W monografii omówiono teoretyczne, metodologiczne i praktyczne problemy informacyjnego wsparcia zarządzania w systemie celnym. Rozważana jest informacyjno-modułowa koncepcja budowy zautomatyzowanego systemu zarządzania informacją na poziomie regionalnym. Analizowane są problemy, perspektywy i sposoby rozwoju wsparcia informacyjnego w systemie celnym. Przedstawiono i zilustrowano przykładami modele informacyjne, narzędzia programowe i funkcje zarządzania oparte na rolach. Uwzględniane jest wsparcie informacyjne i analityczne w zakresie zarządzania ryzykiem, operacji rozliczeniowych i celnych, kontroli celnej, audytu i logistyki. Monografia została przygotowana w petersburskiej filii Rosyjskiej Akademii Celnej i przeznaczona jest dla pracowników naukowych, doktorantów, specjalistów, absolwentów zajmujących się problematyką projektowania i organizowania informacyjnego wsparcia zarządzania w systemie celnym i innych systemach korporacyjnych.
Autor, menadżer dużego działu produkcyjnego General Motors, opisuje doświadczenia związane z tworzeniem zgranego zespołu, który w ciągu 15 miesięcy był w stanie podwoić produktywność i jakość produktów oraz obniżyć koszty. Wnioski poparte są przykładami z jego działalności jako trenera drużyny hokejowej, którą doprowadził do zwycięzców. Książka stanowi kontynuację tematu wykorzystania metod szkolenia drużyn sportowych do celów biznesowych, opisanego w książce J. Whitmore’a „Coaching – nowy styl zarządzania i zarządzania personelem” (M.: Finance and Statistics, 2000). Dla kadry menadżerskiej firm. Polecany jest nauczycielom i studentom studiów wyższych na kierunkach „Organizacja zarządzania” i „Zarządzanie”.
Celem książki jest pomoc menedżerom i pracownikom służb zarządzania personelem w zrozumieniu niektórych przyczyn odpowiedzialnych za produktywność pracy w przedsiębiorstwie i podjęcie próby zmiany sytuacji na lepsze, a także uniknięcia błędów przy zatrudnianiu nowych pracowników. Czytelnicy zapoznają się z niektórymi teoriami motywacji, psychologiczną klasyfikacją pracowników, sposobem wykorzystania tych informacji w ramach zarządzania przedsiębiorstwem i budowania jego polityki personalnej.
Podręcznik „Ekonomia i zarządzanie organizacjami non-profit” poświęcony jest aktualnym tematom, które cieszą się coraz większym zainteresowaniem w Rosji. Rozwój organizacji non-profit w kraju powoduje konieczność zbadania cech ich funkcjonowania. W podręczniku przedstawiono różne aspekty ekonomii i zarządzania organizacjami non-profit. Wiele uwagi poświęca się polityce rządowej i podatkowej dotyczącej organizacji non-profit. Ponadto podano opis zasobów organizacji non-profit na podstawie analizy doświadczeń rosyjskich i zagranicznych. Polityka cenowa usług organizacji non-profit jest rozpatrywana osobno. Znaczna część materiału poświęcona jest planowaniu i ocenie działalności organizacji non-profit. Podręcznik cieszy się dużym zainteresowaniem studentów uczelni humanitarnych studiujących na specjalności „Administracja państwowa i gminna”, „Zarządzanie społeczne”, „Ekonomia sfery społeczno-kulturowej”, „Zarządzanie w...
Niniejsza książka jest pierwszą z serii „Psychologia pracy i psychologia organizacji”. Praca znanych austriackich naukowców z Uniwersytetu Wiedeńskiego, którzy posiadają bogate doświadczenie praktyczne z zakresu doradztwa organizacyjnego oraz rozwoju personelu i szkoleń coachingowych. „Motywacja w organizacjach” to książka ważna zarówno dla naukowców, jak i praktyków menedżerów, gdyż zawiera szeroki przegląd współczesnych teorii motywacji, pozwalając na jej badanie nie tylko statycznie (treść motywów i potrzeb), ale także dynamicznie (sposoby stymulacji i zarządzania motywacją na różnych etapach działalności organizacyjnej). Książka ma wyraźną orientację praktyczną, jest opatrzona przykładami, zawiera kwestionariusze, praktyczne metody stosowania motywacji w organizacjach i sposoby organizacji pracy. Książka jest przydatna dla liderów organizacji, specjalistów HR i absolwentów kierunków psychologicznych.
