Organisasi harus memberi perhatian khusus untuk mengenal pasti dan membangunkan profesional muda berbakat dengan potensi kepimpinan. Peraturan mengenai Rizab Kakitangan Presiden "Elit Baru Negara" menetapkan bahawa simpanan kakitangan ini dibentuk untuk tujuan memilih dan menyediakan warga Ukraine yang paling berbakat untuk bekerja dalam bidang pentadbiran awam yang menjadi keutamaan bagi mencapai matlamat. pembangunan sosio-ekonomi.
Di bawah konsep " bakat" memahami tahap kebolehan yang tinggi, bakat semula jadi seseorang untuk jenis aktiviti tertentu. Bakat menunjukkan perkembangan kebolehan cemerlang seseorang dalam jenis aktiviti pendidikan, kreatif dan ekonomi tertentu, yang dicerminkan dalam ciri-ciri seperti kemerdekaan, kreativiti, keaslian, inovasi, dan sebagainya. Kehadiran dan tahap perkembangan bakat pekerja ditentukan oleh hasil aktiviti mereka. Bakat boleh berkembang pada zaman kanak-kanak, tetapi sebahagian besarnya menunjukkan diri mereka pada orang dewasa di bawah umur 35-40 tahun.
Inilah sebabnya pentingnya pengenalan tepat pada masanya dan pembangunan sasaran profesional muda berbakat dengan potensi kepimpinan dalam organisasi. Faktor-faktor yang menentukan pembangunan pekerja berbakat termasuk bukan sahaja kualiti semula jadi (kecenderungan manusia), tetapi juga keadaan hidup dan persekitaran sosial, langkah-langkah untuk mengurus dan merancang kerjaya kakitangan, dan pembentukan rizab kakitangan organisasi. Oleh itu, proses pengurusan bakat menjadi penting, kerana ekonomi pengetahuan dan teknologi tinggi di kalangan faktor pengeluaran memainkan peranan yang menentukan dalam faktor manusia, terutamanya orang yang berbakat dan intelektual.
Pengurusan bakat - aktiviti bertujuan organisasi yang bertujuan untuk mengenal pasti, memilih, membangunkan, menggunakan, mengekalkan, memotivasi dan pertumbuhan kerjaya pekerja berbakat yang diperlukan pada hari ini dan pada masa hadapan untuk menyelesaikan masalah bukan standard yang kompleks baru untuk meningkatkan daya saingnya dalam pasaran . Pengurusan bakat adalah salah satu elemen terpenting dalam sistem pengurusan kerjaya buruh dan pembentukan rizab kakitangan.
Keistimewaan pengurusan bakat dalam sesebuah organisasi ialah ia terhad kepada beberapa pekerja berbakat terpilih. Walaupun pengurusan kerjaya kakitangan harus meliputi semua pekerja organisasi, simpanan kakitangan mewakili kumpulan pekerja yang lebih kecil yang dipilih untuk kenaikan pangkat kepada pengurusan dan jawatan penting. Pekerja yang keputusan penilaian prestasinya jauh melebihi jangkaan syarikat harus dianggap berbakat. Gabungan kebolehan cemerlang membolehkan mereka mencipta produk aktiviti yang dibezakan oleh kebaharuan, tahap kesempurnaan yang tinggi dan kepentingan sosial.
Oleh itu, pekerja berbakat memerlukan bentuk dan kaedah khas untuk merancang kerjaya mereka. Adalah dinasihatkan untuk mempertimbangkan pakar yang mempunyai potensi kepimpinan yang tinggi, pada tahap tertentu, sebagai sebahagian daripada rizab strategik organisasi. Pengurusan bakat harus menyedari bahawa pekerja berbakat boleh mencapai prestasi cemerlang dengan bekerja dalam pasukan dengan rakan sekerja lain yang berkebolehan dan cekap.
Strategi pengurusan bakat ditentukan oleh strategi pengurusan am organisasi dan strategi pembangunan kakitangan. M. Armstrong merangkumi elemen pengurusan bakat berikut: dasar dan program untuk menarik dan mengekalkan bakat, audit bakat, pembangunan peranan, mengurus perhubungan dengan pekerja berbakat, pengurusan prestasi, pengurusan latihan dan pembangunan, pengurusan kerjaya dan penggantian, mewujudkan "tempat yang hebat" untuk bekerja”.
Dasar dan program tarikan dan pengekalan bakat bertujuan untuk membangunkan langkah untuk mengenal pasti dan memilih pekerja berbakat untuk organisasi daripada sumber dalaman dan luaran. Audit bakat harus menunjukkan bilangan pekerja yang hasil penilaian prestasinya jauh melebihi jangkaan organisasi dan membandingkan bilangan mereka dengan keperluan bakat. Pengauditan hendaklah dijalankan atas dasar bahawa perancangan kerjaya bakat memerlukan bukan sahaja peningkatan perhatian daripada organisasi, tetapi juga memerlukan lebih banyak dana untuk pembangunan mereka selanjutnya.
Jika sesebuah organisasi tidak mempunyai bakat yang mencukupi, ia tidak akan dapat merealisasikan potensi pembangunan sepenuhnya. Pada masa yang sama, perbelanjaan organisasi untuk merancang kerjaya bilangan bakat yang berlebihan bukan sahaja akan membawa kepada perbelanjaan yang tidak wajar untuk pembangunan kakitangan, tetapi juga akan meningkatkan pusing ganti kakitangan di kalangan pekerja berbakat, yang potensi tingginya tidak akan digunakan dengan betul oleh syarikat. , kerana ia tidak akan dapat mengekalkannya dan berhasrat untuk menghalang pergi ke pesaing.
Dalam proses pengurusan bakat, perhatian penting harus diberikan untuk membangunkan peranan pekerja berbakat. Organisasi mesti mewujudkan keadaan yang menggalakkan supaya mereka berasa bertanggungjawab terhadap bakat dan prestij mereka di kalangan rakan sekerja, berpuas hati dan bersemangat tentang peranan mereka dalam pasukan, dan bermotivasi untuk mengembangkan dan mendedahkan kebolehan cemerlang mereka sendiri.
Pengurusan perhubungan dengan bakat harus ditujukan untuk membina hubungan sosial dan buruh yang normal dengan ahli pasukan yang lain, mewujudkan iklim sosio-psikologi yang sihat dalam pasukan, sikap yang adil dan bertanggungjawab terhadap pembangunan bakat di pihak pemimpin organisasi dan memastikan , atas dasar ini, pendedahan kebolehan mereka dan penanaman kesetiaan kepada syarikat anda.
Menguruskan prestasi pekerja berbakat dalam organisasi membantu membina hubungan yang adil dengan pengurus dan rakan sekerja, mengenal pasti peluang yang belum diterokai dan, atas dasar ini, membangunkan langkah untuk menambah baik perancangan untuk pembangunan dan pertumbuhan kerjaya mereka. Pengurusan prestasi buruh juga memastikan peningkatan tanggungjawab bakat untuk kerja yang diberikan dan motivasi material dan bukan material yang mencukupi.
Peranan penting dalam proses pengurusan bakat dalam organisasi dimainkan oleh aktiviti untuk merancang latihan dan kerjaya mereka, yang sepatutnya memastikan pembangunan selanjutnya. Oleh itu, dalam proses pengurusan bakat, jenis kerja di mana pekerja mencapai keputusan terbaik mesti dikenal pasti untuk membangunkan kecekapan profesional dan kualiti kepimpinannya. Latihan pakar muda dengan potensi kepimpinan dalam beberapa kes tidak disasarkan, kerana institusi atau organisasi pendidikan boleh melatih mereka untuk pelantikan ke jawatan tertentu dalam hierarki pengurusan, atau untuk jawatan kepimpinan secara umum.
Oleh itu, syarikat multinasional Amerika memberi perhatian khusus untuk memahami spesifik aktiviti perbadanan dan budaya korporatnya, memupuk semangat korporat dan rasa kesetiaan kepada syarikat. Pengurus korporat memberi peluang kepada profesional muda untuk membiasakan diri mereka secara menyeluruh dengan keunikan pengurusan organisasi, bekerja di beberapa bahagian dan cawangan struktur di kawasan geografi yang berbeza di dunia.
Banyak syarikat terkemuka Amerika menjalankan pemilihan individu yang disasarkan dengan potensi kepimpinan semasa pengajian sarjana muda mereka. Untuk tujuan ini, wakil syarikat pergi ke universiti terkemuka dan sekolah perniagaan, di mana mereka menjalankan temu duga dengan graduan masa depan. Sebagai contoh, UTC syarikat Amerika mempunyai program khas untuk pembangunan pemimpin masa depan, yang direka untuk dua tahun. Perbadanan itu mengambil graduan dari sekolah perniagaan terkemuka, mula-mula belajar di ibu pejabat perbadanan dan kemudian bekerja di pelbagai cawangannya, berpindah ke bahagian baharu setiap enam bulan.
Pembangunan pekerja muda berbakat dengan potensi kepimpinan juga boleh dijalankan melalui pembelajaran bebas mereka, bekerja dalam projek yang digunakan pengetahuan dan kemahiran bukan tradisional baru, komunikasi dengan jurulatih dan rakan sekerja lain yang cekap dalam proses menyelesaikan masalah kompleks menggunakan pelbagai bentuk dan kaedah latihan tidak formal dan tidak formal. Peranan penting harus dimainkan oleh penyertaan bakat dalam latihan, meja bulat perbincangan, persidangan saintifik dan praktikal, simposium, pertandingan, program latihan antarabangsa, pameran, pameran, dll.
