Procesy QMS związane z klientami zewnętrznymi. Procesy biznesowe są podstawą efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem

Zadowolenie klientów w nowoczesnych systemach zarządzania przedsiębiorstwem staje się głównym wskaźnikiem sukcesu przedsiębiorstw i organizacji. Konkurencyjność firmy zależy bezpośrednio od stopnia zadowolenia konsumentów z wytwarzanych towarów i usług. Koncentracja na kliencie jest podstawą przetrwania i sukcesu organizacji. K. Cochran formułuje trzy podstawowe stwierdzenia dotyczące skupienia się na kliencie:

• 1. Wszystkie organizacje mają klientów.
• 2. Wszystkie organizacje mają naturalną tendencję do skupiania się na sobie, a nie na klientach.
• 3. Wszystkie organizacje mają konkurentów, którzy w każdej chwili są gotowi zastąpić firmy, które przestały skupiać się na klientach.

Konsument jest jedynym powodem istnienia każdej firmy. Jednak z przyczyn naturalnych przedsiębiorstwa doświadczają braku lub słabego uwzględnienia interesów konsumentów oraz braku modelu biznesowego zorientowanego na klienta.

Każdy człowiek, w takim czy innym stopniu, ma potrzebę użyteczności społecznej. Prawdopodobnie właśnie ta okoliczność czasami nie pozwala menedżerom zauważyć: to, co firma produkuje, lub częściej w jakiej formie to produkuje, nie jest nikomu potrzebne. Bardzo chcę, żeby coś, co ja/my stworzyliśmy, w co wierzę, było potrzebne komuś innemu. „Musimy stworzyć popyt” – tym hasłem coraz częściej posługują się liderzy firm. Oczywiście jest to konieczne, szczególnie w przypadku produktu innowacyjnego. Ale nie w sytuacji, gdy popyt jest już określony, następuje sprzedaż i słychać głos kupującego, który jest gotowy oddać swoje pieniądze, „ale pod warunkiem, że…”. Wiele firm, nawet w konkurencyjnym otoczeniu, ma trudności z odpowiedzią na pytanie: „kto jest konsumentem naszych towarów i usług”. Nie wszędzie prowadzona jest ewidencja kontaktów z klientami, brakuje kanałów i sposobów przetwarzania opinii klientów, nie mówiąc już o zestawie środków pozwalających na utrzymanie klientów.

Badanie Saundersa i Wonga (1993) wykazało, że firmy odnoszące sukcesy, niezależnie od kraju pochodzenia, charakteryzują się 4 komponentami (rys. 5):

• 1. Idealne produkty/usługi.
• 2. Działania spółek są sprawdzone i skuteczne.
• 3. W zarządzaniu personelem i przywództwie wdrażane jest kreatywne podejście.
• 4. Profesjonalny marketing działa na bieżąco (monitorowanie otoczenia, rynków, konkurencji, wprowadzanie zmian, planowanie strategiczne z określeniem wkładu każdego z nich w ogólny wynik).
• (Wartość podstawowa) (Efektywność)

(Zrozumienie potrzeb rynku) (Kreatywność)

Rysunek 5. – Składniki sukcesu przedsiębiorstwa

Temat zbliżającej się globalnej konkurencji Petera Druckera przypomina konkluzję MacDonalda: „Firmy, które nie są w stanie wykazać zgodności z niezależnymi międzynarodowymi standardami marketingowymi, wkrótce nie będą w stanie komunikować się z wiodącymi firmami na świecie”. Dlatego nie powinniśmy dążyć do formalnej zgodności z normą ISO 9000, ale do prawdziwej jakości, określonej przez liderów konkurencji i skierowanej do konsumenta.

Międzynarodowe doświadczenia pokazują, że od 20 do 90% wszystkich projektów udoskonalania produktów kończy się niepowodzeniem tylko z powodu błędnej oceny stanu rynku, na podstawie którego podejmowane są decyzje dotyczące strategii biznesowej firmy. Poniższe punkty mogą wyjaśnić tę sytuację:

• - brak jest pełnej oceny tego, czego naprawdę chcą konsumenci i ile są skłonni za to zapłacić; decyzje nie opierają się na konkretnych faktach charakteryzujących rynek;
• - firmy nie posiadają wystarczającej wiedzy o swoim produkcie w okresie poprzedzającym jego pojawienie się na rynku, a jednocześnie zaniedbują eksperymentowanie w celu ulepszenia produktu i procesów na wczesnym etapie projektowania, tracąc tym samym szansę na poprawę jakości produktu po niższych kosztach.

Fakt niezgodności z oczekiwaniami konsumentów co do wartości produktu i jego kosztu należy stwierdzić już na najwcześniejszych etapach cyklu życia produktu, a do tego niezbędne jest posiadanie jak najbardziej kompletnej, opartej na faktach informacji, a następnie prawdopodobieństwo, że produkt swoim pojawieniem się na rynku nie będzie spełniał stawianych mu wymagań.

Wiadomo, że konsumentów interesuje nie tylko jakość, ale także cena produktów. Jeśli odpowiada mu jakość i niezawodność, o kosztach decyduje konsument na podstawie jego możliwości finansowych. Możliwe jest inne sformułowanie tego problemu: najpierw określa się możliwości finansowe, a następnie poszukuje się produktu najwyższej jakości w przystępnej cenie.

To właśnie zaspokojenie oczekiwanych potrzeb konsumenta pcha producenta do wytwarzania coraz to nowych produktów i usług, coraz lepszej jakości, zwiększania asortymentu, obsługi gwarancyjnej itp., aby wyprzedzić konsumenta konkurencji.

Konkurencyjność to cecha obiektu, charakteryzująca się stopniem rzeczywistego lub potencjalnego zaspokojenia przez niego określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na danym rynku. Określa zdolność obiektu do przeciwstawienia się konkurencji z podobnymi obiektami na danym rynku.

Czynnikami konkurencyjności produktu w określonych warunkach rynkowych są:

• 1 Jakość.
• 2 Cena.
• 3 Koszty zużycia (eksploatacji).
• 4 Jakość obsługi.

Znaczenie czynników, w których jakość jest priorytetem, wyraża się przybliżonym stosunkiem: 4:3:2:1.

Jeżeli system jakości przedsiębiorstwa rozpatrywać jako środek zapewniający stabilną pozycję przedsiębiorstwa na rynku (i tak właśnie należy na to patrzeć), to oczywiście rynek jest głównym sędzią w odpowiedzi na pytania, czy system jest potrzebny czy nie i jak powinien wyglądać. Dlatego też zasadniczą kwestią przy ustalaniu strategii wyboru systemu jakości jest analiza rynku, dla którego działa przedsiębiorstwo.

Współczesny rynek, po którym towary przemieszczają się w miarę swobodnie, bez większych ograniczeń, nazywany jest „rynkiem globalnym”. Tworzenie i dalsza ekspansja stref ekonomicznych takich jak Wspólnota Europejska wzmacnia proces globalizacji.

Rynek globalny to nie tylko nazwa, ale także charakterystyczne cechy, które w zasadniczy sposób odróżniają go od rynku światowego sprzed 20 – 30 lat.

Z punktu widzenia rozpatrywanego zagadnienia zasadnicze znaczenie mają cechy rynku globalnego:

• - nasycenie towarami: podaż na rynku znacznie przewyższa popyt, istnieje duża różnorodność towarów o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym;
• - świadomość konsumencka: konsument z reguły wie, czego chce i ma w czym wybierać;
• - zmienność rynku: dynamika postępu naukowo-technicznego, szybki rozwój wysokich technologii, ciągłe zmiany podaży i popytu na skutek jednoczesnego funkcjonowania na rynku dużej liczby konkurujących ze sobą producentów tego samego produktu.

