Prognozę sprzedaży można sporządzić na podstawie informacji wewnętrznych i/lub zewnętrznych. W pierwszym przypadku agenci sprzedaży, działy zamówień i marketingu oceniają perspektywy sprzedaży i przekazują tę informację kierownikowi finansowemu, który porządkuje szacunki dla różnych typów produktów, a następnie łączy je w ogólny szacunek. Tylko takie podejście może przeoczyć trendy w branży, a nawet całej gospodarce. Zewnętrzna analiza informacji uwzględnia możliwe zmiany makroekonomiczne oraz wewnątrzbranżowe wahania popytu na produkty.
Po sporządzeniu podstawowych prognoz wielkości sprzedaży określa się niszę rynkową dla każdego produktu, stosunek nabywców do niego oraz najbardziej prawdopodobną cenę sprzedaży. Ostateczna prognoza oparta na wynikach analiz zewnętrznych skorygowanych na podstawie analiz wewnętrznych jest zwykle bardziej wiarygodna niż każda z nich z osobna. Prognozę sprzedaży sporządza się w jednostkach naturalnych w celu uwzględnienia wpływu ewentualnych zmian cen produktów lub możliwości rozwoju.
Zakłada się, że koszty zmienne, aktywa obrotowe i pasywa zmieniają się średnio o tę samą kwotę przy zmianie wolumenu sprzedaży, a zmiany wartości środków trwałych ustalane są w oparciu o dostępne moce produkcyjne (i stopień ich wykorzystania), ich amortyzację i oczekiwanych wielkości sprzedaży. W ten sposób prognozuje się, ile środków brakuje do sfinansowania wymaganych aktywów.
Wyznaczanie celów w działalności przedsiębiorstwa i niezbędnych do tego zasobów finansowych zakłada również opracowanie odpowiedniej strategii, która zapewni osiągnięcie wyznaczonych celów. Należy zauważyć, że istotne zmiany w systemie finansowo-kredytowym państwa pociągają za sobą zmiany w strategii finansowania przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, w strategii jego rozwoju. Programy strategiczne z reguły realizują długoterminowe wytyczne i cele rozwoju przedsiębiorstwa, a także działania mające na celu zapewnienie mu niezbędnych środków finansowych. Na podstawie strategii finansowej ustalana jest polityka finansowa przedsiębiorstwa w poszczególnych obszarach działalności: podatkowa, kredytowa, dywidendowa itp.
Na podstawie przewidywanych wolumenów sprzedaży realizowane jest długoterminowe, bieżące i operacyjne planowanie finansowe, którego efektem końcowym jest przygotowanie i realizacja różnorodnych budżetów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że powyższe typy planowania charakteryzują się przedziałami czasowymi, rodzajami planów i ich szczegółowością.
W ramach długoterminowego planowania? (od roku do trzech do pięciu lat) sporządzane są powiększone formularze planów finansowych: rachunek zysków i strat, bilans przepływów pieniężnych, bilans aktywów i pasywów. Wskaźniki zawarte w tych planach liczone są na każdy planowany rok.
Na podstawie prognoz wielkości sprzedaży planowane są przychody ze sprzedaży, koszty wytworzenia i sprzedaży produktów oraz zysk za dany okres. Saldo przepływów pieniężnych odzwierciedla ruch przepływów pieniężnych z bieżącej działalności inwestycyjnej i finansowej przedsiębiorstwa oraz pozwala na synchronizację ich wpływów i wydatków. Wszelkie zmiany aktywów i pasywów przedsiębiorstwa uwzględniane są w bilansie.
Bieżące planowanie finansowe jest traktowane jako szczegółowa część planowania długoterminowego. Przeprowadza się go dla roku następnego w rozbiciu kwartalnym, co pozwala w miarę dokładnie zaplanować przepływy finansowe oraz przedstawić pozycje i szacunkowe wskaźniki w szczegółowej, powszechnie przyjętej formie.
Operacyjne planowanie finansowe można przeprowadzać na kwartał, miesiąc, dekadę i obejmuje pełne rozliczenie wszystkich nadchodzących przepływów finansowych przedsiębiorstwa. W ramach operacyjnego planowania finansowego sporządzany jest kalendarz płatności (w celu ustalenia dokładnej kolejności i terminu wszystkich rozliczeń z kontrahentami i pracownikami przedsiębiorstw), plan kasowy (w celu zaplanowania obiegu gotówki w kasie), podatek kalendarz (w celu ustalenia dokładnego terminu i wysokości płaconych podatków).
Wyniki planowania bieżącego i długoterminowego w powiązaniu z innymi wskaźnikami działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa znajdują odzwierciedlenie w biznesplanie - udokumentowanej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Pod tym względem interesujące są doświadczenia koncernu Fiat, który połączył wszystkie rodzaje planowania i osiągnął stały wzrost wolumenu produkcji i zrównoważony rozwój. Plany pięcioletnie są corocznie korygowane (a nie na nowo korygowane) zgodnie ze zmienionymi warunkami, przy czym drugi rok obowiązującego planu pięcioletniego staje się pierwszym planowanym rokiem, a piąty czwartym, po czym dodawany jest kolejny. Takie podejście pozwala szybko, zgodnie z wymogami otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, dostosować bieżący rozwój przedsiębiorstwa, nie zapominając jednak o celach o charakterze strategicznym, w kierunku których zmierza wektor ruchu wybudowany.
Należy pamiętać, że bilans aktywów i pasywów, saldo przepływów pieniężnych stanowią budżety, tj. planowany i zatwierdzony wykaz dochodów i wydatków przedsiębiorstwa. Formą kontroli takich zrównoważonych budżetów jest wspomniana już matryca (pkt 2.1.), gdzie w tym przypadku kierunki wykorzystania środków finansowych podane są w pionie, a źródła finansowania w poziomie. Taka macierz pozwala zbilansować część dochodów i wydatków oraz określić docelową orientację wykorzystywanych środków.
Jednocześnie budżetowanie to przede wszystkim proces ciągły – proces tworzenia, opiniowania, zatwierdzania i wykonywania budżetów przedsiębiorstwa. Proces ten obejmuje wszystkie szczeble zarządzania, a informacja przy sporządzaniu budżetów może przebiegać w dwóch kierunkach: od góry do dołu i od dołu do góry. Wraz z ruchem w górę informacje robocze lub projekty budżetów są przekazywane kierownictwu od wykonawców, a w przeciwnym przypadku skorygowany i zatwierdzony budżet firmy lub jej jednostki strukturalnej jest przekazywany wszystkim działom. Ponadto we współczesnych warunkach budżetowanie to także proces zautomatyzowanego przetwarzania i zarządzania finansami przedsiębiorstwa. W budżecie opracowanym w formie określonego formularza dane są odzwierciedlone zarówno zgodnie z planem, jak i faktycznie, a obsługa programowa i komputerowa pozwala na szybkie otrzymywanie i wyświetlanie bieżących informacji na temat tego budżetu, tj. w tym przypadku zmiany jakie zaszły w strukturze środków finansowych są automatycznie rejestrowane w formularzu.
