóch lub trzech kapeluszy można również wykorzystać do określonego celu. Na przykład do oceny pomysłu niezbędny jest żółty kapelusz w towarzystwie czarnego. Czarny kapelusz w towarzystwie zielonego ma ulepszyć plan (wskazać niedociągnięcia i je wyeliminować). Kompletna sekwencja kapeluszy jest strukturą do myślenia na dany temat. Jest on z góry określony jako program myślenia – jego program. Następnie myśliciele podążają za tym programem krok po kroku.

Podczas szkoleń zaawansowanych po raz pierwszy usłyszałam o metodzie „Sześć myślących kapeluszy” Edwarda de Bono. Zacząłem samodzielnie studiować to doświadczenie zawodowe, a następnie wykorzystywać je w praktyce. Jestem przekonana o skuteczności tej metody: aktywności uczniów na lekcji, aktywności poznawczej, zainteresowania nauką i chęci wzrostu samodzielności.

Samodzielnie rozwiązując określone problemy dziecko kładzie podwaliny pod odpowiedzialną postawę wobec podejmowania decyzji i własnej osobowości. Zazwyczaj, gdy uczniowie próbują myśleć o rozwiązaniu problemu praktycznego, napotykają kilka trudności. Po pierwsze, uczniowie często w ogóle nie są skłonni do myślenia o rozwiązaniu, zamiast tego ograniczają się do reakcji emocjonalnej, która determinuje ich dalsze zachowanie. Po drugie, chłopaki odczuwają niepewność, nie wiedzą od czego zacząć i co robić. Po trzecie, starają się jednocześnie zachować w umyśle wszystkie informacje istotne dla zadania, zachować logikę, dbać o logikę naszych rozmówców, być kreatywnymi, konstruktywnymi itd., a to wszystko zwykle powoduje jedynie zamęt i zamęt.

W rozwiązaniu tego problemu pomaga metoda Edwarda de Bono (podejście do osobowości każdego ucznia).

Chłopaki dzielą się na grupy, wybierając lidera (dowódcę).

Liderzy grup i ich skład dobierani są na zasadzie jednoczenia uczniów o różnym poziomie wykształcenia, świadomości danego przedmiotu i kompatybilności uczniów, co pozwala im na wzajemne uzupełnianie się i wzbogacanie. Podczas pracy zachęca się do wspólnej dyskusji na temat postępów i wyników prac oraz wzajemnego zasięgania rad.

Każda grupa otrzymuje kapelusz w określonym kolorze.

Biały kapelusz. Nosząc biały kapelusz, uwaga uczniów skupia się na otrzymywaniu informacji. W tym sposobie myślenia uczniów interesują jedynie fakty.

Czerwony kapelusz. W trybie czerwonego kapelusza uczniowie wyrażają swoje uczucia i intuicje dotyczące danej kwestii, bez wdawania się w wyjaśnienia, dlaczego tak się dzieje, kto jest winny lub co zrobić.

Czarny kapelusz. Czarny kapelusz pozwala dać upust krytycznym ocenom, obawom i ostrożności. Wyklucza lekkomyślne i nieprzemyślane działania oraz wskazuje możliwe ryzyko i pułapki.

Żółty kapelusz. Żółty kapelusz kieruje uwagę uczniów na zalety, korzyści i pozytywne aspekty rozważanego pomysłu.

Zielony kapelusz. Pod zielonym kapeluszem uczniowie wymyślają nowe pomysły, modyfikują istniejące i szukają alternatyw.

Niebieski kapelusz. Zarządzanie procesami. Nauczyciel przymierza ten kapelusz.

Właściciel niebieskiego kapelusza stwarza problem, na który każda grupa musi spojrzeć z różnych punktów widzenia: krytycznego, pozytywnego, kreatywnego itp.

Proces technologiczny pracy grupowej składa się z następujących elementów:

1) Przygotowanie do wykonania zadania grupowego:

a) ustawienie zadania poznawczego (sytuacja problemowa);

b) instrukcje dotyczące kolejności prac;

c) rozdawanie grupom materiałów dydaktycznych (karty instruktażowe).

2) Praca w grupach:

a) zapoznanie się z materiałem, planowanie pracy w grupie;

b) podział zadań w grupie;

c) samodzielne wykonanie zadania;

d) omówienie indywidualnych wyników pracy w grupie;

e) omówienie ogólnego przydziału grupy (uwagi, uzupełnienia, wyjaśnienia, uogólnienia);

f) podsumowanie zadania grupowego.

3) Część końcowa:

a) komunikowanie o wynikach pracy;

b) analiza zadania poznawczego, refleksja;

c) ogólny wniosek dotyczący pracy w grupie i realizacji zadania.

Kolejność odpowiedzi ustalana jest na podstawie rozwiązywanego problemu. Niebieski kapelusz monitoruje proces.

Używanie czapek.

Załóż kapelusz. Grupa nosi czapkę w określonym kolorze przez określony czas.

Zmień kapelusz. Klasa nie jest podzielona na grupy. Postawiono problem. Klasa proszona jest o zdjęcie jednego kapelusza i założenie drugiego, tj. zmień myślenie. Metoda ta pozwala skutecznie odbudować przebieg procesu myślowego. Nie atakujemy wyrażonych myśli, ale prosimy o zmianę.

Doświadczenie pokazuje, że takie działania obejmują wzajemną pracę uczniów na lekcji i wspólne działania. Uczniowie muszą stale omawiać ze sobą pewne problemy, prowadzić dialogi, aby móc zrozumieć stanowiska innych, a jednocześnie nauczyć się patrzeć na siebie oczami innych, tj. rozwijać jakość autorefleksji. W procesie szkolenia stale utrzymywana jest „sytuacja sukcesu”, a z przelotnego zainteresowania rozwijają się i doskonalą umiejętności, których nikt nawet nie podejrzewał.

Technikę tę z powodzeniem stosuje się na zajęciach pozalekcyjnych i nauczaniu na odległość. Wyraźną ilustracją jest kurs nauczania na odległość „Wskazówki na każdy dzień”.

