Көбінесе жаңа сатушыны жалдау бар мәселені шешпейді, бірақ бірқатар жаңа мәселелерді тудырады: командадағы қақтығыстар, «ескі жігіттердің» мотивациясының төмендеуі және басқалары. Бейімделу процесін барлық қызметкерлерге және тұтастай алғанда компанияға пайда әкелетіндей қалай ұйымдастыруға болады?
Баяу және тұрақты
Менеджерлер жиі қателеседі: олар адамды жұмысқа алған кезде оны бірден «қалың істерге» лақтырады. Нәтижесінде ол күткен нәтиже көрсетпейді, ал басшылар «жақсы мамандар жоқ» деп шағымданады. Алайда, бұл жерде мәселе бағыныштының «олай емес» екендігінде емес.
Жаңа қызметкер жақсы жұмыс істеуі үшін оны лауазымға біртіндеп енгізу керек - оған трамплин қажет. Мен бұл кезеңді «практикалық корпус» деп атаймын.
Қысқа уақыт ішінде қызметкер компаниямен танысады, ал ол онымен танысады. Оған жұмысқа қабылданатын лауазымына қатысты қарапайым тапсырмалар беріледі (қарапайымдылық дәрежесі маманның лауазымы мен біліктілігіне байланысты). Сатушы үшін бұл келісім жасау, тұрақты тұтынушылармен сұхбат алу, көрмелерде жұмыс істеу, кейбір аналитика жинау, нарықты бақылау және есеп жазу және т.б. болуы мүмкін. Мұның бәрі жаңадан келген адамның циклдарды орындауға қаншалықты қабілетті екенін көрсетеді, сонымен қатар тапсырмаларды орындау жылдамдығын және компанияға деген адалдығын бір уақытта бағалауға мүмкіндік береді. Менеджер бағынушының оны жеңе ме, жоқ па, ол өзінен күткен нәтижелерді ала ма, соны көре алады.
Жаңа қызметкер үшін «стажер корпусы» да өте пайдалы. Өйткені, егер біз адамға қарапайым тапсырмалар берсек, онда біз оған басынан-ақ өзін жеңімпаз ретінде сезінуге мүмкіндік береміз. Ал жеке жеңістер қаншалықты көп болса, соғұрлым өз-өзіне деген сенімділік артады және компанияға деген көзқарасыңыз соғұрлым жақсы болады. Қызметкерлерді ұйымға тек мансаптық перспективалар немесе ақша сомасы ғана емес, сонымен қатар жайлылық атмосферасы тарта бастайды. Оның мотивациясы өседі - басшылықтың қосымша күш-жігерінсіз.
«Тәжірибелік корпустың» ұзақтығы орта есеппен екі аптадан екі айға дейін өзгеруі мүмкін (әсіресе ұзақ сатылымдар туралы айтатын болсақ, мысалы, жылжымайтын мүлік немесе жер). Қалай болғанда да, сіздің компанияңызда «стажерлар корпусы» қанша уақытқа созылатынын білудің ең жақсы жолы - осы құралды пайдаланып көру. Және өз тәжірибеңізден түсініңіз: екі апта көп немесе аз. «Практиканттар корпусынан» кейін менеджер бұл адамның оған сәйкес келетінін 100% біледі деп күтпеу керек. Дегенмен, ол онымен одан әрі ынтымақтасуға тырысу керек пе деген түсінік береді.
Бұл тәсіл тек сатуда ғана емес, компанияның кез келген басқа бөлімдерінде де қолданылады. Өйткені, тәжірибе көрсеткендей, әр түрлі бөлім басшылары жаңадан келген қызметкердің қызметке кірісуі оған тегіс және ыңғайлы болған жағдайда ғана тиімді болатынын ұмытуға бірдей бейім.
Ақша немесе білім?
Сатушыларға сыйақы төлеудің ең кең тараған тәсілі оларға ең төменгі тіркелген мөлшерлеме мен жабылған мәмілелердің ауыспалы пайызын беру болып табылады. Бұл пайыздық көрсеткіш әртүрлі ұйымдар үшін әртүрлі болуы мүмкін, бірақ негізгі критерий ол қызметкерлерге түсінікті болуы керек. Тым кішкентай емес және тым үлкен емес: сатушылар ақша табу үшін көшу керек екенін түсінуі үшін. Бірақ олар жұмыс істесе, олар жеткілікті болады.
