„Kość rybna” (projekt Ishikawy) („Kości rybne")
Reprezentuje możliwe przyczyny, które powodują określone skutki.
Cel- klasyfikować i analizować najważniejsze przyczyny problemów.
Jak zrobić diagram Ishikawy?
Narysuj diagram ości. Zacznij od prawej strony, budując główne „kości” (kategorie) w lewo.
Zapisz opis problemu w „głowie rybiej ości” (potrzebna jest tylko ta część, która dotyczy wyniku sformułowania problemu. Zostało to wskazane w kroku 2 w sekcji „Stratyfikacja”).
Zidentyfikuj główne kategorie rybich ości, które odnoszą się do tego wyniku. Istnieją cztery sposoby definiowania tych kategorii:
Dlaczego to się dzieje?
Dlaczego ten stan istnieje?
Pamiętaj, aby postępować zgodnie z logiką diagramu w obu kierunkach, jak pokazano na poniższym rysunku (a1 jest spowodowane przez a2, które z kolei jest spowodowane przez a3. W odwrotnej kolejności, a3 spowodowało a2, co z kolei spowodowało a1.) Bardzo często nie da się zrozumieć logiki diagramu bez prześledzenia go wstecz. 
Następnie przejrzyj każdy „podwymiar”, aby odkryć dodatkowe przyczyny; te. przejdź do a2 i zadaj pytanie „Dlaczego dzieje się a2?” Następnie zadaj pytanie „Dlaczego dzieje się a1?” i kontynuuj proces odpytywania, kierując się w stronę głównej „kości”.
Zanim przejdziesz do kroku 7, przeprowadź analizę całego diagramu ości.
Zidentyfikuj najbardziej prawdopodobne przyczyny źródłowe i zakreśl ostatni element łańcucha.
Zweryfikuj za pomocą danych najbardziej prawdopodobną przyczynę. Zespoły muszą zebrać dane, aby upewnić się, że jest to rzeczywiście pierwotna przyczyna „skutku” przyczyny. Jeśli potencjalna przyczyna zawiera wiele złożonych przyczyn podrzędnych, podziel diagram na kilka oddzielnych diagramów. Oferujemy przykład ości ryby:
W tym przykładzie zacznij od pytania „Dlaczego kierowcy spowodowali opóźnienia w dostawach?” Kontynuuj eksplorację tego logicznego łańcucha, aż nie będziesz miał już żadnych pytań. Następnie podążaj logicznym łańcuchem w przeciwnym kierunku, zaczynając od przyczyny i kończąc na wyniku. Jeżeli łańcuch logiczny jest poprawny w obu kierunkach, to zostaw go na wykresie. Jeśli brakuje logiki, przerób ją lub usuń.
Po zakończeniu analizy jednego łańcucha logicznego przejdź na kolejny poziom i ponownie zadaj pytanie „Dlaczego?”. W tym przykładzie zespół był zmuszony zatrzymać się przy pozycji „Nie otrzymano zamówień na ładunek”, ponieważ pozycja ta znajdowała się poza jego kontrolą.
Następnym obszarem do rozważenia będzie to, czy istnieje inny powód wystąpienia elementu Niewystarczający czas ładowania. Jeśli taki powód istnieje, kontynuuj zadawanie pytania „Dlaczego?”. Jeśli nie, przejdź do następnego poziomu. Kontynuuj analizę wykresu w ten sposób, aż zadasz pytania dotyczące wszystkich głównych kategorii.
Po przeanalizowaniu wykresu zespół decyduje, które obszary zasługują na dalsze zbadanie jako potencjalne przyczyny źródłowe. Po zidentyfikowaniu tych obszarów (zwykle dwóch lub trzech) zbierane są dane, aby upewnić się, że badane obszary są w rzeczywistości pierwotnymi przyczynami „rezultatu” problemu.
Systematyczne rozwiązywanie problemów Łapygin Jurij Nikołajewicz
7.1. Schemat ości
7.1. Schemat ości
Jeśli nie będzie dalszego wzrostu, zachód słońca jest blisko.
Diagram przyczynowo-skutkowy ma na celu identyfikację możliwych przyczyn problemów i zaplanowanie działań w celu ich rozwiązania.
