Co jest potrzebne do pracy z klientem. kryteria oceny efektywności pracy menedżera ds. obsługi klienta. Optymalizacja procesów obsługi

Praca z klientami wymaga przestrzegania pewnych zasad, dzięki którym można osiągnąć zamierzony efekt. Niektóre zasady pracy z klientami mają swoje uzasadnienie w każdym obszarze działalności i są niezbędne na każdym etapie relacji.

Indywidualne podejście

To zdanie stało się już dziś dość oklepane, ale jeśli nie będziesz kierować się tylko formalnie tą zasadą, możesz osiągnąć naprawdę znaczące rezultaty. Zasadą indywidualnego podejścia jest poszukiwanie konkretnych rozwiązań dla konkretnego klienta, możliwość odstąpienia od standardów.

Wszyscy klienci są na wyciągnięcie ręki.
Zarządzaj relacjami z klientami, prowadź produktywną pracę z leadami!

To właśnie ta zasada pozwala nam połączyć chęć otrzymania przez klienta określonych towarów i usług z jego możliwościami finansowymi; dzięki temu klient czuje się zaopiekowany i w imię tego uczucia, w razie potrzeby, się zwróci znowu ty.

Kompleksowe usługi

Wszystkie metody pracy z klientami mają docelowo na celu to, aby klient kupował towary lub usługi i jeśli to możliwe, robił to częściej. Doskonałą opcją jest trzymanie się zasady kompleksowości usług. Aby w pełni zaspokoić potrzeby klienta, konieczne jest zaoferowanie nie tylko produktu, ale także usługi, nie tylko jednej usługi, ale całego asortymentu.

Profesjonalizm i zaufanie

Klient poszukuje określonych usług, bo chce uzyskać profesjonalną pomoc lub kupuje produkt, chcąc mieć pewność co do jego jakości. Trzeba przekonać klienta o swoim profesjonalizmie i wzbudzić jego zaufanie. Do tego ważne jest dotrzymywanie terminów, przejrzystość pracy, wysoka jakość wykonania każdego etapu oraz pełne informowanie klienta.

Osobiste podejście

Należy pamiętać, że nawet jeśli klientem jest osoba prawna, interakcja odbywa się ze zwykłą osobą, która jest wyjątkową osobą. Warto podkreślić, że w tej roli szanujesz klienta: zawsze musisz zwracać się do niego po imieniu, stosować w przemówieniu niezbędne formuły grzecznościowe, zwracać uwagę na jego nastrój i dostosowywać się do niego. Jeśli osoba, z którą pracujesz, jest pozytywna, odpowiednie będą żarty i uśmiechy. Jeśli wygląda na powściągliwego i surowego, powinieneś zachować się odpowiednio, nie opuszczając oficjalnych ram.

Schematy pracy z klientami na każdym etapie

Istnieją pewne schematy pracy z klientami na różnych etapach interakcji. Najważniejszym etapem jest pierwszy kontakt, kiedy klient jest jeszcze gotowy do współpracy i w każdej chwili może zmienić zdanie. Na tym etapie ważne jest, aby być jak najbardziej punktualnym, nie przekładać spotkań z klientem na inny termin, wcześniej poznać jego imię i nazwisko oraz inne informacje na jego temat oraz jak najdokładniej przygotować się do prezentacji.

W idealnej sytuacji klient ma już wyrażoną chęć skorzystania z Twojej oferty i możliwości, aby to zrobić. W praktyce częściej zdarza się sytuacja odwrotna, w której konieczne jest zastosowanie określonych metod oddziaływania na klienta. Jeśli na przykład nie ma wystarczających środków, możesz zaoferować mu możliwość pożyczki, planu ratalnego lub rabatu. Jeśli są środki, ale on się waha, musisz uatrakcyjnić ofertę: obiecaj jakiś bonus, dodatkowe usługi.

Gdy umowa jest już zawarta, rozpoczyna się etap realizacji. Bardzo ważne jest, aby nie stracić klienta z powodu niedotrzymania terminów lub złej jakości pracy, ponieważ jeden zadowolony klient może pozyskać kilku nowych lub zostać stałym klientem, natomiast niezadowolony klient może wystawić negatywną opinię i zrujnować reputację firmy. W związku z tym ważne jest utrzymywanie dobrych relacji z klientem, informowanie i gratulowanie klientowi, raportowanie pomyślnego zakończenia określonej części pracy oraz terminowe rozwiązywanie wszystkich pojawiających się problemów.

Jak pozyskać klienta na stałe?

System Class365 pomaga budować efektywną interakcję z klientami na wszystkich etapach pracy. Zalety Class365 to:

• szybkie przygotowanie ofert handlowych i niezbędnej dokumentacji
• prowadzenie pełnego profilu klienta
• system komentowania relacji z klientami w celu zapisywania bardziej szczegółowych informacji
• rozdzielanie zadań pomiędzy pracowników i śledzenie ich postępów
• system komunikacji wewnętrznej i powiadomień o ważnych wydarzeniach
• możliwości wysyłania wiadomości e-mail i SMS

Mając pełną informację o każdym kontrahentu, możesz z łatwością zastosować indywidualne podejście i wybrać najkorzystniejsze dla klientów warunki współpracy. Bardzo łatwo jest pozyskać stałych klientów. Aby to zrobić, potrzebujesz tylko 15 minut, aby zainstalować i opanować program online Class365!

Skorzystaj z okazji, aby połączyć się i pracować w programie do automatyzacji biznesu online Class365 całkowicie bezpłatnie.

5 głosów

Obsługa klienta jest jednym z najważniejszych aspektów każdego biznesu. Nie bez powodu mówią: szef jest tylko jeden. Konsument. Może też zwolnić z firmy każdego, począwszy od kierownictwa, po prostu wydając pieniądze gdzie indziej.

Nie tak dawno temu poznałam 10 zasad pracy z klientami firmy Carl Sewell. Zapraszam do ich przeczytania i dyskusji.

1) Spraw, aby klienci wracali
Karl nie liczy, ile pieniędzy przynosi mu jednorazowo jeden klient, ale ile przynosi mu przez całe życie. U podstaw działalności firmy Sewell leży mantra polegająca na pytaniu klientów, czego chcą i ciągłym zapewnianiu im tego. Spraw, aby Twoi klienci byli trwali. I wygrasz.

Myślę, że to najwłaściwsze podejście! Bardzo smutno jest widzieć firmę, której celem jest szybkie zarobienie pieniędzy od dużej liczby osób i odejście. Ale dobra wiadomość jest taka, że ​​takich „firm” z roku na rok jest coraz mniej.

2) System, a nie uśmiechy
Ważne jest, aby powiedzieć swoim klientom „proszę” i „dziękuję”. Ale to nie jest nic warte, jeśli wykonasz okropną robotę. System się nie uśmiecha. To właśnie powinno leżeć u podstaw biznesu.

Dodam trochę do tego punktu; bardzo ważne jest budowanie skalowalnych systemów i procesów. W żadnym wypadku nie należy stosować mechanizmów, które działają tylko przy bieżącym wolumenie zamówień/produkcji. W końcu, kiedy zaczniesz się rozwijać, wszystkie takie „mechanizmy” zwrócą się przeciwko tobie.

3) Obiecuj mniej, dostarcz więcej
Wielu przedsiębiorców twierdzi, że trzeba wyprzedzać oczekiwania klientów. Niestety, to właściwie nic nie znaczy, jeśli firma już obiecuje za dużo. Ale jest jedna sztuczka. Obiecuj mniej niż zapewniasz. A wtedy klienci będą mile zaskoczeni.

Dokładnie! Zawsze rób więcej, niż się od ciebie wymaga. Myślę, że sam byłeś czasami w takiej sytuacji, gdy firma zrobiła dla ciebie więcej, niż było to wymagane. Miło, prawda?

4) Kiedy klient o coś prosi, Twoja odpowiedź zawsze brzmi „tak”.
Prosta zasada w słowach, ale w praktyce nie tak oczywista.

Nie na słowo nie Zawsze szukaj możliwości zaspokojenia próśb swoich klientów, a jeśli nie ma takiej możliwości, przekaż to delikatniej, bez użycia słowa „nie”

5) Zwolnij przełożonych i cały dział obsługi klienta
Do pracy z klientami nie potrzebujesz osobnych osób. Każdy pracownik musi z nimi współpracować.

Nie miałem takiego działu, ale będę o tym pamiętać

6) Bez zarzutów? Czy jest coś nie tak
Reklamowanie jest rzeczą normalną. To bardzo ważny feedback dla każdej firmy, który podpowiada, co należy poprawić. Jeśli nie ma żadnych skarg, oznacza to, że nie wszystko jest tak dobre, jak myślisz.

Uzasadniona negatywna recenzja jest nie mniej użyteczna niż pozytywna! Uczenie się na krytyce to świetny sposób na poprawę jakości produktu lub usługi.

7) Zmierz wszystko
Wszystko jest mierzalne. I to trzeba zrobić. Musisz wiedzieć, które Twoje działania są skuteczne, a które ani na jotę nieuzasadnione.

Planowanie, planowanie i jeszcze raz planowanie. Nie wszystko da się obliczyć, ale prawie wszystko jest możliwe.

Wynagrodzenia są niesprawiedliwe
Płać pracownikom jak partnerom. Im lepiej pracuje, tym więcej dostaje. Wszystko jest dość proste.

Popieram metodę „wynagrodzenie + premia”; człowieka należy zawsze motywować do coraz lepszej pracy.

9) Bądź uprzejmy
Pomaga to w trudnych sytuacjach z klientami. I daje dodatkowe punkty, gdy wszystko już idzie dobrze.

Bez komentarza, niegrzeczne podejście do klienta to straszna cecha.

10) Benchmarking
Kradnij najlepsze pomysły konkurencji, a także firmom z innych branż. Nawet jeśli sprzedajesz samochody, nie oznacza to, że nie możesz skorzystać z najlepszych pomysłów na hotele i dostosować je do swojego biznesu.

Importowanie i adaptowanie doświadczenia innej branży do swojego projektu to świetny sposób na pozostawienie konkurencji w tyle

Struktura wielu firm jest taka, że ​​rzadko śledzą zmiany w zachowaniach konsumentów i wzorcach konsumpcji, wolno na nie reagują i nie mierzą wyników w różnych grupach klientów. Niemniej jednak taka dźwignia zarządzania przychodami pozwala na nawiązanie żywego kontaktu z klientami, zrozumienie przyczyn ich odejścia i celowe zwiększenie wolumenu sprzedaży. Jak skutecznie komunikować się z klientami? Jakie wymagania należy wziąć pod uwagę budując skuteczny dział obsługi klienta?