Zatem zalety budżetowania to:
- 1. terminowe otrzymywanie i ocena interesujących informacji;
- 2. optymalizacja wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa;
- 3. umiejętność prognozowania i oceny przyszłego stanu przedsiębiorstwa, niektórych rodzajów jego działalności i produktów;
- 4. „przejrzystość” i atrakcyjność spółki dla inwestorów;
- 5. stała i powszechna kontrola „jakości” systemu zasobów finansowych przedsiębiorstwa.
Jaki jednak powinien być system budżetowy przedsiębiorstwa, aby najpełniej scharakteryzować stan i dynamikę rozwoju systemu zasobów finansowych? Wspomniano wcześniej, że podobnie jak każdy inny system, zasoby finansowe jednostki gospodarczej można scharakteryzować na podstawie pozycji czasowych i przestrzennych. W tym przypadku, z punktu widzenia czasu, wskazane jest wyodrębnienie następujących poziomów budżetowania:
- - faktyczny, tj. wcześniej wykonany budżet, który służy jako podstawa do późniejszego planowania i analiz. Wyświetla przeszły stan systemu zasobów.
- - aktywny, tj. budżet wykonalny (w ciągu jednego roku) o różnym stopniu szczegółowości realizowanych wskaźników (kwartał, miesiąc, dekada). Charakteryzuje aktualny stan systemu;
- - obiecujący, tj. realizację strategii finansowej przedsiębiorstwa. jest opracowywany na okres od jednego roku (budżet krótkoterminowy) do trzech do pięciu lat (budżet średnioterminowy) lub dłużej (budżet długoterminowy) i pokazuje przyszły stan systemu. Budżet długoterminowy charakteryzuje to, czy kierownictwo ma długoterminowe plany wobec danego przedsiębiorstwa i chęć realizacji misji danego przedsiębiorstwa.
Charakterystyka przestrzenna systemu zakłada niezbędną alokację budżetu na poziomie całego przedsiębiorstwa (lub skonsolidowanego budżetu spółki-matki) jako charakteryzującego cały zbiór i wielkość zasobów i budżetów pionów strukturalnych.
Funkcjonowanie i dynamika rozwoju systemu zasobów finansowych determinuje ukazanie procesu ich reprodukcji (tj. źródeł powstawania zasobów i obszarów wykorzystania) oraz ocenę jego efektywności.
Takie podejście do planowania budżetu pozwala na realizację:
- - powiązanie faktycznie osiągniętego poziomu rozwoju finansowego ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa;
- - systematyczny, skoordynowany ruch do przodu wszystkich działów strukturalnych przedsiębiorstwa;
- - monitorowanie stanu i funkcjonowania lokalnych systemów zasobów finansowych przedsiębiorstwa;
- - wsparcie budżetowe strategii rozwoju przedsiębiorstwa i jak najpełniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów.
Należy zaznaczyć, że na początkowym etapie wprowadzenie w przedsiębiorstwie pełnego pakietu budżetów jest niepraktyczne. Wtedy jednak może pojawić się pytanie: dla jakiego rodzaju działań lub jednostek strukturalnych należy tworzyć budżety? Tutaj mogą się przydać zagraniczne doświadczenia w zakresie planowania i analiz.
Mamy na myśli sposób planowania przez centra odpowiedzialności, który polega na opracowaniu matrycy kosztów lub odpowiednio matrycy zysków.
Macierz kosztów pozwala określić wysokość kosztów przegród strukturalnych oraz rodzaje wykorzystywanych przez nie zasobów. Kolumny tej macierzy przedstawiają elementy kosztowe działów strukturalnych przedsiębiorstwa, wyszczególnione wiersz po wierszu. Sumując zatem koszty w komórkach wzdłuż wierszy macierzy, można określić planowaną (lub rzeczywistą) wartość kosztów danego działu, co jest istotne przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Sumując koszty w komórkach wzdłuż kolumn macierzy, można określić wartość każdego rodzaju kosztu, która jest niezbędna do kontroli kosztów, ustalania cen i oceny rentowności.
Matrycę zysków buduje się w podobny sposób, jednak mówimy o udziale każdej analizowanej jednostki strukturalnej w całkowitym zysku przedsiębiorstwa.
Takie planowanie i kontrola kosztów i zysków wyznaczonych ośrodków odpowiedzialności pozwala zwiększyć ich rentowność oraz umożliwia identyfikację ośrodków przychodów (zysków) i wydatków przedsiębiorstwa. Przez ośrodek przychodów podmiotu gospodarczego rozumie się dział, który przynosi mu największy zysk, zaś ośrodek kosztów – dział najmniej dochodowy. Przypomnijmy, że „w gospodarkach zachodnich wiele firm wyznaje zasadę „dwadzieścia osiemdziesiąt”, tj. 20% nakładów inwestycyjnych powinno przynieść 80% zysków, (...) pozostałe 80% inwestycji kapitałowych przyniesie jedynie 20% zysków.”
Logiczne jest zatem sporządzanie budżetów i kontrolowanie przede wszystkim ośrodków kosztów (gdzie najprawdopodobniej występuje nieuzasadnione zawyżenie kosztów) i ośrodków dochodów (w celu maksymalizacji zysków).
Oddziały, które budzą wśród kadry kierowniczej wątpliwości co do zasadności swojego istnienia i praktyk biznesowych, mogą wykazać swoją rentowność przygotowując plan kosztów dla minimalnego poziomu produkcji, a następnie zysk z dodatkowego przyrostu, za który odpowiadają. W takim przypadku kierownictwo otrzymuje informację o możliwości finansowania działalności jednostki strukturalnej lub projektu i rozważa możliwość przeniesienia zasobów na bardziej dochodowy rodzaj działalności. Ta metoda planowania i uzasadniania kosztów nazywana jest planowaniem finansowym od zera.