Uzasadniono systematyczne podejście do zarządzania personelem w organizacji, przedstawiono istotę działań personalnych i podano jej klasyfikację. Zarysowano współczesne koncepcje zarządzania i polityki personalnej, a także sposoby doboru (zatrudniania) i kompleksowej oceny personelu. Rozważany jest problem potencjału ludzkiego menedżera (istota, elementy, metody oceny, skuteczność). Zaproponowano metodykę oceny potencjału menedżerskiego menedżerów oraz kierunki rozwoju zasobów ludzkich. Po raz pierwszy opublikowane zostało podejście do identyfikacji osób zdolnych do zarządzania, rozwijania potencjału menedżerów i oceny efektywności ich pracy. Poruszane są zagadnienia adaptacji menedżerów w organizacjach, planowania kariery zawodowej i pośrednictwa pracy. Dla menedżerów przedsiębiorstw i organizacji, specjalistów ds. zarządzania personelem, nauczycieli i doktorantów.
W książce omówiono teoretyczne zasady i praktyczne podstawy zarządzania obiektowego innowacjami i zarządzania innowacyjnego, najważniejsze problemy rozumienia przedmiotu zarządzania, politykę jako sztukę zarządzania obiektem oraz mechanizm zarządzania obiektem. W oparciu o powszechne wykorzystanie praktyki zagranicznej i krajowej analizuje się powstanie, powstawanie i istotę teorii innowacji, podaje metodologię zarządzania innowacjami, odkrycia naukowe i podejścia do zarządzania innowacjami, kierunki i odmiany jej ewolucyjnego rozwoju. Centralne miejsce zajmuje struktura obiektowa w zarządzaniu przedsiębiorstwami, firmami turystycznymi, mechanizm zarządzania nimi, zakres modelowy obiektu zarządzania, mechanizm metod zarządzania gospodarczego na poziomie makro. Rozważana jest problematyka tworzenia nowego produktu turystycznego i wprowadzania go na rynek, ocena efektywności projektów innowacyjnych. Książka zaopatrzona jest w diagramy, tabele i słownik terminologiczny. W projektowaniu...
Rozważono aktualne trendy w motywowaniu i stymulacji kadr organizacji wszelkich form własności. Część teoretyczna skupia się na jednostce w ekonomii pracy, osobie jako obiekcie wpływu ekonomicznego i społecznego, pracowniku w systemie ekonomiki personelu, pracy i jej analizie, podstawach motywacji do pracy i wpływie na nią kultury organizacyjnej, wynagrodzenia pracowników, a także ich motywacja i stymulacja. Druga część podręcznika poświęcona jest zadaniom praktycznym (warsztatowym) z teorii i koncepcji motywacji, technologii i metod motywacji, metod badania motywacji i motywów działania zawodowego. Dla studentów i absolwentów uczelni ekonomicznych i technicznych, kierowników organizacji i przedsiębiorstw wszelkich form własności, pracowników działów motywowania i stymulowania personelu.
Podręcznik szkoleniowy bada funkcjonowanie organizacji w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu w oparciu o metodykę i technologię innowacyjnego zarządzania. Przedstawiono formy i modele zmiany, mechanizmy wychwytywania i zarządzania zmianami. Ujawniono treść głównych i pomocniczych funkcji zarządzania innowacjami. Materiały teoretyczne poparte są praktycznymi rekomendacjami dotyczącymi zarządzania innowacyjnymi projektami. Podręcznik oferuje możliwości opracowania strategii innowacji. Zaproponowano obliczenia umożliwiające wybór priorytetowego kierunku działania organizacji w warunkach niepewności środowiskowej. Podręcznik „Zarządzanie Innowacjami” przeznaczony jest do teoretycznego i praktycznego szkolenia specjalistów z nowoczesnych obszarów zarządzania innowacjami, a także do praktycznego wykorzystania przez specjalistów w zakresie opracowywania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Format: 14 cm x 20 cm.
Ten praktyczny podręcznik obejmuje tematykę zarządzania strategicznego, finansowego i personalnego w odniesieniu do specyfiki budowy mostów. Biorąc pod uwagę wymagania ustawy federalnej „O przepisach technicznych”, przedstawiono zagadnienia zarządzania jakością w budownictwie mostowym. Omówiono zagadnienia zarządzania środowiskowego i ryzyka. Rozważane są zagadnienia planowania procesów produkcyjnych i organizacji budowy podczas wznoszenia obiektów sztucznych. Przy systemach zarządzania budynkiem przyjęto podejście procesowe. Podręcznik przeznaczony jest dla specjalistów zajmujących się zarządzaniem organizacjami budowy mostów, a także studentów specjalności „Mosty i tunele transportowe” podczas studiowania kursu „Organizacja, planowanie i zarządzanie w budowie mostów i tuneli”.