Znaczenie proponowanej metodologii w klasieczy to:

• Zwykle praca umysłowa wydaje się nudna i abstrakcyjna. Dzięki Six Hats jest to kolorowy i zabawny sposób na zarządzanie myśleniem;
• kolorowe kapelusze to zapadająca w pamięć metafora, którą można łatwo nauczyć i zastosować;
• metodę sześciu kapeluszy można stosować na każdym poziomie trudności, od zajęć w szkole podstawowej po przygotowanie do Unified State Exam;
• kapelusze to rodzaj języka odgrywania ról, w którym łatwo jest dyskutować i zmieniać sposób myślenia, odwracając uwagę od osobistych preferencji i nie obrażając nikogo;
• metoda pozwala uniknąć zamieszania, ponieważ cała grupa używa tylko jednego rodzaju myślenia w określonym czasie;
• metoda ta zakłada podejście osobiste: jest jeden problem, ale jest kilka sposobów jego rozwiązania i każdy uczeń rozumie, że istnieje kilka możliwości, uczy to ucznia elastyczności w życiu, świadomości, że każdy problem można rozwiązać.

Dziś mało kto twierdzi, że umiejętność pracy z informacją jest konieczna. Jak je uformować? Należy pamiętać, że człowiek nie ma bezpośredniego dostępu do prawdy. Ludzie patrzą na to, co się dzieje, z jakiejś perspektywy, z kulturowego, społecznego lub teoretycznego (jeśli mówimy o nauce) stanowiska. Obecność własnych i cudzych opisów zdarzeń, logika powstania i rozwoju danej sprawy czy problemu, obecność podstawowych przekonań i recept kulturowych często nie pozwalają na zrozumienie informacji, które dana osoba otrzymuje zarówno od innych, jak i innych. ludzi, a także z książek lub mediów. Z reguły ujawnia się obecność pewnych stereotypów i konstruktów, które nie pozwalają dojrzeć zdarzenia ani zrozumieć dostrzeżonych informacji w tekście obiektywnie, w jego „czystej formie”, ale prowadzą do powstania pewnych interpretacji o różnym stopniu niezawodności. Metoda „Sześciu myślących kapeluszy” Edwarda de Bono to prosty i praktyczny sposób na zdobycie praktycznych umiejętności myślenia w celu bardziej obiektywnego postrzegania informacji, niezależnie od tego, jakiego obszaru ona dotyczy (wiedza naukowa, nauka, interakcje międzyludzkie).

Kolejnym problemem ludzkiego myślenia jest jednoczesność procesów myślowych i stanów emocjonalnych: staramy się zrobić za dużo na raz. Emocje, informacja, logika, wyobraźnia, intuicja i kreatywność przemawiają do nas jednocześnie. Metoda Sześciu Kapeluszy Edwarda de Bono, polegająca na pracy nad rozwojem myślenia, pozwala osobie myślącej skoncentrować się na jednej rzeczy w określonym czasie. Pozwala oddzielić emocje od logiki, kreatywność od informacji itp. Każdy kapelusz wyznacza określony sposób myślenia.

Metoda Sześciu Myślących Kapeluszy jest metodą polegającą na odgrywaniu ról. Zakładając kapelusz w określonym kolorze (dosłownie lub mentalnie), osoba odgrywa określoną rolę, która jej odpowiada, patrzy na siebie z zewnątrz, patrzy na problem z określonego punktu widzenia. Zmiana kapelusza, zmiana ról, zmiana spojrzenia na daną kwestię. Stosując metodę Edwarda de Bono, możemy zmienić myślenie automatyczne, reaktywne na myślenie intencjonalne i skupione. Myślenie intencjonalne pozwala znacznie lepiej pracować z napływającymi informacjami i sytuacjami. Ale nie jest łatwo wysłać sobie sygnał, że chcemy wyjść z rutyny i odejść od szablonu, kopiując sposób myślenia na intencjonalny. Idiom Myślącego Kapelusza może być tak wyraźnym sygnałem dla Ciebie i innych.

Edward de Bono w swojej książce Sześć myślących kapeluszy bardzo obrazowo wyjaśnia różnice między dwoma typami myślenia – reaktywnym i intencjonalnym. „Prowadząc samochód, musisz wybrać drogę, trzymać się określonego kierunku i monitorować ruch innych pojazdów. Wykonujesz wiele szybkich działań podyktowanych momentem poprzednim lub kolejnym. Obserwujesz sygnały i reagujesz na nie. To jest myślenie reaktywne. Zatem codzienne myślenie jest bardzo podobne do prowadzenia samochodu: czytasz znaki drogowe i podejmujesz decyzje. Ale nie tworzysz map. Do tworzenia map stosujesz inny sposób myślenia: studiujesz temat i tworzysz plan. Wymaga to obiektywnego i neutralnego podejścia. Aby sporządzić plan, trzeba spojrzeć szerzej. To działanie zupełnie różni się od zwykłego reagowania na pojawiające się znaki drogowe.

Aby nauczyć młodzież (klasy 8-11) pracy z informacjami napływającymi zarówno od innych osób, jak i z tekstów drukowanych (artykuły naukowe, media), opracowano szkolenie z wykorzystaniem metody „Sześć myślących kapeluszy” Edwarda de Bono.

Lekcja 1. Krótkie wprowadzenie do autora metody.

Książka „Sześć myślących kapeluszy” Edwarda de Bono to proste i wygodne narzędzie umożliwiające lepszą naukę:

• pracować z informacją
• znaleźć korzyści i możliwości
• korzystaj z intuicji
• krytycznie analizować problemy
• generować kreatywne pomysły
• uporządkować swoje myślenie

Biorąc pod uwagę pierwszą parę: myślenie White Hat i Red Hat.