Należy pamiętać, że tworzony budżet nie zawsze może być pozbawiony deficytu, czego dowodem jest miejsce powstawania kosztów. Ważna jest kontrola powstawania i wykorzystania przydzielonych środków, a nadwyżkę można osiągnąć na kolejnych etapach realizowanego projektu. Tym samym kolejnym kryterium przydzielanych budżetów jest znaczenie monitorowania priorytetowych obszarów kosztów finansowania i postępu realizacji zaplanowanych działań. Można na przykład stworzyć budżet inwestycyjny mający na celu realizację funkcji środków finansowych o tej samej nazwie. Może mieć także charakter równoważący, tj. Kiedy pojawią się przejściowe trudności finansowe, zasoby można skierować na eliminację braku równowagi pomiędzy dostępnymi możliwościami i potrzebami. Wręcz przeciwnie, w przypadku uzyskania dochodów przekraczających planowany poziom, część środków można skierować do budżetu inwestycyjnego. Budżet ten może również pomóc menedżerom finansowym w zarządzaniu płynnością przedsiębiorstwa (patrz akapit 3.2), ponieważ struktura inwestycji finansowych w dużej mierze determinuje ten aspekt funkcjonowania systemu zasobów.
Oceny efektywności funkcjonowania zasobów budżetowych można dokonać za pomocą oceny ratingowej (pkt 3.2) w oparciu o wybrane w tym celu istotne i informacyjne wskaźniki. Dla obiektywizmu analizy szacunkowych budżetów należy dążyć do kalkulacji i porównywalności wybranych wskaźników. Idealnie byłoby, gdyby stosowane wskaźniki miały zastosowanie na wszystkich poziomach planowania i kontroli budżetu iz pewnością charakteryzowały system zasobów z punktu widzenia efektywności jego funkcjonowania.
Ustalanie budżetów w przedsiębiorstwie nie jest czynnością jednorazową, ale stopniowym procesem, ponieważ dość trudno jest połączyć wszystkie budżety (szczególnie w organizacji o złożonej strukturze) ze sobą i z odpowiednim oprogramowaniem. „Praktyka pokazuje, że w niektórych firmach początkowo po wprowadzeniu schematu planowania budżetu odchylenia w najważniejszych parametrach operacyjnych sięgają 40-50%...”. Dlatego też zadaniem wprowadzenia budżetowania i koordynacją wszystkich elementów wewnątrzzakładowego systemu budżetowego, metodologicznego i oprogramowania powinien zająć się specjalista, a nawet (w przypadku dużych firm) dział. Nawiasem mówiąc, funkcjonowanie takiej wyspecjalizowanej jednostki zarządzającej lub organu jest cechą osiągnięcia określonego poziomu kultury korporacyjnej organizacji.
Choć planowanie i korekty budżetu prowadzone są w sposób ciągły przez cały rok, można wyróżnić trzy umowne etapy pracy nad budżetem:
- 1. Wstępne, na którym ustala się regulacje budżetowe (tryb i organizacja pracy) oraz projekty budżetów;
- 2. Korekta projektów budżetów w celu wyeliminowania stwierdzonych odchyleń;
- 3. Przygotowanie ostatecznych wersji projektów (o akceptowalnym poziomie szczegółowości pozycji) i ich zatwierdzenie jako budżetów.
W procesie prac budżetowych szczególną uwagę zwraca się na format (tj. zestawienie pozycji) budżetów, prognozowaną ocenę rozwoju sytuacji i oprogramowanie (zakłada się, że dane z programów księgowych lub o zrealizowanych towarach i transakcje finansowo-kredytowe automatycznie wpadają do programu „wsparcia” budżetu).
PDFF = AF * TP – PF * TP – NPP (1-ND) lub
PDVF = AF * TP – PF * TP – * GRP * (1-ND),
gdzie AF – aktywa zmienne bilansu;
PF – pasywa zmienne bilansu sprawozdawczego;
TP – przewidywana dynamika wzrostu przychodów;
ND – stopa podziału zysku netto na dywidendy (stosunek dywidend do zysku netto ustalony w okresie sprawozdawczym lub wartość określona w wyliczeniach prognozy, udziały jednostek).
Z analizy wzoru (4.3) wynika, że wzrost zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne następuje wraz ze wzrostem majątku, tempem wzrostu przychodów oraz tempem podziału zysku netto na dywidendy.
Obliczenie zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne metodą „wzórową” daje podobne wyniki:
gdzie Af – aktywa zmienne bilansu;
Pf – zobowiązania bilansu sprawozdawczego są zmienne;
Тп – przewidywana dynamika wzrostu przychodów;
VRf – przychody ze sprzedaży okresu bazowego;
VRp – prognozowane przychody ze sprzedaży;
NPF – zysk netto okresu bazowego;
ND – stopa podziału zysku netto na dywidendę.
PDVF = == 106,309 milionów rubli.
Aby zapewnić przewidywany wolumen sprzedaży, wymagane są nowe inwestycje kapitałowe w wysokości 155,76 mln rubli, natomiast wzrost aktywów obrotowych wynosi 25,1273 mln rubli. Całkowity wzrost długoterminowych i krótkoterminowych potrzeb finansowych wynosi 180,8873 mln rubli. Wzrost zobowiązań krótkoterminowych wynosi 16,7682 mln rubli. i zyski zatrzymane 57,81 mln rubli. nie pokrywa rosnących potrzeb i powstaje deficyt w wysokości 106,309 mln rubli.
Zatem, aby zapewnić dany wzrost sprzedaży, finansiści przedsiębiorstwa JSC Leader muszą znaleźć 106,309 mln rubli. środków własnych lub pożyczonych.
Wniosek
Istnieją dwie główne metody prognozowania finansów: metoda budżetowania i metoda „procentu sprzedaży”.
Metoda budżetowania opiera się na koncepcji przepływów pieniężnych.
Sporządzanie regularnych planów produkcyjnych i finansowych (budżetów) jest najważniejszą częścią prac planistycznych i analitycznych przedsiębiorstwa, ponieważ pomaga ograniczyć nieracjonalne wykorzystanie środków poprzez terminowe planowanie operacji biznesowych, zapasów i przepływów finansowych oraz monitorowanie ich faktycznej realizacji .
Budżetowanie jest dość kompleksową procedurą, dzięki której powiązane są różne aspekty działalności przedsiębiorstwa, koordynowane są wielkości zasobów materialnych, finansowych i pracy niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu, koordynowane są poszczególne rodzaje działań w taki sposób, aby wszystkie podziały strukturalne przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa działają w harmonii, aby osiągnąć wspólny cel.
Dziś budżetowanie to system całościowy, który obejmuje wszystkie główne kwestie: od uzasadnienia celów i zadań po monitorowanie jego realizacji na wszystkich etapach.
Budżetowanie jest obecne w każdym skutecznym systemie zarządzania jednostką gospodarczą i pozwala zobaczyć jasny obraz przyszłych działań.
Procedura budżetowania jest normą dla każdej firmy w rozwiniętych krajach świata.
Budżetowanie to spojrzenie w przyszłość. Reprezentuje wyższy stopień rozwoju biznesu i pozwala skupić się na długoterminowych wynikach.
Do przybliżonych obliczeń zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne stosuje się metodę „procentu sprzedaży”. Jego zaletami są prostota i zwięzłość.