Koordynacja działań organizacji polega na:
- synchronizacja podejmowanych wysiłków, ich połączenie w jedną całość;
- proces rozkładania działań w czasie, łączenia jego poszczególnych elementów w takie połączenie, które najskuteczniej i najskuteczniej pozwoli osiągnąć zamierzony cel;
- podział obowiązków (odpowiedzialności).
Możliwości koordynacyjne: stwarza warunki do proporcjonalnego i ciągłego funkcjonowania systemu zarządzania poprzez ustanowienie silnych powiązań pomiędzy działami organizacji a wykonawcami.
Funkcje koordynacyjne: W dużych organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji i podziale obowiązków osiągnięcie wymaganego poziomu koordynacji wymaga pewnego wysiłku ze strony kierownictwa.
Problemy napotkane w koordynacji działania na poziomie dywizji:
- możliwość wystąpienia sprzeczności podczas wykonywania różnych funkcji produkcyjnych, w szczególności w zakresie wielkości zapasów niezbędnych do produkcji. Zadaniem organów kontrolnych jest optymalizacja ilości zapasów;
- długoterminowe interesy organizacji zostają naruszone w związku z otrzymywaniem przez wydział krótkoterminowych świadczeń;
- problemy pojawiają się w wyniku posiadania zbyt dużej liczby działów zaopatrzenia lub sprzedaży;
- pojawiają się problemy cen wewnętrznych, gdy każdy oddział ustala własną cenę produkcji w celu oceny efektywności swojej działalności;
- istnieje niebezpieczeństwo rozdzielenia pewnych działań, które powinny być ze sobą ściśle powiązane.
Koordynacja jest najskuteczniejsza w przypadkach, gdy pracownik widzi wkład własnej pracy w osiągnięcie celów organizacji. Dlatego bardzo ważne jest, aby każdy pracownik przedsiębiorstwa był świadomy ogólnej linii rozwoju organizacji, jej zadań i celów.
Koordynacja działań poprzez komisje. Prowizje są często jedynym sposobem koordynowania różnych funkcji organizacji. Tutaj wymienia się opinie, lepiej rozumie się problemy i podejmuje decyzje dotyczące kilku działów. Każdy pracownik może wyrazić swoją opinię na temat podejmowanej decyzji, ale nikt nie może jej podjąć samodzielnie, bez uwzględnienia opinii swoich współpracowników.
Koordynacja działań i środków komunikacji. Problemy z opracowaniem wystarczająco skutecznej koordynacji działań wszystkich działów organizacji są bezpośrednio związane z poziomem rozwoju komunikacji i koniecznością utrzymania stałej wymiany informacji.
Kiedy menedżer przekazuje informacje za pomocą środków komunikacji, musi mieć pewność, że jego przekaz zostanie właściwie zrozumiany i odebrany w odpowiednim czasie. Znaczący jest także odwrotny proces przekazywania informacji – od podwładnego do menedżera. Na tym etapie mogą wystąpić awarie; kierownictwo niższego szczebla nie zawsze wie, jakich informacji potrzebuje zarząd, aby podjąć określone decyzje.
Dla współczesnego praktykującego menedżera zarządzanie personelem w biznesie to codzienna praca zarządcza, której jednym z najważniejszych elementów jest koordynacja pracy podwładnych.
Niewątpliwie rola tego komponentu znacznie wzrasta, gdy mówimy o dużych, rozproszonych geograficznie i czasochłonnych projektach. Jednocześnie jeśli koordynację potraktujemy jako element zarządzania małym zespołem (5-7 osób – pracownicy jednego działu, bezpośrednio podlegli jego szefowi), to największe znaczenie ma tutaj doświadczenie, umiejętności menadżerskie i osobowość sam menadżer. Od tego, jak kompetentnie zaplanowana jest praca jego podwładnych, zależy motywacja w zespole, jego spójność, a w efekcie skuteczność realizacji powierzonych mu zadań.
W tym samym przypadku, gdy procedury produkcyjne są w dużej mierze ze sobą powiązane, gdy następuje ich wzajemne przenikanie, jedno z pierwszych miejsc zajmuje organizacja procedur interakcji roboczej między pracownikami przedsiębiorstwa. Można tu podkreślić dwie istotne kwestie:
- Regulacja procesów interakcji biznesowych;
- Automatyzacja procedur komunikacji personelu i wsparcia informacyjnego.