Biały kapelusz- obiektywne fakty i liczby. Fakty i liczby zbyt często stają się częścią argumentacji popierającej określony punkt widzenia. Fakty często przedstawia się w jakimś celu, a nie w celu przedstawienia tego, co faktycznie jest. I tutaj ważne jest dla nas, aby dowiedzieć się zarówno, co wiemy na ten temat, jak i tego, czego NIE wiemy. Musimy zadać sobie i naszemu przeciwnikowi następujące pytania:

• jakie informacje są dostępne;
• jakie informacje są potrzebne;
• jak i gdzie zdobyć brakujące informacje.

Kluczowe punkty:

• zwracaj uwagę na sprzeczne/sprzeczne punkty widzenia;
• ocenić przydatność i dokładność informacji;
• oddziel fakty od założeń;
• zidentyfikować działania potrzebne do uzupełnienia luk;
• uczyć się o nastrojach i emocjach.

Czerwony kapelusz— myślenie w czerwonym kapeluszu wiąże się z emocjami i uczuciami, a także z irracjonalnymi aspektami myślenia (intuicja, przeczucia). Myślenie w czerwonym kapeluszu jest niemal całkowitym przeciwieństwem myślenia w białym kapeluszu – neutralne, obiektywne, niemal całkowicie pozbawione podtekstu emocjonalnego. Ale odgrywa ważną rolę, jeśli wykluczysz emocje i uczucia jako składniki procesu myślenia, wówczas schowają się one w tle i niezauważalnie będą wpływać na myślenie, zniekształcać widzenie i ostatecznie kierować skupienie uwagi w jednym kierunku, nie dając szerokości postrzegania całości jako całości.

Red Hat Thinking wyjaśnia:

• jak się teraz czuję;
• co podpowiada mi intuicja;
• co mówi mi mój „wewnętrzny głos”.

Poza tym dobra decyzja musi zakończyć się emocjami. Emocje są bardzo wiarygodnym wskaźnikiem zadowolenia z przebiegu sprawy, decyzji i możliwych konsekwencji. Jeśli głowa mówi nam, że podjęliśmy słuszną decyzję, a w duszy jest smutek, to czy możemy powiedzieć, że właśnie tego nam potrzeba, że ​​nasze potrzeby (na wszystkich poziomach) są zaspokojone.

Kluczowe punkty dotyczące używania czerwonego kapelusza:

• ogranicz się do 30 sekund;
• wolno wyrażać uczucia, podpowiedzi intuicji i „głosu wewnętrznego”;
• nie ma potrzeby szukać wymówek i wyjaśniać powody swoich uczuć;
• używać jako części procesu myślenia w celu wspierania podejmowania decyzji;
• zastosować po podjęciu decyzji.

Myślenie w białym i czerwonym kapeluszu reprezentuje przeciwne bieguny podczas oceny informacji, które do nas docierają, zarówno w formie pisemnej, jak i ustnej. Z ekranów monitorów, z drukowanych tekstów oraz z wypowiedzi innych osób otrzymujemy dwa rodzaje informacji – fakty zweryfikowane i fakty niezweryfikowane (przekonania innych osób). Jednak zweryfikowane fakty mogą mieć różny stopień prawdopodobieństwa. Jak zauważa Edward de Bono, istnieje spektrum prawdopodobieństwa, które można wyrazić w następujący sposób:

• zawsze prawda;
• zwykle prawda;
• ogólnie prawda;
• zazwyczaj;
• bardziej prawdopodobne, że tak niż nie;
• około połowę czasu;
• często;
• czasami prawda;
• czasami prawda;
• znane przypadki;
• nigdy nie jest prawdą;
• nie może być prawdą (dyskusyjne).

Powiększymy i nieco przekształcimy tę listę i umieścimy ją na jednej prostej.

Fakty absolutne to stwierdzenia, które w danym momencie rozwoju wiedzy ludzkiej są bliskie 100% prawdziwości lub wiarygodności. Warto zauważyć, że według Edwarda de Bono „prawda” odnosi się do systemu gry werbalnej zwanej filozofią, natomiast fakty mają związek z weryfikowalnym doświadczeniem. Jednakże stopień, w jakim można zweryfikować fakty, również jest różny. Weźmy na przykład stwierdzenie: „Ziemia krąży wokół Słońca” – fakt powszechnie przyjęty w naszych czasach. Zaledwie kilka wieków temu Giordano Bruno został spalony na stosie za to nie do pomyślenia, „heretyckie” oświadczenie. Faktem absolutnym było to, że Słońce krąży wokół Ziemi, a Ziemia jest centrum wszechświata, co potwierdziły codzienne obserwacje wzrokowe, bez żadnych wyjątków.

Fakty względne to stwierdzenia, które na pewnym poziomie naszej percepcji wydają nam się dokładnie takie (niebo jest niebieskie) lub przy przejściu do bardziej szczegółowych i naukowych rozważań wymagają wyjaśnienia i dostosowania (w roku jest 365 dni ).

Oceny i osądy - wypowiedzi jednej osoby lub grupy osób na temat ich punktu widzenia, wyrażanie opinii na temat jednego z aspektów zjawiska lub procesu, przeniesienie określonej cechy na całą sytuację jako całość (Życie zwykłych ludzi stale się pogarsza; Pietrow w ogóle nie zna matematyki; nigdy nie zmywasz ze sobą naczyń).

Emocje w tym kontekście to stwierdzenia odzwierciedlające emocje mówiącego (lub pisarza), na przykład „Iwanow to suka”.

Ćwiczenia. W wierszu „fakt absolutny – fakt względny – ocena, osąd – emocja” umieść następujące stwierdzenia:

Lot Gagarina trwał 108 minut.
W ósmej klasie uczniowie są mądrzejsi niż w siódmej klasie.
Brzoza jest wyższa niż świerk.
UFO nie istnieją.
2x2=4
Papier jest biały.
Ciasto nie jest smaczne.
Dobrze zrobiony.
Żukowski jest ojcem rosyjskiego lotnictwa.
Jesteście przegrani.
Giełda Forex to najpopularniejsza wymiana walut.
Kocham życie!
Człowiek pochodzi od małpy.
Wszystko na świecie jest względne.