Adalah dinasihatkan untuk melatih pekerja berbakat selaras dengan keperluan piawaian profesional, profil kecekapan profesional jawatan yang mereka duduki, dan jawatan yang lebih bertanggungjawab dan kompleks di mana mereka dirancang untuk dipindahkan dalam masa terdekat, perubahan dan cabaran yang dijangkakan. persekitaran persaingan luaran.
Pengurusan kerjaya dan perubahan berturut-turut dalam bakat harus ditujukan kepada pembangunan lebih lanjut kebolehan cemerlang dan penggunaan sepenuhnya potensi intelek mereka, kemasukan pekerja berbakat dan penyelenggaraan mereka dalam organisasi. Pengurusan kerjaya mesti memastikan bahawa bakat bergerak melalui tiga peringkat kerjaya: pengembangan, pengukuhan dan penambahbaikan. Ini bertujuan untuk mengelakkan kemerosotan dalam aktiviti kerja mereka, pada penggantian yang konsisten terhadap bakat dan kemajuan profesional disebabkan oleh prestasi kerja kreatif dan bertanggungjawab mereka yang lebih kompleks dan pengenalan inovasi.
Untuk menarik dan mengekalkan pekerja berbakat dalam organisasi, adalah penting untuk mencipta "tempat yang bagus untuk bekerja" untuk mereka. Ini terutamanya disebabkan oleh fakta bahawa bakat mungkin berada di bawah perhatian agensi perekrutan seperti pencarian eksekutif dan pemburuan kepala, yang berusaha untuk menarik mereka kepada pesaing. Di bawah tempat yang bagus untuk bekerja merujuk kepada jawatan di mana pekerja berbakat ingin bekerja dan tinggal selama mungkin dalam syarikat yang memenuhi keperluan standard kehidupan kerja yang berkualiti.
Faktor yang menyumbang kepada mewujudkan "tempat yang bagus untuk bekerja" dalam organisasi termasuk gaji yang kompetitif untuk bakat dalam pasaran buruh. Memandangkan hasil penilaian prestasi pekerja berbakat jauh melebihi jangkaan pengurus perusahaan, mereka boleh bergantung pada tahap gaji yang lebih tinggi. Walau bagaimanapun, kemungkinan organisasi dalam kes ini tidak terhad dari segi kandungan bakat. Oleh itu, faktor lain mesti digunakan.
Ini termasuk yang berikut: pembentukan jenama majikan, sikap mesra pemimpin organisasi terhadap pekerja berbakat, pengiktirafan merit dan pewakilan kuasa mereka kepada mereka, menarik bakat kepada pengurusan syarikat, sokongan yang sewajarnya dalam urusan seharian, memastikan keseimbangan antara tanggungjawab kerja dan keluarga, program pembangunan peribadi yang berkesan dan seumpamanya.
Bagi bakat, sebagai tambahan kepada tahap gaji yang kompetitif yang tinggi, faktor motivasi bukan material seperti program yang berkesan untuk pembangunan peribadi mereka adalah sangat penting untuk mewujudkan "tempat yang bagus untuk bekerja." Ini disebabkan oleh fakta bahawa ia memastikan perkembangan lanjut kebolehan cemerlang pekerja berbakat, mewujudkan keadaan untuk memenuhi keperluan peringkat lebih tinggi, dan meningkatkan daya saing mereka dalam pasaran buruh. Kekurangan program pembangunan peribadi yang berkesan boleh menjadi salah satu sebab penting untuk perolehan bakat walaupun terdapat gaji kompetitif yang tinggi dalam organisasi.
Gelombang bakat yang semakin meningkat mengangkat semua bot...
McKinsey, "Perang untuk Bakat"
Kami membantu syarikat dengan pengurusan bakat
Di Internet berbahasa Rusia adalah mustahil untuk mencari definisi yang jelas dan ringkas tentang apa itu pengurusanbakat atau, dalam versi Bahasa Inggeris, Talent Management. Topik ini kelihatan rumit, mengelirukan dan hanya boleh diakses oleh gergasi asing. Ini salah. Jika sangat singkat kemudian
Pengurusan Bakat adalah mengenai menarik pekerja yang sangat berkesan dan mengekalkan mereka dalam syarikat.
Bakat mencipta nilai tambah dan kelebihan daya saing.
Bakat mempunyai produktiviti yang lebih tinggi dan mencipta produk yang belum lagi berada di pasaran.
Dalam syarikat yang menerajui pasaran, topik ini menjadi topik utama lebih daripada 15 tahun lalu.Konsep "pengurusan bakat" atau "minda bakat"muncul daripada laporan McKinsey"Perang untuk Bakat" pada tahun 1997. Walaupun begitu, gergasi perindustrian dan komersil sedang menyusun semula pendekatan pengurusan mereka untuk mengambil kira keadaan yang berubah-ubah.
"Terdapat tiga kuasa penggerak utama dalam perang untuk bakat: peralihan yang tidak dapat dipulihkan daripada zaman perindustrian kepada zaman maklumat, peningkatan permintaan untuk bakat pengurusan berkualiti tinggi dan kecenderungan orang yang semakin meningkat untuk menukar pekerjaan."
daripada laporan McKinsey 1997
Peralihan daripada masyarakat perindustrian kepada masyarakat bermaklumat akan berakhir dan cara lama menguruskan organisasi membawa kepada genangan atau kehilangan wang dan tempat dalam pasaran. Syarikat yang telah belajar menggunakan bakat manusia boleh menahan persaingan.
Apakah yang dimaksudkan untuk mengurus bakat?
Pengurusan bakat bermaksud mengekalkan pekerja berprestasi tinggi dengan mewujudkan keadaan untuk mereka berasa puas dengan pekerjaan mereka.
Penilaian adalah pengenalpastian potensi tinggi baik di pintu masuk syarikat dan di kalangan pekerja sedia ada
Pendekatan untuk menilai potensi
Hari ini, terdapat beberapa pendekatan untuk menentukan potensi tinggi.
Kecekapan. Ini adalah amalan yang paling biasa - untuk mengukur keberkesanan aktiviti semasa. Tersirat di sini andaian bahawa mereka yang berprestasi tinggi hari ini ialah pekerja berpotensi tinggi. Terdapat beberapa masalah yang berkaitan dengan pendekatan ini. Yang paling jelas ialah kecekapan dan cabaran yang dihadapi oleh pekerja di peringkat yang lebih tinggi adalah sangat berbeza daripada kecekapan dan cabaran yang mereka hadapi di peringkat yang lebih rendah. Oleh kerana kecekapan dan masalah ini hampir tidak bertepatan, kecekapan semasa pada tahap yang lebih rendah sama sekali tidak bermakna kecekapan tinggi yang sama pada tahap yang lebih tinggi. Pada masa yang sama, kecekapan adalah penunjuk yang paling mudah diukur. Walaupun prestasi tidak sama dengan potensi, ia boleh membantu mengenal pasti orang yang berpotensi tinggi. Ini adalah syarat ambang. Tidak mungkin seseorang itu dilihat berpotensi tinggi jika tidak berkesan dalam peranannya sekarang.
Pendekatan lain ialah tinjauan dan temu bual yang meluas. untuk membuat pertimbangan tentang potensi yang diberikan satu set elemen piawai.
Berikut adalah yang utama:
Kebolehan melaksanakan:
- Sejauh manakah ia berkesan dalam tugas pelbagai jenis dan dalam tugas jangka panjang?
- Adakah orang berjaya dalam situasi yang tidak menentu?
Pembinaan Perhubungan - Kemahiran Pengaruh/Komunikasi:
- Bolehkah mereka membentuk hujah yang kuat untuk mempengaruhi pendirian dan pandangan rakan sekerja mereka?
- Apa pendapat orang lain tentang mereka?
- Apakah tanggapan yang mereka buat apabila saya berinteraksi dengan mereka?
Semangat dan cita-cita:
- Adakah mereka mempunyai rasa tergesa-gesa dan tanggungjawab untuk projek penting dan mendesak yang besar?
Semangat untuk belajar:
- Adakah mereka mempunyai keterbukaan dan semangat untuk belajar?
- Adakah mereka sangat bermotivasi untuk terus belajar?
Model tahap kecekapan yang lebih tinggi.
Ia adalah mengenai menilai pengurus peringkat rendah menggunakan kecekapan yang diperlukan di peringkat lebih tinggi. Biasanya, penilaian sedemikian dijalankan menggunakan "Penilaian 360" atau kajian pelbagai peringkat.
Perangkap di sini ialah, sebagai contoh, sukar untuk mendapatkan skor yang boleh dipercayai dalam Membangunkan Strategi Organisasi jika individu itu tidak mempunyai keupayaan untuk melakukan tingkah laku yang berkaitan dengan kecekapan tersebut. Apabila tiada tingkah laku berdasarkan pengalaman, tiada siapa yang berhak untuk bergantung pada inferens.
Kejurulatihan
Kejurulatihan ialah seni mengemukakan soalan yang bernas dan memberikan maklum balas yang membina dan perkembangan.
Ini boleh dipelajari. Dan cara berkomunikasi dengan orang bawahan ini akan memberikan hasil dalam pembangunan pekerja. Tiada perunding luar atau pakar HR dalaman boleh menggantikan komunikasi harian pengurus di semua peringkat dengan orang bawahan mereka. Merekalah yang merancang setiap hari, mengagihkan tugas dan memantau pelaksanaan. Jika syarikat mempunyai kelayakan luar s Jurulatih yang bekerja dengan pekerja yang menjanjikan adalah hebat! Pada masa yang sama, komunikasi harian dengan pihak pengurusan tidak seharusnya menjadi air sejuk pada kemahiran yang sedang dibangunkan. Jika organisasi tidak bekerjasama dengan jurulatih luar, ia lebih sukar sedikit, tetapi tidak membawa maut. Idea untuk memulakan hubungan baru dalam organisasi adalah untuk melatih pengurus syarikat dalam pendekatan bimbingan kepada pengurusan. Tugas ini memerlukan masa dan usaha, tetapi ia boleh dicapai dalam jangka masa tertentu oleh kuasa dalaman syarikat.