Regulacja procesów biznesowych interakcji roboczej między pracownikami można zorganizować zarówno jako samodzielny system udokumentowanych procedur, jak i w ramach np. procesów systemu zarządzania jakością już istniejących w przedsiębiorstwie. W obu przypadkach należy zapewnić personelowi szybki dostęp do dokumentów regulacyjnych. Dostęp taki z reguły zapewnia korporacyjny system informacyjny - taki jak na przykład program AstroSoft: Corporate Portal. System ten umożliwia zarówno automatyzację procedur komunikacji personelu firmy, jak i dostępu pracowników do różnych dokumentów regulacyjnych. Tutaj jednak należy zwrócić uwagę na jedną istotną kwestię.
Menedżer, którego obszarem odpowiedzialności będzie rozwój tego systemu koordynacji, musi pamiętać o następujących kwestiach. Im bardziej uregulowany i uregulowany jest rozwijany system, tym dłuższe będą w nim procesy decyzyjne i tym wolniej będzie on reagował na wszelkie wpływy zewnętrzne. Konieczne jest znalezienie delikatnej równowagi pomiędzy centralizacją (kiedy większość funkcji zarządzania strukturą jest skupiona w jednym ręku i wszystkie są „przepisane”) a decentralizacją (kiedy część tych funkcji menedżer deleguje swoim podwładni). W przeciwnym razie konstrukcja okaże się zbyt nieporadna, co może negatywnie wpłynąć na konkurencyjność całego przedsiębiorstwa.
Jeśli np. jeden z konkurentów firmy zacznie oferować na rynku produkt o podobnych cechach, ale po niższej cenie, to przy wysokim stopniu centralizacji decyzja o reakcji może zająć zbyt dużo czasu. Kiedy funkcje zarządcze i kontrolne są skupione w wyższej władzy (scentralizowanej), uzyskanie od niej decyzji – wypuścić nowy produkt, zmodyfikować stary, pozostawić sytuację bez zmian lub zastosować inne podejście, wymaga czasu. W takim przypadku opóźnienie jest niedopuszczalne – decyzję należy podjąć szybko, aby nie stracić pozycji rynkowej. A jeśli funkcje koordynacyjne i monitorujące nie będą scentralizowane i rozdzielone pomiędzy niższe szczeble zarządzania, przedsiębiorstwo będzie w stanie znacznie szybciej wypracować skuteczne reakcje.
Poniżej przyjrzymy się przykładowi ilustrującemu zastosowanie systemu informacyjnego AstroSoft: Corporate Portal w pracy przedsiębiorstwa z klientami. Skupimy się na codziennych procesach pracy w sektorze komercyjnym; na przykład sprzedaż.
Załóżmy, że istnieje firma działająca na rynku technologii informatycznych, która oferuje konsumentom usługi automatyzacji ich działalności. Na początkowym etapie cyklu produkcyjnego pracownicy działu marketingu firmy, badając i analizując docelowe segmenty rynku, identyfikują kilka przedsiębiorstw jako potencjalnych klientów. Każdemu z nich przypisany jest odrębny element w systemie (nazwijmy to np. „Karta Klienta”), który wypełniony jest aktualnie znanymi informacjami – adresami, numerami telefonów, osobami kontaktowymi, wytwarzanymi produktami itp. Status Klienta to (na przykład „Zbieranie informacji”), co odzwierciedla pierwotny charakter jego relacji z firmą, a także zawiera inne szczegóły istotne dla sprawy.
Co więcej, jeśli znaleziona przez marketerów firma zostanie zatwierdzona jako „potencjalny klient”, pracę rozpoczynają pracownicy innego działu, działu sprzedaży. Po zapoznaniu się ze wszystkimi informacjami prezentowanymi w systemie na temat tego przedsiębiorstwa, specjalista ds. sprzedaży działu sprzedaży (samodzielnie lub w imieniu swojego przełożonego) podejmuje decyzję o pierwszym kontakcie.
Wyznaczony specjalista rejestruje w systemie wszystkie swoje dalsze działania, a także pośrednie wyniki negocjacji z tym klientem. W ten sposób na bieżąco informuje swojego menadżera o wszystkich najnowszych zmianach w pracy z tym przedsiębiorstwem. Kierownik działu sprzedaży zawsze ma możliwość interwencji w proces, jeśli sytuacja tego wymaga i przeprowadzenia niezbędnych działań korygujących i koordynujących. Jeśli firma korzysta w swojej pracy z programu AstroSoft: Portal Korporacyjny, to kalendarz obciążenia pracą dla konkretnego działu (lub pracownika) może wyglądać następująco:
Ryc. 1. Zarządzanie personelem w biznesie. Rozwiązanie programowe „AstroSoft: portal korporacyjny”. Kalendarz pracy działu
Kiedy relacja z klientem osiągnie poziom podpisania umowy, rozpoczyna się kolejny etap relacji z nim. Firma przenosi się do współpracy z innym oddziałem firmy. W zależności od przyjętej metodologii pracy może to być np. dział produkcyjny lub biuro projektowe, którego pracownicy przeprowadzą ankietę przedprojektową (zwaną dalej PO) przedsiębiorstwa Klienta. Raport końcowy dotyczący oprogramowania, a także inne dokumenty projektu (umowa, Karta, umowy dodatkowe itp.) można dołączyć elektronicznie do elementu systemu „Karta Klienta”. Tym samym wszelkie informacje bezpośrednio związane ze współpracą z danym przedsiębiorstwem stają się dostępne dla wszystkich zainteresowanych pracowników firmy, jeśli posiadają oni ustawione w systemie odpowiednie uprawnienia.