1. Czego nowego dowiedziałem się o pracy z informacjami?
2. Czy informacje zawarte w wypowiedzi rozmówcy lub w tekście drukowanym i niepoparte wyrazistą mimiką i gestami zawsze są faktem? Jak sprawdzić prawdziwość stwierdzenia?
3. Czy wypowiedź wyrażoną ekspresyjnie można zakwalifikować jako emocję?
4. Po rozważeniu różnych możliwości rozwiązania problemu, pod jakim kątem dokonujemy ostatecznego wyboru? Jak sprawdzić, czy dana osoba podjęła właściwą decyzję?

Lekcja 2. Rozważenie pary - czarny kapelusz i żółty kapelusz.

Czarny kapelusz- Myślenie Black Hat musi być logiczne i zgodne z prawdą, to nie jest atak, nie ataki krytyczne, to są krytyczne badania. Myślenie Black Hat musi opierać się na logice konformizmu i nonkonformizmu. To nie jest „Udowodnię ci, że się mylisz”, to krytyczna ANALIZA problemu. W ramach Black Hat poznajemy konsekwencje, czynniki, wpływ procesu lub realizacji naszej decyzji na wartości, sprawdzamy zgodność i niespójność, niedociągnięcia.

Pytania, które zadajemy „pod Czarnym Kapeluszem”:

• jakie są możliwe problemy;
• jakie są prawdopodobne trudności;
• na co musisz zwrócić uwagę;
• jakie jest niebezpieczeństwo?

Kluczowe punkty. Myślenie w czarnym kapeluszu:

• pomaga w podjęciu właściwej decyzji;
• wskazuje na trudności;
• bada słabe punkty;
• można dopasować do białego kapelusza;
• Niezwykle skuteczne narzędzie oceny, gdy jest stosowane po żółtym kapeluszu.

Żółty kapelusz- wymaga świadomego wysiłku. Niestety, istnieje więcej naturalnych powodów negatywnego nastawienia niż pozytywnego. Myślenie Black Hat może uchronić nas przed błędami, ryzykiem i niebezpieczeństwami. Pozytywne myślenie powinno być mieszanką ciekawości, przyjemności i chęci osiągnięcia tego, co sobie zamierzyłeś.

Pytania „pod żółtym kapeluszem”:

• jakie są korzyści;
• jakie są pozytywne aspekty;
• jaka jest wartość;
• Czy koncepcja tej propozycji jest atrakcyjna?
• Czy jest to możliwe do wdrożenia?

Te przeciwstawne, a jednocześnie uzupełniające się, Myślenie Czarnego Kapelusza i Myślenie Żółtego Kapelusza można wykorzystać zarówno do oceny sytuacji problemowej, jak i przy ocenie zachowania drugiej osoby. Nie jest tak, że dana osoba ma wyłącznie cechy negatywne lub wyłącznie pozytywne. To raczej nasz stosunek emocjonalny do niego. Nie zdarza się, aby sytuacja lub wydarzenie miało wyłącznie negatywne aspekty. Chociaż często musimy podejmować świadomy wysiłek, aby znaleźć pozytywne aspekty w sytuacjach, które wydają nam się beznadziejne, beznadziejne, ślepe zaułki, krytyczne. Poszukiwanie pozytywnych aspektów w tym przypadku sprowadza się do pytania: „Czego mnie to nauczyło lub czego mnie to nauczy?” itp.

Zadania.

Wydarzenie - osoba wygrywa milion dolarów. Wymień możliwe negatywne konsekwencje tego zdarzenia.

Wydarzenie - osoba została zwolniona z pracy. Wymień możliwe pozytywne konsekwencje tego zdarzenia.

Pomyśl o przykładach ze swojego życia pozytywnych wydarzeń, które pociągają za sobą negatywne konsekwencje, oraz negatywnych wydarzeń, które mają później pozytywne konsekwencje.

Podziel kartkę papieru na dwie części, zapisz swoje negatywne i pozytywne cechy. Jakich cech miałeś więcej? Jakie cechy widzisz u innych ludzi, bardziej pozytywne czy negatywne? Z czym to się wiąże?

Pytania do refleksji na koniec lekcji:

1. Które myślenie, krytyczne czy pozytywne, jest bardziej rozwinięte u osoby „Zachodniej” i jest najczęściej stosowane?
2. Czy istnieją absolutnie pozytywne lub negatywne wydarzenia, idee, cechy charakteru itp.?
3. Co może się stać, jeśli przy rozwiązywaniu problemu lub ocenie sytuacji użyjesz wyłącznie pozytywnego lub tylko krytycznego myślenia?

Lekcja 3. Rozważenie pary - zielony kapelusz i niebieski kapelusz.

Zielony kapelusz myślenie ma wiele wspólnego z nowymi pomysłami i sposobami patrzenia na rzeczy. Zakładając Zielony Kapelusz, człowiek wykracza poza stare pomysły i znajduje coś lepszego. Zielony kapelusz kojarzy się ze zmianą. Myślenie Green Hat to celowy i skoncentrowany wysiłek umysłowy mający na celu znalezienie kreatywnych pomysłów i alternatyw.

Pytania „pod zielonym kapeluszem”:

• jakie są kreatywne pomysły;
• jakie są możliwe alternatywy;
• jak pokonać trudności napotkane pod Czarnym Kapeluszem.

Kreatywne podejście jest konieczne, gdy wszystkie inne metody zawiodły. Twórcze myślenie może wymagać prowokacyjnych wypowiedzi zawierających oczywiście irracjonalne pomysły. Polega na „eksperymencie myślowym”, a po włączeniu Żółtego i Czarnego Kapelusza możemy ocenić proponowane alternatywy i twórcze rozwiązania (jakie są zalety?; jakie są trudności i niebezpieczeństwa?)