Podstawowe zasady konstruowania takiego diagramu przedstawiono na ryc. 7.1 (jako przykład rozważa się przyczyny niezadowolenia klientów w strefie sprzedaży domu towarowego).
Środkowa strzałka wskazuje na rozpatrywany problem (skutek manifestacji przyczyn), wzdłuż niej wyszczególnione są główne rozpatrywane kategorie, a z nich wyprowadzone są gałęzie z przypisanymi do nich przyczynami, powiązanymi z rozważanymi kategoriami i powodującymi problem.
Istnieją dwa sposoby skonstruowania rysunku wyglądającego jak szkielet ryby. W tym przypadku ostateczna postać diagramu jest taka sama – niezależnie od wybranej metody.
Pierwsza metoda: analiza dyspersji. W tym przypadku analizowany problem przedstawiono po prawej stronie (na końcu dużej strzałki), a kategorie możliwych przyczyn przedstawiono w postaci gałęzi przypominających kości szkieletu ryby. Dla każdej kategorii zidentyfikowano wszystkie możliwe przyczyny.
Drugi sposób: lista powodów. W takim przypadku wszystkie możliwe przyczyny są identyfikowane w drodze burzy mózgów i umieszczane na liście w kolejności ich otrzymania. Następnie wszystkie są podzielone na kategorie i naniesione na diagram.
Analiza rozproszenia, jako sposób na zbudowanie diagramu przyczynowo-skutkowego, przeprowadzana jest w pięciu krokach:
1) tworzy się grupę osób posiadających wymaganą wiedzę z zakresu objętego studiowaniem;
2) dokonuje się opisu samego problemu i szukania jego przyczyn;
3) na białym papierze rozważany problem jest wskazany na końcu dużej strzałki; Po lewej stronie strzałki należy pozostawić wystarczającą ilość miejsca, aby uwzględnić przyczynę; symetria obwodu jest opcjonalna;
4) dokonuje się identyfikacji kategorii możliwych przyczyn rozpatrywanego problemu (oznaczenia kategorii stosuje się na końcach gałęzi wyłaniających się z głównej strzałki – ludzie, maszyny i urządzenia, materiały, metody, pomiary, struktura organizacyjna, środowisko fizyczne, itp.);
Należy stosować krótkie opisy i symbole, a główne kategorie powinny być włączane do procesu pojedynczo. Jeśli jednak po drodze pojawią się myśli dotyczące innych kategorii, należy je właśnie tam zapisać. W razie potrzeby należy podać powody należące do kilku kategorii. Z reguły istnieje potrzeba przerysowania diagramu po przygotowaniu jego kolejnej wersji.
Wśród zidentyfikowanych przyczyn należy określić te najważniejsze dla osiągnięcia celu zorientowanego na rozwiązanie problemu. Dodatkowo, gdy oceniamy względne znaczenie różnych podsystemów sytuacji problemowej, pozwala nam to skupić się na tych częściach, które odegrały najważniejszą rolę w uczynieniu problemu problemem.
Z książki Skuteczna reklama sprzedaży autor Nazaikin AleksanderWykres kołowy Ten typ wykresu jest najwygodniejszy do porównywania elementów jednej całości. Możesz pokazać procenty, udziały i części. Wykres kołowy jest najskuteczniej postrzegany, gdy składa się z nie więcej niż pięciu elementów (dwóch, trzech, czterech lub pięciu).