W ciągu ostatnich pięciu lat sposób, w jaki klienci otrzymują informacje o nowych produktach i podejmują decyzje zakupowe, zasadniczo się zmienił. Konsumenci korzystają z wielu źródeł informacji i kanałów komunikacji (sklepy, contact center, Internet i urządzenia mobilne). W takiej sytuacji, aby zarządzać wielkością sprzedaży i jej wzrostem, ważne jest badanie i zrozumienie potrzeb klientów oraz doskonalenie jakości ich obsługi. Działy obsługi klienta muszą budować z nimi bliskie interakcje. Ponadto nowoczesne technologie informacyjne pozwalają pozyskać więcej danych o klientach niż dotychczas (por. EZh, 2012, nr 26 i). Dziś nie wystarczy samo posiadanie takich danych, należy je przeanalizować, a informacje analityczne wykorzystać do podejmowania świadomych decyzji. Przecież dla strategicznych celów i wyników przedsiębiorstwa dziś i w przyszłości najważniejszym czynnikiem są zadowoleni klienci z obsługi i uwagi. Na rozwijających się i dojrzałych rynkach obsługa klienta jest najważniejszym strategicznym wyróżnikiem firmy. Jednak w praktyce podejście to jest rzadko wdrażane, gdyż wiąże się z fundamentalnymi zmianami w całym przedsiębiorstwie, a nie tylko w obsłudze klienta i redukcji kosztów. Skuteczna obsługa klienta musi stać się priorytetem dla wyższej kadry kierowniczej, a odpowiednia funkcja wraz z działaniami operacyjnymi musi przyjąć na siebie strategiczną odpowiedzialność. A jeśli istnieje mechanizm wdrażania takiego podejścia, możliwe są zmiany.

Praca z klientami jest istotna nie tylko dla rosyjskich firm. Wiodące na świecie organizacje usługowe udostępniają swoim pracownikom technologię i procesy obsługi klienta. Świadczą o tym wyniki niektórych międzynarodowych badań i ankiet 1 .

Eksperci wymieniają pięć podstawowych wymagań, które zespoły obsługi klienta muszą wziąć pod uwagę (rysunek 1). Można je również uznać za kluczowe metody poprawy jakości usług.

Skuteczna obsługa klienta zwiększa sprzedaż

Dla skutecznej obsługi konieczne jest prowadzenie regularnego dialogu z klientami i wyciąganie wniosków z każdego kontaktu. Zmienia się podejście do klientów. Jeśli wcześniej, chcąc zaoszczędzić pieniądze, obsługa klienta starała się jak najszybciej zakończyć rozmowę telefoniczną z jednym klientem i przejść do innego, dziś ważny jest analityczny kontakt z klientem. Współczesne wymagania są następujące: rozwijać spersonalizowane, aktywne relacje z klientami i budować strategie promujące ich satysfakcję i lojalność w celu osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwa.

Podstawowe strategie gwarantujące długoterminową rentowność to:

• orientacja na klienta – zaspokajanie jego indywidualnych potrzeb, dopasowywanie ich do etapów cyklu życia i integrowanie ich we wszystkich możliwych punktach interakcji z nim;
• innowacja – właściwi klienci i właściwe kanały z innowacyjnymi produktami i usługami;
• szybkość – odpowiadaj na potrzeby klienta w zakresie produktu, usługi, informacji itp. tak szybko, jak to możliwe;
• efektywność/racjonalność - wykorzystanie CRM do doboru właściwych klientów do odpowiednich działań marketingowych, sprzedażowych i usługowych, przy jednoczesnym ograniczeniu liczby działań i kosztów ich realizacji.

Elementy takich strategii opierają się na analityce klientów i efektywnej pracy z klientami:

• tworzenie segmentów klientów;
• jakość danych;
• zróżnicowanie poziomu usług;
• analityczny CRM;
• zarządzanie wielokanałowe;
• zarządzanie kampaniami sprzedażowymi itp.

Eksperci doradzają, aby ze względu na ekonomiczną wykonalność opracować konkretne środki w celu wdrożenia strategii nie dla klientów indywidualnych, ale dla ich konkretnych segmentów. Dlatego centralnym elementem strategii jest kształtowanie segmentów klientów – grupowanie klientów według ich potrzeb i faz cyklu życia, co stanowi podstawę do zarządzania analityką klienta (w szczególności działaniami marketingowymi, sprzedażowymi i obsługą klienta). Jednocześnie poziom usług może różnić się w zależności od segmentu klientów.

Na nasyconych rynkach jakość usług jest ważniejsza jako wyróżniająca cecha strategiczna. Dlatego też zaleca się tutaj opracowanie strategii ukierunkowanej sprzedaży dodatkowych i droższych towarów/usług do grup docelowych lub segmentów klientów (Cross-und-Upselling-Massnahmen). Choć jak wynika z badania „Obsługa Klienta Następnego Pokolenia” 2, jedynie 20-30% organizacji specjalizujących się w usługach stosujących takie strategie osiąga sukces. Niemniej jednak 52% ankietowanych firm telekomunikacyjnych i 40% firm finansowych skutecznie wykorzystuje kontakty z klientami w celu sprzedaży dodatkowych i droższych usług (dalej linki do wyników tego badania).

Dziś działy obsługi klienta międzynarodowych firm usługowych aktywnie poszukują klientów i zarządzają nimi. Jednocześnie każdy kontakt służy ocenie potencjału sprzedaży dodatkowych i droższych usług oraz pozyskaniu informacji o kliencie i zwiększeniu jego lojalności. Tworzenie i zarządzanie bazą klientów na tej podstawie pozwala na spersonalizowaną obsługę, co przyczynia się do zwrotu kosztownych inwestycji w system CRM.

71% ankietowanych firm telekomunikacyjnych uważa, że ​​szczegółowe dane o klientach będą ważne w ciągu najbliższych kilku lat. Dobra obsługa klienta, zdaniem jednego z uczestników badania, polega na zbieraniu i wykorzystywaniu informacji o klientach, ich zainteresowaniach i potrzebach oraz obliczaniu ROI w podziale na grupy klientów. Im więcej informacji o klientach, tym wyższa może być sprzedaż. Złożone obliczenia i metody przetwarzania danych pomagają generować spersonalizowane oferty i wykorzystywać te informacje do sprzedaży dodatkowych i kosztownych usług/produktów. Istniejące dane (np. o już zakupionych produktach i usługach) zdaniem innego uczestnika badania pozwalają pracownikom obsługi klienta wychodzić naprzeciw konkretnym potrzebom klientów i oferować nowe produkty i usługi. Mając opis nowych produktów i usług, w 50% przypadków pracownicy mogą szybko sformułować indywidualne propozycje, których wdrożenie zwiększa wyniki firmy o 20-30%.

Innowacje w interakcji z klientem

Wiodące organizacje usługowe zapewniają swoim klientom różnorodne kanały komunikacji, łącząc je i zachowując równowagę pomiędzy dialogiem osobistym a zautomatyzowanym, starają się dostosować do kanałów komunikacji z klientem. Wykorzystując narzędzia web.2 w dotarciu do docelowej grupy klientów oferują różnorodne możliwości samoobsługi i zachęcają do dalszego interaktywnego dialogu. Jednocześnie coraz częściej inwestują nie w gotowe zautomatyzowane rozwiązania, ale w jakościową poprawę obsługi klienta.

Niektórym organizacjom specjalizującym się w usługach w odniesieniu sukcesu pomogła zasadnicza zmiana koncepcji usługi – zwrócenie uwagi wyłącznie na zmiany w interakcjach z klientami. W tym celu stworzyli usługę „trzeciej propozycji”, której zadaniem jest śledzenie innowacyjnego podejścia top managerów w innych branżach. A innowacje technologiczne w obsłudze klienta służą nie tylko zwiększeniu produktywności i obniżeniu kosztów personelu (ryc. 2).

Integracja kontaktów z klientami

Aby zwiększyć wartość każdej interakcji z klientem, kanały komunikacji są ze sobą łączone. Firmy sprzedają swoje pełne portfolio usług za pośrednictwem tych samych kanałów sprzedaży i kontaktów. Najlepsze organizacje zarządzają wszystkimi kanałami komunikacji w sposób zintegrowany, pokrywając jednocześnie koszty obsługi uzyskanymi przychodami, oferując klientowi ciągłą obsługę.

Eksperci zauważają: zadaniem obsługi klienta jest nie tylko rozwiązywanie jego problemów, ale także zwiększanie wartości przedsiębiorstwa i tworzenie strategicznych przewag konkurencyjnych. W tym celu firmy integrują kontakty z klientami na trzech poziomach.

Tworzą wspólny program z różnych produktów/usług i oferują go klientom w ramach jednej usługi dla całego portfela usług, skupiając się jednocześnie na wymaganiach różnych docelowych grup klientów. Zaletą takiego podejścia jest wysoka satysfakcja klientów, większe możliwości sprzedaży dodatkowych i droższych usług oraz niskie koszty dzięki efektowi synergii.

Zintegruj sprzedaż i serwis. Kieruje się tym konieczność zaspokojenia potrzeb docelowych grup klientów i optymalnego wykorzystania każdego kontaktu, niezależnie od tego, czy jest to zakup, contact center czy strona internetowa.

Połącz kanały komunikacji. Pierwszy kontakt z klientem rozpoczyna się zazwyczaj już na stronie internetowej i kończy się zakupem online. Następnie opracowywane są strategie świadczenia usług z wykorzystaniem wielu kanałów. Pozwala to na dopasowanie portfela usług do grup docelowych i kanałów komunikacji, opracowanie mechanizmów zarządzania i zachęt do zakupów. Czasem, aby efektywnie wykorzystać jeden z kanałów lub pobudzić inne możliwe kontakty, łączy się różne kanały.

Wiele przedsiębiorstw opracowało nawet jednolite metody i standardy dla wszystkich kontaktów i kanałów interaktywnej interakcji z klientami, aby zagwarantować świadczenie tej samej usługi podczas serwisu i zakupów. I jak wykazało badanie, 60% ankietowanych przedsiębiorstw jest przekonanych o znaczeniu takiego podejścia w przyszłości.