Niebieski kapelusz- specjalny kapelusz. To jest myślenie refleksyjne, myślenie o myśleniu. W ramach Blue Hat zarządzamy procesem postrzegania i przetwarzania napływających informacji. Koncentrowanie się jest jedną z kluczowych ról Niebieskiego Kapelusza. Zadawanie pytań to najłatwiejszy sposób na skupienie myśli. Wymaga to pewnych umiejętności i zdolności: umiejętności zadawania właściwych pytań, umiejętności trafnego definiowania i formułowania problemu, umiejętności wyznaczania zadania myślowego. W ramach Błękitnego Kapelusza tworzymy program: szeroko rozumiane regulacje; jakich kapeluszy będziemy używać i w jakiej kolejności (sekwencje proste i złożone). W ramach Niebieskiego Kapelusza dokonujemy uogólnień i wniosków (obserwacja i przegląd; komentarze; podsumowanie, wnioski).

Pytania „pod niebieskim kapeluszem”:

• od czego zacząć;
• co jest w porządku obrad;
• jakie są cele;
• jakich czapek używać;
• jak podsumować;
• co dalej robić.

Kluczowe punkty. Myślenie w ramach niebieskiego kapelusza:

• skupia i przekierowuje uwagę;
• ustala wymagania dla procesu myślenia;
• prosi o CV;
• podejmuje lub żąda decyzji.

Zadanie (zadanie to zostało opracowane na lekcję ekologii w klasie 10).

— Piłki tenisowe stały się cichymi nogami
(http://www.membrana.ru/articles/inventions/2006/12/11/193900.html)

— Kawiarnia w formie ekspresu do kawy
(http://www.membrana.ru/articles/inventions/2008/04/17/184800.html)

— Nowe plastikowe butelki
(http://www.membrana.ru/articles/global/2006/05/31/164500.html)

Powiedz obecnym:

pod Białym Kapeluszem – fakty, które znamy i których nie znamy;
pod Zielonym Kapeluszem – jakie są twórcze pomysły na wykorzystanie tego wynalazku i wprowadzenie go do produkcji (np. w naszym kraju);
pod Żółtym Kapeluszem - zalety, pozytywne aspekty takich produktów;
pod Czarnym Kapeluszem – trudności, jakie można napotkać przy wprowadzaniu tego produktu; wady pomysłu;
pod Red Hatem – Twój stosunek do pomysłu zaproponowanego przez autorów;
pod Niebieskim Kapeluszem – kontrola: czy wszystkie stwierdzenia odpowiadały zadeklarowanemu kapeluszowi; uogólnienia i wnioski.

Dyskusja i dyskusja nad artykułami w grupie może trwać dłużej niż dwie pierwsze lub można ją podzielić na kilka sesji, do czasu aż każdy uczestnik szkolenia przećwiczy umiejętność myślenia pod różnymi kapeluszami myślowymi.

Pytania do refleksji na koniec lekcji:

1. Pod jakim kapeluszem definiujemy i formułujemy problem?
2. Jak będzie wyglądał proces rozpatrywania sytuacji lub problemu, jeśli nie ma ram i przepisów?
3. W jakich sytuacjach rozważenie problemu może zakończyć się myśleniem Green Hata?
4. Z jakim kapeluszem myślałeś najtrudniej i najbardziej nietypowo? Nad którym kapeluszem najprzyjemniej Ci się pracowało podczas pisania artykułu? Jak myślisz, co zadziałało, a co nie podczas pracy nad artykułem?

Podsumujmy więc. Metodę Sześciu Thinking Hats wykorzystuje się przy prowadzeniu wszelkich dyskusji (poszukiwaniu nowych pomysłów, rozwiązywaniu problemów, rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych) jako wygodny sposób kontrolowania myślenia i jego przełączania. Korzystając z tej metody, możesz nauczyć się lepiej rozumieć cechy swojego myślenia, kontrolować swój sposób myślenia i dokładniej korelować go z wykonywanymi zadaniami, aby efektywniej wykorzystywać proces myślenia przy rozwiązywaniu problemów. Metoda ta pozwala podzielić myślenie na sześć typów, czyli trybów, z których każdy ma metaforyczny kolorowy „kapelusz”. Podział ten pozwala na znacznie efektywniejsze wykorzystanie każdego trybu, a cały proces myślenia staje się bardziej skupiony i stabilny. Metoda Sześciu Kapeluszy wzbogaca nasze myślenie i czyni je bardziej wszechstronnym.

Literatura:

1. Bono E. Sześć myślących kapeluszy / przeł. z angielskiego - Mn.: „Medley”, 2006. - 208 s.
2. Materiały ze szkolenia „Efektywne Myślenie”. Prezenter - Dmitry Władimirowicz Galkin - trener biznesu (Centrum Technologii Personalnych XXI wieku, Wyższa Szkoła Ekonomii - Moskwa), w pełni wykwalifikowany trener metod de Bono (Cavendish Training, Oxford), kandydat nauk filozoficznych, profesor nadzwyczajny Tomskiego Uniwersytetu Państwowego, szef Centrum De Bono w Tomsku, dyrektor kreatywny Centrum Praktycznego Myślenia w Moskwie

Angielski pisarz i psycholog Edwarda De Bono i jego sześć myślących kapeluszy od dawna jest zasłużonych i powszechnie znanych, jednak nie każdy wie, jak prawidłowo zastosować tę metodę i czemu ona służy.

Metoda sześciu myślących kapeluszy jest optymalny przede wszystkim przy rozważaniu nietypowych i złożonych pomysłów, na które należy patrzeć z różnych punktów widzenia. Pomaga rozwinąć elastyczność myślenia i nauczyć się podejmować właściwą decyzję spośród wielu możliwych.

Metoda, którą Edward De Bono opracował w latach 80. ubiegłego wieku, opiera się na koncepcji myślenia równoległego, która pozwala na jednoczesne stosowanie kilku zasadniczo różnych podejść do problemu. Istota tej metody polega na tym, że proces myślenia jest sztucznie podzielony na sześć odrębnych, jasno określonych procesów, z których każdy jest symbolizowany przez kapelusz o określonym kolorze. Podział ten jasno strukturyzuje proces myślenia i pozwala osiągać świetne rezultaty.