Stosując te metody prognozowano bilans przedsiębiorstwa JSC Leader na dwa lata. Pierwsza prognoza bilansu, sporządzona metodą budżetowania, wykazała, że przedsiębiorstwo to nie wykorzystuje efektywnie dostępnych zasobów i potencjału swojego rozwoju, gdyż nie przestrzega „złotej zasady ekonomii”. Drugie saldo prognozy, opracowane metodą „procentu sprzedaży”, wykazało deficyt w wysokości 106,309 mln rubli. Oznacza to, że aby zwiększyć sprzedaż o 24%, firma potrzebuje dodatkowego finansowania zewnętrznego. Źródłami finansowania zewnętrznego mogą być dodatkowe emisje akcji, emisje obligacji, kredyty bankowe i zobowiązania.
Wykorzystana literatura
1. Wytyczne dotyczące zaliczenia zajęć z dyscypliny „Prognozowanie finansowe” dla studentów specjalności 060400 „Finanse i Kredyt”. – Iżewsk: Wydawnictwo IzhSTU, 2003. – 48 s.
Prognozowanie finansowe pozwala w pewnym stopniu usprawnić zarządzanie przedsiębiorstwem i osiągać lepsze wyniki poprzez zapewnienie koordynacji wszystkich czynników produkcji i sprzedaży, powiązanie działań działów itp. Aby uzyskać wiarygodne wyniki, prognozy finansowe muszą opierać się na rygorystycznych danych i być przeprowadzane przy użyciu określonych technik analizy finansowej.
Prognoza finansowa różni się od planu i budżetu. Prognoza to wstępna ocena (prognoza), która przyjmuje postać planu dopiero wtedy, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa wybierze ją jako cel rozwojowy, budując na jej podstawie program działania. Jednakże prognozowanie finansowe stanowi podstawę planowania finansowego (czyli opracowywania planów strategicznych, bieżących i operacyjnych) oraz budżetowania finansowego (czyli przygotowywania budżetów ogólnych, finansowych i operacyjnych).
Punktem wyjścia prognoz finansowych jest prognoza wielkości sprzedaży i związanych z nią wydatków; Punktem końcowym i celem jest obliczenie zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne.
Główne etapy prognozowania potrzeb finansowych są następujące:
1) sporządzenie prognozy sprzedaży z wykorzystaniem narzędzi marketingowych;
2) prognozowanie kosztów zmiennych;
3) sporządzenie prognozy inwestycji w środki trwałe i obrotowe niezbędne do osiągnięcia zakładanego wolumenu sprzedaży;
4) obliczenie zapotrzebowania na dodatkowe (zewnętrzne) finansowanie i znalezienie odpowiednich źródeł, z uwzględnieniem zasady kształtowania racjonalnej struktury źródeł finansowania.
Pierwszy krok wykonują marketerzy, a za nimi finansiści.
Budżetowa metoda prognozowania finansowego opiera się na koncepcji przepływów pieniężnych. Jednym z jego głównych zadań jest ocena wystarczalności środków finansowych na nadchodzący okres. Głównym narzędziem do tego jest analiza przepływów pieniężnych. Zmiana środków w danym okresie jest określana na podstawie przepływów finansowych, które reprezentują wpływy i wydatki środków. W związku z tym należy z wyprzedzeniem zidentyfikować oczekiwany niedobór i podjąć działania mające na celu jego pokrycie. Metoda budżetowa zasadniczo reprezentuje finansową część biznesplanu.
Rozważmy bardziej zwartą metodę, która opiera się na koordynacji wskaźników finansowych z dynamiką wolumenu sprzedaży (tzw. Metoda procentowa sprzedaży). Ponadto takie wyliczenie możliwe jest w dwóch wersjach: na podstawie sporządzenia salda prognozowanego oraz na podstawie wzoru. Prognozowany bilans stanowi saldo na okres prognozy, oparte na prognozowanej wielkości sprzedaży i uzgodnieniu z nią zasobów finansowych niezbędnych do jej zapewnienia.
Wszystkie obliczenia opierają się na następujących założeniach.
1. Koszty zmienne, aktywa obrotowe i zobowiązania krótkoterminowe, gdy wolumen sprzedaży wzrasta o określony procent, zwiększają się średnio o ten sam procent. Oznacza to również, że zarówno aktywa obrotowe, jak i zobowiązania krótkoterminowe pozostaną na tym samym poziomie procentowym przychodów w okresie prognozy.
2. Procentowy wzrost wartości środków trwałych oblicza się dla zadanego procentu wzrostu wolumenu sprzedaży zgodnie z warunkami technologicznymi przedsiębiorstwa i biorąc pod uwagę występowanie na początku okresu prognozy niewykorzystanych środków trwałych, stopień materiału i starzenie się dostępnych aktywów produkcyjnych itp.
3. Zobowiązania długoterminowe i kapitały własne przedsiębiorstwa przyjęto w prognozie w niezmienionym stanie. Zyski zatrzymane prognozowane są z uwzględnieniem stopy podziału zysku netto do akumulacji oraz rentowności netto sprzedaży: prognozowany zysk reinwestowany dodawany jest do zysków zatrzymanych okresu bazowego (iloczyn prognozowanego zysku netto przez stopę podziału zysk z akumulacji, czyli o jeden minus stopa podziału zysku z tytułu dywidend). Prognozowany zysk netto (Pch) definiuje się jako iloczyn przewidywanych przychodów ze sprzedaży (Np) i rentowności netto (tj. wyliczonej na podstawie zysku netto) sprzedanych produktów (KRn):
Zatem Pch = Np · KRn.
Po dokonaniu odpowiednich obliczeń dowiadują się, ile zobowiązań nie wystarczy na pokrycie niezbędnych aktywów pasywami – będzie to wymagana kwota dodatkowego finansowania zewnętrznego. Kwotę tę można również obliczyć korzystając ze wzoru:
gdzie PF oznacza potrzebę dodatkowego finansowania zewnętrznego;
Fakt - aktywa zmienne okresu bazowego;
Pfact – zobowiązania zmienne okresu bazowego;
DNp – dynamika wzrostu przychodów ze sprzedaży;
Zysk netto okresu bazowego;
Przychody z okresu bazowego;
Prognozowane przychody;
Krn - stopa podziału zysku w celu akumulacji.
Ze wzoru wynika, że im większe tempo wzrostu przychodów, tym większe zapotrzebowanie na finansowanie zewnętrzne, a im mniejsze, tym większa rentowność netto sprzedanych produktów i stopa podziału zysku do akumulacji. Jednocześnie można dokonać obliczeń wariantowych, przyjmując pożądaną przyszłą rentowność netto sprzedawanych produktów, a także przewidywaną (pożądaną lub możliwą) stopę podziału zysku do akumulacji.