Mentoring
Mentor adalah satu cara untuk memindahkan kemahiran dan kebolehan tertentu kepada orang lain.
Kadangkala, mentoring sudah wujud dalam organisasi sebagai satu cara untuk memindahkan kemahiran yang unik, kadangkala ia tidak diutamakan. Semuanya bergantung pada seberapa spesifik kawasan itu dan apakah kemungkinan untuk menarik pakar siap sedia dari luar. Mentor memainkan peranan penting dalam pengurusan bakat. N sudah membangunkan dan melancarkan sistemmembuat keputusandan prosedur untuk kriteria yang digunakan oleh mentor dilantik, siapa yang terlibat dalam pelantikan, bagaimana keberkesanan pementoran ditentukan, apakah masa dan hasil kerja mentor. Kadangkala, semua proses telah sedia ada dalam organisasi sebagai sebahagian daripada sistem penyesuaian. Kadang-kadang mereka tidak cukup formal atau tidak diberi kepentingan sama sekali. Untuk mendapatkan keputusan yang stabil dan boleh diramal, sistem sedemikian mesti sama ada dibuat baharu atau penyelesaian sedia ada mesti diformalkan. Dan pautan terus ke sistempembangunan kerjaya.
Perancangan penggantian
Perancangan penggantian atau pembangunan kerjaya ialah pelaksanaan berturut-turut siri langkah yang berbeza untuk pekerja untuk memastikan bahawa dia menguasai semua kemahiran yang diperlukan untuk peranannya dalam syarikat.
"Beri saya nama dua orang yang boleh mengalahkan anda"
Jim Skinner, bekas CEO McDonald's Corporation
Perancangan penggantian atau pembangunan kerjayadibentuk berdasarkan matlamat strategik syarikat dan berkait rapat dengan sistem pemilihan dan pengambilan pekerja. Intinya adalah untuk meminimumkan risiko kehilangan kepimpinan dalam jawatan penting. Dalam kes ini, adalah lebih baik untuk bergantung kepada calon dalaman kerana tahap komitmen terhadap nilai syarikat dan pematuhan kepada budaya diketahui. Tetapi kadangkala terdapat keperluan, atas satu sebab atau yang lain, untuk mengambil calon dari luar, merancang untuk mereka mengisi jawatan penting seterusnya. Pada masa yang sama, adalah penting untuk membangunkan profil calon dengan teliti dengan mengambil kira potensi peribadi dan profesional. Adalah berisiko untuk segera mengupah orang luar untuk salah satu peranan utama dalam syarikat itu; adalah lebih selamat untuk merancang kenaikan pangkat secara beransur-ansur. Apabila merancang kerjaya, anda perlu mempertimbangkan kemahiran dan kebolehan yang diperlukan oleh calon pada masa hadapan, dan bukan hanya pada saat ini. Malah, adalah perlu untuk membangunkan model untuk setiap tugas yang dirancang untuk pemohon - tingkah laku, sikap, kemahiran, pengetahuan, pengalaman - untuk berjaya dalam peranan itu. Model ini membantu calon memahami apa yang diperlukan daripadanya pada masa ini dan apa yang perlu dilakukan untuk bergerak ke hadapan. Terdapat produk perancangan kerjaya automatik berskala besar yang direka untuk terus memantau dan menilai calon untuk jawatan penting di sepanjang perjalanan. Tetapi sistem sedemikian boleh dibina secara dalaman oleh syarikat tanpa menggunakan perisian yang mahal. Ini memerlukan penyertaan penuh pegawai atasan dan pengurus terkemuka - orang yang peranannya menentukan tempat syarikat dalam pasaran hari ini dan visi di mana ia sepatutnya.
Pemerolehan bakat adalah tentang mencari dan mengupah orang yang berpotensi tinggi, penglibatan dan dorongan untuk mencapainya.
Tarikan bakat
Perkara utama dalam menarik bakat adalah menilai potensi di pintu masuk. Ini agak sukar kerana jika potensi mental dan/atau emosi masih boleh diukur dalam satu cara atau yang lain, contohnya, menggunakan ujian psikometrik, maka penglibatan atau keinginan untuk pencapaian pada input adalah tidak realistik. Walaupun calon mempunyai rekod kejayaan yang terbukti dalam pengalaman masa lalunya, ketidakpadanan antara jangkaan dan realiti dalam perhubungan atau penetapan tugas dan kerumitan boleh membawa maut kepada perkembangan kerjaya pekerja. Malangnya, dalam kes ini, kerugian juga ketara bagi syarikat - masa, wang dan usaha telah dibelanjakan.
Oleh itu, kaedah biasa mencari dan menyewatidak akan memberikan hasil yang diinginkan.
Dalam kes ini, anda perlu mencipta pendekatan sendiri untuk mencari dan menilai calon untuk diambil bekerja, yang sesuai dengan syarikat dengan mengambil kira ciri-ciri yang wujud dalam peranan yang dipersoalkan, dalam semua kerumitan dan perspektif mereka. ini mungkin satu siri tugasan ujian dengan kerumitan dan struktur yang berbeza-beza. Atau satu set soalan dan jawapan yang dikehendaki dipersetujui dengan pengurus untuk temu duga berstruktur, maksimum menjelaskan secara terperinci yang perlu kecekapan . Adalah penting bahawa alat penilaian mengambil kira keistimewaan hubungan dan tingkah laku dalam syarikat - kelajuanmembuat keputusan, tahap hierarki, pendekatan kepada pembahagian sferatanggungjawab. Adalah penting untuk mempertimbangkan prospek pembangunan pekerja. Anda boleh mencipta alat sendiri untuk menguji kecekapan yang diperlukan - perkara utama ialah dalam hal inimengambil bahagianpengurus syarikat yang menentukan perkembangannya.
Kami telah membangunkan metodologi berdasarkan mengenal pasti salah satu kaedah utama hari inikemahiran asas pengurusdiperlukan untuk kerja yang berjaya - kemahiran pendekatan bersepadu untuk menyelesaikan masalah, yang dipanggil "kaedah simplex".
Pengurusan Inovasi
Pengurusan inovasi dalam paradigma kepimpinan baharu ialah tentang mewujudkan persekitaran di mana orang ramai boleh bertukar-tukar idea dan mencipta penyelesaian baharu secara asasnya
"Orang yang berbakat tidak mahu mengikuti saya. Mereka mahu mencipta masa depan bersama saya. Tugas saya adalah untuk memupuk tenaga kerja dari bawah ke atas dan tidak membiarkannya berubah menjadi huru-hara.”
Bill Coughran, Naib Presiden Kanan Google
Paradigma kepimpinan baru mencadangkan bahawa genius adalah produk kreativiti kolektif, bukan kreativiti individu, seperti sebelum ini. Untuk membolehkan ia dilahirkan, anda perlu mencipta ruang di mana kreativiti pasukan direalisasikan. Ini bermakna bahawa tugas utama seorang pemimpin bukanlah untuk memimpin, tetapi untuk mewujudkan persekitaran untuk pertukaran idea. Ini adalah strategi pengurusan yang tidak membenarkan menguasai satu kumpulan atau orang, walaupun ia adalah bos atau pakar. Sebaliknya, pemimpin membangun secara terperinciproses pengambilan anak angkatpenyelesaian untuk dipertimbangkan beberapa pilihan, bukan hanya satu mereka. Idea tidak dibuang, tetapi disintesis. inimemungkinkan untuk mencipta kualiti produk baru. Bahagian pengurusan bakat ini adalah yang paling sukar, kerana ia memerlukan perubahan dalam pemikiran pemimpin syarikat. Ini tidak boleh dilakukan dalam satu hari atau dalam satu latihan. Anda boleh melancarkan yang baharu langkah demi langkahbentuk pengurusan proses pengetahuan dalam syarikat, sambil turut menerima faedah tambahan yang diukur dalam wang sebenar. Intinya adalah untuk mencipta platform korporat untuk pertukaran pengetahuan, yang menggunakan mana anda boleh melatih, menyesuaikan diri dan melatih pekerja tanpa mengambil organisasi luar. Perkembangan seperti ini jauh lebih berharga daripada yang dicipta oleh jurulatih luar kerana ia hanya mengandungi pengetahuan khusus dan unik yang diperlukan tentang pelanggan anda, produk anda dan nilai anda. Pekerja, mengambil bahagian dalam proses mencipta pelbagai produk pengetahuan, memperoleh pengalaman unik bekerja bersama untuk membangunkan penyelesaian dalam proses kreativiti pasukan kolektif. Pengurus syarikat, dengan belajar untuk menyederhanakan kerja sedemikian, memperoleh pengalaman dalam mewujudkan persekitaran di mana orang ramai boleh bertukar-tukar idea dan mencipta penyelesaian kolektif. Ia adalah perlu untuk memberi kebebasan kepada bakat dan semangat ramai orang dan dapat mengarahkan mereka ke arah yang betul.
Dalam kes lain, ini adalah cara terbaik untuk memasuki pasaran global atau membawa syarikat jauh melebihi keputusan yang dijangkakan.
Pilihan di tangan anda!