Sześć myślących kapeluszy

1. Biały myślący kapelusz symbolizuje skupienie się na ocenie konkretnych informacji. Operuje faktami i liczbami, a także odpowiada za odnajdywanie brakujących informacji faktycznych.
2. Czerwony kapelusz to sfera emocjonalna. Koncentruje wszystkie uczucia generowane przez rozpatrywaną kwestię i zmysł intuicyjny.
3. Żółty kapelusz symbolizuje pozytywne myślenie. Osoba nosząca żółty kapelusz skupia się na zaletach i korzyściach wynikających z analizowanego pomysłu, w tym na jego ukrytych zasobach.
4. W przeciwieństwie do żółtego kapelusza, czarny kapelusz odpowiada za krytyczną analizę. Zwraca uwagę na możliwe zagrożenia oraz rzeczywiste i potencjalne wady.
5. Zielony kapelusz odpowiada za kreatywność. To generator pomysłów, który oferuje wiele rozwiązań, także niestandardowych i prowokacyjnych.
6. Niebieski kapelusz, w przeciwieństwie do poprzednich pięciu, nie jest odpowiedzialny za żaden aspekt procesu myślenia, ale koordynuje pracę wszystkich pozostałych. To niebieski kapelusz formułuje cele i zadania, prowadzi dyskusję i podsumowuje wyniki.

Kiedy nosić sześć myślących kapeluszy

Sześć kapeluszy Edwarda De Bono można wykorzystać do dowolnej aktywności umysłowej, zarówno indywidualnej, jak i zbiorowej. Metodę tę można zastosować podczas pisania ważnego listu, planowania pracy lub szukania wyjścia z trudnej sytuacji.

Metoda sześciu kapeluszy sprawdza się jeszcze wygodniej i efektywniej podczas zbiorowej dyskusji na dowolny temat, przy rozwiązywaniu konfliktów i sporów, przy ocenie pomysłu, a także w procesie uczenia się. Wiele dużych zachodnich korporacji od dawna stosuje metodę kolektywnego myślenia stworzoną przez Edwarda De Bono.

Zalety metody sześciu myślących kapeluszy

1. Czapki De Bono sprawiają, że myślenie staje się zabawą. Ustrukturyzowane podejście do problemu ułatwia podejmowanie decyzji.
2. pozwala kompleksowo rozważyć problem, zarówno z punktu widzenia logiki, jak i z punktu widzenia emocji.
3. Pomaga pokonać inercję i standaryzację myślenia, otwierając drzwi na wszystko nowe i wykraczające poza zwykłe ramy.
4. Myślące kapelusze ułatwiają zbiorowe myślenie i pomagają każdemu wyrazić swoje myśli, także osobom nieśmiałym: w końcu teraz mówią nie we własnym imieniu, ale jako jeden z kapeluszy.
5. Metoda Sześciu Kapeluszy odcina jałowe rozmowy i sprawia, że ​​proces myślenia jest skoncentrowany i owocny.
6. Metoda ta pozwala, aby biegunowe punkty widzenia pokojowo współistniały, a nie tylko współistniały, ale także wspólnie generowały nowe idee i rozwiązania.
7. Sześć myślących kapeluszy uczy Cię, jak zarządzać swoją uwagą.

Wady i trudności metody sześciu kapeluszy De Bono

1. Główna trudność polega na opanowaniu techniki, która wymaga czasu i pewnego wysiłku, zwłaszcza gdy jest stosowana zbiorowo.
2. Stosowanie metody De Bono w zespole wymaga osobistego zaangażowania wszystkich uczestników, co nie jest łatwe do osiągnięcia.
3. Często uczestnicy nie traktują tej metody poważnie, uznając ją za coś w rodzaju dziecięcej zabawy.

Zasady stosowania metody sześciu myślących kapeluszy w zespole

Stosowanie metody opracowanej przez Edwarda De Bono w zespole wymaga obecności moderatora (niebieski kapelusz), który kieruje całym procesem myślenia i nie pozwala mu wyjść poza zakres metody.

Na początku pracy moderator przedstawia zespołowi na czym ona polega metoda sześciu kapeluszy i oznacza stojące przed nim zadanie. Następnie wszyscy obecni zakładają czapkę w jednym z kolorów (oczywiście obecność prawdziwych czapek nie jest konieczna) i w odpowiedni sposób omawiają daną kwestię. Podczas dyskusji moderator nagrywa wszystkie wypowiedzi.

Kolejność przymierzania czapek nie ma zasadniczego znaczenia, jednak lepiej zacząć od białego kapelusza, czyli biorąc pod uwagę dostępne fakty. Dalsza kolejność może być dowolna, ale istnieje kilka ustalonych zasad. Tak więc czerwony kapelusz zakłada się na bardzo krótki czas, zwykle na pół minuty, aby emocje mogły się wyładować, i trzeba to zrobić kilka razy w trakcie dyskusji. Zaleca się również, aby każdy nowy pomysł omawiać sekwencyjnie z żółtymi i czarnymi kapeluszami. Dlatego w trakcie pracy wszystkie czapki są przymierzane więcej niż raz. Jednym z zadań moderatora jest dopilnowanie, aby uczestnicy nie nosili kilku kapeluszy na raz, aby zachować jasność myślenia. Na koniec sesji moderator podsumowuje pracę zespołową.

Inną możliwością zbiorowego wykorzystania metody myślącego kapelusza jest to, że każdy uczestnik początkowo zakłada kapelusz w określonym kolorze i wypowiada się wyłącznie w swoim imieniu. W tym przypadku lepiej będzie, jeśli czapki nie będą pasować do typu osoby, czyli optymista powinien przymierzyć czarny kapelusz, a pesymista żółty. Metoda ta pozwala uwolnić potencjał każdego uczestnika burzy mózgów.

Używanie Metoda Edwarda De Bono – sześć myślących kapeluszy, będziesz w stanie zwiększyć produktywność myślenia osobistego i zbiorowego oraz skutecznie radzić sobie z najbardziej złożonymi zadaniami.