Spójrzmy na przykład. Do prognozowanego bilansu uwzględnijmy rzeczywistą rentowność netto sprzedaży w wysokości 3,6% oraz wskaźnik podziału zysku netto do akumulacji w wysokości 40%. Rzeczywiste przychody ze sprzedaży wyniosły 20 mln rubli, prognozowane przychody wyniosły 24 mln rubli, co daje dynamikę wzrostu przychodów na poziomie 20% (czyli 0,2). Obliczmy zapotrzebowanie na dodatkowe finansowanie, najpierw korzystając z prognozowanego salda sporządzonego na podstawie tych trzech założeń, a następnie korzystając ze wzoru. Obliczenia wykonamy dla sytuacji pełnego wykorzystania mocy produkcyjnych w okresie bazowym. Załóżmy jednocześnie dla uproszczenia, że środki trwałe, aby zapewnić nowy wolumen sprzedaży, muszą rosnąć w tej samej proporcji, tj. o 20% (czyli 0,2).
Z prognozowanego salda (tabela 5.12) wynika, że istnieje potrzeba dodatkowego finansowania
PF = 12000 – 10545 = 1455 tysięcy rubli.
Korzystając ze wzoru, obliczenie wyglądałoby tak:
10000 · 0,2 – 1000 · 0,2 – 24000 · 0,036 · 0,4 = 1455 tysięcy rubli.
Zatem, aby zapewnić przewidywaną wielkość sprzedaży, wymagane są nowe inwestycje kapitałowe w środki trwałe w wysokości (7200 - 6000) = 1200 tysięcy rubli. Jednocześnie niezbędny wzrost aktywów obrotowych powinien wynosić (4800 – 4000) = 800 tysięcy rubli. Wzrost zobowiązań bieżących (1200 – – 1000) = 200 tysięcy rubli. i kapitał własny z zysków zatrzymanych (6345 – 6000) = 345 tysięcy rubli. nie jest w stanie pokryć rosnących potrzeb finansowych. Tworzy się deficyt w wysokości (1200 + 800 – 200 – 345) = 1455 tysięcy rubli, które będą musieli znaleźć finansiści przedsiębiorstwa.
Tabela 5.12
Prognozowany bilans
| Wskaźnik | Bilans raportowania | Prognozowany bilans |
| 1.Aktywa obrotowe | (20% przychodów) | 4000+4000 0,2 = 4800 lub 24000·0,2 = 4800 |
| 2.Środki trwałe | (30% przychodów) | 6000+6000 0,2 = 7200 lub 24000·0,3 = 7200 |
| 1. Obowiązki bieżące | (5% przychodów) | 1000+1000 0,2 = 1200 lub 24000·0,05 =1200 |
| 2. Zobowiązania długoterminowe | ||
| 3. Reinwestowany zysk okresu prognozy | 24000 0,036 0,4 = 345 |
|
| 4. Kapitał własny | ||
| 5.Zainwestowany kapitał | ||
Teraz możemy przejść do dalszego prognozowania, wprowadzając do prognozy finansowej warunek zwiększenia pożyczonego kapitału w celu pokrycia zidentyfikowanego zapotrzebowania na dodatkowe finansowanie. Wyrazi się to zmianą polityki finansowej przedsiębiorstwa. W roku bazowym z kwotą zainwestowanego kapitału 9 000 tysięcy rubli. udział kapitału pożyczonego w kapitale zainwestowanym kształtował się na poziomie 33,3% (tj. na każdy rubel kapitału własnego przypadało 50 kopiejek długu). Odpowiada to stosunkowi zadłużenia do kapitału własnego wynoszącemu 0,5. Załóżmy, że mając na uwadze zapotrzebowanie na środki finansowe dla zapewnienia planowanego wzrostu sprzedaży, kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało się w roku prognozy na zwiększenie udziału zadłużenia do 43%, bądź też zwiększenie relacji zadłużenia do kapitałów własnych do 0,75 .
Prognoza ta będzie również wymagać dodatkowych danych. Rentowność kapitału własnego z zysku przed odsetkami (zysk netto) wynosi 8%, planuje się, że wielkość ta pozostanie niezmieniona. Jednocześnie zdecydowano o zwiększeniu udziału reinwestowanych zysków do 50%, odpowiednio ograniczając wypłatę dywidendy. Jednocześnie przyjmiemy oprocentowanie pożyczki w wysokości 10%, co będzie wymagało zapłaty odsetek od pożyczonego kapitału w wysokości 300 tysięcy rubli. (3000 × 0,1). Zakłada się także, że podobnie jak dotychczas składki na fundusz amortyzacyjny automatycznie idą na pokrycie kosztów eksploatacji istniejącego kapitału trwałego (tabela 5.13).
Gdyby w roku prognozy pozostał stary stosunek zadłużenia do kapitału własnego, można byłoby pożyczyć dodatkowe 84 tysiące rubli. w celu zapewnienia podwyższenia kapitału własnego. Ale wzrost udziału długu pozwoli ci dodatkowo zaciągnąć pożyczkę w wysokości 1569 tysięcy rubli. więcej niż kwota dozwolona w ramach starego współczynnika. Kwotę tę oblicza się na podstawie całkowitej kwoty zadłużenia, która może wynieść 43% zainwestowanego kapitału. Oznacza to, że nowa wysokość kapitału własnego wynosi 6168 tysięcy rubli. = = (6000 + 168) stanowi 57% (100 – 43) zainwestowanego kapitału, co wyniesie zatem 10 821 tysięcy rubli. (6168: 0,57). Zatem pożyczony kapitał może wynieść (10821 – 6168) = = 4653 tysięcy rubli. Dodatkowa pożyczka w wyniku zmian w polityce finansowej wynosi zatem (4653 – 3000 – 84) = 1569 tysięcy rubli. Podobne obliczenia można kontynuować dalej, tworząc prognozę na trzy, cztery lub więcej lat.