Anda mungkin sudah terfikir untuk melaksanakan pendekatan sedemikian, tetapi mempunyai beberapa titik buta dalam memahami perkara yang diperlukan dan cara melaksanakan pengurusan bakat dalam organisasi anda. Adalah mustahil, dan tidak perlu, untuk menerangkan semua nuansa dan kemungkinan dalam artikel itu. Kami telah menerangkan pandangan kami yang kelihatan asas dalam pendekatan ini.
Tidaklah keterlaluan untuk mengatakan bahawa semua peneraju pasaran hari ini dalam pelbagai industri telah pun beralih kepada pengurusan bakat sebagai satu-satunya cara yang mungkin untuk mengekalkan dan membangunkan kepimpinan.
ini Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Pendekatan ini juga mendapat tempat di syarikat yang lebih kecil tetapi menguntungkan yang beroperasi dalam industri perundingan, kewangan, pemasaran dan IT.
Kami sentiasa bersedia untuk membantu anda dengan kerja kreatif dan inspirasi ini. Kedua-dua dalam komponen individu dan dalam pelaksanaan bersepadu pendekatan.
Konsep "pengurusan bakat" memasuki amalan pengurusan sumber manusia strategik pada tahun 1990-an. Sebab kemunculan konsep ini adalah permintaan pasaran buruh untuk pekerja yang sangat cekap dan berbakat. Istilah "perang untuk bakat" diamalkan oleh perunding dari syarikat perunding Mc.Kinsey&Company: "Bukan organisasi yang memilih pekerja, sebaliknya sebaliknya...".
Dengan istilah "bakat" mereka memahami keseluruhan kebolehan seseorang: karunia yang wujud, kecerdasan, kebijaksanaan, watak, kemahiran, pengetahuan, pengalaman dan tenaga, serta kecenderungannya untuk belajar dan berkembang. Bakat adalah satu set kebolehan tertentu yang membolehkan seseorang memperoleh produk aktiviti tertentu yang dibezakan oleh kebaharuan, tahap kesempurnaan yang tinggi dan kepentingan sosial.
Bakat pengurusan ditakrifkan sebagai beberapa gabungan minda strategik yang tajam, kematangan emosi, kebolehan kepimpinan, kemahiran komunikasi, kebolehan dan gerak hati keusahawanan, kemahiran berfungsi, kebolehan untuk menyelesaikan sesuatu, dan kebolehan untuk menarik dan memberi inspirasi kepada orang lain yang berbakat.
Dalam kerja ini, kami akan memanggil bakat sebagai pemimpin dan pengurus yang paling berkesan dari semua peringkat yang mempunyai keupayaan untuk membantu organisasi mencapai keputusan yang diinginkan dan meningkatkan keberkesanannya.
Apabila memikirkan konsep bakat dalam sektor awam, boleh merujuk kepada penerbitan pengurusan bakat dalam APS perkhidmatan awam, yang mentakrifkan bakat dalam sektor awam sebagai pekerja yang berpotensi untuk menghasilkan keputusan lebih tinggi daripada majoriti pekerja. pada masa ini. Dalam hal ini, potensi difahamkan sebagai kebolehan seseorang individu untuk berjaya semasa berada dalam situasi kerumitan, kekaburan, ketidakpastian, serta skala perubahan pada masa hadapan.
Pengurusan bakat, atau Pengurusan Bakat, ialah aktiviti bertujuan yang bertujuan untuk mewujudkan dalam organisasi sistem untuk merekrut, membangun, menggunakan dan mengekalkan pekerja berbakat yang mampu mencapai hasil yang luar biasa dalam kerja mereka.
Apabila mempertimbangkan pengurusan bakat dalam sektor awam, boleh diambil perhatian bahawa, di satu pihak, kerajaan mesti terlibat dalam persaingan untuk mendapatkan bakat jika mereka ingin menarik dan mengekalkan pekerja yang cekap. Sebaliknya, konteks sektor awam dicirikan oleh banyak peraturan, peraturan, norma dan nilai yang mengehadkan fleksibiliti dasar kakitangan sektor awam moden. Perkara ini perlu diingat apabila mereka bentuk sistem pengurusan bakat dalam konteks sektor awam.
Kajian mengenai perkhidmatan kakitangan pihak berkuasa kerajaan asing menunjukkan bahawa pekerja berbakat hampir dua kali lebih berharga kepada institusi berbanding pekerja berpotensi sederhana. Pada masa yang sama, pengenalan sistem pengurusan bakat dalam agensi kerajaan memungkinkan untuk meningkatkan bilangan jawatan penting yang diduduki oleh pekerja berbakat daripada 15% kepada 65%. Di samping itu, dapat diperhatikan bahawa kehadiran bakat dalam jawatan penting meningkatkan produktiviti pekerja lain sebanyak 85%, kerana dalam kerja mereka mereka dibimbing oleh pemimpin, berunding dengannya, dan menerima sokongan daripada pekerja yang lebih berkesan.
Pengarang asing menekankan bahawa cara sesebuah organisasi mentakrifkan bakat bergantung pada konteksnya. Antara faktor penentuan bakat ialah: ciri-ciri institusi, sifat kerja, dan spesifik tanggungjawab pekerjaan.
Satu langkah penting yang perlu diambil oleh agensi kerajaan sebagai sebahagian daripada pengurusan bakat adalah untuk mengenal pasti kecekapan teras pekerja yang penting untuk kejayaan setiap pekerja dan, oleh itu, perkhidmatan awam secara keseluruhan.
Para saintis Belanda telah mengenal pasti dua pendekatan untuk pengurusan bakat, berdasarkan dua sebab - kelaziman bakat dan kebolehubahannya.
Pada mulanya, pengurusan bakat (selepas ini dirujuk sebagai TM) tertumpu kepada pekerja yang memenuhi kriteria yang diperlukan oleh organisasi - sama ada prestasi, potensi, kehadiran pengalaman biografi yang diperlukan, atau pematuhan nilai korporat. Akibatnya, amalan asas TM adalah membahagikan kakitangan - membahagikan mereka kepada beberapa kumpulan bergantung pada sejauh mana setiap pekerja memenuhi kriteria ini. Bahagian atas ialah kolam HiPo (Potensi Tinggi - pekerja berpotensi tinggi), kemudian bahagian kedua, dan akhirnya "selebihnya". Dan amalan inilah yang pada mulanya membezakan TM daripada semua amalan pengurusan sumber manusia (HRM): pakar pengurusan bakat tidak bekerja dengan semua orang, tetapi hanya dengan pekerja yang luar biasa (pendekatan eksklusif). Oleh itu, kumpulan HiPo syarikat terbesar di Amerika Utara termasuk secara purata 10% pekerja.
Iaitu, pendekatan eksklusif untuk pengurusan bakat boleh dipanggil segmentasi dan elitis.
nasi. 1
Perlu diingatkan bahawa pendekatan ini lebih tipikal dalam sistem nilai Barat, tertumpu kepada individualisme dan persaingan.
Kaedah pendekatan ini adalah untuk mengenal pasti dan menarik bakat, bukannya mengembangkannya dalam semua pekerja.
Pada awal dekad yang lalu, sistem TM yang bertujuan untuk bekerja dengan semua pekerja (pendekatan inklusif) mula muncul dalam amalan organisasi. (lihat Rajah 1)
Sebab utama kemunculan sistem sedemikian adalah banyak kajian yang membuktikan kemudaratan pembahagian kakitangan. Sudah tentu, amalan mencipta kumpulan HiPo mempunyai beberapa kelebihan - pekerja, selepas diiktiraf sebagai berpotensi tinggi, mengisytiharkan peningkatan kesetiaan kepada syarikat dan menunjukkan prestasi yang lebih tinggi. Tetapi bagi kakitangan yang lain, kesan sebaliknya diperhatikan: penurunan kesetiaan dan peningkatan keinginan untuk meninggalkan syarikat, penurunan prestasi. Pada masa yang sama, pendekatan alternatif untuk memahami potensi manusia muncul dan penembusannya ke dalam amalan organisasi. Pertama sekali, ini adalah psikologi positif - satu cabang psikologi berdasarkan andaian bahawa setiap orang mempunyai kekuatan mereka sendiri dan hanya perlu mencari kegunaan untuk mereka. Ini juga merupakan pendekatan keupayaan - pendekatan yang menegaskan bahawa pembangunan manusia tidak bergantung kepada kebolehannya, tetapi kepada peluang yang dimiliki dan digunakannya. Akhir sekali, amalan latihan juga telah menyumbang kepada pembangunan pendekatan alternatif kepada TM. Pakar latihan dan pembangunan telah menarik perhatian kepada kaitan antara bilangan "jam latihan" dan kejayaan dalam muzik, sukan, dan menguasai kemahiran harian.
Menurut ahli teori utama pendekatan inklusif, penyelidik British Swales, amalan TM boleh dipanggil inklusif jika syarikat mempunyai proses berikut:
- - Memastikan semua pekerja mempunyai peluang asas untuk membangunkan/memahami kekuatan mereka. Ini boleh sama ada alat pengetahuan diri (soal selidik peribadi yang dibina berdasarkan prinsip ipsative: membandingkan penunjuk individu antara satu sama lain), atau penilaian 360 darjah atau perbualan dengan pengurus. Sekiranya pekerja enggan mencari dan mengembangkan bakatnya, hanya ada satu jalan keluar - untuk melancarkan proses menilai prestasinya. Jika pekerja menunjukkan keputusan yang baik, bermakna dia berada di tempat yang betul jika tidak, ini adalah alasan untuk bercakap tentang dia meninggalkan institusi itu.