Әрине, жаңадан бастаған адам тәжірибелі әріптестерінен азырақ табыс табады. Кейбір ұйымдар бұл айырмашылықты ішінара өтеу үшін алғашқы айларда жаңа қызметкерлерге қосымша ақы төлейді. Менің ойымша, мұны істеуге тұрарлық емес. Дегенмен, бастапқы кезеңде халықтың аз табысын кәсіптік оқыту арқылы өтеуге болады. Ұзақ мерзімді дамуға бағытталған қызметкерлер үшін бұл оларға төленуі мүмкін шағын ақшадан әлдеқайда тартымды. Өйткені, адам бір-екі ай «стажерлық корпустан» кетсе де, компаниядан кетсе де, алған білімі сонда қалады. Негізінде, адам кәсіпке ие болады және ол үшін ақша алады - басында аз болса да.
Жаңадан келгендер үшін білім келіссөздерге қатысуды, басшылықпен сөйлесуді және оқытуды қамтуы мүмкін. Мұны ең алдымен басшы істеу керек. Дегенмен, бар сату тобы осы процеске тартылса, әлдеқайда тиімді.
Әр адамның тәлімгері болады
Жаңадан келген адам тәжірибелі қызметкерлер арасынан тәлімгерді анықтауы керек. Оның міндеттеріне тапсырмаларды қою, есептерді қабылдау, оларды тексеру және реттеу кіреді. Мұның бәрі тәлімгерге күніне бір жарым сағат кетуі керек, артық емес - әйтпесе бұл оның жеке нәтижелеріне әсер етуі мүмкін. Бірақ бұл уақыт жақсы сатушыны өсіру үшін жеткілікті болуы керек - егер сіз оған күн сайын уақыт бөлсеңіз. Ал егер қызметкер «тартса», сіз оған бірнеше палатаны сеніп тапсыра аласыз.
Тәлімгерлік идеясы қызметкерлерге дұрыс жеткізілсе, бұл тіпті мотивацияның жоғарылауына әкелуі мүмкін. Өйткені, адам өзі үшін ғана емес, басқа біреу үшін де жауапты болса, бұл оның басқалардың және өзінің алдындағы мәртебесін арттырады: оның жақсы сатуды ғана емес, сонымен бірге көмектесетіні бәріне анық. басқалары мұны қалай жасау керектігін үйренеді. Сонымен қатар, өз тәжірибеме сүйене отырып, мен тәлімгер рөлін атқаратын қызметкерлердің өздері жақсы сатыла бастайтынын байқадым. Мүмкін, бұл оларға күнделікті өмірінен үзіліс жасауға мүмкіндік беретіндіктен.
Бірақ мұндай оң нәтижеге қол жеткізу үшін сіз жаңадан келгендерді оқытуды тапсыруға болатын қызметкерлерді мұқият таңдауыңыз керек. Өйткені, сатушылар өздерінің бәсекелестерін өсіріп жатыр деп санайды. Бірақ бұл ең күшті қызметкерлерге қатысты емес. Әдетте табысты сатушылар өз білімдерімен бөлісуден қорықпайды. Олар жалпы команда тиімді болған жағдайда ғана пайда көретінін түсінеді. Егер, мысалы, сату бөлімінде екі тамаша сатушы және бес әуесқой болса, қабілетсіздер әріптестері үшін көптеген мәмілелерді бұзуы мүмкін. Әуесқойлар өз компаниясы үшін ең жақсы имиджді жасамайды - содан кейін тіпті ең табысты сатушыларға клиенттермен байланысу қиынырақ болады.
Тәлімгерлер жұмыс уақытын жаңадан келгендерді оқытуға жұмсайтындықтан, менеджер мотивация жүйесін өзгертуге қамқорлық жасауы керек. Тәлімгерлік марапатталып, көпшілік алдында мойындалуы керек. Мысалы, бір ресейлік компания бұл тәжірибені қолданады: олар тәлімгерлер белгілі бір сату көлеміне жеткенде тәлімгерлерге шағын ақшалай бонустар береді. Және бұл жерде маңыздысы сома емес, жай ғана: марапаттау рәсімі айына бір рет, бүкіл команданың қатысуымен өтеді. Менеджер қорытындылайды, барлығы қол соғады...
Тәлімгерлік етудің бұл тәсілі бұл компанияға бизнес саласындағы ең жылдам дамып келе жатқан ұйымдардың бірі болып қалуға мүмкіндік береді.
Негізге алаңдау
Көптеген менеджерлер жаңадан келген адамға нақты клиенттерді үйретуге мүмкіндік беру өте қауіпті деп санайды және дәлелді себептермен. Алдымен сіз оның қаншалықты жақсы қарым-қатынас жасай алатынын, сатылымның бір кезеңінен екіншісіне өтуін және т.б. Мұны істеу үшін сіз оның иелігіне шағын базаны қоюға болады - айталық, қандай да бір себептермен компанияның қызметтерінен бас тартқан клиенттер. Және олармен байланысты қалпына келтіруге тырысуды, оларды «қоздыруды» тапсырыңыз. Егер жаңадан келген адамға бірден жұмыс базасы берілсе, бұл оны айтарлықтай әлсіретеді - жаңа клиенттерді іздеуге ешқандай ынта болмайды, ал компания құнды тұтынушыларды жоғалту қаупі бар.