Z książki Przełom w biznesie! 14 najlepszych kursów mistrzowskich dla menedżerów autor Parabellum Andriej AleksiejewiczWykres Gantta Różne etapy w ramach jednego projektu mogą przebiegać równolegle. Możemy na przykład jednocześnie komunikować się z inwestorami i uzyskiwać pozwolenia na budowę. Zapamiętanie wszystkiego jest bardzo trudne. Zapisywanie kroków w formie tabeli również nie jest zbyt wygodne
Z książki Teoria ograniczeń Goldratta. Systematyczne podejście do ciągłego doskonalenia przez Detmera Williama Z książki Zarządzanie funkcjonalne. Jak z chaosu stworzyć porządek, pokonać niepewność i osiągnąć sukces autor Ryatow Kadirbay Z książki Kluczowe narzędzia strategiczne przez Evansa Vaughana Z książki Systemowe rozwiązywanie problemów autor Łapygin Jurij Nikołajewicz Z książki Metoda McKinseya. Wykorzystanie technik wiodących konsultantów strategicznych do rozwiązywania problemów osobistych i biznesowych przez Rasiela Ethana Z książki Moc osobista autor Mrochkowski Nikołaj Siergiejewicz Z książki autora3.4.6. „Szkielet” struktury organizacji Każda struktura organizacyjna ma swój „szkielet”, którego struktura w dużej mierze zależy od tego, jakiego typu jest to organizacja: projektowa, liniowa, macierzowa czy wielopoziomowa. Innymi słowy, struktura, byt
Z książki autora Z książki autora6.3. Problemy priorytetowe i wykres Pareto Dosłownie 80% osiągnięć wynika z 20% poświęconego czasu. Dlatego z praktycznego punktu widzenia 4/5 włożonego wysiłku – większość – jest nieistotna. Związek matematyczny Richarda Kocha,
Z książki autora7,5. Diagram macierzowy Diagram macierzowy pozwala na identyfikację zależności pomiędzy poszczególnymi czynnikami, które przybierają postać związków przyczynowo-skutkowych. Przewagą diagramu macierzowego nad innymi metodami analizy jest jego możliwość
Z książki autora Z książki autora9. Szkielet w szafie Tym razem obudziłem się bez budzika dokładnie o szóstej. Rzucałam się i przewracałam przez całą noc, przypominając sobie niezbyt przyjemne wydarzenia w moim życiu, a zwłaszcza ten szkielet, który od dawna chował się w mojej szafie. Kiedy byłam w szkole, zaczęliśmy z kolegami z klasy
Istnieje kilka technik analizy strukturalnej, które można stosować pojedynczo lub w różnych kombinacjach w celu znalezienia pierwotnych przyczyn incydentów. W tej notatce przeanalizujemy jeden z nich.
informacje ogólne
Kaoru Ishikawa (1915-1989) jest uznanym badaczem statystycznej kontroli jakości, a jego prace wywarły ogromny wpływ na współczesną naukę o jakości. W latach 60. XX wieku wynalazł metodę analizy strukturalnej związków przyczynowo-skutkowych, której imieniem nazwano później – diagram Ishikawy.
Cel i zakres
Diagram Ishikawy (diagram przyczynowo-skutkowy, diagram rybiej ości) to narzędzie graficzne, które pozwala w sposób wizualny i systematyczny analizować zależności pomiędzy skutkami a przyczynami, które powodują te skutki lub na nie wpływają. Diagramy te nazywane są również „diagramami ości” ze względu na ich zewnętrzne podobieństwo do szkieletu ryby. Bez względu jednak na nazwę, należy pamiętać, że wartością tej metody jest ułatwienie kategoryzacji i uporządkowania wielu potencjalnych przyczyn, a także identyfikacji najbardziej prawdopodobnej pierwotnej przyczyny badanego efektu. Metodę tę można zastosować w przypadku wykonywania analiz przez jednego specjalistę lub grupę specjalistów.
Zalety i ograniczenia stosowania
Główną zaletą tej metody jest jej przejrzystość i wszechstronność. Wizualizacja osiągana jest dzięki temu, że powiązanie wszystkich zidentyfikowanych przyczyn z badaną konsekwencją jest prezentowane w prostej formie graficznej. Wszechstronność można ocenić na podstawie niepełnej listy obszarów zastosowań:
- analiza efektywności procesów biznesowych;
- podejmowanie decyzji zarządczych w oparciu o ustrukturyzowaną analizę czynników wpływających;
- analiza czynników wpływających na jakość świadczonych usług;
- analiza przyczyn awarii systemów technicznych;
Do ograniczeń należy konieczność wstępnego poszukiwania możliwych przyczyn badanego skutku, a także złożoność (a nie dokładność) w określeniu stopnia wpływu zidentyfikowanych przyczyn na prawdopodobieństwo wystąpienia skutku.