Klient jest centrum firmy

Takie podejście wiąże się z dużymi zmianami w firmie i wykorzystaniem wszystkich jej zasobów i potencjału – danych klientów i informacja zwrotna z nimi. Powołanie skutecznego menadżera obsługi klienta (lub lepszego biura obsługi) o zdolnościach strategicznych i ściśle współpracującego z działami marketingu, sprzedaży i technologii. Ponadto musi dysponować zasobami umożliwiającymi koordynację i wymianę informacji.

Liderzy ci opracowują jasną wizję przyszłości i opracowują wielofunkcyjny program optymalizacji istniejących procesów klientów. Podczas realizacji tego programu procesy obsługi klienta są ujawniane, czynione zrozumiałymi i przejrzystymi oraz wykorzystywane przy wyznaczaniu celu strategicznego. Siłą napędową i koordynatorem jest biuro serwisowe. Współdziałanie działów sprzedaży i serwisu pozwala wyeliminować bezproduktywną rywalizację pomiędzy nimi. A sukces w pracy z klientami ostatecznie zależy od efektywnej pracy i autorytetu biura obsługi w firmie.

Z badania wynika, że ​​takie podejście jest wdrażane w 33% wszystkich ankietowanych firm. Istnieje inna opinia, na przykład 25% firm telekomunikacyjnych uważa, że ​​obsługa klienta powinna działać niezależnie. Mimo to większość – pozostałe 75% – opowiada się za współpracą pomiędzy sprzedażą, marketingiem i obsługą klienta ze względów strategicznych. Organizacje te uważają za konieczne integrowanie obsługi klienta w szersze obszary funkcjonalne i ustanawianie bezpośrednich interakcji pomiędzy działami serwisu, sprzedaży, marketingu i technologii. Bo regularna współpraca rodzi „fabrykę produktów”, w której pracownicy różnych działów wspólnie uczestniczą w opracowywaniu nowych produktów i usług.

Na podstawie wyników badania eksperci identyfikują pięć głównych obszarów dalszego rozwoju obsługi klienta (rys. 3).

Optymalizacja procesów obsługi

Jak wynika z badań, zespoły obsługi klienta w wielu firmach nadal borykają się ze słabą obsługą i nieefektywnymi procesami, co uniemożliwia im wyjście poza tradycyjne granice obsługi klienta. Prawie 2/3 badanych firm optymalizuje procesy i podnosi kwalifikacje pracowników.

Zdaniem ekspertów należy konsekwentnie rozwijać się w tym kierunku. Najpierw użyj odpowiednich narzędzi i procesów. Następnie należy poprawić efektywność procesów w celu optymalizacji struktury organizacyjnej i struktury kadrowej. I nie zapomnij o najważniejszym warunku efektywności procesów i wysokiej jakości usług - motywacji personelu.

Oczywiście wiele firm rozumie, że rzetelna i efektywna obsługa klienta jest podstawą nowego podejścia do organizacji pracy działu serwisu, jednak w praktyce tylko nieliczne przedsiębiorstwa podchodzą do tego innowacyjnie i inwestują w przyszłość. W większości firm ciągłe wyzwania związane ze zwiększeniem produktywności i redukcją kosztów w dalszym ciągu odwracają uwagę od ważnych celów średnio- i długoterminowych.

Podsumowując, wymienimy główne cechy nowoczesnej i skutecznej obsługi klienta:

• umiejętne łączenie krótkoterminowych i długoterminowych inwestycji i działań;
• określenie miejsca świadczenia usługi w łańcuchu wartości przedsiębiorstwa;
• Serwis to nie tylko narzędzie rozwiązywania problemów klientów, ale przede wszystkim czynnik tworzenia wartości i strategiczny wyróżnik przedsiębiorstwa.

A największym wyzwaniem jest wdrożenie zmian i jednocześnie utrzymanie dotychczasowej działalności, bo tylko w ten sposób można osiągnąć realny wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Usługę należy oceniać nie tylko pod względem kosztów, ale także przychodów i zadowolenia klienta. Z badania wynika, że ​​około 85% respondentów opracowało wskaźniki zadowolenia klientów. Jako najważniejszy wskaźnik oceny wyników firmy w zakresie obsługi klienta można zastosować kwoty pokrycia dla klientów lub ich segmentów (etapowe pokrycie kosztów obsługi klienta). Pomogą Ci określić ilościowo skuteczność niektórych działań, skuteczność interakcji z klientami w ogóle i, co najważniejsze, zrozumieć, gdzie dokładnie skierować swoje wysiłki.

1 „Obsługa klienta dla przyszłego pokolenia”, „Potencjał optymalizacyjny w zarządzaniu klientami” (międzynarodowe firmy doradcze Booz & Company i TellSell Consulting), badanie firmy doradczej Keylens Management.

2 W trakcie badania przeprowadzono 30 wywiadów z pracownikami obsługi klienta (w tym szefami tych usług i dyrektorami generalnymi) oraz 50 menedżerami najwyższego szczebla z Europy i Bliskiego Wschodu.

Dla Twojej informacji

Jak wynika z jednego z bieżących badań, co drugie przedsiębiorstwo regularnie zbiera opinie swoich klientów. 42% wykorzystuje taką analizę w swoich strategicznych kierunkach. 54% twierdzi, że nie ma jasnej strategii marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. I tylko w 1/3 przedsiębiorstw uwaga kierownictwa najwyższego szczebla skierowana do klienta jest rejestrowana na piśmie. Eksperci uważają, że przedsiębiorstwa muszą zinstytucjonalizować uwagę skierowaną na klienta, opracować wskaźniki dla menedżerów dotyczące pracy z klientami i odpowiednio działać.

Dziś postanowiłem poćwiczyć trochę angielski i przetłumaczyć jeden, moim zdaniem, ciekawy artykuł poświęcony prawidłowej pracy z klientami. Chyba każdy wie, że na Zachodzie poziom świadczenia usług w większości obszarów jest znacznie wyższy niż u nas. Dziesięć wskazówek opisanych w tym artykule przyda się webmasterom tworzącym niestandardowe witryny internetowe. Po przeczytaniu policz, ile z tych wskazówek zastosujesz.

Uczucia klientów wobec Ciebie są bardzo ważne. Im bardziej pokażesz, że Ci na nich zależy, tym większe jest prawdopodobieństwo, że będą chcieli kontynuować z Tobą współpracę. „Troska” oznacza traktowanie klientów jako najwyższego priorytetu w codziennej rutynie.

1. Odpowiadaj klientom tak szybko, jak to możliwe.

Szybkość jest najważniejsza, szczególnie gdy klient od czasu do czasu o coś prosi. Staraj się odpowiadać klientom tak szybko, jak to możliwe. Opóźnianie odpowiedzi nikomu nie przyniesie korzyści. Tak czy inaczej, nadal będziesz musiał odpowiedzieć. Dlaczego więc nie zrobić tego jak najszybciej? Unikaj przycisku „Oznacz wszystkie e-maile jako przeczytane” w swoim kliencie poczty e-mail. Korzystanie z niego może skutkować brakiem wiadomości e-mail od klienta.

Jeśli w danym momencie nie możesz pracować nad prośbą klienta, nadal warto odpowiedzieć mu tak szybko, jak to możliwe, aby przynajmniej wiedział, że otrzymałeś jego prośbę. Również w tym przypadku wysoce wskazane jest poinformowanie klienta o przybliżonym terminie realizacji jego żądania. Jeśli w zasadzie nie możesz wykonać zadania, daj znać klientowi, aby mógł zaproponować alternatywny sposób.

2. Informuj klienta o wszystkim.

Utrata kontaktu z wykonawcą i brak zrozumienia, co się dzieje, to jedna z najgorszych rzeczy, jakie mogą się przytrafić, gdy kogoś zatrudniasz. Nawet jeśli nie masz żadnych ważnych wiadomości, daj znać klientowi, że prace trwają. Stoisz przed wyborem jak wdrożyć coś lepszego? Czy znalazłeś coś, co może powodować problemy w przyszłości? Informacja o postępie projektu da klientowi poczucie, że uczestniczy w projekcie, a nie tylko obserwatora.

Jeśli będziesz mieć jakieś trudności, od razu daj o tym znać klientowi. To pokaże mu, że na bieżąco go informujesz i że masz wszystko pod kontrolą.

3. Dołóż wszelkich starań.

Jeśli klient poprosi Cię o zrobienie czegoś dodatkowego, co nie będzie Cię kosztować dużo czasu i wysiłku, dołóż wszelkich starań i zrób to. Dzięki temu zyskasz zadowolonego klienta, który będzie Twoim dłużnikiem, a także znacznie zwiększysz prawdopodobieństwo, że będzie się z Tobą dalej kontaktował w sprawie nowych projektów.

4. Popraw swoje błędy.

Jeśli zrobisz coś, co ostatecznie nie zadziała, musisz to naprawić. Szybkim sposobem na utratę klienta na zawsze jest powiedzenie mu, że to nie Twoja wina i nie poprawianie własnych błędów. Zawsze należy dążyć do wysokiej jakości swoich usług. Świadczy to o wysokim poziomie zawodowym i umiejętnościach.

Niebranie odpowiedzialności za własne błędy to niezawodny sposób na złą reputację. Przejrzystość jest ważna w każdym biznesie.

5. Słuchaj swoich klientów.

Ważne jest, aby słuchać, co mają do powiedzenia Twoi klienci. Naprawdę ważne. Musisz zrozumieć, co mówią i poprosić o wyjaśnienie rzeczy, które wydają ci się niejednoznaczne. Klienci mogą nie znać niektórych terminów stosowanych w naszym zawodzie, a to, co rozumiesz, może bardzo różnić się od ich oczekiwań. Przykładowo klient może powiedzieć „okno wyskakujące”, co będziemy rozumieć jako okno wyskakujące otwierające się w nowym oknie przeglądarki, ale w rzeczywistości okazuje się, że klient miał na myśli okno „Lightbox”, czyli tzw. płynnie wyskakuje po kliknięciu.

Wysłuchaj, o co prosi klient, a następnie zaproponuj swoje pomysły, jak najlepiej to wdrożyć.