Informacje te potrzebne są przede wszystkim kierownictwu. Dla menedżerów firm proces zarządzania personelem w biznesie nie tylko w branży IT, ale także w innych branżach jest znacznie uproszczony. Finalny system sprzedaży produktów staje się przejrzysty – do analizy i kontroli dostępne są teraz wszystkie etapy relacji z firmą: od statusu potencjalnego klienta do klienta, który podpisał umowę.
Pracownicy zaangażowani we współpracę z danym klientem mają możliwość dostępu do systemu w celu uzyskania szczegółowych informacji o innych projektach, które mają podobne cechy do obecnego. Pomoże im to ulepszyć relację z obecnym klientem w oparciu o dotychczasowe doświadczenia firmy. Ponadto zespół projektowy może potrzebować w swojej pracy różnych ogólnych materiałów metodologicznych. Mogą to być np. dokumenty systemu zarządzania jakością, wzory umów, statuty, umowy dodatkowe itp. Do pracy dostępne będą także inne materiały opisujące procedury koordynacji lub regulowania procesów biznesowych interakcji pomiędzy działami, o czym mowa powyżej.
Ważne jest, aby menedżer zarządzający personelem w takiej strukturze pamiętał o jeszcze jednej ważnej kwestii. Samo uregulowanie procedur koordynacyjnych nie rozwiąże wszystkich problemów w tym obszarze. Błędem byłoby zakładać, że można „przepisać” wszystkie istniejące możliwości interakcji pomiędzy działami i ich pracownikami. Ponadto nadmierne regulacje mogą prowadzić do spadku motywacji wśród członków zespołu projektowego/pracowników jednostki; należy o tym pamiętać. W niektórych przypadkach o wiele bardziej przydatne jest umożliwienie działom i ich pracownikom swobodnej interakcji między sobą bez wprowadzania dodatkowych zasad i ograniczeń. W takim przypadku firma będzie rozwijać się bardziej harmonijnie. Zachęcając pracowników do niezależności w kwestiach koordynacji, menadżer otrzyma bardziej spójny zespół, gotowy do rozwiązywania złożonych, nietrywialnych problemów.
Skoordynowana wspólna praca dużej liczby pracowników dowolnej struktury komercyjnej wymaga niewątpliwie wysoce zorganizowanego pola informacyjnego. Korzyści z wdrożenia odpowiednich systemów oprogramowania odnoszą zarówno duże, rozproszone geograficznie firmy o wysokim poziomie kapitalizacji, jak i przedsiębiorstwa średnie. W pierwszym przypadku systemy korporacyjne dają kierownictwu możliwość regulowania wszystkich kluczowych procesów ich produkcji, opisywania ważnych procedur technologicznych, a także dostarczania wszystkim zaangażowanym pracownikom informacji niezbędnych do efektywnej pracy.
W tym samym przypadku, wdrażając takie środowisko informacyjne w średnich przedsiębiorstwach, ich menedżerowie (oprócz powyższych) mogą potrzebować możliwości zobaczenia w czasie rzeczywistym obciążenia pracą podległych pracowników, a także otrzymania informacji o postęp konkretnego projektu. Zwykli pracownicy tych przedsiębiorstw będą mogli wykorzystać w swojej pracy funkcjonalność bazy wiedzy, uzyskać horyzontalne porady od współpracowników i podzielić się swoim doświadczeniem w rozwiązywaniu nieoczekiwanych problemów. Mając możliwość omówienia dalszych kroków w pracy nad konkretnym problemem, będą mogli znaleźć skuteczniejsze jego rozwiązanie.