- - Memastikan semua pekerja berpeluang untuk berpindah ke jawatan yang sepadan dengan bakat mereka. Jika seseorang tidak menunjukkan prestasi yang betul dalam kedudukan "X", dia ditawarkan untuk berpindah ke kedudukan "Y". Berbeza dengan amalan yang diterima dalam pensijilan - pindahkan ke jawatan yang tidak menguntungkan secara terang-terangan, jawatan yang dicadangkan mesti sepadan dengan kekuatan orang itu.
- - Memberi kebebasan kepada semua pekerja untuk memilih pembangunan profesional dan kerjaya mereka dalam syarikat. Ini bukan sahaja tentang memberi pekerja yang berprestasi rendah peluang ke-2, ke-3 dan seterusnya, tetapi mengenai peluang untuk mana-mana pekerja - malah mereka yang berjaya dalam kedudukan semasa mereka - untuk mencuba diri mereka dalam peranan baharu. Contoh paling mudah ialah penggiliran yang dimulakan oleh pekerja itu sendiri atau ditawarkan kepadanya oleh institusi. Amalan penggiliran membantu pekerja memahami kekuatan dan batasannya, dan mencari tempatnya dalam organisasi.
Bercakap tentang keberkesanan pendekatan inklusif, kami boleh memetik pengesahan kajian Bersin 2015, yang menunjukkan bahawa sistem TM paling matang yang menyumbang kepada kejayaan kewangan syarikat adalah inklusif. Penyelidik, memetik meta-kajian, memetik kesan Pygmalion sebagai faktor penentu. Kebanyakan pekerja, yang diiktiraf sebagai berbakat, meningkatkan prestasi mereka untuk mengesahkan nama baharu mereka.
Contoh yang paling ketara bagi penerapan pendekatan inklusif dalam sektor awam ialah amalan latihan sistematik dalam pentadbiran Singapura dan sistem pembangunan untuk penjawat awam di India.
Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan bahawa pendekatan inklusif lebih sesuai untuk sektor awam, tetapi kaedah mesti dipilih secara individu, berdasarkan kebolehan semasa pekerja dan prospeknya.
Penggunaan konsep pengurusan bakat adalah berdasarkan beberapa prinsip (lihat Rajah 2)
Rajah.2
Strategi korporat adalah titik permulaan semula jadi apabila membina sistem pengurusan bakat. Sistem pengurusan bakat pada asasnya mesti mengandungi kaedah yang membolehkannya mencapai objektif strategik yang dihadapi oleh institusi, iaitu konsisten dengan strategi korporat.
Melaksanakan kaedah yang berbeza mungkin tidak berfungsi dan mungkin tidak produktif. Prinsip konsistensi dalaman membolehkan kita memahami betapa serasinya pelbagai kaedah pengurusan yang diguna pakai dalam syarikat.
Sistem pengurusan bakat mestilah konsisten dengan budaya organisasi. Banyak organisasi melihat budaya korporat mereka sebagai sumber kelebihan. Mereka melakukan usaha sedar untuk menyepadukan nilai teras dan prinsip operasi yang dinyatakan ke dalam proses pengurusan bakat seperti amalan pengambilan pekerja, program pembangunan kepimpinan, sistem pengurusan prestasi, pampasan dan faedah.
Pengurusan bakat ialah proses menyepadukan bakat ke dalam agensi kerajaan untuk mencapai keputusan dalam mengoptimumkan tahap kos dan risiko, meningkatkan kualiti pengambilan pekerja, memastikan aktiviti yang paling cekap, dan menyampaikan perkhidmatan awam.
Pengurusan bakat merangkumi proses dan amalan khusus yang bertujuan untuk menarik, membangun, memotivasi dan mengekalkan pekerja berbakat. Pengurusan bakat boleh menjadi berkesan dan mampan untuk masa yang lama jika ia merupakan sebahagian daripada budaya korporat di semua peringkat organisasi perusahaan.
Matlamat utama pengurusan bakat adalah untuk melihat organisasi sebagai sangat berkesan dan berdaya maju, dengan penguasaan keupayaan tindak balas yang pantas dan penjajaran yang jelas dengan matlamat.
Pengurusan bakat sebagai satu proses adalah kitaran dengan komponen utama yang dibentangkan dalam Rajah. 3:
Rajah.3
Elemen utama pengurusan bakat ialah pemerolehan bakat, pembangunan kumpulan dan individu, penilaian, perancangan kerjaya, pengekalan bakat, pembangunan organisasi, perancangan penggantian dan pengurusan prestasi, iaitu pembangunan kepimpinan.
Seorang pemimpin dicirikan oleh kualiti seperti kedudukan hidup yang aktif, konsisten, kejujuran, visi, tanggungjawab, keadilan, yang menentukan keperluan pemimpin dalam sektor awam. Kepentingan pembangunan kepimpinan sebagai komponen pengurusan bakat adalah disebabkan oleh hakikat bahawa pemimpin yang dapat menggalakkan orang lain kepada pencapaian baru, yang sewajarnya membawa kepada pembangunan organisasi, pembinaan sistem pengurusan yang cekap, pelaksanaan yang berjaya fungsi organisasi, dan kepimpinan yang mahir dalam persekitaran luaran yang tidak stabil.
Terdapat keperluan untuk pemimpin dalam mana-mana organisasi. Peranan seorang pemimpin amat ketara dalam situasi yang melampau. Dalam situasi sedemikian, hasil fungsi organisasi sering bergantung pada ketepatan, kejelasan tindakan pemimpin, dan profesionalismenya.
Dalam pengurusan kakitangan Rusia, yang disenaraikan dalam Rajah. 3 komponen proses pengurusan bakat dipertimbangkan secara berasingan daripada yang lain. Jika penyepaduan komponen berlaku, maka proses ini bertukar menjadi cara yang unik dan berkuasa untuk mencapai matlamat keutamaan organisasi.
Jika kita menyenaraikan elemen-elemen yang membentuk proses pengurusan bakat dalam amalan pelbagai organisasi dengan lebih terperinci, maka antaranya kita boleh menamakan, dalam susunan kelaziman menurun (menurut kajian ASTD "Amalan dan Peluang Pengurusan Bakat"), bidang berikut: pengurusan prestasi; pendidikan dan latihan korporat; pembangunan kepimpinan; pembangunan pekerja yang menjanjikan; pembangunan profesional individu; pengambilan pekerja; penglibatan kakitangan; imbuhan, pampasan dan insentif; perancangan penggantian; pengekalan pekerja; pembangunan organisasi; penilaian kakitangan; pengurusan kecekapan; pembangunan pasukan; perancangan kerjaya; inisiatif yang berkaitan dengan kepelbagaian dan peluang yang sama.
Menurut ASTD yang sama, antara strategi popular untuk membangunkan pengurusan bakat, wakil pelbagai syarikat yang paling kerap menamakan: peningkatan berterusan kualiti pengurusan bakat, memperluaskan bilangan inisiatif berkaitan dengan pengurusan bakat, melatih pengurus untuk mengembangkan kebolehan mereka dalam hubungan dengan pengurusan bakat, penggunaan teknologi baharu pengurusan bakat, memindahkan tanggungjawab untuk pengurusan bakat yang berkesan kepada pengurus, melibatkan pekerja dalam membangunkan kandungan pengurusan bakat, mencapai proses pengurusan bakat tanpa lemak, mengenal pasti metrik untuk mengukur prestasi, dan mengukur ROI berhubung dengan pengurusan bakat. .
Oleh itu, pengurusan bakat ialah proses kitaran holistik yang direka pada semua peringkat untuk memastikan bahawa organisasi memerlukan pekerja dengan kecekapan yang diperlukan (lihat Lampiran 1) dan kebolehan.
Pengurusan bakat membolehkan anda mengenal pasti dan mengekalkan pekerja utama dalam jawatan utama, memotivasikan mereka untuk mencapai keputusan yang tinggi, dan bukan hanya individu.
Dari artikel anda akan belajar:
Pengurusan bakat dalam organisasi ialah bidang pengurusan HR yang berurusan dengan menarik pakar yang berkelayakan dan mengintegrasikan mereka ke dalam syarikat, mencari bakat di kalangan kakitangan sedia ada, membangun, memotivasi dan mengekalkan mereka dalam pekerjaan untuk memuaskan masa kini dan masa depan. matlamat perniagaan.
Muat turun dokumen mengenai topik:
Sejarah kemunculan istilah "pengurusan bakat" bermula pada tahun 1970-an, tetapi pengurusan bakat berlaku hanya pada tahun 1990, apabila hubungan langsung diwujudkan antara pembangunan kakitangan dan operasi berkesan perusahaan. Keperluan untuk aktiviti yang disasarkan untuk mencipta, membangun dan menggunakan sekumpulan pekerja berkebolehan yang boleh secara berkesan menyelesaikan masalah perniagaan yang kompleks dan berkebolehan mengambil jawatan kepimpinan jika perlu.
Matlamat Pengurusan Bakat
Matlamat pengurusan bakat adalah untuk mengenal pasti kebolehan istimewa pekerja dan menggunakannya dengan cara terbaik untuk pekerja dan syarikat.
Idea utama pengurusan bakat adalah untuk mengubah sikap terhadap kakitangan. Pengurusan perusahaan perlu beralih daripada ideologi kesaksamaan kepada pendekatan yang berbeza. Pendekatan ini terletak pada fakta bahawa pekerja khas dikhususkan daripada jisim umum, di dalamnya membuat pelaburan dan mereka bertaruh pada mereka.
Mengikut ideologi baru, adalah perlu untuk membina keseluruhan sistem pengurusan bakat. Anda harus berusaha bukan sahaja untuk memilih pakar yang paling menjanjikan, tetapi juga merancang pelantikan dan kemajuan kerjaya mereka. Pada masa yang sama, adalah penting untuk menggunakan alat untuk pembangunan menyeluruh, memotivasikan dan mengekalkan pekerja berbakat.