6. Dotrzymuj obietnic.

Jeśli mówisz, że coś zrobisz, upewnij się, że to zrobisz. To część profesjonalizmu. Jeśli potrzebujesz więcej czasu na realizację, daj znać klientowi od razu, a nie po upływie terminu. Dotrzymywanie obietnic jest bardzo ważne.

7. Nie myl klienta żargonem.

Staraj się wszystko tłumaczyć tak, aby klient nie poczuł się głupio. Oferując rozwiązanie, pamiętaj o wyrażeniu go słowami zrozumiałymi dla klienta. Możesz użyć analogii pasujących do terminów. Nie zapominaj, że klient nie jest programistą stron internetowych i wiele słów, które są dla Ciebie podstawowe, może być dla niego zupełnie obce. Spróbuj przypomnieć sobie siebie na początku swojej kariery i rozmawiaj z klientem w języku, który wtedy rozumiałeś.

8. Bądź cierpliwy.

Możesz stracić rachubę, ile razy zabrakło Ci cierpliwości do niektórych klientów. Ale nie ma potrzeby okazywać im swojego podekscytowania lub niezadowolenia. Jeśli czujesz, że klient przesadza, daj mu znać, ale w sposób przyjazny i profesjonalny. Nie krzycz i nie przeklinaj ludzi, którzy zarabiają na życie. Zawsze musisz zachowywać się profesjonalnie.

9. Wiedz wszystko, co trzeba wiedzieć.

Otrzymujesz wynagrodzenie jako ekspert. Ktoś daje Ci swoje ciężko zarobione pieniądze, abyś zrobił coś, w czym uważa Cię za profesjonalistę. Zawsze powinieneś być świadomy wszelkich nowości w swoim zawodzie i być gotowym odpowiedzieć na każde pytanie, które zadaje klient. Jeśli okażesz oznaki, że czegoś nie wiesz, ryzykujesz zrujnowaniem swojej reputacji zawodowej.

10. Postaw się w sytuacji klienta.

Gdybyś był Twoim klientem, czy byłbyś zadowolony ze sposobu, w jaki go (kontrahenta) traktujesz? Jeśli tak, to robisz dobrą robotę. Jeśli nie, to klient zapewne chciałby, żeby było trochę lepiej. Ważne jest, aby stale oceniać sposób, w jaki komunikujesz się z innymi ludźmi. Nasz zawód w dużej mierze opiera się na umiejętnościach komunikacyjnych.

Mam nadzieję, że te dziesięć wskazówek pomoże Ci poprawić jakość swojej pracy, zdobyć więcej zadowolonych klientów, a co za tym idzie, zarobić więcej pieniędzy.

W kontakcie z

Obecnie istnieje wiele definicji CRM ( z angielskiego - Menedżer ds. relacji z klientami) jako metodologia działania spółki. Spróbujmy dowiedzieć się, jakie cechy są nieodłączne od firmy, której technologia pracy jest zorientowana na klienta i jak możesz to zrozumieć Czy Twoja firma jest zorientowana na klienta?. W tej serii artykułów odpowiemy na te pytania.

Firma, twierdząc, że jest zorientowany na klienta, musi z jednej strony reprezentować swoją misję – tj. listę problemów biznesowych do rozwiązania czy listę swoich unikalnych produktów, a z drugiej strony firmę musi rozumieć potrzeby swoich klientów w zakresie te zadania biznesowe. Innymi słowy firma musi mieć portret „idealny” klient, tj. jest docelowym stanem klienta, z którego korzysta wszystkich lub większości przeznaczonych dla niego produktów firmy. Ponieważ większość rynków zbytu i produktów jest obecnie segmentowana, firma powinna mieć dokładnie tyle portretów, ile jest jej rynków docelowych.

Taki idealny model najlepiej można wyrazić za pomocą tabeli, w której rynki docelowe firmy wymienione są w pionie, produkty firmy w poziomie, a produkty docelowe dla segmentów docelowych zaznaczone są na przecięciu wierszy i kolumn.

	Produkt 1	Produkt 2	Produkt 3	...	Produkt nr
Odcinek 1	Tak	Tak
Odcinek 2					Tak
Odcinek 3	Tak		Tak		Tak
...
Odcinek N	Tak	Tak

Stworzenie takiego modelu referencyjnego portretu klienta pozwala porównać stan docelowy dla każdego klienta lub segmentu klientów z rzeczywistym i na podstawie wyników porównania dostosować swoje działania tak, aby były one pełniejsze.

Celem firmy zorientowanej na klienta– musi być liczba produktów zakupionych lub wykorzystanych przez rzeczywistego klienta należącego do danego segmentu możliwie najbliższy modelowi idealnemu.

Stworzenie takiej macierzy pozwala nam rozwiązać także kilka innych zagadnień. Przykładowo podczas jego tworzenia może się okazać, że firma posiada produkty sprzedany jednorazowo, których nie da się przypisać potrzebom żadnego segmentu, i odwrotnie – matrycę można rozszerzyć o produkty, którymi firma aktualnie się nie zajmuje. Oczywiście do tej grupy zagadnień zaliczają się także zagadnienia zarządzania i rozwoju personelu, gdyż praca nad tą zasadą zakłada obecność co najmniej różnych specjalistów do pracy z różnymi grupami docelowymi (np. praca z małymi klientami detalicznymi różni się nieco od pracy z „pionowe” itp.)

Bez znajomości struktury bazy klientów i jej potrzeb niemożliwe określić portret idealnego klienta i tym samym zbudować strategię rozwoju dla klienta indywidualnego. Klucz do skutecznego rozwiązania tego problemu leży po stronie firmy segmentacja klientów.

Jak firma może zrozumieć swoje segmenty klientów i określić, do którego z nich należy dany klient? Jakie informacje o kliencie musisz znać i jak je pogrupować do dalszego wykorzystania?

Tworząc parametry segmentacji klientów, należy pamiętać o kilku kwestiach:

• Wprowadzając parametr segmentacji, musisz jasno zrozumieć, w jaki sposób pomoże on Twojej firmie
• Nie powinno być wielu parametrów. Im więcej parametrów segmentacji, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że system będzie działał.

Można wyróżnić dwa rodzaje parametrów segmentacji: te, które definiują klienta "od urodzenia" i te, które charakteryzują klienta w trakcie współpracując z firmą.

Co więcej, jeśli nie można jednoznacznie sformułować celu biznesowego parametru segmentacji lub interpretacja nie jest jednoznaczna, to nie jest to sekcja segmentacyjna.

Spójrzmy na kilka małych przykładów.

Przykład 1. Instytucja kredytowa współpracuje z osobami fizycznymi. Jakie dane klientów mogą być istotne?

• Średnie miesięczne saldo konta
• Wiek, edukacja
• Dostępność i rok produkcji pojazdu
• Obecność przypadków przekroczenia stanu konta na karcie kredytowej
• Miejsce pracy, stanowisko

Przykład 2.

Zastanówmy się, jakie dane o kliencie mogą odegrać rolę w tym przypadku.

• Przemysł
• Rodzaj aktywności
• Dostępność oddziałów
• Wielkość przedsiębiorstwa
• Główny typ klientów
• Rok Fundacji

Tworzenie docelowych grup klientów

Grupę docelową rozumie się jako zbiór jednostek klienckich, które mają podobne potrzeby biznesowe i posiadają porównywalną charakterystykę organizacyjną i branżową pod kątem wykorzystania produktów firmy. Najbardziej obiecujące grupy docelowe to ci, którzy są potencjalnymi użytkownikami kilku (3-4) produktów firmy, są użytkownikami co najmniej jednego; klienci niebędący grupą docelową to ci, których nie można zaliczyć do żadnej z grup i potencjalnie nie można nimi być; użytkowników produktów firmy. Chciałbym zwrócić Państwa uwagę na fakt, że proces kształtowania grup docelowych jest z marketingowego punktu widzenia fundamentalny, a określenie grupy docelowej w sektorze b2c jest trudniejsze niż w b2b. Wynika to z faktu, że sektor b2b jest bardziej stabilny i nie podlega silnym wahaniom popytu, dlatego w przypadku b2b ważne jest, aby od samego początku poprawnie określić grupę docelową, a następnie tylko nieznacznie ją korygować, poszerzając lub zawężając .

Zidentyfikujmy możliwe segmenty docelowe dla wyżej wymienionych firm.

Przykład 3. Firma świadczy szereg usług informatycznych. Główną działalnością jest sprzedaż ekonomicznego oprogramowania 1C, sprzedaż licencjonowanego oprogramowania, świadczenie usług wsparcia IT, ochrona bezpieczeństwa itp.

	Przemysł	Pogląd zajęcia	Dostępność gałęzie	Rozmiar przedsiębiorstwa	Podstawowy rodzaj klientów	Rok Fundacji
Duża produkcja przedsiębiorstwa		Produkcja	Tak	>1000
Duże przedsiębiorstwa handlowe B2B		Handel	Tak	>1000	prawny twarze
Duzi handlowcy B2C		Handel	Tak	>1000	fizyczny twarze
	Catering publiczny		Tak	>500
Małe i średnie przedsiębiorstwa handlowe		Handel		<150
Zakłady produkcyjne MŚP		Produkcja		<150
		Edukacja				>1990
Mali klienci detaliczni				<20

Teraz, zgodnie z tymi grupami docelowymi, stworzymy portrety idealnego klienta firmy

	PP1C	TO		Bbezpieczeństwo	Osoby PRZEZ	Sprzęt komputerowy
Duże przedsiębiorstwa produkcyjne
Duże przedsiębiorstwa handlowe w segmencie B2B
Duże przedsiębiorstwa handlowe w segmencieB2 C
Sieć placówek gastronomicznych
Małe i średnie przedsiębiorstwa handlowe
Zakłady produkcyjneMŚP
Duże instytucje edukacyjne
Sprzedaż detalicznaklienci

Im więcej linii produktowych firmy obsługuje klient, tym mniejsze jest ryzyko jej całkowitej utraty w przypadku wystąpienia sytuacji konfliktowej.

Oczywiście klasyfikacja ta nie jest pełna. W takim przypadku możesz dodatkowo zawęzić tabelę, dzieląc ją na komponenty produktu, dodając więcej segmentów docelowych itp. Jednak przy braku takiej metodologii nawet taka matryca cross-produktowa może znacznie usprawnić proces pracy z klientem, a tym samym zwiększyć obroty firmy. Co ważniejsze, takie podejście raz na zawsze eliminuje pytanie specjalistów ds. sprzedaży: „Co jeszcze mam sprzedać klientowi?”, a klientowi oszczędza się na niekończących się telefonach służbowych od pracowników firmy.