Edwarda de Bono

Sześć myślących kapeluszy

Bez długich wstępów: krótkie wprowadzenie tłumacza

Jeśli nasz biznes jest w worku,

Jeśli nasze ciało nosi kapelusz,

Nawet jeśli myśli są w kapeluszu,

Zatem cała sprawa jest w kapeluszu!

Czy pamiętacie Antoine’a de Saint-Exupéry’ego: jako dziecko narysował ogromnego boa dusiciela, który połykał słonia i spokojnie odpoczywał po tak obfitym obiedzie? Chłopiec pokazywał swój rysunek każdemu nowemu znajomemu, zarówno dorosłemu, jak i dziecku, aby znaleźć wśród nich osobę, która go zrozumie, pokrewną duszę.

Nigdy nie udało mu się znaleźć takiej osoby wśród dorosłych. I nie jest to zaskakujące. To jednak bardzo smutne.

Boa dusiciel namalowany przez Saint-Exupéry'ego, w którego łonie spokojnie odpoczywał „zjedzony” słoń, bardzo przypominał leżący na stole kapelusz, co doprowadziło dorosłych do błędnych wniosków.

Ten obraz kapelusza, który w rzeczywistości wcale nie jest kapeluszem, a czymś, pod czym czają się słonie i w ogóle dzieją się najdziwniejsze rzeczy, niezauważane przez innych, prześladował mnie przez cały okres pracy nad Edwardem de Bono Książka „Sześć kapeluszy myślenia”.

Te kapelusze, ogromne jak szafy i zupełnie niewidoczne dla nikogo poza nami, przypominały mi trwałą skorupę, w której w zakamarkach naszej świadomości wrzeją i dusi się nasze myśli, osądy, przekonania. Po prostu widzę, jak ten czy inny „mentalny” kapelusz zakrywa każdego z nas całkowicie, zamieniając nas w nową osobę, z nowymi cechami charakteru i nowym postrzeganiem otoczenia.

Nie wiem, na ile udało mi się przekazać Wam moje figuratywne wrażenia, ale fakt, że książka zrobi to nieporównywalnie lepiej ode mnie i na długo pozostawi ślad w Waszej świadomości, nie ulega wątpliwości. Naprawdę zasługuje na przymierzenie kapeluszy myślowych, które oferuje każdemu z nas.

Edward de Bono urodził się na Malcie, rozpoczął naukę w St. Edward's College, kontynuował ją na Królewskim Uniwersytecie Maltańskim i zakończył ją znakomicie jako Nominal Scholar Uniwersytetu Oksfordzkiego, który ukończył z wyróżnieniem z psychologii i fizjologii, uzyskując tytuł doktora honoris causa nauk medycznych. Teraz dodatkowo jest doktorem filozofii na Uniwersytecie w Cambridge i regularnie otrzymuje zaproszenia do prowadzenia wykładów na uniwersytetach w Oksfordzie, Londynie i Harvardzie.

Doktor Edward de Bono jest powszechnie uznawany za wiodący autorytet w dziedzinie rozwoju umiejętności praktycznego myślenia. Wprowadził do nauki pojęcie „myślenia lateralnego”, które następnie zostało włączone do Oxford Dictionary of Modern English i opracował system naukowych metod rozwijania zdolności człowieka do aktywnego, twórczego poszukiwania – „zrównoważonego myślenia”, jak to określił To.

Napisał czterdzieści pięć książek, przetłumaczonych na dwadzieścia siedem języków i nakręcił dwa filmy naukowe dla programów telewizyjnych. Wykładał w czterdziestu pięciu krajach i przemawiał na najważniejszych międzynarodowych sympozjach, a w 1989 roku został zaproszony na stanowisko przewodniczącego Komitetu Laureatów Nagrody Nobla. Opracowana przez niego metodologia rozwijania zrównoważonego myślenia była wykorzystywana przez wiodące korporacje przemysłowe, takie jak IBM, NTT (Japonia), Du Pont, Prudential, Shell, Eriksson, McKinseys, Ciba-Geigy, Ford i wiele innych.

Obecnie dr de Bono kieruje realizacją szeroko zakrojonego programu edukacji specjalnej, który opracował dla szkół średnich, aby pomóc rozwijać umiejętności kreatywnego myślenia dzieci. Program ten od dawna cieszy się uznaniem w kręgach oficjalnych i znalazł szerokie zastosowanie w wielu krajach na całym świecie.

Dr de Bono jest założycielem Instytutu Badań nad Kreatywnością i Poznaniem (założonego w 1969 roku) oraz Międzynarodowego Forum Pracowników Twórczych, zrzeszającego przedstawicieli wielu zawodów i liderów wiodących przedsiębiorstw światowego przemysłu. Ponadto założył w Nowym Jorku Międzynarodową Wspólnotę Artystów, której celem jest pomoc krajom członkowskim ONZ w opracowywaniu nowych pomysłów.

Najnowsza praca doktora de Bono, na którą zwrócono uwagę, opiera się na fakcie, że świadomość jest przede wszystkim systemem samoorganizującej się informacji.

W świecie kapeluszy - w potoku myśli

Czy można poprawić efektywność myślenia?

W styczniu 1985 roku magazyn Times przyznał Peterowi Ueberrouthowi tytuł Człowieka Roku, dzięki któremu Igrzyska Olimpijskie w Los Angeles okazały się kolosalnym sukcesem. Z reguły organizacja wydarzeń tej skali kosztuje ich organizatorów setki milionów dolarów. Ale Fundusz Miejski w Los Angeles wcale nie musiał „wydawać pieniędzy” na swoją organizację. Wręcz przeciwnie, igrzyska olimpijskie w 1984 r. przyniosły miastu zysk netto wynoszący ponad 250 milionów dolarów! Niezwykły sukces igrzysk olimpijskich w dużej mierze zależał od nowych koncepcji i twórczych pomysłów, znakomicie wcielonych w życie przez Petera Ueberroutha.