Tabela 5.13
Prognoza finansowa przy zmianie polityki finansowej przedsiębiorstwa
| Wskaźniki | Rok bazowy | Prognoza roku |
| 1. Udział długu w zainwestowanym kapitale | ||
| 2. Stosunek zadłużenia do kapitału własnego | ||
| 3. Kapitał (3+12) | ||
| 4. Kapitał pożyczony (5–3) | ||
| 5.Zainwestowany kapitał | ||
| 6. Zwrot z zainwestowanego kapitału przed odsetkami (plan) | ||
| 7. Zysk (5x6) | ||
| 8.Oprocentowanie | ||
| 9.Kwota płatności odsetkowych (4x8) | ||
| 10. Zysk po odsetkach (7–9) | ||
| 11. Norma podziału zysku w celu akumulacji | ||
| 12.Reinwestowany zysk (10x11) | ||
| 13.Dywidendy (10–12) | ||
| 14.Nowy dług ze starym współczynnikiem (12x2) | ||
| 15.Nowy dług w przypadku zmiany wskaźnika | ||
| 16.Nowe inwestycje ogółem (12+14+15) | ||
| 17.Zwrot z zainwestowanego kapitału po odsetkach i podatkach (10:5) | ||
| 18. Zwrot z kapitału własnego (10:3) | ||
| 19. Kapitał własny na koniec okresu (3+12) | ||
| 19.Podwyższenie kapitału własnego | ||
| 20. Zysk na akcję (100 000 akcji) | ||
| 21.Dywidenda na akcję |
Przykład ten po raz kolejny pokazuje znaczenie stopy procentowej, co widzieliśmy już analizując wpływ dźwigni finansowej. Oprocentowanie nie powinno być wyższe od stopy zwrotu z kapitału. Jest to jedna z najważniejszych zasad zarządzania finansami. Wysoki poziom stóp procentowych faktycznie pozbawia przedsiębiorstwa źródeł kredytów na uzupełnienie środków obrotowych i inwestycyjnych, zmusza do poszukiwania innych źródeł, w tym w postaci nieuzasadnionego wzrostu zobowiązań (z tytułu wynagrodzeń i wpłat do budżetu) oraz stwarza kryzys braku płatności.
Jedną z głównych zalet takiego prognozowania jest to, że każde pogorszenie sytuacji lub niekorzystny trend staje się oczywisty. Jeżeli wystąpi niepożądany wynik, możesz zmienić niektóre warunki (które można zmienić) lub przyjąć bardziej realistyczną politykę, np. dywidendy, i obliczyć wpływ takich zmian.
W celu dokładniejszych obliczeń warto skorygować początkowe założenia dotyczące zwrotu z zainwestowanego kapitału. W tym przykładzie przyjęto założenie o ogólnym poziomie rentowności wszystkich inwestycji. Bardziej realistyczne jest rozróżnienie zwrotu z istniejących aktywów od zwrotu z uzupełnień aktywów, biorąc pod uwagę opóźnienie w generowaniu zwrotów z nowych inwestycji. Korekta taka jest szczególnie przydatna w przypadku dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa, gdyż rentowność nowej działalności może znacząco odbiegać od dotychczasowej.
Prognozowanie dodatkowych potrzeb finansowych
Podstawą planowania finansowego jest prognozowanie finansowe, te. ocena możliwych konsekwencji finansowych podjętych decyzji oraz czynników zewnętrznych wpływających na wyniki przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia prognozowania finansowego jest prognoza sprzedaży i kosztów z nią związanych; Punktem końcowym i celem jest obliczenie zapotrzebowania na dodatkowe finansowanie zewnętrzne.
Głównym zadaniem prognozowania finansowego jest określenie dodatkowych potrzeb finansowych, które powstają w wyniku wzrostu wolumenu sprzedaży towarów lub świadczenia usług.
Rozszerzanie działalności przedsiębiorstwa (zwiększanie wolumenów sprzedaży) nieuchronnie prowadzi do konieczności zwiększania jej majątku (środków trwałych i obrotowych). W związku z tym wzrostem aktywów powinny pojawić się dodatkowe źródła finansowania. Niektóre z tych źródeł (na przykład zobowiązania i rozliczenia międzyokresowe bierne) rosną wraz ze wzrostem wolumenu sprzedaży firmy. Różnica pomiędzy wzrostem aktywów a wzrostem pasywów polega na potrzebie dodatkowego finansowania.
W procesie podejmowania decyzji o dodatkowym finansowaniu, główne etapy prognozowania potrzeb finansowych:
· Sporządzanie prognoz sprzedaży w oparciu o metody statystyczne z wykorzystaniem modeli ekonomicznych i matematycznych oraz w oparciu o oceny eksperckie.
· Prognozowanie kosztów zmiennych.
· Opracowanie prognozy finansowania majątku trwałego i obrotowego niezbędnego do osiągnięcia wymaganego wolumenu sprzedaży.
· Kalkulacja potrzeb w zakresie finansowania zewnętrznego i identyfikacja odpowiednich źródeł.
Do oszacowania zapotrzebowania na dodatkowe finansowanie zewnętrzne często stosuje się tzw. „metodę procentową sprzedaży”.
Metoda ta opiera się na następujących założeniach
· Koszty zmienne, aktywa obrotowe i zobowiązania krótkoterminowe rosną proporcjonalnie do wzrostu wolumenu sprzedaży;
· Zmiany kosztów stałych są powiązane z maksymalną wartością i rzeczywistym stopniem wykorzystania mocy produkcyjnych;
· Procentowy wzrost wartości środków trwałych obliczany jest dla zadanego procentu wzrostu obrotów zgodnie z warunkami technologicznymi prowadzonej działalności oraz z uwzględnieniem dostępnych, niewykorzystanych środków trwałych na początku okresu prognozy, stopnia i starzenie się dostępnych aktywów produkcyjnych itp.
· Zobowiązania długoterminowe i kapitał zakładowy w prognozie przyjęto bez zmian.
· Zyski zatrzymane prognozowane są z uwzględnieniem stopy podziału zysku netto na dywidendy oraz rentowności netto sprzedanych produktów: przewidywany zysk netto dodaje się do zysków zatrzymanych okresu bazowego i odejmuje się dywidendy.
Metodę tę można wdrożyć na różne sposoby.
1. Bilans. W oparciu o założenia metody konstruowany jest tzw. bilans prognozowany. Na początkowym etapie bilans ten w rzeczywistości nie jest bilansem - najprawdopodobniej aktywa i pasywa nie będą się w nim zbiegać. Różnica pomiędzy aktywami i pasywami prognozowanego salda będzie wymaganą kwotą dodatkowego finansowania zewnętrznego.
Zaletą tej metody jest możliwość łatwego zobaczenia i oceny przyszłej pozycji przedsiębiorstwa przy realizacji zaplanowanych działań oraz struktury jej kapitału. Wadą jest pracochłonność i złożoność oceny wpływu zmian jakichkolwiek wskaźników na wynik końcowy. Np. określenie przy jakiej wartości przyszłej rentowności sprzedaży firma może obejść się bez dodatkowego finansowania.
2. Analityczny. Metoda ta odpowiada następującemu wzorowi obliczania zapotrzebowania na dodatkowe finansowanie DF:
DF = A 0 * a - P 0 * a - ROS * R 0 * (1 + a) * (1 - ¶) (7.1)
A 0 - aktywa bilansu sprawozdawczego, zmieniające się proporcjonalnie do zmian wolumenów sprzedaży;
a to przewidywana stopa wzrostu sprzedaży;
P 0 - zobowiązania bilansu sprawozdawczego, zmieniające się proporcjonalnie do zmian wolumenów sprzedaży;
ROS – planowana rentowność netto ze sprzedaży;
R 0 - przychód okresu sprawozdawczego;
¶ - planowana stopa podziału zysku netto na dywidendę.