Zasada użycia
Aby efektywnie wykorzystać diagram Ishikawy, zaleca się wykonanie następujących kroków:
- Określ konsekwencję, której zamierzasz użyć. Przykładowo zdefiniujmy przedmiot badań jako poprawę jakości usług podróży lotniczych;
- Zacznij rysować diagram;
- Dodaj gałęzie, z których każda będzie kategorią czynników wpływających na przedmiot badań. Oznacz każdą z głównych gałęzi nazwą jednej z kategorii grup wpływu;
- Dodaj do każdej kategorii czynniki, które wpływają na badany obiekt;
- Do każdego czynnika dodaj podczynniki, które na niego wpływają. I tak dalej, kontynuuj, aż nie będziesz mógł dodać nic nowego.
stosować dowolne techniki w celu generowania nowych czynników, takie jak burza mózgów;
jeśli jeden z czynników powtarza się w kilku miejscach na diagramie, wówczas może warto zmienić skład kategorii, dodać nowe i ponownie rozmieścić czynniki;
upewnić się, że wśród czynników nie ma innych skutków, symptomów przyczyn lub przyczyn niezwiązanych z badanym skutkiem;
przeanalizuj wynik, gdy wszyscy uznają, że informacje zebrane dla każdej kategorii są wystarczająco szczegółowe do dalszych badań. Jednocześnie podkreśl te czynniki, które pojawiają się w więcej niż jednej kategorii. Będą to najbardziej prawdopodobne przyczyny;
uporządkuj czynniki, które zostały zidentyfikowane jako najbardziej prawdopodobni kandydaci na przyczynę pierwotną, w kolejności od najbardziej prawdopodobnej do najmniej prawdopodobnej.
Wydajność osobista na 100%: pozbądź się balastu, znajdź siebie, osiągnij swój cel Dmitrij Boldogoev
Analiza kości rybiej lub diagram Ishikawy
To kolejna metoda analitycznego poszukiwania rozwiązań problemu. Możesz wykorzystać Fishbone na dwa sposoby – możesz zacząć od problemu lub od jego rozwiązania.
Najpierw zastanówmy się, jak odejść od problemu. Zatem sam problem polega na tym, że Twoje dziecko ciągle spóźnia się na zajęcia, za co zarówno on, jak i Ty zostajecie ukarani, gdy przyjdziecie na spotkanie rodziców z nauczycielem. W tym przypadku głowa ryby staje się sama w sobie problemem – „spóźnieniem się na zajęcia” (patrz diagram poniżej). Duże ości ryb wskazują na podstawowe czynniki (być może w twoim przypadku będą one zupełnie inne), które naprawdę mogą prowadzić do opóźnienia. Z dużych kości pochodzą mniejsze - składniki dużych kości, czyli te mniej istotne czynniki, które determinują te bardziej istotne. Następnie zaczynamy szukać rozwiązań na poziomie małych kości:
Trasa (technologia) – czy da się tam dotrzeć w inny sposób? Na przykład podróż autobusem może zająć 15 lub 30 minut, w zależności od korków. Czy można skorzystać z tramwaju, metra lub przejść pieszo, aby ominąć korki? Czy możesz zabrać dziecko samochodem inną trasą, na której nie ma tak dużego ruchu? Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na którekolwiek z tych pytań, oznacza to, że znaleziono już możliwe rozwiązanie;
Błędy w obliczeniach czasu (metry) – możemy wspólnie z dzieckiem lub dla niego dokładniej obliczyć czas, „wpisując” prawdopodobne błędy;
Utracone zainteresowanie (osobą) – czy możemy przywrócić zainteresowanie nauką w ogóle lub zadbać o to, aby dziecko było zainteresowane pozytywną oceną z przedmiotu? Jak się zainteresować? Materialnie (obiecujemy prezent, jeśli nie będzie opóźnień przez cały kwartał), niematerialnie (pochwała, wstyd, zainteresowanie nauką poprzez czytanie dodatkowej ciekawej literatury, poprzez ciekawostki z studiowanych przedmiotów);
Zaspany (samochód) – kupujemy nowy budzik lub ustawiamy większą głośność dzwonka w telefonie komórkowym, albo osobiście lub telefonicznie sprawdzamy, czy dziecko wstało punktualnie.
Przeglądamy więc wszystkie możliwe przyczyny problemu i znajdujemy (lub w niektórych przypadkach nie znajdujemy) rozwiązań. Następnie porównujemy te opcje ze sobą i decydujemy, od czego zacząć.
