Aby skutecznie zarządzać jakością obsługi klienta, oprócz metody Mystery Shopping, która pozwala ocenić obsługę z punktu widzenia standardów korporacyjnych, równie ważne jest przeprowadzenie badania wśród rzeczywistych klientów. Można to zrobić na różne sposoby, na przykład za pomocą ankiet internetowych, ankiet pocztowych lub zlecając ankieterom przeprowadzanie wywiadów z klientami w sali sprzedaży. W ostatnim czasie aktywnie rozwija się technologia ankiet, która opiera się na zastosowaniu specjalnych pilotów przyciskowych lub terminali instalowanych bezpośrednio w miejscu dokonywania zakupu lub otrzymania usługi.

Główną zaletą tej technologii jest to, że klient nie ma czasu zapomnieć o swoich uczuciach, dlatego informacja o postrzeganiu przez klienta jakości obsługi okazuje się bardzo trafna. Poza tym znacznie łatwiej jest zmotywować klienta, aby w momencie zakupu odpowiedział na jedno pytanie, niż odpowiedzieć na serię pytań dzień czy dwa później, gdy już nie ma radości z zakupu (lub odwrotnie, oburzenia) już tak jasno. Chyba, że ​​jest to badanie panelowe, za które Klient otrzymuje nagrodę. Tym samym reprezentatywność próby, a co za tym idzie, wiarygodność wyników okazuje się znacznie wyższa.

Technologia oceny jakości obsługi za pomocą pilotów przyciskowych nie ogranicza się jednak do instalowania przycisków „lubię-nie lubię” i gromadzenia odpowiednich statystyk. Po pierwsze, większość klientów nie ma ochoty w nic klikać. Jeśli nie podejmiesz specjalnych działań w celu motywowania klientów, nie więcej niż 30% klientów oceni jakość usług i stronniczość w wielu parametrach (płeć, wykształcenie, dochody, cechy charakteru itp.) w porównaniu do ogólnego populacja będzie bardzo duża. W związku z tym uzyskane statystyki nie będą odpowiadać faktycznemu zadowoleniu klientów. Po drugie, jeśli nie da się oddzielić niezadowolenia klientów spowodowanego złą jakością obsługi od niezadowolenia spowodowanego czynnikami niezależnymi od personelu (coś się zepsuło, długa kolejka itp.), to uzyskanych statystyk nie da się powiązać z systemem motywacyjnym , co znacznie zawęzi zakres stosowania tej technologii.

Dlatego technologia oceny jakości usług, oprócz środków technicznych (przyciski, oprogramowanie, systemy monitoringu wizyjnego itp.) musi uwzględniać metodykę ich stosowania. Technikę tę opisano w. W artykule zbadano praktyczne zastosowanie tej metodologii, ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych wskaźników jakości obsługi klienta (KCI), w szczególności sposobu pomiaru tych wskaźników, monitorowania ich ważności i sposobu ich wykorzystania.

Podstawowe i dodatkowe wskaźniki jakości obsługi klienta

Jakość obsługi klienta można podzielić na trzy elementy:

1. Jakość personelu pierwszej linii: życzliwość, profesjonalizm, wygląd, styl komunikacji itp.
2. Jakość organizacji biura i jakość procesów biznesowych:

• Atrybuty zewnętrzne: wygoda lokalizacji, dostępność parkingu, okolica, harmonogram pracy itp.
• Organizacja pracy: obecność kolejek, komfort oczekiwania w kolejce, mikroklimat itp.
• Aranżacja i wnętrze: jakość mebli, wystrój, podział biura na strefy (poczekalnia, obsługa, praca 24h), ochrona itp.
• Jakość procesów biznesowych związanych z obsługą klienta.

Jakość i koszt produktów i usług.

Kluczowe wskaźniki jakości usług:

Wskaźnik	Krótki opis
ATRAMENT@Personel– Wskaźnik niezadowolenia klientów z jakości pracy personelu pierwszej linii	Charakteryzuje jakość pracy personelu oczami klientów. Wykorzystywany do zarządzania personelem w oparciu o KPI. Oblicza się go jako udział ocen negatywnych i odsetek osób milczących (ze współczynnikiem korygującym) przy udzielaniu odpowiedzi na Pytanie Kluczowe: „Czy jesteś zadowolony z jakości pracy ?»
INK@Biuro– Wskaźnik niezadowolenia klientów z organizacji pracy biurowej i jakości procesów biznesowych	Charakteryzuje jakość procesów biznesowych i atrakcyjność biura oczami klientów. Stosowany jako jeden z KPI wewnętrznych procesów biznesowych BSC (Balanced Scorecard System). Oblicza się go jako udział ocen negatywnych i odsetek osób milczących (ze współczynnikiem korygującym) przy odpowiedzi na Pytanie Kluczowe: „Czy podobało Ci się otoczenie i organizacja naszego biura?”
IEL– Wskaźnik lojalności emocjonalnej klientów	Charakteryzuje lojalność emocjonalną klientów. Jest to wskaźnik dostosowany do branż handlu detalicznego i usług Net Promoter Score. Używany jako jeden z KPI komponentu klienta BSC. Oblicza się go jako udział ocen pozytywnych pomniejszony o udział ocen negatywnych oraz Ciszę (ze współczynnikiem korygującym) przy odpowiedzi na Pytanie Kluczowe: „Czy poleciłbyś naszą firmę swoim znajomym?”

Przy ocenie jakości usług za pomocą ankiety konsumenckiej niezwykle ważna jest reprezentatywność próby, z której dokonywana jest ocena, oraz jej długość w czasie. Dlatego oprócz samych wskaźników jakości usług potrzebne są dodatkowe (pomocnicze) wskaźniki charakteryzujące reprezentatywność próby i reprezentatywność okresu.

Dodatkowe wskaźniki:

Wskaźnik	Krótki opis
Dokładna konwersja	Obliczana jako stosunek liczby ankiet (kontaktów pracowników pierwszej linii z klientami) do liczby transakcji (sprzedaży)
Wskaźnik pokrycia odwiedzających	Obliczana jako stosunek liczby ankiet do liczby odwiedzających
Poziom siły wyższej	Należy poddać analizie podczas Audytu Jakości Obsługi Klienta. Jeżeli monitorowanie jakości obsługi klienta odbywa się w sposób ciągły, wskaźnik ten jest opcjonalny. Oblicza się go jako stosunek liczby sytuacji siły wyższej do liczby przeglądów.

W większości przypadków, aby kontrolować reprezentatywność próby, wystarczy zastosować albo Dokładny Współczynnik Konwersji, albo Współczynnik Zasięgu Odwiedzających. Wybór konkretnego wskaźnika zależy od procesów biznesowych front office. Przykładowo, aby monitorować jakość obsługi klientów stacji benzynowych, należy zastosować Dokładną konwersję, a do monitorowania jakości obsługi klientów banku, należy zastosować współczynnik pokrycia odwiedzin. Jeżeli w okresie objętym oceną poziom siły wyższej przekroczy określony próg, wówczas ocena jakości obsługi klienta może nie być właściwa. W pierwszej kolejności warto wyeliminować przyczyny wystąpienia sytuacji siły wyższej, a następnie powtórzyć Audyt Jakości Obsługi Klienta.

Architektura systemu monitorowania

Główne elementy systemu monitorowania jakości usług:

Część	Komentarz
Trzyprzyciskowy panel oceny jakości obsługi	Wymagania obowiązkowe: Możliwość łatwej zmiany Kluczowego Pytania („Czy jesteś zadowolony z jakości pracy menedżer klienta Elena Ivanova?”, „Czy podobało Ci się otoczenie i organizacja naszego biura?”, „Czy poleciłbyś naszą firmę swoim znajomym?”). Możliwe odpowiedzi na wszystkie pytania: .
Przycisk sprzedawcy	Dodatkowy przycisk, logicznie połączony z odpowiednim pilotem przyciskowym, ale zainstalowany po stronie sprzedawcy. Wymagania obowiązkowe: Obsługa dwóch trybów. Dokonując krótkiego naciśnięcia, sprzedawca rejestruje rozpoczęcie ankiety. Dokonując długiego naciśnięcia, sprzedawca zgłasza wystąpienie siły wyższej, która może mieć wpływ na jakość obsługi klienta.
CCTV	Można wykorzystać istniejący system nadzoru wideo. Wymagania obowiązkowe: Obsługa archiwum ze zdalnym dostępem.
Skonsolidowana baza danych	Przechowywanie danych
Kreator raportów	Raporty charakteryzują jakość usług za pomocą podstawowych i dodatkowych wskaźników jakości usług. Używany przez dyrektora HR, menedżera ds. jakości itp.

Główne role:

Rola	Wykonywane funkcje
Sprzedawca	Motywacja klienta do oceny jakości usług. Po zakończeniu obsługi klienta prosi go o ocenę jakości obsługi. Uruchomienie procesu oceny jakości usług. Po zakończeniu obsługi klienta krótko naciska przycisk Sprzedawcy.
Ekspert	Wybiórczo ocenia niezawodność ankiety (ankieta polega na krótkim naciśnięciu przycisku Sprzedawcy i pojawieniu się „okna” na odpowiedź Klienta, patrz niżej). Ocenia wiarygodność okoliczności siły wyższej, nie uwzględnia przy obliczaniu wskaźników badań nierzetelnych oraz badań przeprowadzonych w wyniku działania siły wyższej.

Metodologia pomiaru jakości usług

1. Pracownik pierwszej linii, kończąc obsługę klienta, prosi go o odpowiedź na Pytanie Kluczowe i jednocześnie krótko naciska Przycisk Sprzedawcy. Muszą zostać spełnione następujące warunki:

• Wynagrodzenie pracownika jest powiązane ze współczynnikiem dokładnej konwersji i/lub współczynnikiem przychwytywania gości, dlatego jest on zmotywowany do zapewnienia reprezentatywności próby.
• Klient zostaje poinformowany, że brak odpowiedzi na Pytanie Kluczowe jest interpretowany jako niezadowolenie z jakości obsługi.

FAKULTATYWNY. Krótkie naciśnięcie przycisku Sprzedającego może spowodować automatyczne odtworzenie pliku audio lub wideo: „Bardzo ważne jest dla nas poznanie Twojej opinii. Proszę [co należy zrobić].” Odtwarzanie pliku może rozpocząć się automatycznie, gdy pracownik pierwszej linii, pracujący z kasą fiskalną lub systemem CRM, wykona określoną operację. System kasowy lub CRM musi być zintegrowany z systemem monitorowania jakości obsługi.

Klient ma określony czas (Dozwolone okno), w którym może odpowiedzieć na Pytanie Kluczowe, wybierając jedną z opcji odpowiedzi na klawiaturze: Tak, Nie, Trudno odpowiedzieć.

• Jeśli w oknie Dozwolone zostanie naciśnięty więcej niż jeden przycisk (na przykład Tak I NIE), wynik zostanie zinterpretowany jako jedna odpowiedź Trudno mi odpowiedzieć.
• Jeśli klient nie naciśnie ani jednego przycisku w oknie dozwolonym, zostanie uznany za cichy.