Dane cechy rynku globalnego faktycznie z góry determinują kryteria konkurencyjności towarów i priorytet tych kryteriów. Istnieje sześć głównych kryteriów konkurencyjności, które decydują o wyborze produktu:

• - Jakość produktu. Nowoczesna koncepcja jakości produktów wychodzi naprzeciw oczekiwaniom konsumentów i produkty te, bardziej niż nowoczesne, muszą zachwycać konsumenta. Przy założeniu niezmienionych warunków konsument w naturalny sposób preferuje produkt atrakcyjniejszy, bezpieczniejszy i bardziej niezawodny. I jak już wspomniano, na rynku światowym ma w czym wybierać.
• - Cena produktu. Cena produktu z reguły zależy od klasy produktu i ma na celu określony poziom wypłacalności. Na tym poziomie, przy założeniu niezmienionych warunków, im wyższa konkurencyjność przedsiębiorstwa, tym większe ma ono możliwości obniżenia ceny produktu. W związku z tym możliwości te zależą od rzeczywistych kosztów poniesionych przez przedsiębiorstwo na wytworzenie produktu i dostarczenie go na rynek.
• - Terminy dostaw. Im więcej możliwości ścisłego dotrzymania umownych terminów dostaw, tym większa konkurencyjność przedsiębiorstwa. W niektórych przypadkach czynnik ten odgrywa większą rolę niż cena.
• - Koszt operacji. Wielu konsumentów myśli o całkowitych kosztach związanych z zakupem produktu i jego późniejszą eksploatacją (koszty konserwacji, paliwa, napraw itp.). Dlatego też, przy założeniu niezmienionych warunków, produkty o niższych kosztach operacyjnych mają zalety.
• - Łatwość konserwacji. W tej kwestii znaczącą rolę odgrywa przede wszystkim zasadnicza dostępność usług konserwacji i naprawy produktów oraz jej dostępność. Samochód dobrej klasy, niedrogi i ekonomiczny w eksploatacji może nie być atrakcyjny, jeśli nie ma gdzie go serwisować i naprawiać.
• - Zaufaj produktowi. Zaufanie do produktu jest faktem dodatkowym do wymienionych powyżej, ale często stanowi integralny czynnik konkurencyjności. O zaufaniu decyduje wizerunek producenta, ukształtowany w wyniku nienagannej, wieloletniej pracy na rynku. Jednym ze sposobów na zdobycie zaufania jest certyfikacja produktu lub systemu jakości producenta przez renomowane jednostki certyfikujące.

Z powyższych kryteriów, pierwsze trzy są zazwyczaj najważniejsze. Jednocześnie jakość produktu ma najwyższy priorytet. Strategia, w której priorytetem jest jakość, to strategia mająca na celu długoterminową, stabilną pozycję przedsiębiorstwa na rynku globalnym.

Jeśli zmienisz priorytety, np. aby zapewnić wysokie zyski poprzez obniżenie kosztów produktu kosztem jakości, to taka strategia może dać krótkotrwały efekt, ale ostatecznie doprowadzi do opuszczenia rynku przez firmę. Strategia ta jest typowa dla „przedsiębiorstw-moli”, tj. krótkotrwałe przedsiębiorstwa.

Zatem na rynku globalnym przedsiębiorstwom dążącym do stabilnej pozycji na rynku potrzebne jest zarządzanie zapewniające przewagę nad konkurencją w kwestiach jakości, ceny, czasu dostawy itp. Jednocześnie właściwość zmienności rynku wymaga, aby system zarządzania był elastyczny, a także miał cechę zmienności i zdolności dostosowywania się do zmian rynkowych.

Mechanizm rozwiązania tego problemu jest teoretycznie znany od dawna. Jest to tak zwana „reakcja łańcuchowa Deminga” (ryc. 6). Taka „reakcja łańcuchowa”, kierowana poprawą jakości, uruchamia mechanizm pozytywnego sprzężenia zwrotnego, tworząc warunki do ciągłego doskonalenia wszystkich aspektów systemu przedsiębiorstwa „producent-konsument”.

Rysunek 6. - Reakcja łańcuchowa Deminga

System zarządzania jakością oparty na procesach opisany w rodzinie norm ISO 9000 pokazuje, że klienci i inne zainteresowane strony odgrywają zasadniczą rolę we wnoszeniu wkładu do organizacji. Monitorowanie satysfakcji klientów wymaga oceny informacji dotyczących postrzegania przez klientów stopnia, w jakim ich potrzeby i oczekiwania są zaspokajane. Model systemu zarządzania jakością opartego na podejściu procesowym przedstawiono na rysunku 7.

Rysunek 7. - Model systemu zarządzania jakością oparty na podejściu procesowym

Zgodnie z wymaganiami GOST R ISO 9001-2008 dla procesów związanych z konsumentami organizacja musi:

• - określić wymagania dotyczące produktu;
• - analizować wymagania dotyczące produktów;
• - zidentyfikować i wdrożyć skuteczne środki utrzymania komunikacji z konsumentami dotyczące:
  • a) informacje o produktach;

b) przekazania zapytań, umów lub zamówień, w tym zmian;

c) opinie klientów, w tym skargi klientów.

Organizacja musi znać swoich klientów, skupiać się na ich potrzebach i być gotowa dostosować się do ich wymagań. Podczas komunikacji z klientem zarysowują się wewnętrzne procesy organizacji w zależności od jego wymagań, pragnień i preferencji, a jeśli to możliwe, to także oczekiwań. Jeśli więc dla klienta ważna jest obsługa posprzedażowa, to naturalnie musimy to uwzględnić w naszych działaniach i zapewnić odpowiednie procesy.

Wymagania konsumentów obejmują:

• - cena i warunki dostawy;
• - projekt;
• - bezpieczeństwo;
• - wiarygodność informacji;
• - okres gwarancji;
• - terminy produkcji i dostaw;
• - obsługa posprzedażna;
• - pomoc w użytkowaniu produktów itp.

Istnieją trzy źródła gromadzenia informacji o opiniach konsumentów (rysunek 8). Każde źródło ma swoją atrakcyjność, koszty związane ze zbieraniem informacji i niezawodność.

Rysunek 8. - Źródła informacji o opiniach konsumentów

• 1. Źródła wewnętrzne w organizacji – właściciele firm, kadra kierownicza wyższego szczebla, kadra kierownicza średniego szczebla, „ludzie z pierwszej linii frontu”.
• 2. Źródła zewnętrzne – nie konsumenci: agencje marketingowe, instytuty badania opinii publicznej, media itp.
• 3. Źródła zewnętrzne – konsumenci.

Obecnie istnieje ogromna liczba dostępnych metod uchwycenia percepcji klientów. Są to ankiety, raporty telefoniczne, raporty terenowe, karty z objaśnieniem parametrów zamówienia, dni otwarte dla klientów, grupy fokusowe, tajemniczy klienci. Wszystkie te metody mogą dostarczyć cennych informacji, ale niezależnie od tego, który zestaw metod zostanie zastosowany, należy podjąć działania w oparciu o wyniki.

Podejmowane działania powinny mieć na celu zwiększenie satysfakcji i lojalności klientów.

Pomimo różnorodności definicji pojęć satysfakcji i lojalności, prawie wszyscy badacze korelują satysfakcję z oczekiwaniami, gdzie oczekiwanie jest przekonaniem, przekonaniem o tym, jakie będą cechy produktu lub usługi. Satysfakcja wynika z faktu korzystania z produktu; ocena konsumenta „Jestem w 100% zadowolony” oznacza, że ​​otrzymał wszystko, czego oczekiwał lub potrzebował.

Istnieją różne podejścia do definiowania lojalności, w tym lojalność jako zachowanie, lojalność jako postawa i lojalność jako udział w wydatkach konsumenckich. W ostatnim czasie coraz częściej koncepcje satysfakcji i lojalności łączą się pod wspólnym kierunkiem - satysfakcją klienta (Customer Satisfaction), co implikuje funkcję zarządczą mającą na celu zapewnienie i pomiar satysfakcji i/lub lojalności.

Tytuł drugi artykułu: „Marketing jako strategia projektowania systemu zarządzania jakością”.

Słynne powiedzenie starożytnego greckiego filozofa Arystotelesa „całość jest większa niż suma jej części” w odniesieniu do systemu oznacza, że ​​sprawność systemu jest większa lub wyższa od sprawności jego poszczególnych elementów lub elementów. To samo dotyczy systemu zarządzania jakością (SZJ), tj. skuteczność SZJ jest wyższa niż skuteczność poszczególnych elementów systemu.

Aby to osiągnąć w praktyce, konieczne jest jasne zdefiniowanie elementów systemu i ich granic oraz określenie powiązań między nimi. Połączeniami pomiędzy elementami systemu są informacje, przepływy materiałów i powiązania funkcjonalne. Należy nauczyć się zarządzać tymi przepływami informacji i materiałów czy powiązaniami funkcjonalnymi, rejestrować wyniki zarządzania, analizować ich wdrażanie i nakreślać działania mające na celu poprawę zarządzania tymi częściami systemu.

W formalnym języku matematycznym system można przedstawić jako przestrzeń. W odniesieniu do SZJ dla produkcji drutu proszkowego (PP) dla technologii pozapiecowego przerobu wytopów metalurgicznych (OOMP) oraz urządzeń do wytwarzania PP i jego wprowadzania do wytopu, przestrzeń ta, zgodnie z zamówieniem zbiór elementów można zapisać za pomocą wzoru

gdzie C to środowisko, dla którego dostarczane są produkty, tj. są to przedsiębiorstwa metalurgiczne, które działają w oparciu o technologię pozapiecowego przetwarzania wytopów metalurgicznych i istnieje konieczność wprowadzenia tego środowiska na rynek;
C – cele projektowania systemu zarządzania jakością;
T - część techniczna systemu;
P - tryby pracy systemu;
R - relacje pomiędzy nazwanymi komponentami systemu.