Nowoczesne systemy informatyczne (takie jak na przykład AstroSoft: Portal Korporacyjny) posiadają wszystkie niezbędne do tego funkcjonalności:
Ryc.2. Zarządzanie personelem w biznesie. Rozwiązanie programowe „AstroSoft: portal korporacyjny”, menu główne portalu
Bez wątpienia zarządzanie personelem w biznesie jest procesem złożonym i wieloaspektowym, wymagającym od menedżera wysokiego poziomu wszelkich umiejętności i kompetencji zawodowych. Wydaje nam się jednak, że praca polegająca na koordynowaniu bieżących działań zespołu projektowego to obszar, w którym menedżer może ufać swoim podwładnym bardziej niż w jakimkolwiek innym. Jeśli menedżer musi sam planować, rozwijać strukturę i przydzielać zadania zespołowi, to w kwestiach koordynacji bieżącej pracy zwykli członkowie zespołu w niektórych przypadkach znajdują znacznie skuteczniejsze rozwiązania. Właściwe delegowanie uprawnień, zapewnienie podwładnym większej swobody w znajdowaniu najlepszych opcji rozwiązania trudnych sytuacji – to wszystko pomaga wzmocnić ducha zespołu, a w efekcie zwiększa trwałość i konkurencyjność całej firmy.
Materiał przygotowany
Kalinczenko Paweł
Analityk Biznesowy, Dział ACS, Firma AstroSoft
G. Mintzberg identyfikuje pięć sposobów, na jakie organizacje koordynują swoje działania:
- wzajemne porozumienie , w którym kontrolę nad procesem pracy sprawują sami pracownicy poprzez prosty proces nieformalnej komunikacji;
- bezpośrednia kontrola, polegająca na przypisywaniu odpowiedzialności za pracę innych osób, wyznaczaniu dla nich zadań i monitorowaniu ich działań jednej osobie;
- standaryzacja procesów pracy, co polega na precyzyjnym określeniu lub zaprogramowaniu treści pracy;
- standaryzacja wydania, w oparciu o specyfikację (definicję) wyników pracy, np. parametry produktu lub standardy produkcyjne;
- standaryzacja umiejętności i wiedzy (kwalifikacji), co oznacza dokładne określenie poziomu wyszkolenia pracowników niezbędnego do udziału w procesie pracy. Standaryzacja umiejętności pośrednio przyczynia się do tego, że standaryzacja procesów pracy lub wyników pracy osiągana jest bezpośrednio: kontroluje i koordynuje ukierunkowane wspólne działania. Na przykład, gdy anestezjolog i chirurg spotykają się na sali operacyjnej, aby wykonać wycięcie wyrostka robaczkowego, nie mają potrzeby komunikowania się ze sobą: dzięki podstawowemu przeszkoleniu każdy dokładnie wie, czego oczekuje od drugiego. kluczem do koordynacji są ich ujednolicone kwalifikacje.
W warunkach pracy indywidualnej takie mechanizmy nie są potrzebne – koordynacja odbywa się bezpośrednio w umyśle człowieka. Kiedy pojawia się drugi pracownik (lub w małych grupach), ludzie z reguły dopasowują się do siebie nieformalnie, a dla nich najwygodniejszą formą koordynacji jest wzajemna adaptacja. Jednak wraz ze wzrostem liczby członków grupy pojawia się potrzeba lidera, a kontrola nad działaniami grupy przechodzi na jedną osobę. Sterowanie bezpośrednie staje się optymalnym mechanizmem koordynacji.
Wraz z dalszym skomplikowaniem pracy pojawia się tendencja do standaryzacji. Rozwiązując proste i monotonne problemy, organizacja może polegać na standaryzacji samej pracy. Przy wykonywaniu bardziej skomplikowanych zadań wymagana jest standaryzacja wydania, tj. specyfikacje wyników pracy, pozostawiając wybór procesu pracy pracownikowi. Często jednak nie da się ujednolicić wyników bardzo złożonej pracy i wtedy organizacja zwraca się w stronę standaryzacji kwalifikacji pracowników. Jeżeli jednak pracy podzielonej na zadania nie da się ujednolicić, może okazać się konieczne, po przejściu całego cyklu, powrót do najprostszego, ale najwygodniejszego mechanizmu koordynacji – wzajemnego porozumienia.
W praktyce z reguły występuje wszystkie pięć trybów koordynacji. Niezależnie od stopnia standaryzacji, zawsze konieczny jest pewien stopień bezpośredniej kontroli i wzajemnych regulacji. Współczesne organizacje nie mogą istnieć bez lidera i nieformalnej komunikacji, która pozwala im przezwyciężyć nieelastyczność standaryzacji.
Skuteczna koordynacja wymaga informacji. Na przestrzeni lat zaproponowano szeroką gamę środków zapewniających przekazywanie informacji. Niektóre działania mają na celu zmniejszenie wymaganej ilości informacji, inne ulepszenie kanałów transmisji. Szereg takich środków opisuje Jay Galbraith w Building Complex Organisations (1973).