Jeśli pracownik pierwszej linii widzi, że zaistniała sytuacja, która może mieć wpływ na reakcję klienta (siła wyższa), naciska Przycisk Sprzedawcy i przytrzymuje go przez co najmniej 3 sekundy. Długie naciśnięcie Przycisku Sprzedającego uznaje się za wystąpienie okoliczności siły wyższej.

Ekspert okresowo sprawdza trafność wszystkich kliknięć wykonywanych zarówno przez klientów, jak i pracowników pierwszej linii. Weryfikacja odbywa się poprzez porównanie informacji o kliknięciach zawartych w skonsolidowanej bazie danych z nagraniem wideo przechowywanym w archiwum wideo. Jeżeli Ekspert widzi, że jakieś zdarzenie jest niewiarygodne, w specjalnym polu naprzeciwko tego zdarzenia umieszcza 0. Wszystkie ankiety, w których Ekspert ustawił wartość 0, są kwalifikowane jako niewiarygodne i wyłączone z obliczeń.

W każdym okresie wszystkim klientom zadawane jest jedno Kluczowe Pytanie. Zmiana pytań kluczowych może odbywać się losowo lub regularnie. Jeżeli Pytaniu Kluczowemu towarzyszy odtwarzanie pliku audio lub wideo, może ono ulec automatycznej, losowej zmianie. Jeżeli Pytania Kluczowe sformułowane są na panelu przyciskowym (np. na wkładce akrylowej), wówczas zmienia się je ręcznie. Na przykład przez pierwsze dziesięć dni miesiąca klientom zadawane jest jedno Kluczowe Pytanie, w drugim – kolejne itd.

Metodologia obliczania wskaźników jakości usług

Wskaźnik	Kluczowe pytanie	Wzór obliczeniowy
ATRAMENT@Personel	Czy jesteś zadowolony z jakości pracy? menedżer klienta Elena Ivanova?	Za wiarygodne uważa się ankiety, które nie budzą wątpliwości wśród ekspertów. Odpowiedzi negatywne (odpowiedzi „Nie”) i milczące, zarejestrowane w okresie działania siły wyższej potwierdzonej przez biegłego, NIE są brane pod uwagę.
INK@Biuro	Spodobało Ci się otoczenie i organizacja naszego biura?	Liczba ważnych ankiet / (liczba ocen negatywnych + współczynnik korygujący * liczba osób milczących) Za wiarygodne uważa się ankiety, które nie budzą wątpliwości wśród ekspertów. Pod uwagę brane są odpowiedzi negatywne (odpowiedzi „Nie”) oraz Cisze zarejestrowane w okresie działania siły wyższej potwierdzone przez biegłego.
IEL	Czy poleciłbyś naszą firmę swoim znajomym?	(Liczba ważnych ankiet / Liczba pozytywnych odpowiedzi) - (Liczba ważnych ankiet / (Liczba negatywnych odpowiedzi + Współczynnik korygujący * Liczba osób milczących)) Pod uwagę brane są odpowiedzi negatywne (odpowiedzi „Nie”) oraz Cisze zarejestrowane w okresie działania siły wyższej potwierdzone przez biegłego.

Współczynnik korygujący charakteryzuje odsetek Cichych, którzy nie biorą udziału w badaniu z przyczyn niezwiązanych z niezadowoleniem z jakości obsługi. Aby określić dokładną wartość współczynnika korygującego, konieczne jest przeprowadzenie badań marketingowych. Jeśli dokładna wartość nie jest krytyczna (np. gdy nie są ważne wartości bezwzględne, ale dynamika), użyj wartości standardowej 0.8 .

Zastosowanie wskaźników

ATRAMENT@Personel

INK@Personnel może służyć jako główny KPI dla pracowników pierwszej linii, którzy nie są zaangażowani w aktywną sprzedaż. Ważne jest, aby INC@Personnel można było powiązać z systemem motywacji pracowników bez ryzyka demotywacji pracowników. Dzieje się tak z następujących powodów:

• Wartość wskaźnika wyliczana jest na podstawie wysoce reprezentatywnej próby (uwzględnieni są wszyscy lub prawie wszyscy klienci), co zapewnia wysoką reprezentatywność INK@Personnel;
• Wszystkie odpowiedzi mogą zostać zweryfikowane przez niezależnego eksperta, co gwarantuje wysoką rzetelność INK@Personnel;
• Przy wyliczaniu wskaźnika nie uwzględnia się niezadowolenia klientów spowodowanego przyczynami niezależnymi od personelu, co zapewnia wysoką trafność INC@Personnel.

INK@Biuro

Wskaźnik ten ma co najmniej dwa zastosowania. Pierwsza aplikacja jest jednym z KPI wewnętrznych procesów biznesowych front office. Drugim zastosowaniem jest diagnozowanie wąskich gardeł w jakości usług. W drugim przypadku należy porównać wartości wskaźnika INK@Office z wartościami wskaźnika INK@Personnel. Kiedy wszystko jest w porządku, wartości obu wskaźników są lepsze od wartości referencyjnych (średnia dla tego typu działalności) i wartość INK@Office jest wyższa od wartości INK@Office. Jeśli wartości tych wskaźników są gorsze od wartości referencyjnych i jednocześnie bliskie, to „wąskim gardłem” jakości usług najprawdopodobniej jest personel. Jeżeli wartości wskaźnika INC@Office są znacząco wyższe od wartości wskaźnika INC@Personnel, to wąskim gardłem jakości obsługi jest najprawdopodobniej zła organizacja pracy biurowej (wewnętrzne procesy biznesowe).

Wskaźnik lojalności emocjonalnej (ELI)

Podobnie jak INC@Office, Wskaźnik Lojalności Emocjonalnej (ELI) ma kilka zastosowań:

Dokładna konwersja, współczynnik zasięgu odwiedzających

Monitorowanie jakości usług nie jest celem samym w sobie, ale narzędziem zwiększania sprzedaży. Dlatego też kryterium dobrej jakości obsługi, oprócz wartości INK@Personnel, INK@Office, IEL, jest wzrost liczby sprzedaży charakteryzujący się w szczególności wartością wskaźnika Dokładna konwersja. Wskaźnik ten ma dwa zastosowania:

Kolejnym wspomnianym wskaźnikiem był współczynnik zasięgu odwiedzających. Podobnie jak Dokładna konwersja, współczynnik zasięgu użytkownika ma dwa zastosowania:

Kompleksowe zarządzanie jakością obsługi klienta

Pomiar kluczowych wskaźników jakości obsługi jest istotną częścią kompleksowego zarządzania jakością obsługi klienta.

Zintegrowane zarządzanie jakością usług polega na monitorowaniu jakości usług, diagnozowaniu przyczyn niezadowolenia klientów i podejmowaniu działań naprawczych mających na celu wyeliminowanie pierwotnych przyczyn niezadowolenia klientów (patrz rysunek).

Pierwszy etap – monitorowanie jakości usług. Na tym etapie identyfikowane jest niezadowolenie klienta i ustalana jest jego pierwotna lokalizacja. Może to być:

1. niezadowolenie z pracy personelu;
2. niezadowolenie z jakości biura i jakości procesów biznesowych;
3. niezadowolenie z jakości produktów i ich kosztów.

Aby określić, do której z trzech grup przyczyn należy wyrażane przez klientów niezadowolenie, wykorzystuje się system oceny jakości obsługi klienta Loyalty Button oraz opisaną powyżej technologię. Wykorzystywane w tym celu kluczowe wskaźniki jakości usług (KQI) to INK@Personnel, INK@Office, IEL (patrz wyżej).

Drugi etap – zidentyfikowanie głównych przyczyn niezadowolenia. Wiadomo, po obliczeniach z wykorzystaniem CPCO, że niezadowolenie wiąże się z jedną z trzech grup przyczyn. Teraz musisz dowiedzieć się, z czego dokładnie personel nie jest zadowolony lub co dokładnie jest nie tak z jakością i kosztem produktów.

1. Jeśli problem dotyczy pracy personelu, użyj Metoda tajemniczego klienta;
2. Jeśli problem dotyczy procesów biurowych, biznesowych lub jakości i kosztów produktów, skorzystaj ankiety internetowe.

Klienci niezadowoleni z jakości obsługi powinni być wykorzystywani jako respondenci ankiet on-line. W tym celu należy zintegrować Przycisk Lojalnościowy z systemem CRM lub ankietami programu lojalnościowego (w handlu detalicznym).

Trzeci etap – korekta, czyli eliminacja przyczyn niezadowolenia. Po zidentyfikowaniu przyczyn niezadowolenia należy je wyeliminować. Metody i metody eliminacji zależą od charakteru problemu. Może to obejmować szkolenie personelu, zmianę linii produktów, przeprojektowanie procesów biznesowych itp.

Po ustaleniu przyczyn niezadowolenia Klienta podejmowane są działania korygujące. Ich celem jest wyeliminowanie pierwotnych przyczyn niezadowolenia. Prawidłowość przeprowadzonej diagnostyki oraz skuteczność działań korygujących sprawdzana jest na etapie monitorowania jakości usług. W ten sposób pętla sterowania jest zamknięta. Więcej informacji na temat metodologii zob.

Skuteczność personelu pierwszej linii jest bardzo ważna. Jednak skuteczność osobistą stosunkowo łatwo jest zmierzyć jedynie w przypadku pracowników zaangażowanych w aktywną sprzedaż. Zwykle jest to realizacja planu sprzedażowego, średnia wielkość czeku, rzadziej – konwersja. Dla wszystkich pozostałych pracowników pierwszej linii (operatorzy, kasjerzy, menadżerowie klientów itp.) wskaźnikiem osobistej efektywności jest zadowolenie klienta, które zależy przede wszystkim od jakości obsługi. Dlatego, aby zarządzać osobistą wydajnością pracowników pierwszej linii, którzy nie są aktywnie zaangażowani w sprzedaż, absolutnie konieczne jest monitorowanie jakości obsługi klienta. Oprócz tego pożądane jest monitorowanie lojalności emocjonalnej klientów (jak ogólnie są zadowoleni z zakupionych towarów lub usług oraz czy są skłonni polecać firmę swoim znajomym) i umiejętność szybkiego diagnozowania pierwotnych przyczyn problemów. ich niezadowolenie i niską lojalność.

Monitorowanie jakości obsługi jest zadaniem trudnym i nie da się go rozwiązać jedynie poprzez zainstalowanie czerwonych i zielonych przycisków przy kasach lub stanowiskach menadżerów klientów i zbieranie statystyk ile razy został naciśnięty przycisk.

Po pierwsze, większość klientów nie chce czegoś kliknąć i ocenić. Jeśli nie podejmiesz specjalnych działań w celu motywowania klientów, nie więcej niż 30% klientów oceni jakość usług, a ogólna populacja będzie w niej reprezentowana z poważnymi zniekształceniami. Oznacza to, że uzyskane w ten sposób statystyki nie będą odpowiadać rzeczywistemu zadowoleniu klientów.