Jak udało się osiągnąć tak niesamowity wynik? Jak powinniśmy podchodzić do takich kwestii?

W wywiadzie dla „Washington Post” z 30 września 1984 r. Peter Ueberrouth przyznał, że przy opracowywaniu nowego podejścia do rozwiązania danego problemu korzystał z myślenia lateralnego.

Istnieją setki innych przykładów pokazujących skuteczność metody zrównoważonego myślenia. Nie chciałbym tracić czasu na szczegółowe ich sprawdzanie. Zupełnie nie widzę w tym swojego zadania. Moim zadaniem jest opracowanie takich technik i zwrócenie na nie uwagi moich przyszłych zwolenników. A ludzie tacy jak Pan Uberroute powinni je opanować i wybrać obszar swojego zastosowania. Dołączają do grona utalentowanych przedsiębiorców, dostarczając metody zrównoważonego myślenia o najszerszym rozpowszechnieniu.

Umiejętność myślenia jest podstawą działalności człowieka. Niezależnie od tego, czy u każdego z nas ta umiejętność jest dobrze, czy słabo rozwinięta, wszyscy regularnie doświadczamy niezadowolenia z wyników, jakie osiągnęliśmy w tym obszarze. Jest to prawdopodobnie ogólna właściwość osoby na normalnym poziomie rozwoju: bez względu na to, kim jest, zawsze chce stać się jeszcze lepszy. Z reguły tylko osoby całkowicie zadowolone ze swoich zdolności myślenia są przekonane, że celem myślenia jest udowodnienie, że mają rację, co daje im kolejny powód do pogłaskania swojej dumy. Jeśli jesteśmy skłonni wierzyć, że możliwości myślenia ograniczają się tylko do tego, to po prostu bawimy się złudzeniami co do naszej wyższości w tej dziedzinie. Szczerze się mylimy i nic więcej. Granice celu tego „daru ewolucji” rozciągają się znacznie szerzej, a zrozumienie tej okoliczności jest jednym z obowiązkowych zadań każdej osoby.

Główną trudnością związaną z procesem myślenia jest przezwyciężenie nieuporządkowanego, spontanicznego przepływu naszych myśli. Staramy się ogarnąć myślami wiele, jeśli nie wszystko, staramy się „objąć ogrom”. W każdej chwili naszą świadomość wypełniają wątpliwości i zmartwienia, logiczne konstrukcje i twórcze pomysły, plany na przyszłość i wspomnienia z przeszłości. W tym wirze pędzących myśli nawigacja jest dla nas równie trudna, jak cyrkowiecowi żonglowanie migającymi mu przed oczami wielobarwnymi piłeczkami i obręczami. Ale możesz nauczyć się obu.

Opanowanie prostej idei, na którą zwracam Twoją uwagę, pozwoli Ci uporządkować „schowek myśli”, pomoże „uporządkować je na półkach” i zapewni możliwość zrobienia wszystkiego miarowo, terminowo i w ścisłym porządku. Tylko w ten sposób można oddzielić logikę od emocji, pragnień od rzeczywistości, fantazję o „czystej wodzie” od „nagich” faktów i realnych planów na przyszłość. Umiejętność wyboru odpowiedniego podejścia do sprawy to pomysł, który proponuję, na sześć „myślących” kapeluszy.

Specjalnie używam tego określenia, na samo jego wzmiankę od razu pojawia się przed moimi oczami obraz obozowego garnka, w którym coś się gotuje i gotuje, a w którym potrzebne nam myśli zostałyby „ugotowane” w ten sam sposób, jak jak tylko założymy go na twoją głowę. Ale kto odważyłby się założyć na głowę melonik obozowy? To byłoby za dużo! Nie, nasze myśli powinny się tylko dusić w kapeluszu! Zakładając jeden z tych kapeluszy, wybieramy dla siebie pewien rodzaj myślenia. I to jest zrozumiałe: każda osoba ma w sobie „gotowane” własne myśli. Jak to się dzieje, z pewnością dowiemy się z odpowiednich rozdziałów naszej książki.

Zapoznamy się szczegółowo z naturą każdego rodzaju myślenia i nauczymy się, jak dobrze go wykorzystać.

Sześć myślących kapeluszy pozwoli nam umiejętnie poprowadzić orkiestrę naszych myśli, która wciąż wykazuje nieskoordynowaną zabawę, a także da nam możliwość kontrolowania naszego myślenia. Zmieniając kapelusz, możemy nadać naszym myślom wygląd, jakiego potrzebujemy. Posiadanie kolekcji myślących kapeluszy zapewni nam jeszcze jedną ważną pomoc: podczas dyskusji na dowolny temat bardzo przydatna jest możliwość odwrócenia uwagi ludzi od ich zwykłego sposobu „gotowania myśli” lub po prostu myślenia. Daje im to możliwość innego spojrzenia na omawiany problem.

Ta pozorna wygoda korzystania z sześciu myślących kapeluszy jest podstawową wartością mojego pomysłu.

Edwarda de Bono

MAGIA TRANSFORMACJI

W pozie myśliciela i myśl wygodniej

Jeśli chodzi o mnie, jestem absolutnie przekonany, że jeden z dwóch oryginałów „Myśliciela” Rodina znajduje się w Buenos Aires, na placu przed budynkiem parlamentu. Przynajmniej o tym zapewniał nas przewodnik, opowiadając o stworzeniu, zamrożonym na zawsze w zamyślonej pozie, odlanym z nieśmiertelnego brązu.

Ale w rzeczywistości takie stwierdzenie można uznać za fałszywe z kilku powodów. Ta rzeźba nie może być oryginałem tylko dlatego, że nie ma dwóch oryginałów. Być może przewodnik się po prostu pomylił. Oznacza to, że oryginał nie mógł znajdować się naprzeciwko gmachu parlamentu. Przewodnik wprowadził mnie w błąd. Dlaczego więc musiałam rozwodzić się nad czymś, na co nie zasługuje