„Kość rybna”
Drugim sposobem wykorzystania Fishbone jest odejście od wyniku. Rozważmy sytuację biznesową, z którą, nawiasem mówiąc, spotyka się ogromna liczba firm – spotkania są nieefektywne (to znaczy nie zawsze przynoszą rezultaty) i zajmują zbyt dużo czasu. W tym przypadku naszym głównym celem będzie 100% osiągnięcie celu spotkania i zgodność z regulaminem. Z naszego punktu widzenia kluczem do sukcesu będą duże kości. Małe kości będą składnikami dużych. W ten sposób możemy otrzymać np. następującą „rybę” (rozważmy duże ości i te małe przylegające do nich bez wzoru, jak opisano).
1. Optymalny skład uczestników i ich przygotowanie:
Tylko ci, którzy naprawdę wpływają na rozwiązanie tej kwestii;
Skład tego samego spotkania może się różnić w zależności od omawianej kwestii;
Uczestnicy z wyprzedzeniem otrzymali plan spotkania, regulamin, cele w formacie SMART, niezbędne informacje oraz informację o swojej roli na spotkaniu.
2. Dostępność jasno określonych celów spotkania:
Cele wyznaczane są według SMART;
Cele ustalane są wcześniej z uczestnikami spotkania.
3. Zgodność z przepisami i kontrola odstępstw od tematu:
Dostępność lidera i opiekuna czasu;
Przepisy są dobrze zaprojektowane i uwzględniają możliwość dyskusji;
Formy występów są z góry ustalone.
4. Dobrze skonstruowana dyskusja i rodzaj podejmowania decyzji:
Sformułowano zasady dyskusji (każdy w kręgu, według wiedzy, prawa weta itp.);
Rodzaj podejmowania decyzji jest z góry określony (wszystko – głosowanie lub konsensus, lider spotkania).
5. Wsparcie wyników spotkania:
Istnieje protokół i wyniki przesyłane uczestnikom;
Za każdą decyzję są odpowiedzialni ludzie i miernicy;
Terminy zostały ustalone;
Istnieją punkty kontrolne i kontrolery.
Oczywiście technologię można by bardziej uszczegółowić, ale mamy już ogólną strukturę pozwalającą rozwiązać kwestię tego, jak sprawić, by spotkania były bardziej efektywne i mniej czasochłonne.
Wadą metod analitycznych, jak już zapewne zauważyłeś, jest to, że generowanie pomysłów jest ograniczone naszym doświadczeniem, pomysłami i co najważniejsze pewnymi stereotypami, wyobrażeniami na temat tego, jak powinno być. Zarówno analiza SWOT, jak i analiza Fishbone są dobre do porządkowania doświadczeń i spostrzeżeń oraz tworzenia na ich podstawie rozwiązań. Ale do generowania całkowicie nowych, interesujących, niestandardowych pomysłów znacznie bardziej odpowiednie są metody twórcze.
Z książki Genialna prezentacja. Jak zdobyć publiczność autor Weissmana Jerry’egoWykres słupkowy Przyjmijmy podejście Problem/Rozwiązanie i spójrzmy na najbardziej typowy wykres – wykres słupkowy, którego przykład pokazano na ryc. 8.1. Prawdopodobnie widziałeś podobne wykresy w wielu prezentacjach. Ten wykres pokazuje zrównoważony rozwój
Z książki Przełom w biznesie! 14 najlepszych kursów mistrzowskich dla menedżerów autor Parabellum Andriej AleksiejewiczWykres kołowy Na ryc. Rysunek 8.3 przedstawia przykład typowego wykresu kołowego. Ten rodzaj wykresu jest przydatny do pokazania całości podzielonej na części: w tym przypadku pokazuje rozkład geograficzny sprzedaży firmy. Od pierwszego wejrzenia
Z książki Mój pierwszy biznes. Jak ocenić pomysł na projekt i swoje mocne strony przez Caana Jamesa Z książki Cud kapitalizacji, czyli droga do wypłacalności finansowej w Rosji autor Kiriłłow Cyryl Waleriewicz Z książki Intuicyjny handel autor Ludanow Nikołaj NikołajewiczAnaliza finansowa Dla tych, którzy nigdy nie robili takich analiz, zrobienie wszystkiego za pierwszym razem nie będzie łatwe. Z doświadczenia powiemy, że aby uzyskać jasny obraz i wykształcić nawyk „bycia świadomym swoich spraw finansowych” i wpływania na nie, może być potrzebny jeden lub więcej