Apabila mengurus bakat dalam organisasi, perlu mengambil kira bahawa pekerja yang berkebolehan bukan sahaja menunjukkan tahap kecekapan sedia ada yang tinggi, tetapi juga mempunyai potensi pembangunan yang kuat.
Terdapat dua kategori:
Bakat dalam profesion. Pekerja ini mempunyai pengetahuan dan kebolehan yang unik dalam bidang profesional mereka.
Pengurus yang berbakat. Pekerja dengan kecekapan pengurusan, penting untuk syarikat tertentu, dan potensi untuk pertumbuhannya.
Pengurus yang berkebolehan menunjukkan kualiti berikut:
- pemikiran sistem yang dibangunkan;
- penglihatan yang besar;
- keupayaan untuk berfikir jangka panjang;
- kesediaan untuk perubahan;
- menerima keadaan baru;
- berkuasa motivasi untuk mencapai sesuatu matlamat.
Pekerja sedemikian memberi tumpuan kepada pembangunannya sendiri dan terbuka kepada idea dan inovasi baharu.
Apakah yang dimaksudkan dengan pekerja berbakat dan bagaimana untuk mengenal pasti pekerja yang berbakat
Dalam sesetengah syarikat domestik, sekumpulan kecil pengurus (kira-kira 1%) dianggap sebagai bakat, kerana hasil perniagaan secara langsung bergantung pada tindakan mereka. Dan untuk merekalah program pengurusan bakat diwujudkan.
Untuk pengurus yang lebih demokratik, pakar utama untuk perusahaan juga termasuk di bawah takrifan ini, tetapi mereka juga menduduki tidak lebih daripada 10% daripada jumlah pekerja.
Pakar menganggap pendekatan yang paling optimum untuk pengurusan bakat, di mana mana-mana pekerja yang mempunyai potensi pembangunan yang tinggi, pekerja yang memberi sumbangan besar kepada pembangunan perusahaannya, boleh dianggap berbakat.
Sesetengah pengurus berusaha keras untuk mencari dan menarik pekerja baharu yang berkebolehan melalui pemburuan kepala yang terperinci. Pada masa yang sama, mereka tidak menghabiskan wang dan masa yang mencukupi untuk mengekalkan dan mengembangkan bakat mereka sendiri yang sudah bekerja di syarikat.
Dalam rangka kerja sistem pengurusan bakat, pertumbuhan pekerja boleh dicapai bukan sahaja dengan meningkatkan mereka ke tangga kerjaya, tetapi juga dengan melibatkan mereka dalam projek baharu yang menjanjikan dan meluaskan bidang tanggungjawab. Pada masa yang sama, perusahaan pula menerima hasil daripada penggunaan sepenuhnya idea kreatif, pengalaman dan keupayaan pekerja.
Keberkesanan pengurusan bakat boleh dinilai dengan perolehan pekerja utama dalam jawatan terkemuka. Sekiranya kadar pusing ganti adalah kecil, maka sistem untuk menarik, membangun dan mengekalkan pekerja yang berkebolehan dalam syarikat dibentuk dengan cekap.
Program Pengurusan Bakat
Program pengurusan bakat harus merangkumi peluang pembangunan kerjaya untuk pekerja. Untuk melakukan ini, anda perlu membuat sistem yang telus untuk mengisi jawatan kosong dalam syarikat. Ini akan menjadi faktor pendorong dan pengekalan yang serius.
Sebagai contoh, jika anda menjalankan penilaian pekerja sebagai sebahagian daripada pengurusan bakat, maka pekerja yang menerima markah tinggi harus dimasukkan dalam program pembangunan dan dalam simpanan kerjaya. Mereka harus mempunyai keutamaan dalam kemajuan kerjaya. Prosedur ini mesti dinyatakan dalam "Peraturan mengenai Simpanan Kakitangan". Insentif untuk pekerja yang berkebolehan boleh menjadi perhatian kepada mereka daripada pengurus atasan: perbualan, perbincangan dengan mereka tentang masalah yang penting kepada syarikat.
Adalah satu kesilapan untuk berfikir bahawa oleh kerana pekerja adalah bakat, tidak perlu melatih dan mengembangkannya. Pembangunan merupakan faktor pendorong utama kepada generasi muda. Jika tidak, dia akan cepat hilang minat dalam kerja.
Sertakan pekerja yang berkebolehan dalam projek dan permulaan yang menjanjikan. Ini adalah cabaran untuk orang yang berbakat. Beri mereka tanggungjawab dan kuasa.
tentukan bakat pekerja sedia ada dan pindahkan mereka ke kedudukan terbaik untuk kemahiran mereka.Apabila memilih strategi pengurusan bakat sedemikian dalam organisasi, pengurusan mesti bersedia untuk melaksanakan sejumlah besar putaran dalaman.
Intipati strategi pengurusan bakat kedua terletak pada idea bahawa bakat adalah potensi besar untuk pertumbuhan profesional, pembangunan sekurang-kurangnya satu daripada kecekapan (profesional atau pengurusan).
Strategi pengurusan bakat boleh menggunakan metodologi pengurusan berasaskan kecekapan untuk mencapai rancangan jangka panjang perusahaan.
Kesimpulan
Falsafah mana-mana pendekatan kepada pengurusan bakat harus berdasarkan idea berikut - dalam konteks perjuangan untuk kakitangan, strategi terbaik adalah untuk menyediakan pekerja peluang untuk melakukan apa yang mereka lakukan yang terbaik, yang memberi manfaat kepada kedua-dua syarikat dan pekerja itu sendiri. .
Keadaan dalam pasaran buruh moden (Barat dan Rusia) dicirikan oleh definisi luas "perang untuk bakat," yang diperkenalkan pada akhir 90-an. Proses ini berlaku atas sebab objektif:
Peningkatan peranan aset tidak ketara syarikat (jenama, teknologi, pengetahuan) dalam era pasca industri telah menentukan peningkatan mendadak dalam permintaan untuk pekerja yang cekap;
Globalisasi perniagaan dan penyatuan perusahaan telah meningkatkan keperluan untuk pengurus atasan;
Kesetiaan pekerja kepada syarikat telah menurun dengan ketara; pekerja moden (terutamanya yang berbakat) berusaha untuk membina kerjaya dengan berpindah dari satu organisasi ke organisasi lain untuk mencari tempat yang lebih baik untuk merealisasikan diri.
Semua ini memaksa majikan untuk mencari bakat secara aktif di dalam dan di luar syarikat mereka, dan kemudian memastikan pembangunan dan aplikasi mereka yang layak dalam menyelesaikan masalah perniagaan keutamaan. Terdapat keperluan untuk pengurusan bakat yang sistematik.
Pengurusan bakat– aktiviti bermatlamat dalam syarikat untuk mencipta, membangun dan menggunakan kohort pekerja berbakat yang boleh menyelesaikan masalah perniagaan yang kompleks dengan berkesan dan mampu mengambil jawatan kepimpinan pada masa hadapan. Istilah "pengurusan bakat" pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company pada tahun 1997. Kajian seterusnya mengesahkan bahawa frasa ini mencirikan trend semasa dalam pengurusan global, yang akan berterusan dalam 15-20 tahun akan datang.
Pengurusan bakat membolehkan anda mengenal pasti dan mengekalkan orang penting dalam jawatan penting dan memotivasikan mereka untuk mencapai keputusan individu yang tinggi.
Matlamat pengurusan bakat adalah untuk mengenal pasti bakat pekerja dan mengaplikasikannya dengan cara terbaik untuk pekerja dan syarikat.
Idea utama pengurusan bakat adalah mengubah sikap terhadap kakitangan. Syarikat itu mesti beralih dari ideologi kesaksamaan kepada idea pembezaan, apabila orang berbakat dikhususkan daripada massa umum, mereka bergantung pada mereka, dan melabur di dalamnya. Ia adalah perlu untuk membina keseluruhan sistem pengurusan dalam syarikat mengikut ideologi baru. Bekerja bukan sahaja untuk memilih pekerja yang paling menjanjikan, tetapi juga merancang pelantikan mereka, menggunakan alat pembangunan dan terlibat dalam pengekalan mereka (Gamb. 17).
nasi. 17 – Elemen sistem pengurusan bakat sesebuah organisasi
Pekerja yang berbakat bukan sahaja mempunyai tahap kecekapan semasa yang tinggi, tetapi juga potensi pembangunan yang kuat. Biasanya terdapat dua kategori:
1) bakat dalam profesion - orang yang mempunyai pengetahuan dan kebolehan unik dalam bidang mereka;
2) pengurus berbakat - orang yang mempunyai kecekapan pengurusan yang penting untuk organisasi tertentu dan mempunyai potensi untuk berkembang. Seorang pengurus yang berbakat mesti mempunyai pemikiran sistem dan visi berskala besar, keupayaan untuk berfikir jangka panjang dan mempunyai motivasi yang kuat untuk mencapai matlamat, kesanggupan untuk berubah, dan keupayaan untuk menerima keadaan baharu. Orang seperti itu memberi tumpuan kepada perkembangannya, bersedia untuk idea, inovasi dan inovasi baru.
Pengurusan bakat mempunyai dua strategi utama.
Intipati yang pertama terletak pada ungkapan: "Cari penggunaan terbaik bakat semula jadi setiap pekerja." Penganut pendekatan ini percaya bahawa setiap orang (pekerja atau calon) berbakat dalam beberapa cara (mempunyai kebolehan yang cemerlang). Tugas pengurus HR adalah untuk mengenal pasti bakat-bakat ini dan memastikan pekerja boleh menunjukkan bakat tersebut untuk manfaat syarikat.