Po drugie, jeśli informacje otrzymane z systemu EFM (Enterprise Feedback Management, system oceny jakości usług) będą niekompletne lub nierzetelne, ich wykorzystanie do motywowania pracowników doprowadzi do efektu dokładnie odwrotnego do oczekiwań, czyli całkowitej demotywacji personelu . Faktem jest, że nie na wszystkie czynniki wpływające na ocenę klienta dotyczącą jakości obsługi mogą mieć wpływ pracownicy pierwszej linii. Zawieszenie systemu kasowego, zepsuła się klimatyzacja, niespodziewany napływ gości – czynników może być wiele. Jeśli więc system monitorowania jakości usług nie pozwala określić, w jakich przypadkach niezadowolenie klienta wynika ze złej pracy personelu, a w jakich z czynników niezależnych od personelu (coś się zepsuło, długa kolejka itp.). ), taki system przyniesie więcej szkody niż korzyści.

Są dobre i złe systemy EFM, jednak nawet najbardziej efektywny system nie będzie w stanie sprostać zadaniu zarządzania jakością usług, jeśli nie zostanie uzupełniony skuteczną metodologią. Artykuł ten powstał jako próba podsumowania i usystematyzowania praktycznych doświadczeń naszej firmy, a także doświadczeń naszych klientów i partnerów w zakresie zarządzania jakością usług. Oto pięć prostych zasad, które można nazwać najlepszymi praktykami ( najlepsze praktyki) w zakresie oceny jakości usług w branży handlu detalicznego i usług. Nie udajemy, że jesteśmy ostateczną prawdą, ale mimo to.

Pięć zasad monitorowania jakości obsługi klienta w branży detalicznej i usługowej:

1. Motywowanie klientów do oceny jakości usług;
2. Zmierz liczbę cichych klientów (klientów, którzy odmawiają oceny jakości obsługi);
3. Reaguj na niezadowolenie klientów w czasie rzeczywistym;
4. Zadawaj klientom jasne pytania, zadawaj klientom różne pytania, zadawaj pytania nie tylko klientom;
5. Połącz oceny jakości usług z systemami motywacji personelu, ale rozdzielaj odpowiedzialność sprawiedliwie.

Przyjrzyjmy się tym zasadom bardziej szczegółowo.

Zasada nr 1. Motywuj klientów do oceny jakości obsługi

Rysunek 1. Źródło: anketalog.ru

Większość klientów nie jest chętna do oceniania czegokolwiek. Z badań wynika, że ​​nie więcej niż 30% klientów naciska przyciski na panelach oceny jakości obsługi zainstalowanych przy kasach fiskalnych i na stanowiskach doradców klienta ( Rysunek 1). To niewiele, ale co gorsza, chęć wystawienia oceny jest skorelowana z wieloma czynnikami: zadowoleniem z obsługi, wykształceniem, poziomem dochodów, a nawet płcią klienta. Oznacza to, że ostateczny obraz satysfakcji klienta uzyskany na podstawie tej próby będzie znacznie zniekształcony i dlatego nie można go uznać za wiarygodny.

Aby tego wszystkiego uniknąć, należy albo skorygować próbę (co wydaje się niemożliwe), albo zmotywować każdego klienta do odpowiedzi na pytanie o jakość obsługi. Można to zrobić na różne sposoby. Najważniejszą i najskuteczniejszą rzeczą jest bezpośrednie zapytanie go o to. Menedżer klienta, kończąc (lub rozpoczynając) usługę, zaprasza klienta do wystawienia swojej oceny. Jeśli klient będzie usatysfakcjonowany, w zdecydowanej większości przypadków nie odmówi.

Ważne jest, aby spełnić trzy warunki. Po pierwsze, sami pracownicy pierwszej linii muszą być zmotywowani do przeprowadzania ankiet (patrz Zasada nr 5). Po drugie, klient musi wiedzieć, że jego odmowa oceny jakości usługi zostanie potraktowana jako niezadowolenie z jakości usługi (patrz. Zasada nr 2). Po trzecie, jedna z opcji odpowiedzi na pytanie dotyczące jakości obsługi (na przykład „Jak podobała Ci się nasza obsługa?” lub „Oceń naszą pracę”) powinna brzmieć: „Trudno odpowiedzieć” (patrz. Zasada nr 4). Więcej szczegółów znajdziesz w opisie odpowiednich zasad. Jeżeli po spełnieniu wszystkich tych warunków klient mimo wszystko odmówi oceny jakości usługi, jest to również ocena ( Zasada nr 2).

Jeśli klientów jest stosunkowo mało lub proces obsługi klienta zajmuje dużo czasu, wówczas opisane powyżej podejście sprawdza się świetnie. Jeśli przepływ klientów jest duży, a średni czas obsługi wręcz przeciwnie, krótki, wówczas obciążenie personelu pierwszej linii znacznie wzrośnie. Problem można rozwiązać, jeśli zaproszenie do oceny jakości obsługi wygłosi nie sam pracownik, ale komputer odtwarzający plik audio lub wideo: „Bardzo ważne jest dla nas poznanie Twojej opinii. Proszę [co należy zrobić].” Pracownik uruchamia zaproszenie poprzez naciśnięcie Przycisku Sprzedawcy (o tym porozmawiamy w dalszej części Zasada nr 2) lub może się to odbywać automatycznie, np. podczas wykonywania przez system kasowy określonej transakcji. W drugim przypadku system kasowy musi być zintegrowany z systemem monitorowania jakości obsługi.

Aby urozmaicić proces i jeszcze bardziej przyciągnąć uwagę klientów, można pobawić się oceną jakości obsługi, przedstawiając ją na przykład w formie konkursu na najlepszego pracownika. Jury to klienci głosujący (lub nie głosujący) na obsługującego ich pracownika. Nagrodą dla najlepszego pracownika może być cenny upominek, suma pieniędzy, wyjazd nad ciepłe morze itp. Nagroda powinna być gdzieś widoczna. Pomocne będzie także wyświetlenie aktualnej oceny każdego pracownika na dużym ekranie w czasie rzeczywistym.

Zasada nr 2. Zmierz liczbę cichych klientów (klientów, którzy odmawiają oceny jakości obsługi)

Klient, który skorzystał z Twojej usługi, ale jest niezadowolony z jakości obsługi, najprawdopodobniej nie naciśnie żadnego przycisku, nawet jeśli zostanie o to poproszony. Jak pokazuje praktyka, niezadowoleni wolą niczego nie forsować, tylko „głosować nogami”. Dlatego, aby mieć pełną i rzetelną informację o jakości obsługi, należy zmierzyć nie tylko liczbę pozytywnych i negatywnych recenzji, ale także liczbę klientów, którzy nie chcieli wziąć udziału w badaniu. Nazwijmy ich „cichymi ludźmi”. Informacja o liczbie milczących osób jest nie mniej ważna niż informacja o liczbie pozytywnych i negatywnych recenzji, ponieważ To właśnie liczba milczących osób w większości przypadków charakteryzuje poziom niezadowolenia klientów.

Liczenie milczących ludzi to przede wszystkim nowe zrozumienie procesu oceny jakości usług. Klient nie powinien naciskać przycisku na klawiaturze kiedy tylko ma na to ochotę. Kliknięcie przycisku musi być poprzedzone zachętą (patrz Zasada nr 1), po czym Klient ma określony czas na ocenę jakości obsługi, np. 3 minuty. Wszelkie oceny dokonane po tym terminie nie będą brane pod uwagę. Jeśli Klient oddał głos kilka razy w wyznaczonym czasie, uważa się, że wybrał opcję „Trudna odpowiedź”. Ocena jakości usług jest powiązana z samą czynnością obsługi, co pozwala określić, ilu klientów wstrzymało się od głosu. Nazywamy to praktyką Dozwolona metoda okna.

Aby policzyć osoby milczące, nie wystarczy jeden przycisk pilota; potrzebny jest specjalny przycisk po stronie pracownika – Przycisk Sprzedawcy. Przycisk Sprzedającego ma dwa zastosowania i dwa tryby działania. Jeżeli pracownik chce zgłosić jakąś awaryjną sytuację, musi przytrzymać Przycisk Sprzedawcy przez około 3 sekundy. W takim wypadku Przycisk Sprzedawcy pełni funkcję Przycisku Siły Wyższej (więcej na ten temat w pkt Zasada nr 4). Jeśli pracownik naciśnie i natychmiast puści Przycisk Sprzedawcy (nie przytrzymuje go wciśniętego), to tym samym rejestruje fakt i godzinę rozpoczęcia ankiety. W tym przypadku funkcję pełni Przycisk Sprzedawcy Przyciski ankiety.

Pracownik rozpoczynając (lub kończąc) obsługę klienta prosi go o ocenę jakości jego pracy i naciska przycisk ankiety (krótkie naciśnięcie przycisku sprzedawcy). Zaproszenie może zostać nagrane w pliku audio lub wideo i w takim przypadku zostanie odtworzone po naciśnięciu przycisku ankiety, patrz. Zasada nr 1(a sam pracownik nie musi nic mówić). Klient ma określony czas (Dozwolone Okno), w którym może ocenić jakość obsługi. Jeżeli w tym czasie Klient nie naciśnie żadnego z przycisków służących do oceny jakości obsługi (czerwony, zielony, szary), wówczas Klient taki zostanie uznany za milczącego. Mierząc liczbę klientów, którzy w wyznaczonym oknie nie nacisnęli żadnego przycisku, określamy liczbę milczących. Jeśli to zostanie zrobione Zasada nr 1, wtedy faktycznie określamy liczbę klientów niezadowolonych z jakości obsługi. Dlatego menedżerowie ds. jakości muszą wiedzieć, że liczba niezadowolonych klientów to liczba klientów, którzy nacisnęli czerwony przycisk, plus liczba milczących.

Zasada nr 3. Reaguj na niezadowolenie klientów w czasie rzeczywistym

Jeśli większość klientów niezadowolonych z jakości obsługi nie naciska czerwonego przycisku, tylko „głosuje nogami”, to co oznacza, że ​​klient naciśnie czerwony przycisk? Oznacza DEMONSTRACJĘ niezadowolenia. Klient chce Ci pokazać: „Chociaż korzystam z Twoich usług, wiedz, że nie podoba mi się tutaj”, a może chce spotkać się z menadżerem i wyrazić mu swoje niezadowolenie.

Należy starać się wysłuchać klienta, który okazuje niezadowolenie i co najważniejsze pokazać, że został wysłuchany. Wysłuchany i uspokojony klient nie tylko utrzyma dobry stosunek do Ciebie, ale może także zamienić się w promotora (rozpowszechniającego dobrą wiadomość). Jeśli pozostawisz demonstrację niezadowolenia bez opieki, z dużym prawdopodobieństwem nie będziesz już miał klienta, a nawet możesz stać się nosicielem złych plotek.