Z książki Coaching Twojego osobistego sukcesu. Przewodnik po działaniu autorka Kozłowa Anna M. Z książki Wszystkie wieki i tajemnice szczęścia autor Efimow Gieorgij MichajłowiczAnaliza SWOT Tak jak firma wykorzystuje analizę SWOT do oceny swojej firmy, możesz ocenić siebie jako profesjonalistę, korzystając z tych samych parametrów. S – zapisz swoje mocne strony, W – zapisz swoje słabe strony, O – zapisz swoje możliwości zawodowe, czyli te szanse, jakie daje
Z książki Wszystko jest możliwe! Odważ się w to uwierzyć... Podejmij działania, aby to udowodnić! autorstwa Aikena Johna VaughnaAnaliza Na podstawie poprzedniego materiału sporządziłeś listę wszystkich nawyków, które tradycyjnie nazywaliśmy złymi, czyli takimi, które nie przynosiły korzyści i które były wdrażane nieświadomie. Dzisiaj będziemy kontynuować tworzenie listy złych nawyków (zwany dalej VP), a także
Z książki MBA w Twojej kieszeni: praktyczny przewodnik po rozwijaniu kluczowych umiejętności zarządzania przez Pearsona Barry’egoAnaliza SWOT Przykładowo zastosowanie analizy SWOT – starszej siostry metody Bena Franklina. Technikę tę zna niemal każdy biznesmen – i często wykorzystuje się ją przy podejmowaniu decyzji biznesowych. SWOT to metoda analizy w planowaniu strategicznym, która polega na dzieleniu
Z książki Pewność siebie nastolatka autor Kharlamenkova Natalya Evgenevna Z książki Zazdrość i inne perpetuum mobile reklamy autor Iwanow Aleksiej NikołajewiczWalka o poprawę jakości produktów w Japonii rozpoczęła się od wykładów naukowców V.E. Deminga i D.M. Istotą metodologii Deminga-Juranda jest to, że jakość należy kontrolować nie na produkcie końcowym, ale na każdym etapie produkcji. Należy ją uwzględnić w każdym projekcie i procesie.
Badania w amerykańskich przedsiębiorstwach wykazały, że menedżerowie przypisywali aż 85% odpowiedzialności za kontrolę jakości kierownikom liniowym i pracownikom inżynieryjnym, a tylko 15% pracownikom. Według metody Deminga-Zhurana liczby te należało zamienić, to znaczy odpowiedzialność za jakość zrzucono bezpośrednio na wykonawców. Doprowadziło to do poszukiwania nowych sposobów poprawy jakości w ramach nowej strategii. W rezultacie pojawiła się nowa forma kontroli – koła kontroli jakości (QCC), w których sami pracownicy szukają sposobów na poprawę jakości. Koła te zostały po raz pierwszy zorganizowane w USA, ale rozpowszechniły się w Japonii za sprawą profesora K. Ishikawy, który dla wygody pracy nad problemami poprawy jakości w kręgach opracował diagram przyczynowo-skutkowy, pokazany na rysunku .
Diagram Ishikawy do analizy zależności przyczynowo-skutkowych w kontroli jakości
KKK to małe grupy pracowników, którzy dobrowolnie rozwiązują swoje problemy produkcyjne. W kręgu jest zazwyczaj 6-10 osób, które spotykają się 3-4 razy w tygodniu po pracy. Jednocześnie sami określają cel lekcji, ale głównym zadaniem jest wyeliminowanie przyczyn usterek w ich zakładzie produkcyjnym. Oprócz zagadnień związanych z poprawą jakości kontroli jakości, szczególnie ostatnio, badają problemy oszczędzania zasobów, zwiększania produktywności i poprawy warunków pracy. Raz w miesiącu w uroczystej atmosferze wręczane są nagrody członkom KKK. W wielu firmach premiuje się nie tylko propozycje przyjęte do realizacji, ale także te, które zostaną odrzucone, aby zachęcić większą liczbę zwykłych pracowników do zaangażowania się w innowacyjne procesy, bo ostatecznie przynosi to przedsiębiorstwu duże dochody. Menedżerowie KKK umożliwiają wykorzystanie firmowych komputerów do analiz i obliczeń, a także sprzętu przedsiębiorstwa do produkcji prototypów. Inżynierowie i menedżerowie nie wchodzą w skład kontroli jakości, a jedynie pomagają w analizie, opracowywaniu rysunków i wdrażaniu (wdrożeniu) opracowanych propozycji do produkcji.