Graficznie równanie to można przedstawić w postaci wykresu (ryc. 1). Elementy układu w postaci okręgów z tekstem są wierzchołkami grafu, a odcinki łączące okręgi to relacje pomiędzy elementami układu – krawędziami grafu.

Rys. 1 System zarządzania jakością w postaci pełnego wykresu

System projektowania składa się z szeregu powiązanych ze sobą etapów. To marketing środowiska, któremu będzie służył zaprojektowany system zarządzania jakością, dostarczone produkty, generowanie pomysłów przy użyciu specjalnych metod w celu ulepszenia produktów wytwarzanych i dostarczanych konsumentowi, optymalizacja standardowych zakresów rozmiarów produktów (marki PP, modele TA)

Pod pojęciem „projektowanie” należy rozumieć cały proces tworzenia i przygotowania do wdrożenia technologii BOMR. A to badanie i określenie składu PP do obróbki wytopów hutniczych, technologii jego wytwarzania i technologii wprowadzania do wytopu (ile drutów wprowadzić, jakie gatunki, z jaką prędkością, w jakiej objętości). Najnowsze dane stanowią punkt wyjścia do projektowania kompleksów technologicznych wprowadzenia PP do wytopu. Powiązana realizacja tych etapów odpowiada zasadom podejścia systematycznego i powinna być prowadzona w ramach zakładowego systemu zarządzania jakością. Tylko takie podejście przyczynia się do istotnego wzrostu efektywności technologii BOMP w produkcji metalurgicznej.

W gospodarce rynkowej szczególnego znaczenia nabierają badania marketingowe, które należy prowadzić z uwzględnieniem ogólnego dorobku teorii i praktyki marketingu, a także specyfiki konkretnych produktów, w naszym przypadku drutu proszkowego i kompleksów technologicznych do wprowadzenia do stopionego metalu.

Ocena stanu jakości i sposobów jego doskonalenia wymaga od SZJ opracowania określonych decyzji. W systemie zarządzania jakością koniecznie uczestniczy osoba – personel jednostek strukturalnych lub komponentów systemu, która planuje, realizuje działania, analizuje je i opracowuje decyzje mające na celu udoskonalenie działań w oparciu o fakty. Zatem zgodnie z terminologią i klasyfikacją teorii systemologii, QMS jest złożony (ponieważ opracowuje rozwiązania) i duży system (ponieważ dana osoba w nim funkcjonuje). Ponadto SZJ jest połączeniem poszczególnych systemów z różnych hierarchii lub części (część techniczna – sprzęt, przyrządy, urządzenia oraz część społeczna – obsługujący je ludzie), co pozwala na rozważenie go system mieszany .

Tak więc ostateczny system zarządzania jakością produkcji drutu proszkowego do pozapiecowej obróbki wytopów hutniczych, urządzenia technologiczne do jego wytwarzania oraz urządzenia do jego wprowadzania do wytopu - jest to system złożony, duży i mieszany.

OJSC „Zakład „Universal Equipment” stworzył system zarządzania jakością (QMS), który jest zorientowany na konsumenta poprzez fakt, że:

• Zidentyfikowano procesy QMS w zakładzie, które są jasno zrozumiałe i można nimi zarządzać oraz doskonalić je pod względem efektywności i wydajności. Poniżej podano diagramy procesów, schematy kontroli procesu i mapę procesu QMS zakładu;
• Określono cechy i wskaźniki procesów QMS w zakładzie, które przedstawiono w Załączniku A poniżej.
• proces kontroli przychodzącej materiałów przeprowadzany jest przez laboratorium badawcze Arksel LLC na podstawie umowy lub listu gwarancyjnego. Proces ten podlega audytowi wewnętrznemu monitorującemu spełnianie wymagań materiałowych przy wytwarzaniu wyrobów zakładu.

Z wymagań rozdziału 2 Podstawowe postanowienia systemu zarządzania jakością i podrozdziału 2.4 oraz rozdziału 4 System zarządzania jakością i podrozdziału 4.1 Postanowienia ogólne należy wyciągnąć następujące wnioski:

• Procesy QMS muszą być zarządzalne;
• główną metodą zarządzania procesami jest cykl Deminga „Planuj – wykonaj – kontroluj – analizuj” ();
• należy stale podejmować działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów, tj. procesami należy zarządzać w oparciu o analizę ich efektywności;
• efektywność procesu należy rozpatrywać jako stopień realizacji zaplanowanych działań i osiągnięcia zaplanowanych rezultatów;
• zapewniona jest ciągłość sterowania na styku procesów, czyli w tzw. punktach styku procesów;
• konieczne jest określenie kryteriów i metod niezbędnych do zapewnienia efektywności procesu.

Zakładowy system zarządzania jakością przyjmuje następującą koncepcję modelu procesu (rys. 1 i 2):

Ryż. 1 Schemat procesu QMS

Rys. 2 Schemat sterowania procesem QMS

Procesy kontrolne (ryc. 1) generują ograniczenia w kontroli procesów - są to Prawo Ukrainy i państw, do których mogą być wysyłane produkty zakładu, Polityka Jakości ogłoszona przez kierownictwo zakładu, dokumentacja regulacyjna i techniczna (-y, specyfikacje itp.). ) dla drutu proszkowego i jego komponentów, do kompleksów technologicznych jego wprowadzenia do wytopu.

Procesy wspomagające (rys. 1), które generują działania (wysiłki) w celu osiągnięcia określonych wymagań wyjściowych procesu. Zasadniczo jest to praca nad zarządzaniem procesami w dążeniu do celu. Obejmuje to personel serwisowy, sprzęt, materiały, finanse i wszystko, co jest niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników.

Czym jest zarządzanie procesami i jakie są cechy wdrożenia w zakładowym systemie zarządzania jakością? Zarządzanie procesami to ABC każdego systemu zarządzania, a bez ABC nie jest możliwe zarządzanie wysokiej jakości. Zarządzanie zawsze polega na celowym (tj. osiągnięciu celu) działaniu, które realizuje się na różne sposoby – poprzez przekształcanie połączeń w systemie, wykonywanie działań, korygowanie algorytmów sterowania, zmianę parametrów itp. Zarządzanie zarządcze oznacza podejmowanie pewnych wysiłków, aby wpłynąć na proces, aby osiągnąć cel.
Zatem w powiększonej formie algorytm sterowania procesem QMS to:

1. zdefiniowanie celów procesu QMS;
2. prowadzenie działań zmierzających do osiągnięcia celu procesu.

To działania, którymi należy zarządzać, aby osiągnąć rezultaty spełniające określone wymagania, tj. cele.
Najbardziej znaną metodą zarządzania w zarządzaniu jakością jest przestrzeganie zasady lub cyklu PDCA Deminga. Składa się z 4 kroków: Plan – zdefiniuj cele i zaplanuj działania; Zrób - wykonaj zaplanowane działania; Chek - kontrola i sprawdzanie realizacji działań; ACT – oceniaj, analizuj stopień osiągnięcia celów z zakończonych działań, formułuj nowe działania mające na celu poprawę osiągania celów i powtarzaj cykl PDCA ponownie.

Obecnie w systemach zarządzania jakością powszechne są dwie koncepcje modeli procesów: koncepcja technologiczna i koncepcja menedżerska modelu procesu. Biorąc pod uwagę, że tworzony system zarządzania jakością w zakładzie dotyczy działalności inżynieryjnej, przyjmujemy koncepcję technologiczną modelu procesu. Proces SZJ rozpatrujemy analogicznie do procesu technologicznego produkcji, czyli produktem wyjściowym jest „produkt” (wyrób, materiał, zbiór dokumentacji projektowej i technologicznej (CD i TD), narzędzia itp.).