Liczenie klientów, którzy okazują niezadowolenie, nawet nie próbując ich wysłuchać, jest tym samym, co liczenie liczby chorych bez próby ich leczenia. Niektórzy ludzie mogą tak robić, ale jest to zła praktyka. Lepiej w ogóle nie oceniać jakości obsługi.

Wykazanie przez Klienta niezadowolenia należy traktować jako zdarzenie, które należy zdiagnozować, a jeśli to możliwe, zbadać i zamknąć (podjąć odpowiednie działania). Pierwszą linią w rozwiązaniu tego problemu powinien być administrator (menedżer) punktu sprzedaży. Aby administrator zawsze był świadomy zdarzeń, po naciśnięciu przez klienta czerwonego przycisku powinien otrzymać powiadomienie – za pośrednictwem specjalnego pagera, e-mailem lub telefonicznie. Powiadomienie wysyłane jest bezpośrednio za pomocą pilota (na pager) lub poprzez system monitorowania jakości obsługi (e-mail i sms).

Po otrzymaniu wiadomości administrator powinien spróbować nawiązać kontakt z Klientem okazującym niezadowolenie i przynajmniej zapewnić mu możliwość „wypuszczenia pary”, a maksymalnie spróbować wyeliminować przyczynę niezadowolenia. Przy odpowiedniej organizacji każde kliknięcie czerwonego przycisku powinno być rejestrowane (np. w Service Desk), a administrator punktu sprzedaży powinien z każdego takiego zdarzenia raportować (wskazując przyczynę zdarzenia i działania podjęte w celu jego wyeliminowania) . Jeśli jest kilka czerwonych kliknięć, nie będzie to zbyt trudne. (Jeśli jest tego dużo, jest to już problem systemowy.) Jeżeli pierwotna przyczyna niezadowolenia klienta leży poza obszarem odpowiedzialności administratora, należy przekazać odpowiednią informację kierownikowi ds. jakości i wyżej.

Zasada nr 4. Zadawaj klientom jasne pytania, zadawaj klientom różne pytania, zadawaj pytania nie tylko klientom

Aby uzyskać jasną odpowiedź, należy zadać jasne pytanie. Jeśli opcje pytania lub odpowiedzi są niejednoznaczne, odpowiedź ma niewielką wartość. Podam przykład. Najczęściej, chcąc ocenić jakość obsługi, klient jest proszony wprost: „Oceń jakość obsługi”. Ale co to znaczy jakość usług? Jeden interpretuje to jako propozycję oceny pracy konkretnego pracownika, drugi – całego urzędu. Jeżeli jednocześnie oferowanych jest kilka opcji oceny jakościowej, np. dobrze, sprawiedliwie, źle, pojawiają się wówczas problemy z interpretacją odpowiedzi. Stopień zadowalająco– czy klient jest zadowolony, klient niezadowolony, czy może ma trudności z odpowiedzią?

Dlatego, aby naprawdę wiedzieć, co myślą klienci, zadawaj im pytania, które nie pozwalają na dwuznaczność i oferuj opcje odpowiedzi, które są jasno zrozumiałe. Nie proś klientów o ocenę jakościową: dobrą, złą itp. Klienci nie są ekspertami, dlatego należy ich zapytać, czy im się to podoba, czy nie, czy są gotowi coś zrobić, czy nie. W takim przypadku absolutnie konieczne jest, aby jedna z opcji odpowiedzi brzmiała: „Trudno odpowiedzieć”. Zwiększa to znacząco wiarygodność ocen pozytywnych i negatywnych.

Kolejna ważna rekomendacja. Aby uzyskać obiektywną informację o poziomie zadowolenia klientów i ich stosunku do firmy, nie należy ograniczać się do jednego pytania. Zamiast zadawać jedno niejasne pytanie, zadaj kilka konkretnych. Dzięki temu będziesz mógł spojrzeć na satysfakcję klientów z różnych stron i porównując otrzymane odpowiedzi zlokalizować przedmiot niezadowolenia.

Jednak zadawanie każdemu klientowi kilku pytań oznacza zabicie wszelkiej chęci udzielenia na nie odpowiedzi. Dlatego każdemu klientowi należy zadać tylko jedno pytanie, a ogólny obraz wynika z zadawania różnych pytań różnym klientom. Wydaje się, że jest to obecnie najlepsza praktyka. Jeżeli pytaniu towarzyszy odtwarzanie pliku audio lub wideo, pytania mogą zostać automatycznie wybrane losowo. Jeśli pytanie jest sformułowane na pilocie przyciskowym (na przykład na wkładce akrylowej), wówczas pytania można okresowo zmieniać. Na przykład w pierwszych dziesięciu dniach miesiąca klientom zadawane jest jedno pytanie, w drugim – kolejne itd. Więcej informacji na ten temat znajdziesz w przycisku Kwestionariusz.

Kilka pytań, które warto uwzględnić w rotacji:

1. Proszę o ocenę mojej (naszej) pracy. specyficzny pracownik. Mierzonym wskaźnikiem jest stosunek liczby czerwonych kliknięć i milczących osób do całkowitej liczby ankiet. Wskaźnik charakteryzuje profesjonalizm pracowników.
2. Jak ci się u nas podobało? W tym numerze nacisk położony jest na ocenę wyników całkowity biuro, restauracja, salon kosmetyczny, sklep itp. Mierzony wskaźnik jest taki sam jak w przypadku pytania pierwszego: stosunek liczby kliknięć czerwonych i cichych do całkowitej liczby ankiet. Wartość drugiego pytania jest porównywalna z pytaniem pierwszym. Jeśli pytanie pierwsze charakteryzuje pracę konkretnego pracownika, to pytanie drugie opisuje pracę konkretnego pracownika, procesy biznesowe i pracę urzędu jako całości.

   Porównując wyniki wskaźników dla pierwszego i drugiego pytania, można dowiedzieć się, kto jest odpowiedzialny za negatywne nastawienie klientów – personel czy inne czynniki (procesy biznesowe, komfort biura itp.). Jeśli przy odpowiedzi na drugie pytanie stosunek liczby czerwonych kliknięć i milczących osób do liczby ankiet jest znacznie większy niż przy odpowiedzi na pierwsze pytanie, to jest to powód, aby pomyśleć o organizacji procesów biznesowych, komforcie biura i inne czynniki. Jeśli jest w przybliżeniu taki sam, wąskim gardłem jest personel, ponieważ jeżeli Klient będzie niezadowolony z jakości obsługi, wystawi ocenę negatywną zarówno przy odpowiedzi na pierwsze pytanie, jak i przy odpowiedzi na drugie pytanie. Jeśli nie podoba mu się atmosfera panująca w biurze lub czas spędzony w kolejce, wówczas negatywna ocena zostanie wystawiona jedynie na drugie pytanie.

3. Jest to adaptacja dla branży usługowej kluczowego zagadnienia koncepcji Net Promoter Score. Głównym mierzonym wskaźnikiem w tym przypadku jest Wskaźnik lojalności emocjonalnej (ELI), który jest obliczany jako udział kliknięć zielonych (odpowiedzi pozytywne) minus udział kliknięć czerwonych i cichych (odpowiedzi negatywne i te, które odmówiły odpowiedzi). Udział osób milczących przyjmuje się za pomocą współczynnika, na przykład 0,8. Wartość współczynnika zależy od rodzaju prowadzonej działalności i jest ustalana w drodze specjalnego badania. Podczas przeprowadzania benchmarkingu, aby zapewnić porównywalność IEL, od udziału osób milczących należy odjąć 80% (czyli jeśli ogółem jest 30% osób milczących, to odejmij 24%).

Pytania Jak ci się u nas podobało? I Czy poleciłbyś nas swoim znajomym? Możesz zapytać nie tylko klientów, ale ogólnie wszystkich odwiedzających, niezależnie od tego, czy korzystali z Twoich usług, czy nie. Rzeczywiście, tylko ci, którzy zostali obsłużeni, mogą w pełni ocenić jakość obsługi. Ale zawsze są tacy, którzy odeszli z pustymi rękami. Ilu ich jest? Dlaczego odeszli, nie korzystając z Waszych usług? Może robisz coś źle? To bardzo ważna informacja, a za pomocą Przycisku Lojalnościowego można przynajmniej dowiedzieć się, ilu „odmówiło”. W tym celu lepiej nie używać pilotów stołowych, do których człowiek może nie mieć dostępu, ale zastosować piloty stojące na podłodze i zainstalować je w widocznym miejscu w pobliżu wyjścia. Dzięki temu będziemy mogli zebrać pewne minimum statystyk na temat „odmówców”.

Zasada nr 5. Połącz ocenę jakości usług z systemem motywacji personelu, ale rozdzielaj odpowiedzialność sprawiedliwie

W przypadku pracowników pierwszej linii, którzy nie są aktywnie zaangażowani w sprzedaż, może wystąpić ocena ich wyników przez klienta główny wskaźnik efektywności osobistej. Myślę, że nie ma potrzeby mówić o wadze tego zadania. Wskazane jest powiązanie z systemem motywacji pracowników co najmniej dwóch wskaźników:

1. Wskaźnik niezadowolenia klientów (CDI). Jeśli głównym wskaźnikiem jest wskaźnik lojalności emocjonalnej (ELI), o którym mowa powyżej pozytywny klientem, wówczas wskaźnikiem jest Wskaźnik Niezadowolenia Klienta (CDI). negatywny klienta w odniesieniu do ocenianego przedmiotu. INC oblicza się jako sumę udziału czerwonych kliknięć i udziału osób milczących w ogólnej liczbie ankiet, w których klientom zadaje się pytanie: „Proszę ocenić moją (naszą) pracę” (lub pytanie o podobnym charakterze). Udział osób milczących, podobnie jak w przypadku IEL, przyjmuje się za pomocą współczynnika. Standardowa wartość współczynnika wynosi 0,8. INC charakteryzuje jakość pracy personelu pierwszej linii, dlatego łącząc ją z systemem motywacji personelu, zmotywujesz personel do lepszej pracy. Z obliczeń wyłączone są czerwone kliknięcia i odmowy wynikające z okoliczności siły wyższej potwierdzonej przez eksperta (więcej szczegółów poniżej).
2. Wskaźnik aktywności personelu. Wskaźnik aktywności personelu charakteryzuje aktywność personelu w przeprowadzaniu ankiet i jest liczony jako stosunek liczby ankiet do liczby odwiedzających. Liczba ankiet – liczba kliknięć przycisku ankiety (patrz. Zasada nr 2). Liczbę odwiedzających mierzy się za pomocą licznika odwiedzających. Łącząc ten wskaźnik z systemem motywacji pracowników, motywujesz pracowników, aby nie lekceważyli liczby ankiet, tj. liczba ocen jakości usług (por Zasada nr 1). Jeżeli liczba ankiet mierzona jest automatycznie (np. przy integracji systemu monitoringu z systemem kasowym) wskaźnik ten nie jest stosowany.