Istnieją trzy sposoby zapewnienia prawidłowej organizacji rutynowej pracy (przewidywalnych działań)6
- zasady, programy i metody, które pomagają zmniejszyć ilość przesyłanych informacji. W takim przypadku możliwe są sytuacje, które nie są opisane przez zasady i metody;
- podporządkowanie hierarchiczne, sugerując w wyjątkowych przypadkach możliwość skontaktowania się z kierownictwem w celu wyjaśnienia. Jednak w tym przypadku mogą wystąpić opóźnienia w otrzymaniu instrukcji;
- wyznaczanie celów, polegające na przeniesieniu w dół niektórych praw i uprawnień. Jednak pewna doza swobody pracowników może wpłynąć na inne grupy w organizacji, co doprowadzi do nowych problemów (konfliktów), których rozwiązanie będzie wymagało wielu nowych informacji.
W miarę jak organizacja staje się coraz bardziej złożona i wzrasta niepewność, potrzebne są dodatkowe strategie:
1 – ograniczenie zapotrzebowania na informacje ze względu na:
tworzenie rezerw (np. nie są wyznaczane napięte terminy realizacji zamówień), zmniejszając w ten sposób liczbę spraw rozstrzyganych na wyższym szczeblu hierarchii. Prowadzi to jednak do malejących zysków, a organizacja może pozostać konkurencyjna, jeśli konkuruje z innymi przedsiębiorstwami rozwiązującymi te same problemy planistyczne;
tworzenie autonomicznych zadań , tj. tworzone są grupy pracowników, z których każda posiada wszystkie niezbędne zasoby do wytworzenia gotowego produktu lub realizacji pełnego cyklu usług.
Grupy nie dzielą między sobą zasobów, dlatego koordynacja ich działań wymaga mniej wysiłku.
poprzez wejście systemów komputerowych. Duża liczba zdarzeń podważających podstawy, na których podjęto decyzje, będzie wymagała ponownego zaplanowania działań, tj. duża liczba pracowników lub wprowadzenie zdalnych systemów komputerowych czasu rzeczywistego, zdolnych do ciągłej aktualizacji planu;
tworzenie połączeń poziomych, przenikając całą organizację i zapewniając, że decyzje zostaną podjęte tam, gdzie znajdują się informacje. Wyróżnia się następujące typy połączeń poziomych:
bezpośredni kontakt. Jeżeli przy rozwiązywaniu wspólnego, ale tymczasowego problemu kilka działów potrzebuje regularnej komunikacji, wówczas można utworzyć grupę roboczą, w skład której wejdą przedstawiciele wszystkich zainteresowanych działów;
brygady.
Przypominają grupy robocze, ale mają charakter stały. W takim przypadku możliwe są problemy z wyborem lidera; integratorzy
. Przydzielanie menedżerom roli integratorów w celu koordynowania decyzji podejmowanych przez konkurujące ze sobą działy;
administrator komunikacji. te. integrator wyższego szczebla, który bierze czynny udział w procesie decyzyjnym i potrafi wpływać na pracę menedżerów niepodległych mu bezpośrednio;
Niezależne grupy można tworzyć wokół różnych typów produktów, rozproszonych geograficznie lokalizacji, grup klientów, projektów i rynków sprzedaży. Zalety: mniejsza potrzeba planowania według kategorii pracowników i sprzętu; redukcja podziału pracy, decyzje podejmowane są bliżej źródła informacji. Wady - wysokie koszty ze względu na spadek poziomu specjalizacji;
2 – zwiększenie zdolności przetwarzania coraz większej ilości informacji dzięki: organizacja pionowych systemów informatycznych
struktury macierzowe (, które przenikają konwencjonalne struktury władzy. menedżer „kupuje” określoną część czasu kilku pracowników w różnych działach, aby osiągnąć cele związane ze wszystkimi tymi działami.
- Proces organizacyjny Proces organizowania
- ) to proces organizacji pracy zgodnie z planem, który dzieli się na trzy etapy. Podział pracy na odrębne części w stopniu wystarczającym do wykonania przez pojedynczego pracownika, zgodnie z jego kwalifikacjami i zdolnościami..