Jak dobierać wyjścia procesu, tj. określić swoje cele w systemie zarządzania jakością? Celem każdego procesu powinno być zaspokojenie potrzeb zakładowego SZJ, wynikających z Celów Jakościowych, a także zaspokojenie wymagań klienta wewnętrznego (konsumenta) wyników procesu. Wynika z tego, że cele procesu powinny być takie, aby: a) zadowolić Konsumenta (wewnętrznego lub zewnętrznego) pod względem jakości wykonania, terminów itp.; b) przyczyniać się do osiągnięcia celów jakościowych zakładu.
Należy ocenić osiągnięcie celów procesu SZJ. W tym celu wprowadza się wskaźniki jakości zarządzania procesami. Wskaźniki jakości zarządzania procesowego oceniają podejście do celu i w pewnym sensie zastępują cele. Wskaźniki muszą być jak najbliżej celu, tak aby zarządzanie wskaźnikami odpowiadało maksymalnemu podejściu do celu, tj. wskaźnik jest w pewnym sensie podobieństwem do celu, jego przybliżeniem, modelem. Musi być taki, aby decydent mógł rzetelnie ocenić stopień osiągnięcia celu i podjąć odpowiednią decyzję w oparciu o ten wskaźnik. Zestaw zastosowanych wskaźników powinien być kompletny - objęcie wszystkich istotnych aspektów procesu, skuteczny - może znaleźć zastosowanie w zarządzaniu, nie zbędny - nie powielałby innych wskaźników procesu.

• odzwierciedlać wymagania konsumentów (procesy niższego szczebla, tj. konsumenci wewnętrzni) i innych zainteresowanych stron;
• odzwierciedlają miarę osiągnięcia celu, tj. charakteryzują wynik procesu;
• odzwierciedlać własne wewnętrzne cele procesu (podział);
• być wymierny;
• można wykorzystać do porównawczej oceny jakości działań;
• odzwierciedlają straty (koszty dodatkowe) w procesie zarządzania działalnością.

Fabryczny system zarządzania jakością przyjmuje następujące najważniejsze procesy, wymienione w poniższej tabeli.

Najważniejsze procesy QMS w zakładzie

Procesy strategiczne	Podstawowy proces	Procesy pomocnicze
Zarządzanie systemem zarządzania jakością w zakładzie		Zarządzanie infrastrukturą
Analiza wymagań i satysfakcji klienta, zawarcie umowy		Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
Przegląd zarządzania		Zarządzanie dokumentami
		Zarządzanie dokumentacją jakości
	Zarządzanie oprzyrządowaniem	Zarządzanie środowiskiem produkcyjnym
	Zarządzanie niezgodnością produktu
	Sterowanie CD i PD

Poniżej znajdują się diagramy strategicznych i podstawowych procesów QMS oraz schematy blokowe zarządzania tymi procesami w fabrycznym QMS.




Właściciel procesu: Kierownik Działu Handlowego
Współwłaściciele procesu: Kierownik Katedry Zagranicznej Działalności Gospodarczej

Schemat blokowy
zarządzanie procesami Zarządzanie zakupami

Właściciel procesu: Kierownik Działu Produkcji
Współwłaściciele procesu: Kierownik warsztatu produkcji drutu proszkowego

Właściciel procesu: Zastępca głównego mechanika
Współwłaściciele procesu: Mistrzowskie Walne Zgromadzenie MSU

Proces QMS „Zarządzanie systemem” (właścicielem procesu jest dyrektor generalny zakładu) na wejściu otrzymuje informacje w postaci rekomendacji usprawnień działań z procesu „Analiza przez kierownictwo” (właścicielem procesu jest główny inżynier zakładu), a na wyjściu tego procesu zarządzania systemem otrzymujemy:

1. planowanie strategiczne;
2. Polityka, Cele i zadania w zakresie jakości;
3. zapewnianie zasobów;
4. decyzje zarządcze (działania naprawcze) mające na celu poprawę wydajności SZJ.

Do kontrolowania tego procesu stosowana jest udokumentowana procedura PR 5.1 - 027 - 05.

Wyniki procesu „Zarządzania systemem” stanowią dane wejściowe dla wielu procesów QMS w zakładzie. Tym samym Polityka, Cele i zadania, które są ogłaszane corocznie, stanowią dane wejściowe dla wszystkich procesów QMS, a właściciele procesów i kierownicy działów przekształcają się w lokalne cele i zadania działów, których rozwiązanie i osiągnięcie umożliwia osiągnięcie zadeklarowanych celów fabryki.

Wynikiem procesu „Zarządzanie systemem” „Planowanie strategiczne” jest wejście do procesu „Analiza wymagań i satysfakcji klienta oraz zawarcie umowy”, w którym wraz z wejściem „Wymagania klienta” zamienia się w umowy i specyfikacje techniczne dotyczące projektowania i rozwoju drutów proszkowych, których nie ma w TU U 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 z poprawką nr 1 oraz w sprawie projektowania kompleksów technologicznych ich wprowadzenia do wytopu. Aby kontrolować ten proces, stosuje się standard korporacyjny STP 05400783 - 5.2/7.2/8.2.1 - 018 - 2008, wydanie 2. Wykorzystywane są zasoby materialne i ludzkie Katedry VOMR, VET i PEO.

„Analiza wymagań i satysfakcji klienta oraz zawarcie umowy” w postaci specyfikacji technicznych (TOR) dla nowych marek modeli PP i TA stanowią dane wejściowe do procesu „Projektowania i Rozwoju Produktów”, którego efektem jest nowe marka drutu proszkowego PP nieujęta w TU U 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 z poprawką nr 1 oraz projektem kompleksu technologicznego jego wprowadzenia do wytopu. Do kontroli tego procesu wykorzystuje się STP 05400783 - 7.3 - 021 - 2008, wydanie 2. Wykorzystuje się zasoby materiałowe i ludzkie PKO, PTO i TB OGM (kontrola technologiczna dokumentacji projektowej zgodnie z wymaganiami GOST 2.121 - 73 i GOST 14.206 - 73).

Wyniki procesu „Projektowanie i rozwój produktów” w postaci zadań technologicznych (TLZ) do produkcji PP lub zestawu dokumentacji projektowej (CD) do projektowania kompleksu technologicznego stanowią wejścia do procesów „Zarządzanie produkcja drutu proszkowego” oraz „Zarządzanie produkcją montażu mechanicznego zakładu”, których produktem wyjściowym są produkty roślinne w postaci kręgów drutu proszkowego oraz kompleksy technologiczne do jego wprowadzenia do wytopu, dostarczane odbiorcom na podstawie zawartych umów umowy. Do zarządzania tym procesem stosowane są standardy korporacyjne STP 05400783 - 7,5 P - 024 - 2008, wydanie 3 oraz STP 05400783 - 7,5 M - 025 - 2008, wydanie 2. Wykorzystywane są zasoby materialne i ludzkie Centralnego Ośrodka Przetwarzania oraz wydziału samorządu terytorialnego ZWZ.

Wyniki procesów „Zarządzanie produkcją drutu proszkowego” i „Zarządzanie produkcją montażu mechanicznego zakładu” w postaci wniosku o materiały na drut proszkowy oraz w postaci kart limitów materiałów i PKI dla TA i STO stanowią dane wejściowe do procesu „Zarządzanie zakupami” surowców, materiałów dla PP i importowanych PKI dla TA i stacji paliw, a także surowców, materiałów, PKI, narzędzi, wyposażenia dla TA i stacji paliw. Do kontroli tych procesów stosuje się standard korporacyjny STP 05400783 - 7.4 - 022 - 2008, wydanie 2. Wykorzystywane są zasoby materialne i ludzkie działu handlowego, działu logistyki, działu księgowości i magazynu centralnego.

Wyniki procesów „Zarządzanie produkcją drutu proszkowego” i „Zarządzanie produkcją montażu mechanicznego zakładu” w postaci specyfikacji przyrządów pomiarowych i wniosków o ich zakup trafiają na wejście procesu „Zarządzanie urządzeniami do monitoringu i pomiarów”, którego wytworem jest aparatura pomiarowa zweryfikowana w jednostkach Gosstandart (SIT). Do kontroli tych procesów stosuje się standard korporacyjny STP 05400783 - 7.6 - 026 - 2008, wydanie 2. Wykorzystywane są zasoby rzeczowe i ludzkie ZWZ TB oraz działu księgowości.

Wyniki procesów „Zarządzanie produkcją drutu proszkowego” i „Zarządzanie produkcją montażu mechanicznego zakładu” w postaci wniosków o naprawę i konserwację urządzeń, szkolenia personelu stanowią dane wejściowe dla procesów pomocniczych SZJ „Zarządzanie infrastruktura zakładu” oraz „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Efektem tych procesów jest odpowiednio naprawiany i terminowo konserwowany sprzęt oraz kompetentny i przeszkolony personel. Do zarządzania tymi procesami pomocniczymi stosuje się standardy korporacyjne STP 05400783 - 6.3 - 020 - 2008, wydanie 2 i STP 05400783 - 6.2 - 019 - 2008, wydanie 2. Wykorzystywane są zasoby materialne i ludzkie OGM, OGE, działu transportu, działu komunikacji, sprzętu biurowego i sprzętu komputerowego.