Inne nazwy metody: „Schemat przyczynowo-skutkowy” („oścień ryb”)
Cel metody
Stosowane w rozwoju produktów i ciągłym doskonaleniu. Diagram Ishikawy jest narzędziem zapewniającym systematyczne podejście do identyfikacji faktycznych przyczyn problemów.
Cel metody
Badanie, wyświetlanie i zapewnianie technologii wyszukiwania prawdziwych przyczyn rozważanego problemu w celu ich skutecznego rozwiązania.
Istota metody
Diagram przyczynowo-skutkowy jest kluczem do rozwiązania pojawiających się problemów.
Diagram pozwala usystematyzować w prostej i przystępnej formie wszystkie potencjalne przyczyny rozważanych problemów, wyróżnić te najważniejsze i przeprowadzić wyszukiwanie pierwotnej przyczyny poziom po poziomie.
Plan działania
Zgodnie ze znaną zasadą Pareto, spośród wielu potencjalnych przyczyn (czynników przyczynowych, zdaniem Ishikawy), które powodują problemy (skutki), tylko dwie lub trzy są najważniejsze i należy zorganizować ich poszukiwanie. Aby to zrobić:
zebranie i usystematyzowanie wszystkich przyczyn bezpośrednio lub pośrednio wpływających na badany problem;
grupowanie tych przyczyn w bloki semantyczne i przyczynowo-skutkowe;
rankingowanie ich w każdym bloku;
analiza powstałego obrazu.
Cechy metody
Diagram przyczynowo-skutkowy (oścień)
Ogólne zasady budownictwa
Przed rozpoczęciem konstruowania diagramu wszyscy uczestnicy muszą dojść do konsensusu w sprawie sformułowania problemu.
Badany problem zapisano po prawej stronie na środku czystej kartki papieru i ujęto w ramkę, do której z lewej strony zbliża się główna pozioma strzałka - „grzbiet” (diagram Ishikawy nazywany jest często „oścień” ze względu na swój wygląd).
Wykreślono główne przyczyny (przyczyny poziomu 1) wpływające na problem – „duże kości”. Są one zamknięte w ramkach i połączone nachylonymi strzałkami z „grzbietem”.
Następnie wykreślane są przyczyny wtórne (przyczyny poziomu 2), które wpływają na przyczyny główne („duże kości”), a te z kolei są konsekwencją przyczyn wtórnych. Przyczyny wtórne są rejestrowane i układane jako „kości środkowe” sąsiadujące z „kościami dużymi”. Przyczyny poziomu 3 wpływające na przyczyny Poziomu 2 są ułożone jako „małe kości” przylegające do „średnich kości” itp. (Jeśli na schemacie nie są pokazane wszystkie przyczyny, wówczas jedna strzałka pozostaje pusta).
Podczas analizy należy zidentyfikować i zarejestrować wszystkie czynniki, nawet te, które wydają się nieistotne, ponieważ celem schematu jest znalezienie najbardziej prawidłowej ścieżki i skutecznego sposobu rozwiązania problemu.
Powody (czynniki) podlegają ocenie i uszeregowaniu według ich znaczenia, wyróżniając te najważniejsze, które prawdopodobnie mają największy wpływ na wskaźnik jakości.
Wszystkie niezbędne informacje są wpisane na schemacie: jego nazwa; Nazwa produktu; nazwiska uczestników; data itp.
Dodatkowe informacje:
Proces identyfikacji, analizowania i wyjaśniania przyczyn jest kluczem do ustrukturyzowania problemu i przejścia do działań naprawczych.
Zadając pytanie „dlaczego?” analizując każdą przyczynę, można określić pierwotną przyczynę problemu (analogicznie do identyfikacji głównej funkcji każdego elementu obiektu w analizie funkcjonalno-kosztowej).
Sposób spojrzenia na logikę w kierunku „dlaczego?” jest rozważenie tego kierunku jako procesu stopniowego ujawniania całego łańcucha kolejno powiązanych ze sobą czynników przyczynowych, które wpływają na problem jakości.