- Grupowanie zadań na bloki logiczne. Pracę będzie łatwiej wykonywać, jeśli osoby wykonujące to samo zadanie zostaną pogrupowane w działy lub sektory. Ten etap procesu organizacyjnego nazywany jest również
Proces organizacyjny tworzenie jednostek
Koordynacja pracy
Poszerzanie pola działania pracownika polega na zapewnieniu mu możliwości poszerzania wykonywanych przez niego zadań poprzez naprzemienne wykonywanie dwóch różnych rodzajów pracy i ich łączenie. Klasycznym przykładem tego rodzaju poszerzenia pola działania jest doświadczenie tworzenia zespołów w fabrykach Volvo, które montują samochód od początku do końca. Wzbogacanie pracy oznacza dla pracownika większą swobodę pionową, pozwalającą mu na niezależną kontrolę nad swoją pracą.
) to proces organizacji pracy zgodnie z planem, który dzieli się na trzy etapy.- drugi etap procesu organizacyjnego, który polega na utworzeniu w przedsiębiorstwie odrębnych działów, jednostek odpowiedzialnych za oddzielnie przydzielone zadania, dzięki czemu osiąga się najskuteczniejsze rozwiązanie wszelkich problemów ekonomicznych.
Drugi etap procesu organizacyjnego polega na grupowaniu osób wykonujących pokrewną pracę w logiczne jednostki lub działy. Zazwyczaj ci, którzy wykonują tę samą pracę, są grupowani razem. Ten typ grupowania nazywa się tworzenie podziałów w oparciu o cechy funkcjonalne. Wraz z charakterystyką funkcjonalną można tworzyć podziały według rodzaju produkowanego produktu, geograficznie I według rodzaju rynku konsumenckiego. Z reguły duże przedsiębiorstwa mają podziały utworzone według kilku cech jednocześnie.
Pierwszy diagram przedstawia małą firmę, która utworzyła swoje oddziały na zasadzie funkcjonalnej - każdy wiceprezes jest odpowiedzialny przed prezesem za określony rodzaj pracy, a mianowicie działalność finansową, sprzedaż i marketing, operacje transportowe, a dział transportu jest również podzielony funkcjonalnie na dwa działy - operacyjny i naprawczy.
Drugi diagram pokazuje przeciętną firmę, której podziały powstają według kilku cech jednocześnie. Na poziomie wiceprezesa tworzone są podziały ze względu na rodzaj produkowanego produktu. Kolejny poziom tworzą zarówno kierunki geograficzne – północne i południowe, jak i według typów konsumentów – komercyjni i rządowi. Jednocześnie każda jednostka transportowa tworzona jest na zasadzie funkcjonalnej.
Z punktu widzenia podporządkowania organizacja może mieć charakter liniowy, liniowy i jednocześnie kadrowy, a także macierzowy.
Grupowanie zadań- jest to trzeci końcowy etap procesu organizacyjnego, który polega na koordynowaniu działań pracowników firmy, połączonych na poprzednim etapie w piony, albo poprzez istniejący system podporządkowania, albo poprzez poziome powiązania pionów tego samego szczebla.
Koordynacja pionowa- sposób koordynacji pracy jednostek organizacyjnych, oparty na instrukcjach przesyłanych wzdłuż łańcucha dowodzenia. Przy pionowej koordynacji pracy menedżer koordynuje pracę swoich podwładnych i jednocześnie jego praca jest koordynowana z pracą równoległych jednostek przez swojego szefa. Zatem im wyższy szczebel zarządzania, tym szerszy widzi on obraz.
Koordynacja pionowa jest dość prosta, niemniej jednak wymaga odpowiedzi na takie pytania: ilu podwładnych powinien mieć każdy menedżer? Ile poziomów zarządzania powinna mieć organizacja? Te dwie kwestie są ze sobą powiązane, ponieważ im więcej podwładnych ma każdy menedżer, tym mniej będzie szczebli zarządzania, a zatem przydatny pomysł lub informacja od pracownika szybko dotrze na samą górę. Jednocześnie liczba menedżerów będzie mniejsza. Ale z drugiej strony duża liczba podwładnych zmniejsza poziom kontroli, a prezydent musi rozwiązywać drobne bieżące problemy.
Koordynacja poprzez rynek- najskuteczniejszy i najpotężniejszy mechanizm koordynacji pracy, pozwalający uzyskać maksymalną użyteczność krańcową przy minimalnych kosztach krańcowych.
Rynki są doskonałym przykładem koordynacji horyzontalnej opartej na wzajemnej pomocy. Koordynacja poprzez rynek nie wymaga scentralizowanego przywództwa. Rynek sam w sobie jest najwyższym autorytetem dla sprzedawców i kupujących. Dla dużych i zróżnicowanych firm rynek jest najlepszą metodą koordynacji działań oddziałów.
Ekonomia: słownik angielsko-rosyjski-podręcznik. - E.J. Dolan, B.I. Domnenko. - M.: Lazur, 1994.