Skutecznym motywatorem jest system oceny jakości usług powiązany z systemem motywacji pracowników. Jeżeli jednak nie zostaną podjęte specjalne środki zabezpieczające personel przed odpowiedzialnością w przypadkach, gdy niezadowolenie klientów spowodowane jest przyczynami niezależnymi od personelu (siła wyższa), taki system może stać się demotywatorem. Aby temu zapobiec, konieczne jest wdrożenie działań ochronnych, które można podzielić na trzy grupy:

1. Minimalizacja możliwości fałszywych kliknięć w przyciski oceny. Naszym zdaniem najskuteczniejszym rozwiązaniem jest Dozwolona metoda okna. Dozwolone okno to przedział czasu, w którym klient może ocenić jakość usługi. Jeżeli ocena dokonywana jest poza tym oknem, nie jest ona brana pod uwagę. Zobacz więcej szczegółów. Zasada nr 2.
2. Możliwość oceny niezawodności naciśnięć przycisków przez niezależnego rzeczoznawcę. W tym celu wykorzystywana jest technologia Expert Monitoring, która pozwala niezależnemu ekspertowi na podstawie nagrań wideo oraz informacji o czasie naciśnięcia każdego przycisku zapisanych w bazie danych ocenić i zakwalifikować pod kątem niezawodności wszystkie zdarzenia i naciśnięcia przycisków.
3. Sprawiedliwy podział odpowiedzialności. Zapewnia pracownikom możliwość szybkiego raportowania zdarzeń (siły wyższej), które mogą mieć wpływ na jakość usług, ale które leżą poza ich obszarem odpowiedzialności. W tym celu należy skorzystać z Przycisku Siły Wyższej, tj. W przypadku wystąpienia siły wyższej pracownik wciska i przytrzymuje Przycisk Sprzedawcy przez około 3 sekundy. Robiąc to, pracownik niejako uwalnia się od odpowiedzialności za ewentualne późniejsze niezadowolenie klientów. Wiarygodność informacji o okolicznościach siły wyższej oraz czas jej ważności ustalana jest przy wykorzystaniu technologii Expert Monitoring.

Zamiast wniosków

Obsługa 5 opisanych powyżej reguł pozwala na:

1. Otrzymuj KOMPLETNĄ i RZETELNĄ informację o zadowoleniu klientów z jakości obsługi. Zapewnia to jednoczesne wykonanie Zasady: nr 1, nr 2, nr 5. Pełną i rzetelną informację o zadowoleniu klientów można wykorzystać:
   • Stworzyć na jego podstawie skuteczny SYSTEM MOTYWACJI dla personelu pierwszej linii;
   • Jako wskaźnik efektywności procesów biznesowych w miejscu sprzedaży.
2. Pokaż klientom znaczenie ich opinii dla firmy i tym samym wzmocnij wizerunek firmy ZORIENTOWANEJ NA KLIENTA. Zapewnia to jednoczesne wykonanie Zasady: nr 1, nr 3. Koncentracja na kliencie jest ważną przewagą konkurencyjną.
3. Otrzymuj OBIEKTYWNE informacje na temat lojalności emocjonalnej klientów, jednocześnie badając ich gusta i preferencje. Zapewnia to jednoczesne wykonanie Zasady: nr 1, nr 4

   Tagi:

   • EFM
   • systemy EMF
   • ocena jakości usług
   • monitorowanie jakości usług
   • najlepsze praktyki
   Dodaj tagi

Wskaźniki jakości obsługi klienta

Wybierając firmę transportową, klienci mają różnorodne wymagania dotyczące metod i modeli rozwiązywania problemów wybór systemu dostawy ładunku(VSDG). Na ryc. Rysunek 1 przedstawia wyniki ankiety przeprowadzonej wśród klientów w oparciu o priorytet wymagań dla firmy spedycyjnej. Planując dostawę, należy wziąć pod uwagę wszystkie powyższe wymagania. Tylko w tym przypadku klienci będą zainteresowani zawarciem umowy na dostawę towaru. Fakt, że klienci z reguły mają nie jeden, ale kilka celów, prowadzi do konieczności rozwiązywania wielokryterialnych problemów VSDG.

Ryż. 1. Schemat priorytetów wymagań klientów wobec usług firmy:

1 – pomoc w przeprowadzeniu procedury odprawy celnej (obecnie w systemie „port morski – stacja kolejowa” wystawianych jest około 200 dokumentów dla transportu międzynarodowego);

2 – zapewnienie wymaganego terminu dostawy;

3 – bezpieczeństwo ładunku podczas transportu i przechowywania;

4 – minimalne koszty dostawy;

5 – świadczenie usług dodatkowych;

6 – wysoki wizerunek przewoźnika;

7 – elastyczność w formie płatności.

Ogólny pogląd na wymagania klienta dla każdego konkretnego zamówienia, wymagania dotyczące procesu dostawy i ich priorytety mogą w pewnym stopniu różnić się od podanych. Ponadto cele klientów w niektórych przypadkach są ze sobą sprzeczne. Zatem wymóg terminowej dostawy towaru wymaga dodatkowych wysiłków w celu zorganizowania i operacyjnego zarządzania procesem transportu, a w konsekwencji prowadzi do dodatkowych kosztów, co stoi w sprzeczności z minimalizacją kosztów transportu.

Na podstawie analizy przeprowadzonych badań zidentyfikowano następujący zestaw parametrów decydujących o jakości dostawy ładunku.

Cena. Koszty dostawy towarów stanowią dla większości przedsiębiorstw główną część kosztu towaru, a co za tym idzie – znaczącą część kosztu towaru. Ostatecznie za dostawę towaru do konsumenta płaci sam konsument.

Niezawodność. Niezawodność dostaw jest złożonym i złożonym parametrem. Badania pokazują, że najważniejszymi parametrami branymi pod uwagę przy ocenie niezawodności systemu dostaw są terminowość dostaw, bezpieczeństwo ładunku, poziom ryzyka, kompatybilność systemów i wizerunek przedsiębiorstwa.

a) terminowa dostawa towaru. Zapewnienie terminowej dostawy jest korzystne nie tylko dla klienta, ale także dla samego przewoźnika. Pozwala uniknąć dodatkowych kosztów magazynowania, utrzymania dodatkowych obiektów i sprzętu do załadunku i rozładunku oraz dodatkowego personelu. Ponadto terminowość dostaw zapewnia klientom znaczące przewagi konkurencyjne na rynku sprzedaży produktów.

b) bezpieczeństwo ładunku. Poziom konserwacji według ilości ( U KOL) można wyrazić poprzez procent ubytku towaru w trakcie dostawy (niedoboru) w stosunku do całkowitej objętości dostarczonego towaru ( V DOSTARCZONE) lub towar przyjęty do transportu. Podobnie wskaźnik procentu towarów uszkodzonych w trakcie dostawy (zepsucie) służy do określenia poziomu bezpieczeństwa jakościowego ( U JAKOŚĆ). W zależności od rodzaju ładunku i sposobu transportu ustalane są standardy jego strat (normy strat naturalnych), a także tolerancje błędów w określeniu ilości ładunku.

, . (1)

c) ryzyko.Ładunki mogą ulec uszkodzeniu podczas transportu, niewłaściwego przechowywania, operacji załadunku i rozładunku, zaniedbania, zostać wysłane pod niewłaściwy adres, skradzione itp. Pojawia się problem rekompensaty strat. Jeżeli winę za wyrządzoną szkodę zostanie stwierdzona i udowodniona, odszkodowanie wypłacane jest na koszt winnego. Jednak w wielu przypadkach straty przypisuje się tak zwanym „innym przyczynom” - obiektywnym okolicznościom. W tym przypadku nie ma winnego, a szkoda może zostać zrekompensowana jedynie poprzez ubezpieczenie.

Przedmiot ubezpieczenia może to być majątek lub udział w majątku (na przykład zysk ze sprzedaży ładunku w miejscu przeznaczenia).

Wartość ubezpieczenia nazywa się rzeczywistą wartością ubezpieczonego odsetek (w przypadku majątku – jego rzeczywistą wartością w miejscu zamieszkania w dniu zawarcia umowy ubezpieczenia), oraz kwota ubezpieczenia– kwotę, na jaką odsetki są ubezpieczone. Przy transporcie towarów z reguły kwotą ubezpieczenia jest wartość fakturowa ładunku w miejscu wyjazdu powiększona o koszty frachtu i ubezpieczenia oraz oczekiwany zysk ze sprzedaży ładunku w wysokości 5–10%. Odpowiedzialność ubezpieczyciela nie może przekraczać sumy ubezpieczenia.

Składka ubezpieczeniowa– opłatę ubezpieczeniową, którą ubezpieczający ma obowiązek uiścić ubezpieczycielowi w sposób i w terminach przewidzianych w umowie ubezpieczenia. Ochrona ubezpieczeniowa rozpoczyna się z chwilą zapłaty składki ubezpieczeniowej, chyba że umowa ubezpieczenia stanowi inaczej.

Obecność usługi ubezpieczeniowej w umowie dostawy daje klientowi większą pewność przy podejmowaniu decyzji, szczególnie w przypadku drogiego ładunku.

d) kompatybilność systemu dostarczania. Odzwierciedla poziom interakcji technicznej, technologicznej i ekonomicznej pomiędzy elementami systemu dostawy ładunku.

Zgodność systemu dostaw ocenia się na podstawie odsetka pomyślnie zrealizowanych zadań w stosunku do całkowitej liczby wspólnych zadań:

= (2)

d) obraz. Na wizerunek firmy składają się takie czynniki, jak stabilne wywiązywanie się ze swoich zobowiązań, liczba pozytywnych i negatywnych przekazów na jej temat ze strony partnerów biznesowych czy mediów, stabilność finansowa, życzliwość i uczciwość pracowników firmy, umiejętność komunikowania się i długoterminowe partnerstwa itp. . Krótki obraz podmiotu można zdefiniować jako charakter opinii na jego temat. Wizerunek firmy jest parametrem dość trudnym do oceny. Jako ocenę wizerunku firmy proponuje się przyjąć liczbę skarg na działalność firmy (reklamacje, reklamacje itp.) w stosunku do ilości pracy w danym roku. Odpowiednio, im wyższa odebrana postawa, tym niższy obraz podmiotu.

Elastyczność. Elastyczność oznacza gotowość przedsiębiorstwa do dostosowania się do zmian warunków umowy dokonanych przez klienta. Elastyczność dostaw obejmuje następujące wskaźniki:

– gotowość do zmiany warunków dostawy;

– możliwość świadczenia różnych poziomów usług;

– gotowość do zmiany finansowych warunków płatności, na przykład zapewnienia klientom płatności ratalnych, kredytu, rabatów itp.

Wskaźnik elastyczności definiuje się jako stosunek liczby zmian dokonanych przez uczestników systemu dostaw do całkowitej liczby zmian warunków umowy wymaganych przez klienta.

(4)

Złożoność. Badania i analiza problemów jakości usług transportowych i spedycyjnych wskazują, że im szerszy zakres oferowanych usług, tym wyższy poziom jakości usług. Jednak w przypadku danego zamówienia system dostaw zapewniający wszystkie wymagane przez klienta usługi może być lepszym wyborem niż system, który może oferować więcej usług, ale nie może zapewnić wymaganych usług.