Zatem powyżej omówiono parametry segmentacji klienta „od urodzenia”, które pozwalają określić perspektywy produktowe klienta i jego przynależność do określonego segmentu.

Istnieje jeszcze inny zestaw parametrów segmentacji klientów, bazujący na ich znaczeniu z punktu widzenia wpływu na obroty firmy i jej wyniki finansowe. Inaczej mówiąc, takie parametry dają dokładniejszy obraz pracy z klientem, tj. Omówione powyżej parametry pozwalają nam określić, co zaproponować klientowi i jaka jest w danej chwili sytuacja z jego produktami. Druga grupa parametrów pozwala zrozumieć stopień lojalności klientów na podstawie wielkości produktów.

Ta grupa parametrów obejmuje 2 klasyczne wskaźniki:

Klasa ABC. Klasyfikacja ta określa udział wyników pracy z klientem w ogólnym wyniku firmy. Zasadniczo klasę można obliczyć według kwoty obrotu lub kwoty dochodu, ale metoda obliczania „według dochodu” ma zastosowanie tylko w spółkach o ugruntowanej rachunkowości zarządczej. Jeśli dane rachunkowości zarządczej nie są kompletne, możesz ograniczyć się do dochodu krańcowego. Implementacja analizy ABC jest matematycznie prosta i można ją przeprowadzić przy pomocy programu MS Excel, dla którego należy zbudować listę klientów w kolejności malejącej obrotów. Pierwsze 50% całkowitej kwoty stanowi klasę A, od 51 do 79% - klasę B, pozostali klienci należą do klasy C.

Klasa „XYZ”. Analiza XYZ pozwala na klasyfikację klientów firmy w zależności od charakteru ich konsumpcji oraz trafności prognozowania zmian ich potrzeb. Algorytm implementacji składa się z czterech etapów:

• Wyznaczanie współczynników zmienności analizowanych zasobów;
• Grupowanie zasobów według rosnącego współczynnika zmienności;
• Podział według kategorii X, Y, Z.
• Graficzne przedstawienie wyników analizy.

Kategoria X- klienci charakteryzują się stabilnym poziomem zużycia, niewielkimi wahaniami ich wartości oraz dużą trafnością prognoz. Wartość współczynnika zmienności waha się od 0 do 10%.

Kategoria Y- klienci, których charakteryzują znane trendy w wielkości sprzedaży (np. wahania sezonowe) i średnie możliwości prognozowania. Wartość współczynnika zmienności wynosi od 10 do 25%.

Współczynnik zmienności jest stosunkiem odchylenia standardowego do średniej arytmetycznej wartości zmierzonych zasobów.

Wydaje się oczywiste, że dla firmy największą wartość dostarczają klienci z klas A i X, korzystając jednocześnie z 3-4 produktów firmy.

W przypadku braku specjalistycznych narzędzi możliwe jest wyznaczenie klas ABC i XYZ za pomocą programu MS Excel. Sposób obliczenia klasy ABC podano powyżej; do obliczenia XYZ należy skorzystać z funkcji „QUADROTCL”.

Oprócz podanych parametrów dodałbym również termin współpracy z firmą choć pośrednio wynika to z ich segmentacji XYZ, a także ze stopnia dojrzałości klienta, definiowanego jako stosunek liczby wykorzystanych produktów do całkowitej liczby produktów dla niego przeznaczonych.

Oczywistym jest, że wszyscy klienci, z którymi prowadzone są wzajemne rozliczenia, muszą być przyporządkowani do jednej z tych klas i w zależności od klasy, w zależności od ważności klienta, należy przeprowadzić różne procedury. Na przykład w ramach programu lojalnościowego klienci z kategorii „A” powinni otrzymywać bardziej znaczące prezenty.

Aby jednak baza klientów jak najściślej odpowiadała profilowi ​​idealnego klienta, musisz mieć zarządzany proces pracy z klientami. Porozmawiamy o tym w kolejnych artykułach.

Stopień sterowalności dowolnego procesu charakteryzuje się obecnością i wykorzystaniem w nim głównych aspektów działalności zarządczej: planowania, organizacji, kontroli, aktywacji i analizy. Ostatecznym celem zarządzanego procesu obsługi klienta jest uzyskiwanie stabilnych zysków finansowych poprzez proaktywną pracę z potrzebami klientów. Tak naprawdę mówimy o stworzeniu strategii pracy opartej na zrozumieniu specyficznych potrzeb segmentów docelowych i stworzeniu takiego schematu pracy, w którym każdy docelowy klient kupuje od firmy wszystkie produkty i usługi przeznaczone dla tego typu klienta lub segmentu docelowego.

Niestety obecność czynników zewnętrznych: działania konkurencji, braki w zarządzaniu firmą, kwestie kadrowe często nie pozwalają na osiągnięcie tego ambitnego celu. Jednak wnikliwie analizując dotychczasowe rezultaty pracy z klientami i dostosowując na ich podstawie własne działania, można spróbować się do tego zbliżyć.

Przy takim schemacie pracy docelowy klient może nie kupić od firmy wszystkich docelowych produktów, ale firma zrozumie, jakim produktem, na jakim etapie i z jakich powodów to się stało, jakie ukryte rezerwy ma w swojej bazie klientów i jakie Od swoich klientów oczekuje się nowych obszarów działalności. Również w tym schemacie pracy nie jest trudno uzyskać zbiorcze informacje o klientach firmy w kontekście produktów firmy.

W zarządzanym procesie bazę klientów można ostatecznie przedstawić w następujący sposób:

		Odcinek 1		Odcinek 2		Odcinek 3
		Produkt 1	Produkt 2	Produkt 3	Produkt 4	Produkt 5	Produkt 6
Człon 1	Klient 1
	Klient 2	Nie zaproponowałem	Podpisanie umowy 15.01.2011r
Odcinek 2	Klient 3				Odmowa
	Klient 4			Nie zaproponowałem
Odcinek 3	Klient 5
	Klient 6						Wniosek, 25.02.2010

Oznacza to, że widzimy aktualny stan procesu sprzedaży i wykorzystania docelowych produktów przez klientów, a także termin kolejnego kroku, jeśli prace są w toku. W zasadzie schemat ten można uzupełnić np. obrotem klienta za produkt lub wartością jego klas (ABC i XYZ).

Tabela może być również ustrukturyzowana według działów firmy (działów, oddziałów) i innych wymiarów planowania. Zarządzany proces obsługi klienta charakteryzuje się następującymi aspektami:

• Opracowano matrycę segmentacji i plan rozwoju klienta;
• Oferty produktowe kierowane do klienta są monitorowane i analizowane zgodnie z roadmapą;
• Gromadzona jest historia komunikacji z klientem;
• Przepływ dokumentów jest kumulowany;
• Opracowano procesy zarządzania lojalnością i rozpatrywania reklamacji (incydentów);
• Praca z klientami opiera się na zasadzie procesowej;
• Analiza wyników służy tworzeniu najlepszych praktyk;
• Rozwój linii produktów i polityki marketingowej odbywa się w całości; zgodnie z wynikami pracy z klientami.

W takim przypadku w procesie pracy z klientami przestrzegane są następujące parametry:

• Liczba produktów na 1 klienta;
• Wielkość sprzedaży produktów;
• Wielkość sprzedaży do klienta;
• Lejek sprzedażowy;
• Przychodzące skargi;
• Dynamika sprzedaży do klienta;
• Kategorie odmów według etapu sprzedaży;
• Skuteczność marketingu;
• Liczba zadań/kontaktów.

Diagnostyka procesu pracy z klientami w Twojej firmie: Wypełnij ankietę i oceń stopień sterowności procesu obsługi klienta w Twojej firmie.

	Zarządzany	Nieposkromiony	Jak się masz?
Główna charakterystyka
Profilowanie klientów według produktu
Profilowanie produktów przez klienta
Księgowość i analiza historii ofert produktowych
Analiza konkurencji
Terminowość i jakość pracy specjalistów
Terminowość i jakość przepływu dokumentów
Scentralizowane przechowywanie i aktualizacja informacji o produktach
Analiza ofert produktowych
Analiza jakości produktu
Analiza bieżącej pracy z klientem
Rejestracja kontaktów z klientami
Rejestracja obiegu dokumentów klientów
Analiza doświadczeń klientów służy tworzeniu najlepszych praktyk
Analizowane są etapy bieżących transakcji
Marketing
Polityka marketingowa firmy jest ściśle oparta na wynikach pracy z klientami		+/-
Analizowana jest skuteczność przyciągania		+/-
Analizowana jest skuteczność przyciągania
Odmowy pozyskania klientów analizowane są według etapów sprzedaży pod kątem marketingowym
Udane transakcje są analizowane w celu dostosowania zasad marketingowych
Procesy pomocnicze i wspomagające
Zarządzanie skargami i incydentami		+/-
Zarządzanie lojalnością		+/-
Sprzedaż krzyżowa
Późniejsza sprzedaż
Kontrolowane parametry procesu obsługi klienta
Ilość produktów przypadająca na 1 klienta
Wielkość sprzedaży produktu
Wielkość sprzedaży do klienta
Lejek sprzedażowy
Skargi przychodzące (liczba i skład)		+/-
Dynamika sprzedaży do klienta		+/-
Skuteczność marketingu		+/-
Liczba zadań/kontaktów

Wyjaśnienie:

« + „- oznacza obecność procesów towarzyszących, określonych i przestrzeganych przepisów, systemu raportowania i powiązanych wskaźników. Uzyskanie informacji o procesie nie jest trudne, uzyskane dane są jednoznaczne i wiarygodne. Istnieje możliwość uzyskania powiązanych informacji.

« +/- " oznacza trudności albo w zarządzaniu samym procesem, albo w generowaniu raportów z procesu. Mogą zaistnieć sytuacje, w których uzyskane wyniki mają wiele znaczeń lub znalezienie i uzyskanie powiązanych informacji może być trudne. Na przykład:

• firma może uzyskać informacje o utraconych transakcjach, ale nie da się ustalić przyczyny straty i etapu transakcji, na którym ona nastąpiła
• reklamacje są rozpatrywane, ale nie ma jednolitej procedury reklamacyjnej raportowania o zadowoleniu klientów

« - „ – oznacza brak kontrolowanego procesu. Wszystkie kwestie w procesie rozwiązywane są w trybie „sterowania ręcznego”, system gromadzenia i analizowania informacji nie jest kompletny i rzetelny, a zbieranie danych niefinansowych wiąże się ze znacznymi kosztami pracy.