Zarządzanie środowiskiem produkcyjnym odbywa się przez wiodącego inżyniera ochrony pracy i nadzoru technicznego na podstawie aktów prawnych i wykonawczych z zakresu ochrony pracy, higieny przemysłowej, bezpieczeństwa przeciwpożarowego poprzez monitorowanie przestrzegania przez kierowników wydziałów zakładów wymagań tych dokumenty. Wyniki kontroli są podkreślane podczas comiesięcznych „Dni Bezpieczeństwa Pracy” i zapisywane w protokole z tych spotkań. STP 05400783 -6.4 - 035 - 2008, wydanie 2 służy jako urządzenie sterujące

Dane wejściowe stanowią wyniki audytów wewnętrznych i nadzorczych, a także samooceny, informacje zwrotne od konsumentów, dane dotyczące funkcjonowania procesów, wyniki monitorowania produktów, zidentyfikowane niezgodności, status działań korygujących i zapobiegawczych, działania wynikające z wcześniejszych analiz. procesu Przeglądu Zarządzania. Wynikiem tego procesu są zalecenia dotyczące poprawy wydajności QMS, które są wkładem do procesu „Zarządzania systemem” QMS. Aby kontrolować ten proces, stosuje się standard korporacyjny STP 05400783 - 8.2.2 - 027 - 2008, wydanie 3

Podstawą wprowadzenia materiałów i PKI do produkcji są certyfikaty jakości tych materiałów, które serwis handlowy przekazuje producentom wyrobów wraz z materiałami i PKI. W niektórych przypadkach przeprowadzana jest kontrola przychodząca materiałów. Na przykład przy produkcji urządzeń podnoszących i kontenerów, zgodnie z wymogami Przepisów. Proces kontroli przychodzącej materiałów związany z ich analizą i badaniem chemicznym przeprowadzany jest przez inne organizacje w ramach zawartych umów.

Dodatek A

DEFINICJA
charakterystyka i wskaźniki głównych procesów QMS w zakładzie

Cel - zapewnienie funkcjonowania zakładu w oparciu o stabilną produkcję i sprzedaż drutu proszkowego (PP) w celu wdrożenia technologii pozapiecowej obróbki wytopów metalurgicznych (EOMP) w przedsiębiorstwach metalurgicznych Ukrainy bliskich i dalekich za granicą i kompleksy technologiczne (TA) za jego wkład do wytopu i urządzenia technologiczne (STO)) jego wysokiej jakości produkcji.

Kontynuacja dodatku A

DEFINICJA
charakterystyka i wskaźniki procesów pomocniczych zakładu QMS

Cel - zapewnienie istotnych funkcji głównych procesów QMS zakładu w celu osiągnięcia stabilnej produkcji i sprzedaży drutu proszkowego (PP) w celu wdrożenia technologii pozapiecowej obróbki wytopów metalurgicznych (EOMP) w przedsiębiorstwach metalurgicznych Ukrainy, w pobliżu i daleko za granicą oraz kompleksy technologiczne (TA) do jego wprowadzenia do wytopu i wyposażenia środków technologicznych (stacji obsługi) do jego wysokiej jakości produkcji

Literatura

1. Kotler Philip Podstawy marketingu. Tłumaczenie z języka angielskiego - M.: Postęp, 1990 - 736 s.
2. Dyudkin D.A., Bat S.Yu. i inne. Pozapiecowa obróbka stopu drutami proszkowymi / Pod redakcją naukową dr. technologia nauki, prof. Dyudkina D.A. - Donieck, Yugo-Vostok LLC, 2002. - 296 s., il.
3. Morozow V.A., Dymarsky Ya.S., Elementy teorii kontroli GAP: Wsparcie matematyczne. - L.: Inżynieria mechaniczna, Leningrad. wydział, 1984. - 333 s., il.
4. Fleishman B.S. Podstawy systemologii. M.: Radio i komunikacja, 1982, 362 s.

zamieszczono w dziale:

znajdź więcej artykułów

Cechą szczególną metody konstruowania mapy procesu jest wykorzystanie dwóch osi definiujących jej dwuwymiarową przestrzeń (rys. 20).

Pierwsza oś to lista działań procesowych (jeśli możliwe jest zbudowanie algorytmu dla procesu, wówczas oś staje się osią sekwencji działań lub osią czasu), druga to łańcuch wartości (w ogólnym przypadku może przybrać formę „dostawca – wejście do procesu – akcja – wyjście z procesu – odbiorca”),

Dostawca, konsument, wkład i wynik są w tym przypadku uważane za obiekty zewnętrzne w stosunku do procesu: wejścia są dostarczane przez inne procesy samej organizacji lub zewnętrznych dostawców, a produkty (rezultaty) są potrzebne innym procesom samej organizacji lub zewnętrznym konsumentom . Zatem dostawcy i klienci mogą być zarówno zewnętrzni, jak i wewnętrzni w stosunku do samej organizacji.

Ryż. 20. Logika i forma mapy procesu

Procedura sporządzania mapy procesu do analizy.

1. Zbierz informacje o procesie. Informacje takie można uzyskać z istniejącej dokumentacji procesu oraz wywiadów z kierownikami działów zaangażowanych w ten proces i jego realizatorami.

Wszystkie informacje muszą odnosić się do sytuacji „takiej jaka jest”. Wszelkie sugestie i opinie dotyczące usprawnienia procesu wyrażone na tym etapie należy spisać, ale nie brać ich pod uwagę przy budowaniu mapy „tak jak jest”;

2. Określ miejsce tego procesu w sieci procesów organizacji (lepiej, jeśli sieć procesów organizacji jest przedstawiona w formie schematu blokowego).

Wyjaśnij nazwę procesu na podstawie jego lokalizacji w sieci procesów i informacji uzyskanych w pierwszym etapie, a także sformułuj cel(e) procesu.

3. Określ początek procesu (zdarzenie określające jego początek) i koniec procesu (zdarzenie wskazujące na jego zakończenie).

4. Zapisz wszystkie etapy procesu na osobnych kartkach (naklejkach), nie zwracając uwagi na ich wykonawców.

5. Zapisz na kartkach pozycje wykonawców. Jeżeli w akcji bierze udział kilku wykonawców (uczestników), wówczas na karcie należy wpisać stanowisko osoby odpowiedzialnej za wykonanie tej akcji. Po wypełnieniu karta powinna wyglądać mniej więcej tak:

Uzgodnij warunki płatności z działem księgowości

Menedżer sprzedaży

6. Narysuj dużą kartkę papieru w formie mapy procesu (ryc. 21).

7. Umieść wypełnione karty w centralnej części karty od góry do dołu w formie algorytmu procesu lub prostej listy niezbędnych działań. Algorytm powinien odzwierciedlać sytuację „taką jaka jest” (punkt 6.3.2 Zaleceń). Konstruując algorytm, należy skorzystać z symboli z załącznika. Jako listę działań można zastosować model obiekt-zdarzenie (rozdział 6.3.3 i rys. 19).

8. Zidentyfikuj i wpisz w odpowiednich kolumnach mapy główne zewnętrzne wejścia i wyjścia procesu, ich dostawców i konsumentów, a także wymagania dla nich lub linki do odpowiedniego dokumentu regulacyjnego.

9. W kolumnie „Dowody” należy wpisać nazwy dokumentów zawierających zapisy wyników procesu.

10. Określ wskaźniki efektywności procesu w oparciu o cel procesu i jego produkty (rezultaty).

Ryż. 21. Przykład mapy procesu

Na etapie poszukiwania rozwiązania (pkt 6.2.2) mapa odzwierciedla opinię grupy na temat tego, jak powinien (lub jaki mógłby być) proces. Ostateczna wersja mapy jest uzgadniana z interesariuszami i zatwierdzana przez kierownika procesu.

Zazwyczaj taka mapa jest zawarta w dokumencie definiującym proces;

Na etapie pomiaru wyniku (pkt 6.2.4) zatwierdzona wersja mapy służy do audytu procesu i oceny jego efektywności;

Na etapie standaryzacji (pkt 6.2.5) zatwierdzoną wersję mapy można wykorzystać jako udokumentowaną procedurę, np. do szkolenia personelu, zapewnienia procesowi zasobów, upowszechniania zdobytego doświadczenia na inne procesy.

Bibliografia

1. GOST R ISO 9000-2001 Systemy zarządzania jakością.

Podstawowe postanowienia

i słownik.

2. GOST R ISO 9001-2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.

3. GOST R ISO 9004-2001 Systemy zarządzania jakością. Zalecenia dla

doskonalenie działań.