Aby ocenić złożoność usług transportowych, należy konsekwentnie uwzględniać zdolność systemu do realizacji każdej usługi. W tym przypadku stosowany jest parametr „Możliwość świadczenia usługi”, zdefiniowany jako stosunek wielkości możliwej realizacji odpowiedniej usługi do żądanej wielkości

(5)

Przykładowo jedną z wymaganych usług jest transport żywych ryb. W takim przypadku należy sprawdzić, czy przewoźnik posiada specjalistyczny tabor oraz zdolność systemu do zapewnienia wymaganej liczby taboru. Na podstawie ocen stopnia spełnienia poszczególnych wymagań podaje się uogólnioną wartość wskaźnika złożoności systemu dostarczania.

Treść informacyjna. Treść informacji zależy od zdolności systemu usług transportowych do zapewnienia klientom w dowolnym momencie informacji o taryfach, warunkach dostawy oraz lokalizacji ładunku podczas dostawy i przechowywania. Zawartość informacyjną systemu można ocenić na podstawie wiarygodności dostarczonych informacji i efektywności dostarczonych informacji:

(7)

Dostępność. Na dostępność systemu dostawy ładunku wpływają dwa czynniki: łatwość konserwacji I gotowy do dostawy.

Wyniki badań pokazują, że czas wykonania takich operacji jak przyjmowanie, przygotowywanie, przekazywanie, przetwarzanie i monitorowanie zamówień stanowi od 50 do 70% całkowitego czasu realizacji zamówień. Wygoda usługa transportowa jest tym wyższa, im mniej czasu klient spędza na świadczeniu transportu.

Gotowość do dostawy wskazuje na zdolność systemu do realizacji przychodzącego zamówienia. Gotowość do dostawy wyrażana jest w %.

Czas czytania |

9 minut

Poprawa jakości obsługi klienta jest jednym z ważnych obszarów rozwoju biznesu na współczesnym rynku. Nie wystarczy już, że dzisiejsi producenci towarów i usług konkurują ze sobą właściwościami swoich produktów i wyróżniają się w swojej promocji. Główna walka o klienta przesunęła się na obszar podnoszenia jakości świadczonych usług. Jednak nie jest tak łatwo poprawić jakość obsługi klienta bez zrozumienia, jak oceniać tę „jakość”, jakie wskaźniki mierzyć i „ile ważyć w gramach”. W praktyce firmy chcące podnosić jakość swoich usług stają przed wyzwaniami w zakresie określenia aktualnego poziomu satysfakcji klientów, identyfikacji obszarów wymagających poprawy oraz oceny efektywności inwestycji w te usprawnienia. Jak opracować system wskaźników satysfakcji klienta, który pozwoli zidentyfikować naprawdę istotne czynniki i zaplanować docelowe KPI do rozwoju – metodologia wiodącej na świecie agencji konsultingowej McKensey.

"To, To, co można zmierzyć, można ulepszyć”– mówi stare powiedzenie. Zrozumiałe jest, że menedżerowie pragnący poprawić konkurencyjność swoich firm poprzez poprawę jakości usług, starają się mierzyć wskaźniki satysfakcji klientów. W rezultacie ryzykują ugrzęźnięciem w mieszaninie różnych wskaźników: jak ocenić ogólny poziom zadowolenia klienta, jego gotowość (lub niechęć) do pomocy w promowaniu usługi; jak zmierzyć, jak łatwo i dyskretnie firma obsługuje swoich klientów; Jaka jest „idealna” jakość obsługi, jak osiągnąć ten poziom?

Niestety, w większości przypadków wysiłki te wymagają znacznych inwestycji finansowych i w zasadzie nie wpływają na jakość usług. Oprócz kosztów opracowania złożonych i kosztownych wskaźników, zarządzanie większością wskaźników najwyższego poziomu jest trudne. W takim przypadku firmy muszą wkładać niepotrzebny wysiłek w określenie miernika, zamiast skupiać się na identyfikacji głównych przyczyn niezadowolenia klientów. Preferencje konsumentów są trudne do porównania z wartością produktu i w związku z tym problematyczna jest ocena pomysłów na poprawę doświadczenia klienta.

Ironią jest to, że firmy często są niezadowolone z własnych doświadczeń „zakupowych”. Istniejące karty wyników nie spełniają potrzeb firm w zakresie dokładności i wiarygodności w ocenie doświadczeń klientów. Często muszą budować własne karty wyników, które przyjmują całościowe podejście do strategii poprawy jakości obsługi klienta. Poniżej zaprezentujemy kilka podejść, które pozwolą decydentom określić kluczowe mierniki najwyższego poziomu i obniżyć koszty nieefektywnych systemów wskaźników oceny jakości obsługi klienta.

Podstawowa zasada

Firma McKensey zidentyfikowała trzy kluczowe poziomy, na których można wiarygodnie zmierzyć prawdziwą satysfakcję klienta. Pierwszym i głównym poziomem jest Customer Journey (CJ, czyli „ścieżka klienta”). Jakość obsługi klienta należy oceniać na całej „ścieżce klienta”, a nie tylko na poziomie ogólnego poziomu satysfakcji czy w poszczególnych „punktach kontaktu” – np. w momencie zapłaty za usługę. Drugi poziom ma charakter technologiczny; istotne jest inwestowanie w rozwiązania, które różnymi kanałami dostarczają regularnej informacji zwrotnej od klientów i zbierają wyniki ankiet do wizualnych raportów wieloczynnikowych – dashboardów. Zapewni to przejrzystość informacji i zarządzanie decyzjami na wszystkich poziomach. Wreszcie konieczne jest ciągłe pokonywanie bezwładu myślenia personelu w całej organizacji i na wszystkich poziomach. Firmy powinny dążyć do zlikwidowania luki między pracownikami pierwszej linii a opiniami klientów, a następnie wykorzystać te dane do poprawy jakości obsługi klienta.

„Wiadomości z pól”

Często firmy w zbyt dużym stopniu polegają na nieefektywnych wskaźnikach obsługi klienta, marnując czas i pieniądze na próby poprawy jakości obsługi klienta.

Ustanawiaj relacje między metrykami na karcie wyników

Wiele firm próbuje mierzyć satysfakcję klientów na różne sposoby. W jednym dużym europejskim przedsiębiorstwie dział operacyjny bardzo szczegółowo mierzy doświadczenie klienta na całej jego drodze, natomiast dział marketingu wprowadził kompleksową kartę wyników i analizuje satysfakcję klienta tylko w kluczowych punktach kontaktu. W rezultacie rozbieżność pomiędzy obydwoma systemami wskaźników nie pozwala zrozumieć, jak bardzo zadowoleni są klienci w poszczególnych przypadkach kontaktu z usługami świadczonych przez firmę i jak wpływa to na ogólny poziom jakości obsługi.

Zintegrowane podejście do oceny jakości usług umożliwi ustalenie powiązań pomiędzy wskaźnikami we wszystkich punktach styku konsumenta z firmą w trakcie „podróży klienta” i ocenę zadowolenia z jakości usług na najwyższym poziomie (rys. 1). Oznacza to, że przedsiębiorstwa w większości przypadków nie muszą skupiać się wyłącznie na wskaźnikach najwyższego poziomu i tylko w wyjątkowych sytuacjach będą musiały opracować własne systemy miar. Ważne jest, aby nauczyć się zbierać, analizować i efektywnie przetwarzać informacje zwrotne od klientów na temat wybranych wskaźników satysfakcji klienta dla wszystkich scenariuszy Customer Journey.

Ryż. 1. Kompleksowy system oceny jakości obsługi klienta posiada jasne i zrozumiałe powiązania pomiędzy wskaźnikami na wszystkich poziomach interakcji z konsumentami.

Wszystko zaczyna się od konieczności podjęcia przez najwyższe kierownictwo firmy decyzji w sprawie wskaźników najwyższego poziomu, które firma będzie wykorzystywać do oceny ogólnej jakości usług. W kolejnym kroku konieczne jest określenie poziomów „ścieżki klienta”, od których od jakości obsługi zależy kontakt z konsumentem i kluczowe zdarzenia w scenariuszach jego przejścia. Pewna duża firma transportowa zidentyfikowała trzy scenariusze podróży klienta, które zapewnią 65% zadowolenia klienta z jakości usług. Podczas ich uszczegółowienia zidentyfikowano od dwóch do pięciu kluczowych wskaźników, które mogłyby mierzyć stopień zadowolenia konsumentów w przypadku każdej opcji. Uwzględniono np. stosunek liczby próśb o zwrot pieniędzy do całkowitej liczby wezwań do wsparcia. Dla innej firmy, dużego europejskiego holdingu energetycznego, okazało się, że w 75% przypadków poziom jakości świadczonych usług można ocenić za pomocą czterech podstawowych wskaźników już na etapie wypełniania formularza rejestracyjnego. Obejmowały one takie czynniki, jak możliwość wyboru interesującej nas usługi, wskazanie dogodnego czasu i terminu jej świadczenia.

E-commerce dla producentów: możliwości. rozwiązania. narzędzia

Internetowy serwis zarządzania sprzedażą GOODWIX udostępnia swoim abonentom e-book z praktycznymi poradami, jak szybko i bezboleśnie przenieść komunikację B2B do sieci, zyskać nowe możliwości sprzedaży i zwiększyć sprzedaż oraz jakie technologie internetowe wygrywają walkę o uwagę konsumentów.

Stworzenie kompleksowego systemu oceny jakości usług pozwala firmom pozbyć się wielu wskaźników, które nie wpływają na ogólny poziom zadowolenia klientów. Jednocześnie główna uwaga skupiona jest na wariantach scenariuszy Customer Journey, „punktach styku” z klientami oraz czynnikach istotnych dla konsumentów.

Ucz się od najlepszych: porównywanie z konkurencją i liderami rynku

Wiele firm ma krótkowzroczne podejście do pomiaru doświadczenia klienta. Często są zbyt skupieni na doskonaleniu własnych wyników i procesów wewnętrznych, a nie przywiązują wystarczającej uwagi do oceny swojej pozycji wśród kluczowych konkurentów i liderów rynku w swoim segmencie i poza nim. A to doskonałe doświadczenie, nowe możliwości i świeże pomysły na usprawnienie interakcji z klientami i poprawę jakości świadczonych usług.

Nowe perspektywy otwierają się, gdy firmie uda się porzucić optymalizację utartych modeli i przyjąć nowe podejście do interakcji z klientami. W przypadku jednej europejskiej firmy telekomunikacyjnej regularne porównywanie kilku opcji Customer Journey pozwoliło jej na nowo przemyśleć sposób komunikowania się z konsumentami. O ile rozwiązywanie bezpośrednich problemów technicznych klientów było na dość wysokim ogólnym poziomie, o tyle firma mocno ucierpiała na kompetencjach konkretnych specjalistów technicznych, którzy wchodzili w interakcję z klientami. Zidentyfikowanie tego faktu dało firmie możliwość wyróżnienia się na tle konkurencji w jednym z kluczowych czynników poprawy zadowolenia klientów.