Tym samym zapotrzebowanie na finansowanie zewnętrzne będzie tym większe, im większy będzie istniejący majątek, tempo wzrostu przychodów i współczynnik podziału zysku netto na dywidendy, a im mniejsze, im większe będą zobowiązania krótkoterminowe i rentowność netto sprzedawanych produktów. .
Formuła ta może uwzględniać także przyszłe planowane wartości zwrotu ze sprzedaży oraz stopę podziału zysku z dywidend.
Nazywa się wydatki dodatkowe powstałe w wyniku konieczności obsługi nowo powstałego zadłużenia wobec inwestorów lub wierzycieli w związku z pozyskaniem dodatkowego finansowania zewnętrznego informacje zwrotne dotyczące finansowania . Wydatki te zmniejszają wysokość zysku netto w prognozowanym saldzie i wymagają jego sukcesywnej korekty.
Ponieważ na każdym etapie dostosowania pojawiają się sprzężenia zwrotne w zakresie finansowania (sukcesywnie malejące), w celu uzyskania obiektywnej oceny zapotrzebowania na dodatkowe finansowanie zewnętrzne może być konieczne wykonanie kilku etapów dostosowania.
7.3 Analiza i planowanie przepływów pieniężnych
Zarządzanie przepływami pieniężnymi w spółce ma na celu osiągnięcie następujących celów: główne zadania:
· zapewnienie utworzenia wystarczającej ilości środków finansowych zgodnie z celami rozwojowymi firmy w nadchodzącym okresie;
· zapewnienie jak najefektywniejszego wykorzystania wygenerowanego wolumenu środków finansowych w kontekście podstawowej działalności spółki;
· optymalizacja przepływów pieniężnych;
· zapewnienie maksymalizacji zysku przy przewidywanym poziomie ryzyka finansowego;
· zapewnienie minimalizacji poziomu ryzyka finansowego przy oczekiwanym poziomie zysku;
· zapewnienie wystarczającego poziomu stabilności finansowej i wypłacalności.
Przepływ środków pieniężnych reprezentuje zbiór wpływów i wypłat środków pieniężnych i bezgotówkowych rozłożonych w czasie, generowanych w wyniku działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Elementy pozytywne (wpływy) odzwierciedlają napływ pieniędzy do spółki, elementy negatywne (wypływy) odzwierciedlają rozdysponowanie lub wydatkowanie pieniędzy. Różnica między wpływami środków pieniężnych brutto i wypływami środków pieniężnych w danym okresie nazywana jest przepływem środków pieniężnych netto. Może być również pozytywny lub negatywny.
Aby skutecznie zarządzać przepływami pieniężnymi, musisz wiedzieć:
Ich wartość przez określony czas;
Podstawowe elementy przepływu środków pieniężnych;
Działalność generująca przepływy pieniężne.
Zgodnie ze standardami międzynarodowymi wyróżnia się trzy główne grupy przepływów pieniężnych: od operacyjne, inwestycyjne i finansowe działalność.
Wpływy z działalności operacyjnej spółki powstają z wpływów ze sprzedaży produktów (robót, usług), spłaty należności oraz zaliczek otrzymanych od nabywców. Na wypływy operacyjne składają się opłacone faktury dostawców i wykonawców, wypłacone wynagrodzenia, wpłaty do budżetu i funduszy pozabudżetowych, zapłacone bieżące odsetki od pożyczki (w części ujętej w kosztach pozaoperacyjnych) itp.
DO działalność inwestycyjną odnosi się do działalności spółki odzwierciedlonej w pierwszej części aktywów bilansu. Wypływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej obejmują wpłaty za zakupione środki trwałe, inwestycje kapitałowe w budowę nowych obiektów, nabycie spółek lub pakietów ich udziałów, a także udzielanie pożyczek i kredytów innym spółkom. Odpowiednio wpływy inwestycyjne tworzone są z wpływów ze sprzedaży środków trwałych lub środków trwałych w budowie, kosztu sprzedanych pakietów akcji w innych spółkach, kwoty spłacanych pożyczek długoterminowych, kwoty dywidend otrzymanych przez spółkę w okresie jej posiadania pakietów akcji lub odsetek płaconych przez dłużników w trakcie korzystania z długoterminowych kredytów i pożyczek.
DO działalność finansowa obejmują operacje mające na celu utworzenie kapitału spółki, odzwierciedlone w pasywach bilansu. Wpływy finansowe to kwoty uzyskane z emisji nowych akcji lub obligacji, krótko- i długoterminowe pożyczki otrzymane od banków lub innych spółek oraz celowe finansowanie z różnych źródeł. Wypływy obejmują spłatę pożyczek i kredytów, spłatę obligacji, wykup akcji własnych oraz wypłatę dywidend. Działalność finansowa obejmuje także transakcje z wykorzystaniem krótkoterminowych instrumentów rynkowych (krótkoterminowe inwestycje finansowe).
Na kształtowanie się przepływów pieniężnych wpływają następujące główne czynniki:
1. Zewnętrzne:
· Warunki rynkowe produktów;
· Warunki rynku finansowego;
· System opodatkowania przedsiębiorstw;
2. Wewnętrzne:
· Etap cyklu życia przedsiębiorstwa;
· Polityka kredytowa firmy (system rozliczeń z dostawcami i klientami);
· Polityka firmy w zakresie wynagrodzeń;
· Warunki produkcji i sprzedaży produktów;
· Polityka amortyzacji;
· Polityka inwestycyjna firmy.
Wynikiem analizy przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa jest rachunek przepływów pieniężnych, prezentujący źródła wpływów pieniężnych oraz kierunki ich wykorzystania. Sporządzenie takiego raportu jest ważnym etapem planowania finansowego i budżetowania.
Istnieją dwa główne podejścia do konstruowania rachunku przepływów pieniężnych - przy użyciu bezpośrednie i pośrednie metody.
Esencja metoda bezpośrednia sprowadza się do szczegółowego wyszczególnienia niemal każdej pozycji rachunku zysków i strat, począwszy od przychodów ze sprzedaży.
Każdą pozycję przychodów lub kosztów koryguje się w taki sposób, aby od wartości uzyskanej metodą memoriałową przejść do kwoty odpowiadającej metodzie kasowej.