4. R 50.1.028-2001 Technologie informacyjne wspierające życie

cykl produktu. Metodologia funkcjonalna

modelowanie

5. GOST 701-90 (ISO 5807-85) Schematy algorytmów, programów, danych i systemów.

6. ISO/TK176/PC2 nr 544R Wytyczne dotyczące podejścia procesowego

systemy zarządzania jakością.

7. Broszura ISO „Zasady zarządzania jakością”

	Aplikacja
	Symbole stosowane do konstrukcji algorytmu procesu	Elementy procesu
	Zdarzenie określające początek lub koniec procesu	Otrzymanie zapytania ofertowego, otrzymanie nowego wymagania klienta
	Akcja i wykonawca Prowadzenie spotkania - dyrektor, rozmowa telefoniczna - kierownik sprzedaży Moment wyboru alternatywnych rozwiązań. Pytanie, na które należy odpowiedzieć:	zaakceptowane/odrzucone spełnia/nie spełnia kryteriów Czy był błąd?
	Czy formularz jest całkowicie wypełniony?	Czy otrzymałeś wiadomość?
	Dokument	Raport, wypełniony formularz, protokół ze spotkania
	Opóźnienie	Czekam na wiadomość, czekam na decyzję osoby odpowiedzialnej
	Przejdź do następnego elementu procesu	Po wydrukowaniu dokumentu należy go zarejestrować

Kontynuacja

Musisz przejść na inną stronę lub inną część tabeli

Proces zbierania informacji zwrotnych od klientów jest ważną częścią systemu zarządzania jakością i dlatego należy mu poświęcić odpowiednią uwagę podczas audytów przeprowadzanych przez stronę trzecią. Informacje zwrotne od klientów są jednym z głównych wskaźników wydajności, które można wykorzystać do oceny ogólnej efektywności SZJ. Dlatego ważne jest, aby audytor sprawdził, czy:

a) kanały komunikacji organizacji z konsumentem promują odpowiednią świadomość tego ostatniego na temat procesu, za pomocą którego konsumenci mogą przekazywać informacje zwrotne;

b) „dane wejściowe” do procesu uzyskiwania informacji zwrotnej od klientów obejmują dane merytoryczne (istotne), reprezentatywne i wiarygodne;

c) dane te są skutecznie analizowane i

d) „wyjściem” procesu są informacje przydatne do analizy przez kierownictwo i innych procesów SZJ z punktu widzenia zwiększania satysfakcji klienta i zapewnienia ciągłego doskonalenia.

2. Jakie są wymagania?

2.1. Ogólnym celem ISO 9001, jak stwierdzono w punkcie 1.1, jest określenie wymagań dla systemu zarządzania jakością, gdy organizacja:

a) musi wykazać swoje umiejętności konsekwentnie dostarczać produkty spełniające wymagania klientów oraz odpowiednie wymagania prawne i regulacyjne, a także

b) ma jakiś cel zwiększyć zadowolenie klientów poprzez efektywne stosowanie systemu, w tym procesy ciągłego doskonalenia systemu i zapewnienie zgodności z wymaganiami klienta oraz odpowiednimi wymogami prawnymi i regulacyjnymi.

2.2. Punkt 7.2.3 wymaga organizacji„Zidentyfikowałem i wdrożyłem skuteczne środki komunikacji z konsumentami dotyczące....

informacje zwrotne od konsumentów, w tym skargi konsumenckie” 2.3.» .

Punkt 8.2.1 normy ISO 9001 stwierdza: „ Jednym ze sposobów pomiaru działania systemu zarządzania jakością jest monitorowanie informacji związanych z postrzeganiem przez klienta tego, czy organizacja spełniła swoje wymagania. Należy ustalić metody uzyskiwania i wykorzystywania tych informacji Przewodnik po terminologii ISO/TC 176 (ISO/TC 176/SC 2/N526R) podkreśla, że monitor. Ważne jest, aby audytorzy zdali sobie sprawę, że ISO 9001, punkt 8.2.1, nie wymaga konkretnie od organizacji przeprowadzania formalnych badań satysfakcji klienta lub innych działań mających na celu pomiar zadowolenia klienta, chociaż mogłoby to oczywiście być użytecznym narzędziem w monitorowaniu percepcji klientów. Dlatego ważne jest, aby organizacja próbowała spojrzeć na sprawy z punktu widzenia klienta i monitorowaliśmy opinie konsumentów. Może być odpowiedni w niektórych sytuacjach pomiar satysfakcji konsumenta, ale nie jest to bezpośredni wymóg normy.

Notatka . Oprócz tych konkretnych odniesień do procesu uzyskiwania informacji zwrotnej od klientów, w całym standardzie znajduje się szereg odniesień pośrednich, które audytor musi wziąć pod uwagę. Przykładami mogą być informacje zwrotne w ramach procesu projektowania i rozwoju, działania związane z walidacją procesu i inne.

3. Na co należy zwrócić uwagę podczas audytu procesów otrzymywania opinii klientów?

Informacje zwrotne od klientów to proces. Należy go audytować jako proces, a nie jako „część normy”. Należy również dokonać oceny sposobu, w jaki proces jest kontrolowany (patrz 4.1.c ISO 9001) i zdolności procesu do dostarczenia znaczących informacji, na podstawie których można ocenić ogólną skuteczność QMS. Sposób, w jaki organizacja otrzymuje tę informację zwrotną, jest określany przez samą organizację.

Dlatego audytor powinien zdawać sobie sprawę z wielu czynników, które mogą mieć wpływ na podejście jednostki i zdawać sobie sprawę, że nie ma ustalonej „recepty”. Czynniki takie jak:

• wielkość i złożoność organizacji;
• stopień „wyrafinowania” produktów i konsumentów;
• ryzyko związane z produktami;
• różnorodność konsumentów.

3.1. Działania poprzedzające audyt procesu informacji zwrotnej od klientów (etap przygotowawczy)

Audytor musi być świadomy specyficznych cech produktów organizacji, które mogą mieć wpływ na satysfakcję klienta. W trakcie audytu audytor powinien zwracać uwagę na oznaki (wskaźniki), które mogą sugerować satysfakcję lub niezadowolenie klienta, co może służyć jako wkład do audytu procesu uzyskiwania informacji zwrotnej od klientów. Dobrymi źródłami takich informacji mogą być na przykład:

• towar zwrócony przez konsumenta;
• roszczenia gwarancyjne;
• skorygowane sprawozdania;
• spory dotyczące transakcji kredytowych;
• publikacje w mediach;
• strony internetowe dla konsumentów;
• bezpośrednia obserwacja lub komunikacja z konsumentami (na przykład w organizacji usługowej).

3.2. Czynności podczas ewaluacji procesu

Istnieje kilka kwestii, które audytor powinien zbadać podczas audytu procesu uzyskiwania informacji zwrotnej od klientów:

a) Jaki jest pożądany „wynik” tego procesu? Czym tak naprawdę są informacje o spostrzeżeniach konsumentów w magazynie? W jaki sposób kierownictwo wykorzystuje te informacje do ulepszania produktów, procesów i QMS?

Czy informacje te obejmują wszystkie kategorie konsumentów? Należy pamiętać, że organizacja może mieć więcej niż jedną kategorię klientów – patrz definicja „klienta” w ISO 9000, punkt 3.3.5. Na przykład producent może sprzedawać swój produkt hurtownikom, którzy następnie sprzedają go detalistom , którzy z kolei sprzedają go już ogółowi społeczeństwa. W takim przypadku organizacja może potrzebować zrozumienia sposobu postrzegania wszystkich trzech typów klientów, które mogą się różnić. Organizacja może zadowolić jedną grupę i frustrować inną.

b) W jaki sposób zbierane są dane w celu przeprowadzenia procesu?

• Istnieje wiele sposobów, za pomocą których organizacja może monitorować sposób postrzegania swoich klientów, a audytor powinien unikać z góry przyjętych wyobrażeń na temat tego, jak należy to robić. Oto niektóre przykłady metod, które organizacja może zastosować:
• bezpośrednie oceny, które mogą być odpowiednie w wielu organizacjach usługowych, takich jak hotele („ Jak oceniasz pobyt u nas?”) lub restauracje („ Mam nadzieję, że podobał Ci się lunch?”);
• rozmowy telefoniczne lub wizyty dokonywane okresowo lub po dostarczeniu produktów i usług;
• kwestionariusze lub ankiety prowadzone przez samą organizację lub przez niezależnych badaczy rynku;
• inne kontakty z konsumentami, na przykład poprzez personel zajmujący się konserwacją lub instalacją;
• wewnętrzne badania personelu organizacji mającego kontakt z konsumentami;
• ocena powtórnych wniosków;
• monitorowanie należności, roszczeń z tytułu rękojmi itp.;
• analiza skarg konsumenckich.