Wybierz odpowiedni system pomiarowy

Nawet firmy, które nie mają doświadczenia z obsługą klienta (CX), mogą wdrożyć podstawowy system „głosu klienta” (VOC) i zbierać opinie od swoich klientów co miesiąc lub co kwartał. Jeśli jednak poważnie myślisz o budowaniu efektywnych doświadczeń klientów, nie marnuj pieniędzy na systemy, które nie zapewniają oczekiwanych rezultatów. Skoncentruj się na rozwiązaniach, które pozwalają firmom zbierać, analizować i przetwarzać opinie klientów w czasie rzeczywistym. Ponadto taki system musi wykorzystywać zaawansowane technologie i być w stanie analizować dane, identyfikować przyczyny i przewidywać zachowania klientów w przyszłości. Wielu czołowych dostawców tego typu rozwiązań poczyniło w ostatnich latach znaczne wysiłki w tym obszarze.

Zmień sposób myślenia o karcie wyników

Nawet najlepszy system nie gwarantuje zmiany myślenia w całej organizacji. Jednak firmy, które chcą podjąć kilka ważnych kroków w tym kierunku, niewątpliwie odniosą sukces.

Dobrym rozwiązaniem jest przypisanie odpowiedzialności za każdy scenariusz podróży klienta i nadanie mu odpowiednich uprawnień. Pracownicy ci odegrają kluczową rolę w eliminowaniu silosów funkcjonalnych istniejących w każdej organizacji. Będą potrafili zjednoczyć zespoły cross-funkcjonalne, koncentrując je na wspólnym celu, jakim jest poprawa doświadczenia dla konkretnego modelu Customer Journey. Aby pomóc im przezwyciężyć opór organizacyjny, zapewnij im bezpośredni dostęp do kadry kierowniczej wyższego szczebla w celu szybkiego podejmowania decyzji i przydziel budżet na potencjalne zmiany strukturalne w ich podróży klienta.

Drugim krokiem jest wdrożenie wieloczynnikowego systemu raportowania opartego na modelach Customer Journey. Raporty te, funkcjonalnie zaimplementowane w formie dashboardów, powinny w czytelny sposób pokazywać sytuację na każdej ścieżce klienta, a jeśli gdzieś pojawią się sytuacje wymagające interwencji i rozwiązań, menedżerowie mogliby szybko przenosić zespoły z jednego kierunku na drugi. Osoby odpowiedzialne za konkretny model Customer Journey muszą być w stanie szybko zbadać szczegółowe wskaźniki jakości obsługi w punktach kontaktu z klientem, zidentyfikować czynniki wpływające na zadowolenie klienta i przeanalizować ich pierwotne przyczyny na całej drodze klienta. Weźmy dla przykładu scenariusz oparty na modelu CJ „Rozwiązywanie problemów technicznych”. Osoba odpowiedzialna musi być w stanie ocenić ogólny stopień zadowolenia klientów w całym zakresie usług świadczonych w ramach swoich scenariuszy, a także w każdym konkretnym punkcie kontaktu z klientami, identyfikując na przykład czynniki takie jak czas i liczba przeglądów technicznych wizyty u jednego klienta wymagane w celu rozwiązania problemu.

Wydaje się oczywiste, że poprawę jakości obsługi można osiągnąć skupiając się na wielokryterialnych raportach budowanych z uwzględnieniem analizy interakcji klientów na ich Customer Journey. Jednak niewiele firm nadal to rozumie. Dobrą praktyką byłoby centralne wdrożenie systemu takich raportów elektronicznych w całej organizacji i zbudowanie powiązanych z nim przepływów pracy: np. codzienne spotkania typu stand-up z całą kadrą kierowniczą, ocena opinii klientów z ostatniego tygodnia i podejmowanie odpowiednich decyzji organizacyjnych.

Wreszcie, uczyń interakcję z klientem integralną częścią cotygodniowego przepływu pracy dla wszystkich w organizacji. W tych firmach, w których zespoły spotykają się regularnie „przy tablicy”, analizują opinie klientów i starają się zrozumieć przyczyny problemów, jest każda szansa na rozwój i poprawę jakości obsługi. Takie wydarzenia zachęcają pracowników do bardziej odpowiedzialnego podejścia do swoich zadań, a nie traktowania kart wyników interakcji z klientami jedynie jako narzędzia. Ponieważ zespoły wykonawcze są zmuszone zanurzyć się w doświadczeniach klientów, uczą się naprawdę rozumieć, gdzie tkwią korzenie problemów ich klientów, znajdować te problemy i je rozwiązywać. Lub poszukaj opcji.

Odpowiednio skonstruowany system wskaźników jakości obsługi klienta pomoże Ci zrozumieć, co dokładnie cenią klienci i jak zaspokoić ich potrzeby. Pamiętaj, że ostatecznie nie liczy się system wskaźników, który przyjmiesz, ale strategia, którą wybierzesz i zaczniesz wdrażać dziś i jutro.

W materiale wykorzystano badania agencji konsultingowej McKinsey&Company.

Zapewnienie wysokiej jakości usług jest poważnym wyzwaniem dla niemal każdego rodzaju biznesu. Jakość usług może być głównym czynnikiem przy podejmowaniu przez klienta decyzji, z której firmy skorzystać, aby spełnić jego potrzeby. Konsumenci mają pewne oczekiwania co do poziomu satysfakcji, jaką uzyskują od firmy, z której usług regularnie korzystają. Firmy, które mają zwyczaj spełniać te oczekiwania, mogą prowadzić trwałą działalność i lojalną bazę klientów. Trudno jednak poprawić jakość obsługi, jeśli nie ma się informacji od klientów, jak ją poprawić. Dlatego zbieranie opinii klientów i wykorzystywanie ich do pomiaru jakości usług powinno stanowić znaczącą część niemal każdego planu gry biznesowej.

Kroki

Część 1

uzyskanie opinii konsumentów

Skorzystaj z kwestionariuszy. Być może najłatwiejszym i najbardziej bezpośrednim sposobem uzyskania opinii klientów jest po prostu zapytaj o to. Można to łatwo zrobić za pomocą kwestionariusza zawierającego listę pytań dotyczących ich doświadczeń. Kwestionariusze wielokrotnego wyboru są szczególnie przydatne w biznesie, ponieważ odpowiedzi na tego typu pytania można łatwo określić ilościowo, co ułatwia wyciąganie wniosków z danych w postaci wykresów, wykresów itp.

• Z reguły ankiety wydawane są na zakończenie obsługi klienta (np. po kolacji, czy też po wyjściu z hotelu). Możesz dołączyć dokumenty kończące transakcję, takie jak rachunek za żywność, paragon ze sklepu itp.
• Staraj się, aby wszystko było krótkie i jasne – prawie nikt nie lubi wypełniać długich i szczegółowych kwestionariuszy. Im prostsza i dokładniejsza jest Twoja ankieta, tym większe jest prawdopodobieństwo, że ludzie ją wypełnią.

1. Podejmij dalsze działania z konsumentem po wykonaniu usługi. Innym powszechnym sposobem uzyskania opinii klientów jest skontaktowanie się z nimi po wykonaniu usługi. Zwykle odbywa się to za pośrednictwem danych kontaktowych dostarczonych przez konsumenta w ramach korzystania z usługi – tego typu opinie mogły Cię spotkać, na przykład, jeśli kiedykolwiek otrzymałeś telefon od operatora telewizji kablowej po zainstalowaniu odbiornika. Ta forma informacji zwrotnej ma tę zaletę, że daje konsumentowi trochę czasu na skorzystanie z usługi, zanim zapyta, co o niej myśli.

   Oferuj testy użyteczności. Powyższe dwa przykłady opinii klientów dotyczyły zbierania danych o doświadczeniach klientów po skorzystaniu z usług Twojej firmy. Z kolei testy użyteczności dają możliwość uzyskania informacji zwrotnej od klientów podczas korzystania przez nich z produktu lub usługi. Zwykle podczas testów użyteczności kilku uczestników otrzymuje próbki Twojego produktu lub usługi, a obserwatorzy obserwują i robią notatki. Uczestnicy zazwyczaj proszeni są o wykonanie określonych zadań lub rozwiązanie problemów z produktem lub usługą – jeśli im się to nie uda, może to oznaczać, że produkt lub usługa ma problemy projektowe.

   Utrzymuj swoją obecność w mediach. W dzisiejszych czasach poczta pantoflowa nie odnosi się tylko do osób rozmawiających ze sobą osobiście — rozwój mediów społecznościowych w ostatniej dekadzie ułatwił ludziom omawianie w Internecie swoich upodobań i antypatii. Poważnie traktuj komentarze na temat Twojej firmy w mediach społecznościowych – chociaż standardy komunikacji online nie są szczególnie wysokie, ludzie są bardziej skłonni do szczerości w Internecie, gdzie panuje pewien stopień anonimowości w porównaniu z komunikacją twarzą w twarz.

   Zachęcaj do procesu przekazywania informacji zwrotnej. Konsumenci to ludzie, którzy mają wiele obowiązków, dlatego ich czas i wysiłek są bardzo cenne. W ten sposób istnieje większe prawdopodobieństwo, że uzyskasz od nich informację zwrotną, jeśli nie popadniesz w długi. Jednym ze sposobów, aby to zrobić, jest po prostu zapłacenie im za szczegółowe informacje zwrotne lub udział w testach. Jeśli nie masz na to pieniędzy, możesz nadal zachęcać swoich klientów do wyrażania opinii, jeśli chcesz wykazać się kreatywnością. Poniżej znajduje się kilka przykładowych pomysłów:

   • Oferuj zniżki lub preferowany status uczestniczącym klientom
   • Zachęć klientów do wzięcia udziału w loterii lub konkursie z nagrodami
   • Zapewnij bony upominkowe lub kredyt zakupowy
   • Rozdawaj darmowe próbki produktów

2. Korzystaj z danych analitycznych w biznesie online. Jeśli Twoja firma prowadzi część lub całość swojej działalności w Internecie, możesz skorzystać z analityki internetowej, aby wyciągnąć wnioski na temat jakości usług w Twojej witrynie. Śledząc, które strony odwiedzają Twoi klienci, ile czasu spędzają na każdej stronie i inne wzorce przeglądania, możesz wyciągnąć cenne wnioski na temat jakości Twoich usług online.

   Zatrudnij kompetentnych zewnętrznych wykonawców, aby zebrać opinie. Jeżeli Twoja firma faktycznie ma trudności z oceną jakości swoich usług, warto o tym pamiętać nie powinna sama wykonywać tego zadania. Jeśli po prostu nie masz czasu ani zasobów, aby skutecznie zbierać recenzje klientów, spróbuj skorzystać z usług wysokiej jakości firmy zajmującej się obsługą klienta. Najlepsze firmy wezmą pod uwagę wyjątkową misję Twojej firmy, odpowiadając na Twoje potrzeby w zakresie informacji zwrotnych od klientów i w pełni przekazując wszelkie wątpliwości. Dla firm posiadających duże budżety na outsourcing, outsourcing może znacznie zaoszczędzić czas i zwiększyć wydajność.