Początkowa podstawa obliczeń podczas używania metoda pośrednia to zysk netto, który poprzez sukcesywną korektę zmian pozycji bilansowych doprowadzany jest do wartości przepływów pieniężnych netto. Obliczenia przeprowadza się z korektami dotyczącymi pozycji, które nie odzwierciedlają przepływu prawdziwych pieniędzy na odpowiednich rachunkach. Niezbędne dane pobierane są z bilansu oraz rachunku zysków i strat.
Grupowanie przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa według rodzaju działalności znacząco zwiększa efektywność raportowania informacji. Menedżer finansowy może zobaczyć, które źródła przynoszą firmie największe przepływy pieniężne, a które pochłaniają je w większych ilościach.
7.4 Opracowanie biznesplanu
Jednym z najważniejszych etapów procesu planowania jest sporządzanie biznesplan, niezbędne zarówno do planowania wewnątrzfirmowego, jak i do uzasadnienia pozyskania środków ze źródła zewnętrznego, tj. otrzymanie środków finansowych na konkretny projekt w formie kredytów bankowych, dotacji budżetowych oraz udziału kapitałowego innych firm w realizacji projektu.
Biznesplan odzwierciedla wszystkie aspekty działalności produkcyjno-handlowej firmy, a także jej wyniki finansowe.
Standardowy biznesplan powinien zawierać następujące główne sekcje:
©2015-2019 strona
Wszelkie prawa należą do ich autorów. Ta witryna nie rości sobie praw do autorstwa, ale zapewnia bezpłatne korzystanie.
Data utworzenia strony: 2016-08-08
Uważa się, że minimalne, ale wystarczające zapotrzebowanie organizacji na majątek obrotowy powinno być pokrywane ze źródeł własnych, natomiast dodatkowe potrzeby pokrywane są poprzez wciągnięcie do obrotu przedsiębiorstwa pożyczonych środków.
W procesie kształtowania wartości majątku obrotowego przedsiębiorstwa i doboru źródeł ich finansowania obliczany jest wskaźnik bieżących potrzeb finansowych przedsiębiorstwa – TFP (potrzeby finansowe i operacyjne przedsiębiorstwa – FEP). Jest to bezpośrednio związane z rotacją aktywów obrotowych i zobowiązań.
Wskaźnik można obliczyć w następujący sposób:
1. TFP = (Zapasy + Należności) - Zobowiązania z tytułu zapasów i materiałów.
2. TFP = (Aktywa obrotowe - Gotówka - Krótkoterminowe inwestycje finansowe) - Zobowiązania z tytułu towarów i materiałów.
Warto zaznaczyć, że do oceny i analizy wartości TFP wskaźnik ten można obliczyć jako procent obrotów:
Poziom TFP = (TFP w ujęciu pieniężnym/średni dzienny wolumen
sprzedaż)x100%
Ekonomiczne znaczenie stosowania wskaźnika TFP pokazuje, ile środków będzie potrzebowało przedsiębiorstwo, aby zapewnić normalny obieg zapasów i należności oprócz tej części całkowitego kosztu tych składników majątku obrotowego, która jest objęta zobowiązaniami.
Dla organizacji ważne jest doprowadzenie wartości TFP do wartości ujemnej, tj. wykorzystywać zobowiązania do pokrycia kosztu zapasów i należności. Im mniejsze TFP, tym mniej firma potrzebuje własnych źródeł, aby zapewnić nieprzerwane działanie.
Można zatem podsumować, że wskaźnik TFP charakteryzuje brak własnego kapitału obrotowego w przedsiębiorstwie. Przy istniejących źródłach finansowania można je pokryć poprzez pozyskanie kredytów krótkoterminowych. W konsekwencji dodatnia wartość TFP odzwierciedla zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na dodatkowe źródła finansowania majątku obrotowego, np. pożyczki krótkoterminowe.
W związku z tym przyszłe zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na źródła finansowania bieżącej działalności (krótkoterminowy kredyt bankowy) (DSP) można określić w następujący sposób:
Dsp = SOS – TFP.
Jeśli jednocześnie płyta wiórowa< 0, то у компании существует дефицит денежных средств. Если же ДСп >0, to firma ma nadwyżkę środków pieniężnych. W takim przypadku firma może rozszerzyć zakres swojej działalności poprzez zwiększenie liczby produktów lub dywersyfikację działalności produkcyjnej.
Na wartość TPP wpływają następujące czynniki:
1. Czas trwania cyklu produkcyjnego. Im szybciej zapasy towarów i materiałów zamieniają się w produkty gotowe, a produkty gotowe w pieniądze, tym mniejsza jest potrzeba lokowania kapitału obrotowego w zapasy i produkty gotowe.
2. Tempo wzrostu produkcji. Im wyższa dynamika produkcji i sprzedaży wyrobów, tym większa potrzeba dodatkowych zaliczek środków na rezerwy produkcyjne.
3. Sezonowość produkcji. Decyduje o konieczności tworzenia zapasów w dużych wolumenach.
4. Formy płatności. Udostępnianie swoim klientom odroczonych płatności zwiększa należności przedsiębiorstw dostawców i przyczynia się do wzrostu TFP.
Otrzymanie odroczeń w płatnościach na rzecz wierzycieli i dostawców towarów i materiałów, wręcz przeciwnie, przyczynia się do uzyskania ujemnej wartości TFP. Jednocześnie niewielka, a nawet ujemna wartość tego wskaźnika nie zawsze oznacza korzystną sytuację finansową przedsiębiorstwa.
Dzieje się tak, jeśli:
. zapasy produkcyjne odzwierciedlone w bilansie aktywów przedsiębiorstwa nie odpowiadają ich potrzebom;
. sprzedaż jest nieopłacalna, tj. koszty wytworzenia i sprzedaży produktów przekraczają wysokość przychodów ze sprzedaży;
. Do zobowiązań zalicza się zaległe zadłużenie z tytułu dostaw towarów i materiałów (roboty, usługi). Ponieważ bieżące potrzeby finansowe są częścią kapitału obrotowego netto przedsiębiorstwa, pojawia się zadanie zarządzania wielkością kapitału obrotowego (kapitału obrotowego).
Rozwiązanie problemu zarządzania kapitałem obrotowym polega po pierwsze na obliczeniu optymalnego poziomu i struktury kapitału obrotowego, a po drugie na ustaleniu optymalnej relacji pomiędzy źródłami finansowania kapitału obrotowego. Za docelową funkcję efektywności przy rozwiązywaniu postawionych problemów wskazane jest przyjęcie funkcji maksymalizującej zysk przedsiębiorstwa oraz wymaganego poziomu płynności kapitału obrotowego i wielkości ryzyka handlowego przedsiębiorstwa powstającego przy finansowaniu kapitału obrotowego z niektóre źródła będą działać jako ograniczenia dla tej funkcji docelowej.
|
|