Jeśli w wyniku diagnozy zostaną zidentyfikowane niedociągnięcia, nie rozpaczaj; w kolejnych częściach przyjrzymy się sposobom ich wyeliminowania. Możesz także skontaktować się z naszymi ekspertami, aby uzyskać poradę dotyczącą konkretnej kwestii lub sytuacji.

Praca z klientem jest długotrwała i z reguły (szczególnie w przypadku sprzedaży długoterminowej) może rozpocząć się na długo przed wystawieniem pierwszej faktury lub zawarciem umowy. A kiedy potencjalny klient zamieni się w prawdziwego klienta, a pierwsza wpłata wpłynie na konto bankowe firmy, wymagana jest żmudna codzienna praca, aby rozwinąć portfolio produktów klienta i je utrzymać.

Zatem w procesie pracy klient sekwencyjnie przechodzi przez pewne etapy, takie jak:

1. Etap początkowy lub wstępne pozyskanie klienta;
2. Sprzedaż pierwotna;
3. Sprzedaż powtarzalna w ramach sprzedaży pierwotnej;
4. Sprzedaż pierwotna nowych produktów firmy lub poszerzanie portfolio produktowego zgodnie z planem rozwoju Klienta;
5. Ponowna sprzedaż w ramach wstępnej sprzedaży nowych produktów.

Naturalnie nie wszyscy klienci z początkowego etapu przechodzą do kategorii rozwiniętej i nie wszyscy klienci rozwinięci współpracują z firmą na zawsze, ponadto wielkość sprzedaży do klientów również może zmieniać się w czasie. Cel karty wyników (KPI) dla firmy i obecność kluczowych punktów - zapewnić kontrolę kierownictwu zgodność stanu obecnego z planowanym, a w przypadku odchyleń – przynajmniej w przypadku kierowników firmy i sprzedaży poinformować o tym zainteresowane osoby.

Najbardziej produktywny schemat to taki, w którym znajdują się co najmniej dwa obwody kontrolne wskaźników do analizy wyników sprzedaży:

• Wskaźniki obsługi klienta
• Dane dotyczące sprzedaży produktów

Te. wskaźniki obsługi klienta pokaż jakość przyciąganie I rozwój produkty, dane dotyczące sprzedaży produktów pozwalają nam optymalnie zapewnić dyby, zasoby i inni moc konieczne do zapewnienia jakość pracy z klientami. Ponadto, jeśli istnieje kilka obszary produktowe w firmie, wielkość sprzedaży produktów każdym kierunku musi dostarczyc pozytywne wyniki finansowe kierunku, a łączny wolumen sprzedaży klientom stanowi rentowność firmy jako całości. W ramach tego schematu szef linii produktowej jest motywowany do współpracy z działem sprzedaży na swoim obszarze i zapewnia niezbędne wsparcie metodologiczne, a dział sprzedaży jest motywowany do sprzedaży nowych produktów firmy w ramach cyklu życia klienta, który ma pozytywny wpływ na ogólną wydajność i wielkość sprzedaży.

Efektywność działu sprzedaży (lub indywidualnego menedżera sprzedaży) można ocenić za pomocą następujących kluczowych wskaźników:

• Liczba klientów w początkowej fazie;
• Liczba i kwota początkowej sprzedaży nowym klientom;
• Procent konwersji potencjalnych klientów, którzy po raz pierwszy skontaktowali się z firmą, na rzeczywistych klientów, którzy dokonali zakupu po raz pierwszy;
• Liczba i wielkość powtórnej sprzedaży w ramach linii produktowej;
• Liczba i wielkość nowej sprzedaży w ramach innych linii produktowych lub liczba produktów klienta (liczba i wielkość sprzedaży);
• Klasa klienta, historia zmian klas;
• Liczba klientów, którzy odeszli (utracili) (klienci, którzy zaprzestali wzajemnych rozliczeń lub z wygasłą i nie przedłużoną umową w jednym lub kilku obszarach);
• Liczba przywróconych klientów.

Aby wskaźniki te działały prawidłowo przy analizie wyników sprzedaży, konieczne jest dodatkowo wprowadzenie definicji „ nowy klient», « stracony klient" I " przywrócony klient", Na przykład:

• Potencjalny klient Za klienta uważa się takiego, o którym spółka nie posiada informacji i nie ma wzajemnych rozliczeń. W niektórych przypadkach potencjalnym klientem może być także niezależna jednostka strukturalna istniejącego klienta, np. zlokalizowana pod innym rzeczywistym adresem, posiadająca inne osoby kontaktowe, charakter działalności itp. Taki klient nie posiada klasy ABC/XYZ.
• Nowy klient jest klientem, z którym po raz pierwszy w ciągu ostatnich trzech miesięcy doszło do wzajemnych rozliczeń. Taki klient może mieć klasę ABC, ale nie klasę XYZ.
• Stały klient jest takim klientem, o którym informacje znajdują się w spółce, w tym o kontaktach nowych osób kontaktowych tego klienta ze spółką i w ciągu ostatnich trzech miesięcy miały miejsce wzajemne rozliczenia z klientem. Ten klient ma aktualne wartości klasy ABC/XYZ.
• Stracony klient jest takim klientem, o którym informacje są obecne w firmie, podczas gdy z klientem były wzajemne rozliczenia, ale były one nieobecne przez ponad trzy miesiące.
• Odnowiony przez klienta to klient, którego informacje znajdują się w bazie, podczas gdy w jednym lub kilku okresach poprzedzających bieżący nie było wzajemnych rozliczeń, natomiast występują one w okresie bieżącym.

Ostatecznym celem takiej pracy powinny być dwie tabele, które w pełni odzwierciedlają aktualną sytuację z klientami, zarówno pod względem wskaźników klientów, jak i menedżerów sprzedaży.

Okres 01.01.09-31.03.09 (dane według pracowników, przykład)

	Ilość				Suma
	Pot. klienci (szt.)	Sprzedaż pierwotna	straconych klientów	przywrócenie lojalni klienci	sprzedaż pierwotna	powtórzyć sprzedaż	sprzedaż pierwotna w nowych kierunkach
Iwanow					100000-00	450000-00	23000-00
Pietrow					150000-00	58000-00	75000-00
Całkowity	62	25	13	11	250000-00	508 000-00	98 000-00

Okres 01.01.09-31.03.09 (szczegóły u klienta)

Zadanie praktyczne nr 1. Zdefiniuj koncepcję potencjalnego klienta, nowego klienta itd. dla swojej firmy. Opisując takie koncepcje, należy zwrócić uwagę na okresy kalendarzowe, na podstawie których kategoryzowano klientów. Generalnie długość takich okresów powinna pokrywać się ze średnią częstotliwością sprzedaży w Twojej firmie.

Zadanie praktyczne nr 2. Na podstawie wyników zadania nr 1 spróbuj przeanalizować rzeczywistą bazę klientów pod kątem kategorii klientów. Czy z Twojego punktu widzenia jest to optymalne?

Zadanie praktyczne nr 3. Które z powyższych KPI możesz wykorzystać do oceny efektywności menadżera sprzedaży w Twojej firmie?

Lojalność klientów to preferencja, która zmusza ludzi do zakupu, a czasem nawet do poświęcenia czegoś. Jeśli klient kupuje po prostu dlatego, że jest to dla niego wygodne, opłacalne lub konieczne, to nie jest jeszcze jasne, czy istnieje lojalność, czy nie. Przejawem prawdziwej lojalności jest wielokrotny i świadomy zakup pod wpływem poczucia preferencji, podczas którego klient coś poświęca, np. podróżuje przez miasto (to jest jego poświęcenie) do tego samego klubu bilardowego, mimo że istnieje drugi obok domu, podobny do brata bliźniaka. Jak rozwinęła się ta preferencja, ta prawdziwa lojalność? Bóg jeden wie, ale mogło to być wynikiem celowych działań kierownictwa i pracowników klubu bilardowego.

Tymi ukierunkowanymi działaniami, które z dużym prawdopodobieństwem wywołają poczucie przywiązania wśród docelowych odbiorców, są programy lojalnościowe.

Aby stworzyć skuteczny program lojalnościowy klientów, a także dostosować istniejący, konieczna jest ocena lojalności klientów. Ale jak mierzyć lojalność? Jakich kryteriów użyć i jakie aspekty wziąć pod uwagę? Aby ocenić lojalność, wszystkie parametry jakościowe należy wyrazić ilościowo.

Spróbuję wymienić główne czynniki i kryteria lojalności.

Główne kryteria lojalności klientów

• Indeks lojalności. Wskaźnik lojalności to stosunek całkowitej liczby klientów do liczby lojalnych klientów. Ponieważ nie ma jasnego podziału na klientów lojalnych/nielojalnych i nie da się ocenić lojalności tak jednostronnie, aby wskaźnik był sprawiedliwy, wówczas wskaźnik lojalności: stosunek całkowitej liczby klientów do klientów wykazujących lojalność (np. poprzez wielokrotne zakupy).
• Zakupy na podstawie rekomendacji klientów. Ważny parametr oceny lojalności klientów. W rosyjskiej praktyce: zadowolony klient powie maksymalnie pięciu znajomym, niezadowolony co najmniej dziesięciu.
• Ilość stałych klientów. Stali klienci w większości przypadków (o ile nie korzystamy z rynków monopolistycznych) są lojalni.
• Udział sprzedaży starych klientów. Finansowy wskaźnik udziałów w sprzedaży wyrażony jako stosunek.

W zależności od prowadzonej działalności i aktualnej sytuacji rynkowej firma musi wybrać jeden kluczowy czynnik, na podstawie którego zbuduje program lojalnościowy. Aby dokonać właściwego wyboru, firma musi dokładnie znać system wartości swoich kluczowych klientów, zresztą kwestia ta została już częściowo poruszona powyżej w części poświęconej segmentacji.