Pengurus yang melaksanakan strategi ini mengikut dua laluan:
1) Mereka mengenal pasti bakat calon di pintu masuk syarikat, iaitu, sebenarnya, mereka tidak terikat dengan jawatan tertentu, menjalankan temu duga, memilih jawatan berdasarkan bakat orang itu;
2) Tentukan bakat pekerja sedia ada dan pindahkan mereka ke kedudukan terbaik untuk mereka.
Apabila memilih strategi pengurusan bakat ini, syarikat mesti bersedia untuk sejumlah besar putaran dalaman.
Laluan ini dipilih oleh Deutsche Bank cawangan Jerman. Program Pengurusan Bakat mereka bermakna mengenal pasti bakat pekerja dan menggilirkan mereka ke jawatan dalam syarikat di mana kemampuan mereka akan menunjukkan diri mereka sendiri. Sepanjang setahun, pakar T&D bank telah menjalankan ratusan temu bual dengan pekerja dan pengurus untuk mengenal pasti bakat sebenar kakitangan, akibatnya ramai pekerja menukar bidang aktiviti mereka dalam bank. Falsafah pendekatan ini adalah mudah - dalam konteks perjuangan untuk kakitangan, strategi terbaik adalah untuk menyediakan pekerja peluang untuk melakukan apa yang mereka berbakat, yang memberi manfaat kepada pekerja dan syarikat.
Intipati strategi pengurusan bakat kedua ialah ungkapan: "Bakat adalah potensi besar untuk pertumbuhan profesional." Selalunya, bakat pekerja tidak bermakna bakat semula jadinya, yang kadangkala tidak kelihatan atau tidak diperlukan di tempat kerja semasa, tetapi potensi besar untuk membangunkan sekurang-kurangnya satu kecekapan korporat (pengurusan atau profesional). Dengan pendekatan ini, pengurus mempunyai konsep kakitangan "kunci", kepada siapa syarikat memberi perhatian maksimum, dan kakitangan "lain". Strategi ini popular di Rusia dan di luar negara.
Terdapat pendekatan lain untuk mengurus bakat sesebuah organisasi, dibentangkan dalam jadual. 11.
Jadual11
Pendekatan pengurusan bakat organisasi
|
Konsep |
Intipati pendekatan |
|
Strategi "Fokus pada bakat" |
Syarikat enggan melayan semua pekerja secara sama rata dan memberi tumpuan kepada bakat. |
|
Kriteria utama untuk memilih bakat adalah potensi pekerja untuk pertumbuhan (realisasi diri) dalam syarikat tertentu dan prestasinya. |
Pekerja berbakat terpilih membentuk kumpulan korporat yang padu, yang mana syarikat mengutamakan pembangunan, yang berlaku dalam suasana ketelusan dan keterbukaan. |
|
Matlamatnya bukan untuk menyediakan seseorang untuk jawatan tertentu, tetapi untuk menaikkannya ke tahap pengurusan yang lebih tinggi, untuk membantu membangunkan pemikiran dan kemahiran seorang pemimpin, dan visi strategik. Oleh itu, penggunaan bakat tidak terhad kepada laluan kerjaya biasa dan, jika perlu, adalah mungkin untuk mengarahkan mereka, sebagai contoh, ke jawatan pengurusan dalam perniagaan baru. |
serta merta melabur dalam bakat yang dikenal pasti Tanpa menunggu pelantikan kakitangan, potensi pekerja terpilih mula digunakan seintensif mungkin (selain melaksanakan tanggungjawab kerja langsung): Mereka mengutamakan projek strategik; |
|
Mereka diamanahkan untuk membimbing dan berkongsi pengalaman terbaik; |
Mereka menjadi "ejen perubahan", yang mana pengurusan tertinggi syarikat bergantung terutamanya apabila memperkenalkan inovasi atau menjalankan pelbagai pembaharuan. Mengisi kekosongan dan menggantikan pengurus yang lemah dengan calon terbaik dari kalangan bakat |
Dalam tempoh 1-2 tahun akan datang, bakat terpilih yang paling kuat dilantik ke jawatan yang lebih tinggi, menggantikan pengurus sedia ada yang lemah.
Pada masa yang sama, pembangunan semua bakat korporat dijalankan secara terbuka di bawah peringkat pengurusan baharu.
Yang terbaik dipilih secara rahsia dan sengaja dilatih untuk jawatan tertentu.
Pemilihan mereka, pengesanan kekosongan dan perancangan penggantian dijalankan oleh perkhidmatan kakitangan.- ini adalah kumpulan pengurus dan pakar yang mempunyai keupayaan untuk melaksanakan aktiviti pengurusan, memenuhi keperluan jawatan pangkat tertentu, telah dipilih dan telah menjalani latihan kelayakan yang disasarkan secara sistematik.
Bekerja dengan rizab, seperti kebanyakan teknologi HR yang lain, adalah rumit (Rajah 18).
Terdapat beberapa tipologi simpanan kakitangan: mengikut jenis aktiviti, kelajuan mengisi jawatan, tahap kesediaan, dsb.
Mengikut jenis aktiviti terdapat:
Rizab pembangunan– sekumpulan pakar dan pengurus yang bersedia untuk bekerja dalam arah baharu (dengan kepelbagaian pengeluaran, pembangunan produk dan teknologi baharu). Mereka boleh memilih satu daripada dua laluan kerjaya - kerjaya profesional atau pengurusan.
nasi. 18 – Hubungan antara pengurusan kakitangan dan bidang kerja dengan simpanan
Rizab berfungsi– sekumpulan pakar dan pengurus yang mesti memastikan organisasi berfungsi dengan berkesan pada masa hadapan. Pekerja ini memberi tumpuan kepada kerjaya kepimpinan.
Kumpulan dibentuk mengikut masa pelantikan:
Calon yang boleh dicalonkan untuk jawatan yang lebih tinggi pada masa sekarang;
Calon yang pencalonannya dirancang dalam tempoh satu hingga tiga tahun akan datang.
Prinsip membentuk simpanan kakitangan termasuk:
Perkaitan rizab: keperluan untuk mengisi jawatan mestilah benar;
Pematuhan calon dengan jawatan dan jenis simpanan: syarat kelayakan calon apabila bekerja dalam jawatan tertentu;
Prospek calon: orientasi ke arah pertumbuhan profesional, keperluan pendidikan, had umur, tempoh perkhidmatan dalam jawatan dan dinamik kerjaya secara umum, status kesihatan.
Apabila memilih calon untuk simpanan untuk jawatan tertentu, perlu mengambil kira bukan sahaja keperluan umum, tetapi juga keperluan profesional yang mesti dipenuhi oleh ketua jabatan tertentu, perkhidmatan, bengkel, tapak, dll., serta keperluan khusus untuk personaliti calon, berdasarkan situasi analisis di jabatan, jenis budaya organisasi, dsb.
Sumber simpanan kakitangan untuk jawatan pengurusan boleh:
Kakitangan pengurusan radas, anak syarikat syarikat saham bersama dan perusahaan;
Ketua dan pakar terkemuka;
Pakar dengan pendidikan yang sesuai dan rekod prestasi yang terbukti dalam aktiviti pengeluaran;
Profesional muda yang telah berjaya menamatkan latihan.
Peringkat pertama rizab kakitangan adalah semua pakar perusahaan, peringkat seterusnya adalah timbalan pengurus pelbagai pangkat. Simpanan utama terdiri daripada pengurus pelbagai pangkat.
Terdapat tiga peringkat utama dalam bekerja dengan rizab.
Peringkat 1. Analisis keperluan rizab.
Sebelum anda memulakan prosedur pembentukan rizab, anda harus:
Ramalkan perubahan dalam struktur radas;
Meningkatkan kenaikan pangkat pekerja;
Tentukan tahap peruntukan dengan rizab jawatan tatanama;
Tentukan tahap ketepuan simpanan bagi setiap jawatan atau kumpulan jawatan yang sama (berapa ramai calon daripada simpanan bagi setiap jawatan atau kumpulan mereka).
Akibatnya, ia menjadi mungkin untuk menentukan keperluan semasa dan masa depan untuk rizab. Untuk menentukan saiz optimum rizab kakitangan, adalah perlu untuk menubuhkan:
Keperluan perusahaan untuk kakitangan pengurusan dalam jangka masa terdekat atau lebih lama (sehingga lima tahun);
Bilangan sebenar rizab terlatih pada setiap peringkat, tidak kira di mana pekerja yang mendaftar dalam rizab itu dilatih;
Anggaran peratusan pekerja individu yang meninggalkan simpanan kakitangan, sebagai contoh, disebabkan kegagalan untuk melengkapkan program latihan individu berkaitan dengan berlepas ke wilayah lain, dsb.;
Bilangan eksekutif yang dikeluarkan hasil daripada perubahan dalam struktur pengurusan yang boleh digunakan untuk aktiviti kepimpinan dalam bidang lain.
Isu-isu ini diselesaikan sebelum pembentukan rizab kakitangan dan diselaraskan sepanjang tempoh bekerja dengannya.
Peringkat 2. Pembentukan dan penyusunan senarai simpanan.
Termasuk:
Pembentukan senarai calon untuk simpanan;
Penciptaan rizab untuk jawatan tertentu.
Dalam proses membentuk rizab, adalah perlu untuk menentukan:
Siapa yang boleh dan patut dimasukkan dalam senarai calon simpanan;
Manakah antara calon simpanan yang termasuk dalam senarai mesti menjalani latihan;
Apakah bentuk persediaan yang perlu diterapkan kepada setiap calon, dengan mengambil kira ciri-ciri individu dan prospek untuk digunakan dalam jawatan kepimpinan.