Często skargi są po prostu spontaniczną informacją zwrotną otrzymaną od klientów i należy je przeanalizować w celu zidentyfikowania wszelkich trendów, kluczowych problemów, skutków itp. Należy jednak podkreślić, że skargi konsumentów nie mogą być jedynym „wkładem” do monitorowania percepcji konsumentów. Należy także unikać sytuacji, w której audytor wyciąga wnioski jedynie na podstawie konkretnych skarg – należy je zawsze oceniać w kontekście ich ogólnego wpływu na SZJ.

V) Jak niezawodny jest informacja?

W idealnym środowisku organizacja monitorowałaby sposób postrzegania wszystkich klientów, ale koszty tego mogą być zaporowe. Dlatego konieczne jest zweryfikowanie kryteriów, które organizacja powinna zastosować w każdej analizie próbek swoich klientów, aby upewnić się, że jest ona reprezentatywna i odzwierciedla ryzyko zarówno organizacji, jak i jej klientów.

Audytor powinien podjąć próbę sprawdzenia dostarczonych informacji poprzez porównanie z innymi dowodami uzyskanymi podczas audytu (patrz 3.1).

W niektórych przypadkach właściwe może być, aby audytor zweryfikował informacje bezpośrednio z klientami organizacji, chociaż będzie to wymagało pewnej dyplomacji.

d) W jaki sposób analizowane są dane?

Nie wystarczy po prostu zebrać dane dotyczące percepcji konsumentów. Audytor powinien przeprowadzić ich przez proces, aby sprawdzić, w jaki sposób dane są analizowane (patrz ISO 9001, 8.4) i jakie wyciągane są wnioski na temat skuteczności QMS.

• Czy są jakieś trendy?
• Czy sytuacja jest stabilna, poprawia się czy pogarsza?
• Czy zmieniają się potrzeby i oczekiwania konsumentów?

1. Określenie wymagań związanych z wyrobem

Organizacja musi określić:

a) wymagania określone przez klientów, w tym wymagania dotyczące dostaw i działań po dostawie;

b) wymagania nieokreślone przez konsumenta, ale niezbędne do konkretnego lub zamierzonego zastosowania, jeżeli są znane;

c) wymagania prawne i inne obowiązkowe wymagania dotyczące produktu;

d) wszelkie dodatkowe wymagania określone przez organizację.

Wymagania dotyczące produktów są formułowane przez konsumentów we wnioskach o dostawę produktów. Wymagania poddawane są analizie w celu określenia możliwości ich bezwarunkowej realizacji. Po ustaleniu, że możliwe jest spełnienie wymagań konsumenta, sporządzany jest projekt umowy (umowy) na dostawę produktów i zapewniany jest jej zatwierdzenie z menedżerami w obszarach pracy.

2. Analiza wymagań produktowych

Organizacja powinna dokonać przeglądu wymagań związanych z wyrobem. Przegląd ten powinien zostać przeprowadzony zanim organizacja podejmie się dostarczenia produktu klientowi (np. udział w przetargach, akceptacja umów lub zamówień, akceptacja zmian w umowach lub zamówieniach) i powinien zapewnić:

a) określenie wymagań produktowych;

b) zatwierdzenie wymagań umowy lub zamówienia odmiennych od wcześniej sformułowanych;

c) zdolność organizacji do spełnienia określonych wymagań.

Należy prowadzić zapisy wyników analizy i dalszych działań wynikających z analizy.

Jeżeli klienci nie przedstawią udokumentowanych wymagań, organizacja musi je potwierdzić z klientem przed przyjęciem ich do realizacji.

Jeżeli wymagania dotyczące produktu ulegną zmianie, organizacja powinna zapewnić zmianę odpowiednich dokumentów i powiadomienie personelu, którego to dotyczy, o zmienionych wymaganiach.

Jeżeli nie można spełnić wymagań określonych we wniosku, wystawiana jest uzasadniona odmowa i wysyłana do Konsumenta. Procedurę analizy i sporządzania umów określa odpowiednia dokumentacja regulacyjna. W przypadku reklamacji kwestie zwrotu kosztów konsumentowi rozstrzyga się zgodnie z odpowiednimi paragrafami umowy.

Notatka: W niektórych sytuacjach, jak np. sprzedaż internetowa, niepraktyczne jest przeprowadzanie formalnej analizy każdego zamówienia. Zamiast tego analiza może obejmować istotne informacje o produktach, takie jak katalogi lub materiały promocyjne.

3. Komunikacja z konsumentami

Organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczną komunikację z klientami dotyczącą:

a) informacje o produktach;

b) uchwalanie wniosków, umów lub zamówień, w tym zmian;

c) informacje zwrotne od konsumentów, w tym skargi konsumenckie.

Aby zbadać istniejące i oczekiwane (potencjalne) wymagania dotyczące jakości, asortymentu i wielkości produktów, zbiera się informacje od konsumentów organizacji, wysyłając różne kwestionariusze (arkusze) ankiet konsumenckich, uczestnicząc w wystawach, seminariach, konferencjach itp. Organizacja musi rozważyć system kompilowania i rozpowszechniania tych dokumentów wśród konsumentów.

Wyniki badania konsumenckiego stanowią podstawę oceny stopnia zadowolenia konsumentów.

Projektowanie i rozwój

1. Planowanie projektowania i rozwoju

Organizacja musi planować i zarządzać projektowaniem i rozwojem produktów.

Podczas planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna określić:

a) etapy projektowania i rozwoju;

b) przeprowadzanie analiz, weryfikacji i walidacji odpowiednich dla każdego etapu projektowania i rozwoju;

c) odpowiedzialność i uprawnienia w zakresie projektowania i rozwoju.

Organizacja musi zarządzać interakcjami pomiędzy różnymi zespołami projektowymi i programistycznymi, aby zapewnić skuteczną komunikację i jasny podział obowiązków.

Wyniki planowania powinny być aktualizowane, jeśli to konieczne, w miarę postępu projektowania i rozwoju.

4.4.3.2 Dane wejściowe do projektowania i rozwoju

Należy zdefiniować dane wejściowe związane z wymaganiami produktu i prowadzić zapisy.

Dane wejściowe powinny zawierać:

a) wymagania funkcjonalne i operacyjne;

b) odpowiednie wymogi prawne i inne obowiązkowe wymagania;

c) jeśli to możliwe, informacje zaczerpnięte z poprzednich podobnych projektów;

d) inne wymagania istotne dla projektowania i rozwoju. Dane wejściowe należy przeanalizować pod kątem wystarczalności. Wymagania muszą być kompletne, jednoznaczne i spójne.

Celem procesu projektowania i rozwoju jest zapewnienie zgodności wyników projektu z danymi wejściowymi.

Danymi wejściowymi do opracowania są wymagania Klienta dotyczące produktów, dostawy i wielkości dostaw.

3. Dorobek projektowo-rozwojowy

Wyniki prac projektowych i rozwojowych muszą mieć formę, którą można zweryfikować w odniesieniu do wymagań wejściowych projektu i rozwoju, i muszą zostać formalnie zatwierdzone przed ich późniejszym wykorzystaniem.

Wyniki projektowania i rozwoju powinny:

a) spełniają wymagania wejściowe dotyczące projektowania i rozwoju;

b) dostarczać odpowiednich informacji na temat zamówień, produkcji i usług;

d) określić cechy produktu niezbędne dla jego bezpiecznego i prawidłowego użytkowania.

4. Analiza projektowania i rozwoju

Na odpowiednich etapach należy przeprowadzić systematyczny przegląd projektowania i rozwoju zgodnie z zaplanowanymi działaniami w celu:

a) ocenę zdolności wyników projektowania i rozwoju do spełnienia wymagań;

b) identyfikowanie ewentualnych problemów i zgłaszanie propozycji niezbędnych działań. Uczestnikami takiego przeglądu powinni być przedstawiciele działów właściwych dla analizowanego etapu projektowania i rozwoju. Należy prowadzić zapisy wyników analiz i wszystkich niezbędnych działań.

5. Weryfikacja projektu i rozwoju

Weryfikację należy przeprowadzić zgodnie z zaplanowanymi działaniami, aby zapewnić, że wyniki projektowania i rozwoju spełniają wymagania wejściowe. Należy prowadzić zapisy wyników weryfikacji i wszystkich niezbędnych działań.

Na wszystkich etapach rozwoju właściciel procesu projektowania i rozwoju sprawdza zgodność uzyskanych wyników z danymi wejściowymi i potwierdza zgodność danych swoim podpisem.