Konieczne jest więc określenie korporacyjnej podstawy przywiązania klienta (czyli zestawu przekonujących argumentów, za pomocą których klient wyjaśni sobie i innym osobom, dlaczego kupuje ten produkt wielokrotnie, korzysta z tej usługi). Opiera się na:

• specjalne traktowanie lojalnych klientów?
• specjalne usługi dostępne tylko dla lojalnych klientów?
• specjalne ceny przeznaczone dla lojalnych klientów?

Firmy często wybierają prostą drogę: kopiują kluczowy czynnik z cudzego programu lojalnościowego. Jednak w tym przypadku najprawdopodobniej program lojalnościowy jest skazany na porażkę – czynnik można skopiować, ale otoczenie biznesowe, wartości konkurencji i inne podobne czynniki są niezwykle trudne do skopiowania.

Podstawowe narzędzia stosowane w programach lojalnościowych

• Stały rabat, karta na okaziciela.
• Stały rabat, spersonalizowana karta.
• Stały rabat. Identyfikacja kategorii klientów. Ta wersja mapy w dużej mierze powtarza te wymienione powyżej. Ta karta może być spersonalizowana lub nie, mieć ograniczenia czasowe lub nie. Wydawane są karty kilku kategorii, na przykład: srebrne, złote, platynowe. Zwykle im wyższa kategoria, tym większy rabat. Oprócz różnych poziomów zniżek, karty różnych kategorii mogą zapewniać dostęp do niektórych zasobów.
• Progresywna skala rabatów. Grupa kart dających klientowi prawo do rabatu. Im większa kwota zakupu, tym większy rabat. Karta tego typu zachęca klienta do dokonania większego zakupu i otrzymania większego rabatu. Warunkiem koniecznym jest specyfika produktu. Klient może kupić większą ilość towaru niż pierwotnie przewidywał jeżeli:
• W każdym razie kupi tę ilość towarów, ale trochę później
• rabat jest znaczący
• produkt nie traci swojej jakości wraz z upływem czasu
• Premie, rabaty kumulacyjne. Ta wersja programów lojalnościowych jest prawie zawsze spersonalizowana. Te programy lojalnościowe są często integrowane z korporacyjnymi systemami CRM. Główną ideą tych programów lojalnościowych jest to, że nagradzany jest nie każdy zakup, ale historia zakupów. Kupując produkt lub usługę, klient otrzymuje ustalone premie, które można zapisać na karcie inteligentnej, w komputerowej bazie danych lub w inny sposób. Gdy wielkość premii osiągnie ustalone wartości, klient ma prawo do otrzymania określonych świadczeń. Wszystkie najbardziej znane programy lojalnościowe dla osób często podróżujących zbudowane są na tej zasadzie. Lecąc daną linią lotniczą, klient za każdą przebytą milę otrzymuje bonusy – mile darmowe (konkretny współczynnik zależy od szeregu parametrów). Następnie, gdy uzbiera się już duża ilość darmowych mil, klient może je wymienić na prawdziwy bilet.
• Wyjątkowe warunki świadczenia usług. Ta wersja programu lojalnościowego jest idealna dla klientów VIP. Ma zastosowanie wszędzie tam, gdzie klienta interesuje coś innego niż cena: czas obsługi, koszty dostawy, możliwość zakupów na kredyt czy różnice w warunkach zapewnienia dźwigni itp. Z tej wersji programu korzystają najczęściej zweryfikowani klienci, gdy ich lojalność nie budzi już wątpliwości. Można go również wykorzystać, aby odciągnąć klienta od innego dostawcy.
• Nagrody, wyróżnienia, loterie, upominki itp. Jedną z opcji programów lojalnościowych są wydarzenia związane z losowaniem nagród. Zazwyczaj programy te zachęcają klientów do zakupu określonej liczby sztuk towaru, przesłania do firmy etykiet (etykiet, narożników).
• Dostęp do zasobów zamkniętych dla innych klientów. Jeśli istnieją szczególnie duże zasoby, można je wykorzystać jako przynętę dla klientów. Zostań naszym stałym klientem, a otrzymasz upragnioną przepustkę do świata zamkniętego dla innych. Istnieje kategoria ludzi, którzy chcieliby chronić się przed „większością”: przed społeczeństwem, przed opinią publiczną, przed obserwatorami. Takich osób nie jest wielu, ale są gotowi zapłacić, aby osoby z zewnątrz nie zostały wpuszczone do ich klubu.

Oczywiście kwestie pracy z lojalnością klientów są bezpośrednio powiązane z poziomem ich satysfakcji, wyrażającym się zarówno w omówionych powyżej parametrach finansowych, jak i bezpośrednio w formalnej procedurze oceny satysfakcji.

Zanim przejdę do opisu tego zagadnienia chcę zadać jedno pytanie: „ Jak się czujesz, gdy słyszysz skargę klienta?" Ten strach, gniew, chęć ukarania jednego z pracowników? Co czują Twoi pracownicy, gdy nagle spotykają niezadowolonego klienta? Taka reakcja zwykle pojawia się w miejscu skargi nie jest możliwym elementem procesu biznesowego, nie postrzegane jako świetny sposób na uzyskanie informacji zwrotnej od klienta, oraz jest przyczyną rozlewu krwi, oznaką i przejawem niekompetencji pracowników itp. Dlatego w klasyczna sytuacja, której nie można kontrolować Proces rozpatrywania reklamacji wygląda mniej więcej tak – jeśli niezadowolenie klienta „wyjdzie” na poziomie pracownika liniowego, wtedy będzie próbował „odwrócić sytuację” innemu pracownikowi. „O czym ty mówisz! No cóż, to jest dział dostaw, to oni…”, albo będą starali się w ten czy inny sposób uciszyć konflikt, aby nie nasilił się. W przypadku niezadowolenia klienta przeszedł od razu na poziom menadżerski, wówczas w przypadku braku ustrukturyzowanej informacji o postępie pracy Klienta, wszyscy zauważeni w tym procesie zostaną uwzględnieni. W obu przypadkach problem jest taki sam– w większym stopniu rozwiązano problem odpowiedzialności pracowników firmy, ale w mniejszym stopniu rozwiązano istotę samej reklamacji. I co ważniejsze, w obu przypadkach rozwiązuje się konsekwencje konkretnego problemu, a nie badanie procesu pracy w firmie i tego, co doprowadziło do powstania takiej sytuacji. Z punktu widzenia zarządzania procesami organizacyjnymi praca z reklamacjami jest opisana wystarczająco szczegółowo, np. w systemie jakości ISO 9001:2008, więc nie będę się nad tym szczegółowo rozwodzić, ale ważne jest, aby proces rozpatrywania reklamacji powinny być usystematyzowane i zawierać następujące podstawowe etapy:

• Formalna procedura rejestracji reklamacji, w tym jej forma
• Tryb rozpatrywania reklamacji w celu ustalenia przyczyn jej wystąpienia
• Usunięcie przyczyny reklamacji
• Wyeliminuj braki w procesie, które doprowadziły do ​​​​niezadowolenia klienta.

Zatem rozpatrywanie reklamacji jest naprawdę ważne dla rozwoju i doskonalenia procesu przedsiębiorstwa. Z drugiej strony istnieją statystyki pokazujące, jak bardzo zaniedbanie reklamacji wyrządza reputację firmy:

• Jeden zadowolony klient opowie o firmie maksymalnie 5 innym osobom, jeden niezadowolony klient opowie o firmie co najmniej 10 innym.
• Jak pokazuje praktyka, 10% klientów narzeka.

W następnej części” Wprowadzenie do technologii procesowej„Szczegółowo zostanie omówiony jeden ze sposobów organizacji procesu rozpatrywania reklamacji.

Jeśli Twoi klienci narzekają, a Ty nie wyeliminujesz przyczyn ich niezadowolenia, ryzykujesz, że je dostaniesz 100% nielojalność klientów, którzy podzielili się swoimi problemami z całym segmentem, w którym działacie, nie mówiąc już o tym, że proces rozwoju klienta jest w zasadzie niemożliwy, jeśli klient nie jest zadowolony z jakości Waszych produktów.

Co jednak z pozostałymi 90% klientów, którzy według statystyk nie skarżą się wprost? Dla nich istnieje inny sposób otrzymywania informacji zwrotnej - ocena satysfakcji. W zasadzie jest to również wystarczająco szczegółowo opisane w ISO 9001:2008, ale w tym przypadku powiem kilka słów:

• Ocena satysfakcji w takiej czy innej formie musi być przeprowadzana u wszystkich klientów przynajmniej raz w roku.
• Każdy produkt powinien posiadać własną ankietę satysfakcji.
• Kwestionariusz satysfakcji powinien być prosty, na przykład:
« Oceń to w 5-punktowej skali:

1. Wygląd produktu
2. Szybkość dostawy
3. Metoda płatności"

W przypadku nowych klientów ocenę należy przeprowadzać za każdym razem, gdy sprzedawany jest nowy produkt.

Jeżeli w wyniku oceny satysfakcji ujawnione zostanie oczywiste niezadowolenie Klienta – 2 punkty, lub ukryte – 3 punkty, w takim przypadku konieczne jest potraktowanie problemu w taki sam sposób, jak otrzymanie reklamacji, w celu odciążenia klienta klient palącego problemu.

Warto pamiętać, że w tym momencie proces poszukiwania nowego dostawcy został znacznie uproszczony dzięki Internetowi. A to z kolei może potencjalnie doprowadzić do tego, że jeśli klient będzie niezadowolony z Twoich produktów, od razu zacznie szukać nowej firmy i nawet po rozważeniu i rozwiązaniu problemu na swoją korzyść może już do Ciebie nie wrócić – to cecha pracy w dobie Internetu. Jednak informacja zwrotna, którą otrzymasz od takiego klienta, pomoże zapobiec podobnym sytuacjom w przyszłości.

Teoria podejście procesowe nie jest niczym nowym dla menedżerów rosyjskich firm. Istnieje wystarczająca ilość literatury, książek, podręczników i oprogramowania na ten temat. Niektóre zapisy podejścia procesowego są obowiązkowe przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością, logistyką i ochroną środowiska.

Z punktu widzenia klasyfikacji modeli zarządzania organizacją, proces to jeden z najbardziej demokratycznych modeli zarządzania przedsiębiorstwem. Jego istotą jest to Jeśli istnieje pionowa struktura władzy, główne zarządzanie firmą odbywa się poziomo (procesy), wszyscy pracownicy wiedzą, co robią, kierownictwo jasno wyznacza i monitoruje cele i wskaźniki, a pracownicy są wynagradzani na podstawie wyników.