   • Pamiętaj jednak, że korzystając z pomocy strony trzeciej do zarządzania obsługą klienta, może się czasem wydawać, że Twoja firma nie uważa opinii klientów za wystarczająco ważne, bo nie zajmuje się nimi bezpośrednio. Z tego powodu, gdy zlecasz obsługę klienta na zewnątrz, niezwykle Ważne jest, aby stworzyć dla klientów wrażliwy, „ludzki” wizerunek.

3. Pokaż konsumentom, że ich recenzje mają znaczenie. Zadaj sobie następujące pytanie: Gdybyś był przeciętnym konsumentem, komu najprawdopodobniej poświęciłbyś czas na przesłanie szczegółowej, dobrze napisanej oceny jakości usług: dużej organizacji bez twarzy, dla której nic nie znaczysz, lub firmie prowadzonej przez ludzi którzy poświęcają czas, aby odpowiedzieć na potrzeby swoich klientów? Odpowiedź jest oczywista. Jeśli Twoja firma ma reputację osoby, która poważnie podchodzi do obaw konsumentów, przekonasz się, że będziesz otrzymywać więcej (i lepszych) recenzji bez konieczności wprowadzania dalszych zmian. Wszystko, co musisz zrobić, to poświęcić dodatkowy czas i wysiłek, aby skontaktować się z klientami, którzy kontaktowali się z Tobą w sprawie komentarzy na temat jakości usług.

   • Prostym sposobem dla takich małych i dużych firm jest odpowiadanie na komentarze i wątpliwości klientów w mediach społecznościowych, gdzie są one najbardziej widoczne dla innych konsumentów. Nie powstrzymasz każdego niezadowolonego klienta przed porzuceniem usług Twojej firmy, ale jeśli na przykład w uprzejmy i profesjonalny sposób zareagujesz na złośliwy komentarz w mediach społecznościowych, możesz najlepiej zakończyć nieprzyjemną sytuację, a nawet Może przyciągnąć klienta z powrotem.

   Część 2

   wycena Twojego biznesu

   1. Oceń jakość miejsca kontaktu z konsumentem. Projektując kwestionariusz lub inny sposób pomiaru jakości usług firmy, ważne jest, aby skupić się na wskaźnikach, które są najważniejsze (ponieważ jest mniejsze prawdopodobieństwo, że klienci wypełnią długi i złożony kwestionariusz). Jednym z najważniejszych szczegółów, na którym należy się skupić, jest jakość punktu kontaktu z klientem. Badając interakcje pomiędzy konsumentami a Twoimi przedstawicielami, możesz określić, na ile satysfakcjonująca jest komunikacja biznesowa z Twoimi klientami. Ponadto ta ankieta może pomóc Ci wyeliminować problematycznych pracowników o złym nastawieniu. Spróbuj zadać takie pytania:

      • Który pracownik/pracownicy świadczyli Ci usługę?
      • Czy pracownik świadczący usługę sprawiał wrażenie kompetentnego?
      • Czy był tak samo uprzejmy dla klientów jak pozostali pracownicy?
      • Czy wzbudziło to poczucie pewności i zaufania?

   2. Oceń życzliwe podejście całej firmy. Jeśli Twoja firma kontaktuje się bezpośrednio z konsumentami (w przeciwieństwie do innych firm), bardzo ważne jest, aby przekazać ideę Twojej firmy obchodzi o swoich klientach. Nie ma na to jednego sposobu – rozwiązanie tego problemu leży po części w marketingu, częściowo w brandingu i (zwłaszcza) częściowo w jakości usług. Aby ocenić tę jakość w kwestionariuszach i tym podobnych, skoncentruj się na pytaniach podobnych do następujących:

      • Czy konsument miał poczucie, że firmie i/lub pracownikom zależy na ludziach, z którymi pracował?
      • Czy klient czuł, że poświęcono mu osobistą uwagę?
      • Czy firmie udało się stworzyć przyjazną, gościnną atmosferę?

   3. Oceń wiarygodność firmy. Wysoka jakość usług w krótkim okresie nic nie znaczy, jeśli nie jest konsekwentnie równoważona w dłuższej perspektywie. Spójność jest niezwykle ważnym aspektem wysokiej jakości usług – badania pokazują, że niezawodność jest ogólnie uważana za najważniejszy aspekt wysokiej jakości usług dla klientów. Niezawodność jest kluczem do tego, że ogromne międzynarodowe korporacje, takie jak McDonald's, są w stanie pozyskać klientów na całym świecie. Klienci cieszą się z tego samego zadowalającego rezultatu za każdym razem, gdy korzystają z produktu lub usługi firmy. Aby ocenić spójność swojej usługi, zadaj następujące pytania:

      • Czy pracownik lub firma wykonała usługę rzetelnie?
      • Czy klient miał poczucie, że firma lub pracownik będzie w stanie rzetelnie świadczyć usługę w przyszłości?
      • Czy klient skorzysta ponownie z usług firmy w przyszłości?
      • Jeśli klient nie korzysta z usług firmy po raz pierwszy, co może powiedzieć o swoim ostatnim doświadczeniu w porównaniu z poprzednim?

   4. Oceń zdolność firmy do szybkiego reagowania. Chociaż jest to prawdopodobnie oczywiste, zdecydowanie warto zauważyć, że klienci prawie zawsze wolą robić interesy z firmami, które są uprzejme, uprzejme, wydajne i chętne do dostosowania się do ich potrzeb. Ocena szybkości reakcji może pomóc w ustaleniu, czy firma powinna przeznaczyć więcej zasobów na tworzenie pozytywnych doświadczeń dla swoich klientów poprzez szkolenie swoich pracowników, aby byli bardziej efektywni, zatrudnianie nowych pracowników i/lub stosowanie różnych strategii postępowania z klientami. Spróbuj skupić się na pytaniach podobnych do tych:

      • Jak chętny i zdolny był pracownik do reagowania na potrzeby klienta?
      • Jak szybko wykonano usługę?
      • Czy pracownik wydawał się szczęśliwy, mogąc zaoferować dodatkową usługę?

   5. Oceń materialne aspekty obsługi klienta. Nawet najszczęśliwsi, najbardziej wydajni i najbardziej pomocni pracownicy nie będą w stanie zapewnić wysokiej jakości usług, jeśli nie mają sprzętu do wykonania pracy lub jeśli rzeczywiste otoczenie fizyczne firmy nie jest zadowalające. Utrzymanie fizycznych, namacalnych aspektów firmy jest ważne dla zapewnienia wysokiej jakości usług. Zidentyfikuj luki w swojej firmie, zadając następujące pytania:

      • Czy cały sprzęt działał prawidłowo?
      • Czy wygląd produktu był czysty i zadowalający?
      • Czy pracownik wyglądał profesjonalnie?
      • Czy cała komunikacja była jasna i profesjonalna?

   Część 3

   udoskonalenie usług Twojej firmy

   1. Zapewnij swoim pracownikom określone standardy usług. Wydajność pracowników może zostać spowolniona, jeśli będą zmuszeni przestrzegać niezliczonych i bezsensownych zasad, ale w wrażliwych obszarach, takich jak obsługa klienta, niezbędny jest określony kierunek. Pracownicy muszą jasno określić, czego się od nich oczekuje podczas interakcji z klientami i świadczenia usług na rzecz Twojej firmy. W przypadku większości firm oznacza to przyjazne, uważne podejście, chęć zadowolenia klienta oraz szybką i profesjonalną obsługę. Dodatkowe wymagania mogą się różnić, dlatego odpowiedzialność za jasne komunikowanie pracownikom swoich celów spoczywa na Tobie i kierownictwie Twojej firmy.

      • Często najprostsze zasady konserwacji są najskuteczniejsze. Na przykład Little Caesars, duża sieć fast foodów i pizzerii, ma wobec swoich pracowników prosty cel: zapewnić każdemu klientowi „idealną pizzę i uśmiech w maksymalnie 30 sekund”. Ta prosta dyrektywa opisuje najważniejsze cechy usług firmy (jakość, wygoda i szybkość) i bardzo jasno określa, jakiego rodzaju usług się oczekuje.

   2. Spraw, aby śledzenie usług stało się stałą częścią Twojego biznesplanu. Pomiar jakości usług w Twojej firmie nie powinien być zadaniem jednorazowym. Jeśli chcesz utrzymać wysoką jakość usług w miarę pojawiania się nowych wyzwań, musi ona stać się podstawową, stałą częścią Twojej firmy. Rozważ przyjęcie niektórych z poniższych strategii przy innym ustalaniu nadchodzącego harmonogramu swojego przedsięwzięcia:

      • Prowadź półregularne spotkania dotyczące jakości usług ze swoją kadrą kierowniczą.
      • Przeprowadzaj regularne przeglądy pracowników w celu poprawy usług.
      • Od czasu do czasu przeglądaj procedury szkoleń zawodowych dla nowych pracowników.
      • Jeśli to konieczne, rozważ przeznaczenie zasobów na monitorowanie internetowego „profilu” swojej firmy (lub nawet zatrudnienie nowych pracowników lub stażystów do wykonania tego zadania)

   3. Musisz ułatwić klientom składanie skarg i uzyskiwanie odpowiedzi. Firma zainteresowana poprawą jakości usług nie powinna bać się stawiania czoła trudnościom. Inteligentne firmy będą starały się ułatwić klientom stwierdzenie, co firma robi źle – w końcu najlepszym sędzią obsługi klienta jest (oczywiście) sam klient. Twórz produkty, aby stale pozyskiwać opinie klientów. Może to być tak proste, jak trzymanie kart z komentarzami obok kasy lub tak złożone, jak utworzenie internetowej bazy danych do gromadzenia i przechowywania wszystkich zapytań klientów – decyzja, która z nich będzie najodpowiedniejsza dla Twojej firmy, zależy od Ciebie.

   • Jeśli to możliwe, zawsze dostarczaj kwestionariusze w języku ojczystym klientów, aby zapewnić lepsze zrozumienie i dokładność wyników.
   • Dostosuj pytania lub ankiety tak, aby były specyficzne dla Twoich pracowników, obszaru biznesowego lub usług.
   • Oferowanie nagród w postaci rabatu lub szansy na wygranie nagrody może pomóc zwiększyć ogólną liczbę odpowiedzi w ankiecie.
   • Ogranicz liczbę pytań, które zadajesz, aby zwiększyć prawdopodobieństwo przemyślanych odpowiedzi.

   Ostrzeżenia

   • Pomiar jakości i zadowolenia klienta jest niezwykle subiektywny. Należy również wdrożyć inne środki w celu określenia jakości oferowanego produktu lub usługi.
   • Błąd statystyczny może wzrosnąć w zależności od liczby kwestionariuszy dostarczonych konsumentom, ale niezwróconych.