Kaedah berikut digunakan untuk menjana senarai rizab:
1) analisis data dokumentari - laporan, autobiografi, ciri, hasil pensijilan pekerja dan dokumen lain;
2) temu bual (perbualan) mengikut pelan atau soal selidik yang disediakan khas atau tanpa rancangan khusus untuk mengenal pasti maklumat yang diminati (aspirasi, keperluan, motif tingkah laku, dll.);
3) pemerhatian tingkah laku pekerja dalam pelbagai situasi (di tempat kerja, di rumah, dll.);
4) penilaian hasil aktiviti buruh - produktiviti buruh, kualiti kerja yang dilakukan, dsb., penunjuk prestasi tugas oleh jabatan yang diuruskan untuk tempoh yang paling tipikal untuk menilai aktiviti pengurus;
5) kaedah kumpulan pekerja tertentu - kualiti pemohon dibandingkan dengan keperluan jawatan pangkat tertentu: calon dipilih untuk keperluan yang diberikan untuk jawatan atau orang tertentu dipilih untuk struktur kerja yang diberikan kumpulan.
Kaedah ini melibatkan pembentukan tiga jenis tatasusunan maklumat professiograms untuk keseluruhan julat jawatan pengurusan, data fakta dan kriteria untuk kualiti pakar.
Apabila membentuk senarai calon untuk simpanan, faktor berikut diambil kira:
Keperluan untuk jawatan, perihalan dan penilaian tempat kerja, penilaian produktiviti buruh;
Ciri-ciri profesional pakar yang diperlukan untuk kerja yang berjaya dalam jawatan yang berkaitan;
Senarai jawatan dengan menduduki yang mana pekerja boleh menjadi calon untuk jawatan simpanan;
Had pada kriteria (pendidikan, umur, pengalaman kerja, dll.) untuk memilih calon untuk jawatan yang berkaitan;
Keputusan menilai keperluan formal dan ciri individu calon untuk jawatan simpanan;
Pendapat pengurus dan pakar jabatan berkaitan, majlis buruh;
Keputusan menilai potensi calon (kemungkinan tahap kepimpinan, kebolehan belajar, kebolehan cepat menguasai teori dan kemahiran praktikal).
Faktor dan kriteria yang paling penting yang perlu diambil kira semasa membentuk sistem kualiti untuk seorang pemimpin dalam jawatan simpanan ialah:
Motivasi kerja - minat dalam masalah profesional dan kerja kreatif, keinginan untuk meluaskan ufuk seseorang, orientasi ke arah masa depan, kejayaan dan pencapaian, kesediaan untuk konflik sosial demi kepentingan pekerja dan perniagaan, untuk mengambil risiko yang munasabah;
Profesionalisme dan kecekapan - kelayakan pendidikan dan umur, pengalaman kerja, tahap kesediaan profesional, kebebasan dalam membuat keputusan dan keupayaan untuk melaksanakannya, keupayaan untuk berunding, berhujah untuk kedudukan seseorang, mempertahankannya, dll.;
Kualiti peribadi dan keupayaan potensi - tahap kecerdasan yang tinggi, perhatian, fleksibiliti, kebolehcapaian, autoriti, kebijaksanaan, kemahiran komunikasi, kecenderungan organisasi, kestabilan neuropsychic dan emosi, ciri motor, dsb.
Pada peringkat membentuk senarai simpanan, tugas-tugas berikut diselesaikan:
Penilaian calon;
Perbandingan keseluruhan kualiti calon dan keperluan yang diperlukan untuk jawatan simpanan;
Membandingkan calon untuk satu jawatan dan memilih yang lebih sesuai untuk jawatan simpanan.
Berdasarkan keputusan penilaian dan perbandingan calon, senarai simpanan awal diperjelas dan diselaraskan.
Peringkat 3. Persediaan calon.
Untuk membentuk rizab, sebagai peraturan, tidak cukup untuk memilih pekerja yang mampu dinaikkan pangkat - adalah penting untuk menyediakan mereka dengan betul untuk jawatan dan mengatur kenaikan pangkat.
Untuk latihan vokasional Kaedah berikut boleh digunakan:
Latihan individu di bawah bimbingan pengurus kanan;
Latihan dalam jawatan di perusahaan anda sendiri atau lain;
Belajar di institut dan kursus bergantung kepada jawatan yang dirancang.
Untuk menyediakan rizab, tiga jenis program dibangunkan dan diluluskan oleh pentadbiran.
Program umum termasuk:
Latihan teori - mengemas kini dan menambah pengetahuan tentang isu-isu tertentu dalam sains dan amalan pengurusan pengeluaran;
Meningkatkan pendidikan calon yang mendaftar dalam simpanan, berkaitan dengan latihan (asas) terdahulu mereka;
Latihan dalam disiplin khas yang diperlukan untuk meningkatkan kecekapan pengurusan pengeluaran. Bentuk kawalan adalah lulus peperiksaan (ujian).
Program khas menyediakan pembahagian keseluruhan rizab kepada kepakaran. Latihan menggabungkan teori dan amalan dijalankan dalam bidang berikut:
Permainan perniagaan mengenai masalah teknikal dan khas umum;
Menyelesaikan masalah pengeluaran khusus mengikut kepakaran.
Program individu termasuk tugas khusus untuk meningkatkan tahap pengetahuan, kemahiran dan kebolehan bagi setiap pakar yang mendaftar dalam rizab dalam bidang berikut: latihan praktikal di perusahaan domestik dan asing terkemuka, latihan dalam kedudukan simpanan.
Pelan individu calon dibangunkan oleh ketua jabatan yang terdekat dan diluluskan oleh ketua perusahaan. Kawalan sistematik ke atas pelaksanaan rancangan individu dijalankan oleh ketua jabatan dan kakitangan pengurusan kakitangan yang bertanggungjawab untuk penyediaan simpanan.
Secara sosial- persediaan psikologi. Untuk memudahkan proses penyesuaian ke jawatan baru, adalah perlu untuk memasukkan calon dalam sistem pengurusan perusahaan baru untuk mereka (pada tahap baru), membiasakan mereka secara terperinci dengan peraturan dan teknologi komunikasi dan membuat keputusan, dan memperkenalkan mereka. mereka dalam kapasiti baharu kepada tenaga kerja. Bagi kebanyakan orang, masalah besar ialah perubahan status (dia adalah rakan sekerja, tetapi menjadi bos), jadi perkhidmatan kakitangan perlu memikirkan prosedur penyesuaian untuk kedua-dua bos "muda" dan orang bawahan "baru".
Selepas pelantikan ke jawatan, tempoh penyesuaian yang agak sukar bermula.
Untuk memudahkan ini, kaedah "berpasangan" atau "berkembar" kadangkala digunakan, di mana pemimpin lama dan baru bekerja bersama selama beberapa minggu atau, jika perlu, beberapa bulan untuk memindahkan maklumat. Namun, kaedah ini boleh memberikan hasil yang negatif sekiranya bekas pemimpin tidak keluar atas kerelaan sendiri atau perangai pemimpin lama dan baru tidak sepadan, dan juga boleh menjejaskan kewibawaan pengganti dalam organisasi.
Kaedah penyesuaian yang lebih berkesan ialah kaedah apabila, untuk tempoh tertentu, pengurus memberi perhatian khusus kepada kerja orang bawahannya, mengadakan mesyuarat kerap secara tetap, dan memberikan bantuan langsung dalam menguruskan jabatan.
Dalam tempoh penyesuaian, jurang dalam kelayakan pengurus baharu mungkin dikenal pasti yang perlu dihapuskan secepat mungkin.
Keberkesanan proses latihan simpanan pengurusan dinilai oleh kejayaan organisasi dalam jangka masa panjang.
Terdapat juga petunjuk untuk menilai hasil bekerja dengan rizab:
1) penunjuk keberkesanan latihan pengurus dalam organisasi
EF = (D zan: D osv) ∙ 100,
di mana Dzan ialah bilangan jawatan penting yang diduduki oleh pekerja daripada simpanan;
D os in – bilangan jawatan penting yang dikosongkan dalam tempoh tersebut.
Penunjuk ini dibandingkan dengan penunjuk pengambilan pengurus dari luar
EF = (D zan: D osv) ∙ 100,
di mana Dzan ialah bilangan jawatan penting yang diduduki oleh pakar yang dijemput dari luar;
D vac – bilangan jawatan penting yang dikosongkan dalam tempoh tersebut.
2) pusing ganti rizab pengurus. Penunjuk ini dikira sebagai
T r = (C 1: C 2) ∙ 100,
di mana C 1 ialah bilangan pekerja daripada simpanan yang meninggalkan organisasi pada tahun tersebut;
C 2 – bilangan pekerja dalam simpanan.
3) purata tempoh tinggal dalam simpanan
C = (T l: C 2) ∙ 100,
di mana T l ialah bilangan tahun antara pendaftaran dalam simpanan dan menduduki jawatan penting bagi semua pekerja yang berpindah daripada simpanan ke jawatan penting dalam tempoh tersebut;
C 2 ialah bilangan pekerja ini.
4) kesediaan simpanan
G = (D keuntungan: D jumlah) ∙ 100,
di mana D pengganti ialah bilangan jawatan penting dengan pengganti bersedia untuk menduduki jawatan tersebut dalam tempoh satu tahun;
D jumlah – jumlah bilangan kedudukan utama.
Pengurusan rizab yang berkesan dan latihan pemimpin dalam syarikat adalah salah satu faktor yang membezakan syarikat yang berjaya dalam jangka panjang daripada pesaing mereka yang kurang berjaya.