Proces biznesowy- jest to graficzne odzwierciedlenie logiki przebiegu określonego zjawiska w czasie, posiadające wejścia, wyjścia, działanie sterujące i mechanizm kontrolny. Formularz procesów biznesowych połączonych ze sobą mapa działalności firmy, który odzwierciedla wszystkie możliwe zestawy operacji.

Procesowy model zarządzania firmą składa się z narzędzi do horyzontalnego (funkcjonalnego i cross-funkcjonalnego) planowania, organizacji, realizacji, kontroli i analizy działalności przedsiębiorstwa: technologii zarządzania przedsiębiorstwem „tak jak powinno”, map procesów biznesowych, wykazu przepisów, samych regulaminów wykonywania działań, tabele wskaźników z wagami i planowanymi wartościami, regulaminy motywacyjne, arkusze ocen jednostek stanowiskowych, schematy przepływu dokumentów i formularze raportowania zarządczego.

Ponieważ na działalność przedsiębiorstwa patrzymy z perspektywy organizacji procesu zarządzania relacjami z klientami ( Podejście CRM-owe), wówczas problematyka modelowania biznesowego będzie rozpatrywana z tej perspektywy. Mówiąc o zarządzaniu sprzedażą w CRM, trzeba zrozumieć główne punkty, przez które przechodzi klient w procesie pracy z firmą, a mianowicie:

• Znajomość (atrakcja)
• Sprzedaż podstawowa
• Konsolidacja wyniku
• Wsparcie i rozwój
• Odsprzedaż (przedsprzedaż)
• Zakończenie współpracy

Jednocześnie sam proces zarządzania sprzedażą również składa się z kilku podstawowych etapów:

• Praca z potrzebami (atrakcja)
• Formacja i obrona wniosku
• Zawarcie umowy/Wystawienie faktury
• Przetwarzanie sprzedaży/wysyłka
• Zamknięcie sprzedaży (udane/nieudane)

W zależności od charakteru zapytania klienta, samą sprzedaż można warunkowo podzielić na dwa główne typy: sprzedaż typu push - sprzedaż do klienta, który samodzielnie skontaktował się z firmą z JUŻ uformowaną potrzebą oraz sprzedaż typu pull - jest to sprzedaż klasyczna wyprzedaż na zimno. W naszym przypadku istnieją wszystkie rodzaje sprzedaży: long-push, long-pull, short-push. Teoretycznie mogłoby też dojść do krótkiego pociągnięcia, ale dla uproszczenia sprawy nie będziemy tego rozważać.

Narysujmy diagramy głównych procesów w firmie, stosując metodę tworzenia udanej trasy procesu, a następnie jej komplikowania. Do modelowania wykorzystamy najbardziej zaawansowaną notację procesów modelowania, czyli BPMN ( Tworząc diagramy, dla ułatwienia percepcji wprowadzono pewne odstępstwa od normy).

Zatem skuteczna trasa to:

Pracownik działu sprzedaży firmy po raz pierwszy rozpoczął współpracę z klientem. Po prezentacji produktów i usług firmy klient chętnie opowiedział pracownikowi działu sprzedaży o swoich planach związanych z organizacją eventów i poprosił o ofertę handlową na organizację firmowego Sylwestra (klient podał również parametry wydarzenia). Po zapoznaniu się z ofertą Klient zgodził się na umowę, w ramach której wpłacił zaliczkę w wysokości 100% kwoty. Impreza odbyła się w wymaganym terminie, dokumenty zostały zamknięte, a Klient wysoko ocenił poziom organizacji wydarzenia. Klient i menadżer zgodzili się zadzwonić za 2 miesiące, aby omówić kolejne wydarzenie – szkolenie z zakresu budowania zespołu na miejscu.

Kliknij na obrazek, aby go powiększyć

Powyżej znajduje się schemat tego procesu. Skoro znamy końcowy cel pracy z danym typem klienta, faktycznie możliwe jest stworzenie mapy drogowej pracy z klientem od początku (pierwszy kontakt) do końca (zakończenie relacji) z punktami pośrednimi (kluczowymi kamienie milowe), które pozwalają nam kontrolować postęp prac i ich tempo. Swoją drogą, jeśli trudno jest od razu przejść na metodologię procesową, można ograniczyć się do sformalizowania przynajmniej głównych etapów procesu sprzedaży, w naszym przypadku jest ich sześć:

1. Prezentacja
2. Oferta
3. Porozumienie
4. Zapłata
5. Wydarzenie
6. Zamknięcie(+ kontynuacja)

Jeśli jednak dokładnie przeczytasz opis procesu powyżej, zauważysz brak dwóch etapów na schemacie: rozpoczęcie pracy z klientem i umówienie się na rozmowę za dwa miesiące. Nie ma w tym błędu, rozpocznij współpracę z klientem lub atrakcja Jest niezależny proces, który może składać się np. z I etapu – „cold call”. Umówienie się na rozmowę również jest niezależny proces « wsparcie i rozwój klientów", tj. zestaw działań mających na celu sprzedaż kolejnego produktu. Zatem idealny rozwój cyklu życia klienta wygląda następująco:

Następuje sprzedaż pozyskanemu klientowi; w wyniku regularnej pracy z klientem po wstępnej sprzedaży poszerza się asortyment jego produktów itp. okrągły. W przypadku danej firmy po pewnym czasie można nawet ułożyć plan kalendarza interesujących dla konkretnego klienta wydarzeń, uwzględniając nawet przedziały kalendarzowe (co pozwoli kompetentnie zaplanować zasoby na projekty, ale to to temat na osobny artykuł).

Tym samym każdy klient firmy w dowolnym momencie znajduje się na pewnym etapie sprzedaży, bądź w stanie „międzysprzedażowym” na etapie rozwoju, natomiast termin, cel kolejnego kontaktu i produkt, który będzie oferowany są czyste.

Rzeczywistość może jednak dokonać własnych dostosowań do tego idealnego modelu, na przykład:

• Klient odmówił prezentacji
• Klient nie zgadza się z propozycją handlową, należy to doprecyzować
• Proces uzgadniania umowy wymaga udziału kilku pracowników (dyrektor, księgowy,…)
• Płatność następuje w częściach (np. przedpłata wynosi 50%, płatność po wykonaniu również 50%), lub po dokonaniu przedpłaty klient odmawia realizacji projektu i żąda zwrotu pieniędzy
• Sam proces organizacji wydarzenia obejmuje etapy przygotowawcze, które wymagają uzgodnienia z klientem
• Klient po wydarzeniu nie jest zbyt usatysfakcjonowany, wymagana jest dodatkowa praca, aby przeanalizować przyczyny niezadowolenia i zapobiec ich ponownemu pojawieniu się w przyszłości.

Jak widać z tego zestawienia, podczas pracy z klientem mogą pojawić się różne odchylenia od idealnej ścieżki, a co gorsza, na każdym etapie transakcja może zostać całkowicie zatrzymana. Te. Konieczne jest zapewnienie tej opcji, ponieważ analiza niepowodzeń klientów w kontekście etapów sprzedaży pozwala dostosować wymagania kadrowe (w szczególności dla działu sprzedaży) lub politykę marketingową i wpłynąć na politykę produktową firmy .

Uzupełnijmy nasz diagram powyższymi korektami:

Scena 1 " Prezentacja »

2. Scena” Oferta handlowa »

3. Scena” Porozumienie »

4. Scena” Zapłata »

5. Scena” Stopień »

Jak widać na powyższych diagramach, każdy etap procesu sprzedaży reprezentuje także proces z własnymi punktami kontrolnymi i etapami obowiązkowymi. A sterowalność procesu jako całości zależy od tego, jak kompletne są informacje na temat każdego jego etapu i dalszych planowanych działań. Zobaczmy jak w tym przypadku będzie wyglądał finalny proces sprzedaży:

Kliknij obraz. aby to zwiększyć

Ponieważ w stosunku do każdego klienta firmy został uruchomiony podobny proces zarządzania sprzedażą, w łatwy sposób można wykorzystać narzędzie Lejek Sprzedaży do oceny perspektyw bazy klientów i szybkiego monitorowania etapów sprzedaży.

W przypadku zidentyfikowania braków w pracy z klientami, na podstawie danych z lejka można określić, który etap sprzedaży sprawia największe trudności, a także listę tych trudności.

Jak widać na tym diagramie, a także na powyższych diagramach podprocesów, podczas pracy z klientem wysyłanych jest do klienta co najmniej 6 dokumentów:

• Protokół z posiedzenia
• Oferta handlowa
• Porozumienie
• Ustawa (+ faktura)
• Kwestionariusz satysfakcji

Formy tych dokumentów muszą być opracowane na poziomie przedsiębiorstwa, zatwierdzone przez kierownictwo i mieć charakter wiążący.

Przypomnę, że każdy etap sprzedaży to mały, niezależny proces. Pragnę zwrócić Państwa uwagę na fakt, że zarówno globalny proces sprzedaży, jak i składające się na niego procesy etapowe posiadają punkty podlegające obowiązkowej kontroli, np.:

• Fakt przesłania protokołu spotkania
• Data ważności oferty
• Data ważności konta
• Data wydarzenia
• Data oceny satysfakcji
• Data wprowadzenia zmian do umowy lub propozycji
• Data, aby spróbować ponownie umówić się na prezentację, jeśli się nie powiedzie.
• Przerwy pomiędzy kontaktami z klientem

Aby pomyślnie zakończyć proces sprzedaży, konieczna jest ścisła kontrola tych punktów.

Ponadto w procesie rozwoju klienta konieczne jest wykonanie podstawowych operacji: złożenie klientowi gratulacji z okazji świąt, urodzin, zaproszenie do udziału w wydarzeniach specjalnych itp.

Zadanie praktyczne nr 1. Zrób listę dokumentów aktualnie używanych podczas pracy z klientami i punktami kontrolnymi. Czy punkty kontrolne odpowiadają przygotowanym dla Ciebie raportom?

Zadanie praktyczne nr 2. Narysuj przybliżony (4-7 bloków) schemat pracy z klientami w Twojej organizacji.

Zadanie praktyczne nr 3. Określ punkty kontrolne w strukturze obsługi klienta w Twojej organizacji.