6. Walidacja projektowania i rozwoju

Walidację projektu i rozwoju należy przeprowadzić zgodnie z planowanymi działaniami, aby zapewnić, że powstały produkt spełnia wymagania dotyczące jego określonego lub zamierzonego zastosowania, jeśli są znane. Tam, gdzie jest to wykonalne i właściwe, walidację należy zakończyć przed dostawą lub użyciem produktu. Należy prowadzić zapisy wyników walidacji i wszystkich niezbędnych działań.

Procedurę walidacji można przeprowadzić w następujący sposób:

Zgodność wyrobów z wymaganiami dla określonego zastosowania stwierdzana jest w certyfikacie i protokole z odpowiednich badań;

Zgodność produktu z wymaganiami dotyczącymi jego przeznaczenia Konsument potwierdza poprzez przekazanie informacji o wynikach odpowiednich badań skuteczności nowego typu produktu.

7. Zarządzanie zmianami projektowymi i rozwojowymi

Należy zidentyfikować zmiany projektowe i rozwojowe oraz prowadzić ich dokumentację. Zmiany należy odpowiednio sprawdzić, zweryfikować i zatwierdzić oraz zatwierdzić przed ich wdrożeniem. Przegląd zmian projektowych i rozwojowych powinien obejmować ocenę wpływu zmian na już dostarczone komponenty i produkty. Należy prowadzić zapisy wyników analizy zmian i wszelkich niezbędnych działań.

Jeżeli w trakcie analizy opracowania zostaną zidentyfikowane uwagi i odstępstwa, właściciel procesu projektowania i rozwoju przeprowadza niezbędne działania korygujące i zapobiegawcze.

Nabywanie

1. Proces zakupowy

Organizacja powinna zapewnić, że zakupione produkty odpowiadają określonym wymaganiom zakupowym. Rodzaj i stopień kontroli stosowanej wobec dostawcy i nabywanych produktów powinien być uzależniony od jej wpływu na kolejne etapy cyklu życia produktu lub gotowego produktu.

Organizacja powinna oceniać i wybierać dostawców w oparciu o ich zdolność do dostarczania produktów zgodnie z wymaganiami organizacji. Należy opracować kryteria selekcji, oceny i ponownej oceny. Należy prowadzić zapisy dotyczące wyników oceny i wszelkich niezbędnych działań wynikających z oceny.

Proces zakupowy powinien obejmować:

Określenie zapotrzebowania na zakupione zasoby, wymagane ilości i terminy dostaw dla każdego rodzaju zakupionych zasobów materialnych;

Planowanie pozyskiwania zasobów materialnych;

Ocena i wybór dostawców;

Zawieranie umów na dostawy;

Monitorowanie zgodności z warunkami umowy, dokonywanie korekt w przypadku zidentyfikowania odstępstw od wymagań umowy;

Przyjęcie, identyfikacja, rozliczenie, składowanie i wydanie do produkcji zakupionych surowców;

Rejestracja danych o zakupionych zasobach, analiza i ocena tych danych w celu usprawnienia procesu zakupowego.

2. Informacje o zamówieniach

Informacje dotyczące zakupów muszą opisywać zamawiane produkty, w tym, w stosownych przypadkach:

a) wymagania dotyczące oficjalnego zatwierdzania produktów, procedur, procesów i sprzętu;

b) wymagania dotyczące kwalifikacji personelu;

c) wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością.

Organizacja powinna zapewnić, że określone wymagania dotyczące zakupów są wystarczające, zanim zostaną przekazane dostawcy.

Informacje zakupowe wykorzystywane później przy zawieraniu umów z Dostawcami, w miarę potrzeby, powinny określać:

Rodzaj, gatunek, klasa lub inna dokładna definicja surowców, materiałów, komponentów i wyposażenia, ze wskazaniem odpowiedniego ND (TU, GOST itp.)

Metody pobierania próbek, kontroli i badania;

Wymagania dotyczące pakowania, etykietowania, transportu i rozładunku;

Wymagane dane dotyczące jakości produktu (na przykład certyfikaty jakości);

Rodzaj dostawy, termin (lub dopuszczalne terminy) i miejsce;

Odpowiednie powiązane materiały z kraju pochodzenia i wymagania dla nich, a także dane producenta (przy zakupie importowanych zasobów materiałowych do naprawy lub produkcji sprzętu).

3. Weryfikacja zakupionych produktów

Organizacja opracowuje i wdraża kontrole lub inne działania niezbędne do zapewnienia, że ​​zakupione produkty spełniają określone wymagania zakupowe.

Jeżeli organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy, organizacja powinna określić zamierzone środki weryfikacyjne i procedury dopuszczenia produktu do informacji zakupowych.

Produkcja i serwis

1. Zarządzanie produkcją i usługami

Organizacja powinna planować i realizować produkcję i serwisowanie w kontrolowanych warunkach. Terminy kontrolowane powinny obejmować, w stosownych przypadkach:

a) dostępność informacji opisujących cechy produktu;

b) dostępność instrukcji pracy, jeśli to konieczne;

c) użycie odpowiedniego sprzętu;

d) dostępność i wykorzystanie przyrządów kontrolno-pomiarowych;

e) prowadzenie monitoringu i pomiarów;

f) realizacja działań związanych z wydaniem, dostawą i podostawą produktów.

Procedura planowania produkcji produktu powinna obejmować:

Określenie rocznej wielkości produkcji na podstawie zidentyfikowanych potrzeb i/lub zadań od spółki zarządzającej;

Planowanie wypuszczenia gotowych produktów i półproduktów w podziale na kwartały, miesiące i dni, według joint venture i rodzaju;

Planowanie zapotrzebowania na surowce;

Planowanie transportu;

Planowanie zapotrzebowania na zasoby energetyczne;

Monitorowanie realizacji planów produkcyjnych;

Analiza i doskonalenie procesów.

2. Walidacja procesów produkcyjnych i usługowych

Organizacja powinna walidować wszystkie procesy produkcyjne i usługowe, których wyników nie można zweryfikować poprzez późniejsze monitorowanie lub pomiary. Należą do nich wszystkie procesy, których braki ujawniają się dopiero po użyciu produktu lub wykonaniu usługi.

Walidacja musi wykazać zdolność tych procesów do osiągnięcia zamierzonych rezultatów.

Organizacja powinna opracować środki dla tych procesów, w tym, w stosownych przypadkach:

a) zdefiniowane kryteria analizy i zatwierdzania procesów;

b) zatwierdzenie odpowiedniego sprzętu i kwalifikacji personelu;

c) zastosowanie określonych metod i procedur;

d) wymagania dotyczące zapisów;

e) rewalidacja.

3. Identyfikacja i identyfikowalność

Tam, gdzie jest to możliwe i właściwe, organizacja powinna identyfikować produkty za pomocą odpowiednich środków na wszystkich etapach ich cyklu życia.

Organizacja powinna określić status produktu w odniesieniu do wymagań dotyczących monitorowania i pomiarów.

Jeśli wymagana jest identyfikowalność, organizacja musi zarządzać i rejestrować identyfikację produktu, która pozwala osiągnąć ten cel.

Notatka- W wielu branżach zarządzanie konfiguracją jest środkiem zapewniającym identyfikację i identyfikowalność. Kwestie zarządzania konfiguracją są omówione w ISO 10007.

Procedura identyfikacji produktu może obejmować następujące etapy:

Identyfikacja dostaw;

Ustanowienie wymagań identyfikacyjnych;

Identyfikacja przy przyjęciu surowców i dostaw do magazynów;

Identyfikacja surowców, które przeszły kontrolę przychodzącą;

Identyfikacja produktów podczas kontroli w trakcie procesu produkcyjnego;

Identyfikacja produktów, które przeszły kontrolę końcową;

Identyfikacja na etapach pakowania, przechowywania w magazynach i wysyłki gotowych produktów do Konsumenta.

4. Własność konsumencka

Organizacja powinna dbać o własność klienta, dopóki znajduje się ona pod jej kontrolą lub jest użytkowana. Organizacja powinna identyfikować, weryfikować, chronić i chronić własność klienta dostarczoną do użytku lub włączenia do produktów. Jeżeli własność konsumenta zostanie utracona, uszkodzona lub uznana za niezdatną do użytku, należy powiadomić konsumenta i prowadzić dokumentację.

Notatka- Własność konsumencka może obejmować własność intelektualną.

5. Utrzymuj zgodność produktu

Organizacja powinna utrzymywać zgodność produktu podczas wewnętrznego przetwarzania i dostawy do miejsca przeznaczenia. Konserwacja ta musi obejmować identyfikację, obsługę, pakowanie, przechowywanie i ochronę. Konserwacja powinna dotyczyć także części składowych produktu.