«Тәжірибелік корпусты» аяқтағаннан кейін қызметкер оны қайта бөлу нәтижесінде базаның өз бөлігін алады. Әрине, бұл басқа сатушылар тарапынан наразылық тудыруы мүмкін (әсіресе жаңадан келген адам үлкен уәде берсе).
Менеджердің міндеті - бұл қауіпті дер кезінде байқап, қызметкерді қорғау және басқалардың оның жұмысына араласуына жол бермеу.
Қол астындағылардың көңіл-күйіне назар аударсаңыз, саботажды байқай аласыз. Бірдеңе дұрыс емес екенін байқасаңыз, дереу тексеру жүргізіп, қызметкерлерге не болып жатқаны туралы бірнеше сұрақ қойған жөн. Мүмкін, біреу міндетті түрде жанжал туралы айтады - мұндай нәрселерді құпия сақтау қиын. Ең бастысы, басшы қызметкерлердің бір-бірімен тіл табыса алмайтынын көруден қорықпай, өз бөлімшесіне қызғылт түсті көзілдірік арқылы қарамайды.
Сонымен қатар, мұндай заңдылық бар: егер ұжымда мәселе туындаса, онда кедергі келтіретін адамның ғана емес, оған кедергі келтіретіннің де өнімділігі төмендейді. Ол «соғысқа» тым көп уақыт пен күш жұмсайды. Оның нәтижелері төмендегенде, ол міндетті түрде оның логикалық себебін табады. Бірақ менеджер үшін көрсеткіштердің құлдырауы жағдайды түсіну үшін сигнал болуы керек.
Жаңа бағалау
Жаңадан келгендердің жұмысын бағалау кезінде олардың адалдығы сияқты субъективті факторларға емес, сандық көрсеткіштерге назар аудару керек. Бірақ олардың компанияға әкелетін табысы қызметкер жұмысының алғашқы айларында негізгі бағалау факторы болмауы керек. Менеджер жаңадан келген адамның ұйым үшін қанша ақша тапқанын түсіну үшін оны есте сақтай алады, бірақ ол тек осыған негізделген шешім қабылдамауы керек.
«Тәжірибелік корпуста» сатушыны оқыту кезінде сіз оны орындалған тапсырыстар саны бойынша (немесе орындалған және орындалмағандар пайызы бойынша), жасалған презентациялар саны, жасалған қоңыраулар, орнатылған байланыстар, жіберілген коммерциялық ұсыныстар, және шығарылған шот-фактуралардың сомасы. Басқаша айтқанда, кіріске әкелетін көрсеткіштерді ескеріңіз (болашақта, қызметкер енді жаңадан келген деп есептелмейтін кезде, басшыны тек кіріс көрсеткіштері және, мүмкін, шығарылған шот-фактуралардың сомасы қызықтырады). Әрине, жаңадан келген адам көп қоңырау шалуы және көптеген презентациялар жасауы мүмкін, бірақ мәміле жасамайды. Бұл жағдайда сіз оның жұмысының сапасына назар аударуыңыз керек. Мысалы, оның дұрыс адамдарды шақырып жатқанын және олармен дұрыс сөйлесетінін тексеріңіз.
Мәңгілік қозғалыс машинасы
Жаңа қызметкердің командаға сәтті қосылуы үшін сату бөліміндегі мотивация жүйесі дұрыс құрылуы керек. Менің байқауымша, сатушыларды ынталандырудың ең тиімді әдістерінің бірі - статустар.
Мен бес қадамдық жүйені ұсынамын: стажер, менеджер көмекшісі, менеджер, жетекші менеджер, сарапшы. Бір деңгейден екінші деңгейге ауыса отырып, қызметкер материалдық ынталандыруды (соның ішінде жалақыны көтеру түрінде) және басқа да артықшылықтарды (жақсы кресло, жаңа компьютер, тегін түскі ас, автотұрақ, жеке кеңсе және т.б.) ала алады.
Тренингтен менеджердің көмекшісіне дейін көтерілу өте жылдам болуы мүмкін: тек бірқатар тапсырмаларды орындаңыз. Менеджер болу үшін белгілі бір кезең ішінде белгілі бір сату көлеміне жету керек - мысалы, бір ай. Немесе бір реттік өте пайдалы мәміле жасаңыз. Ал жетекші менеджер мен сарапшы бір-екі менеджерді өсірген адам болуы мүмкін. Төменгі деңгейге көшу де мүмкін - атап айтқанда, егер сату көлемі бірнеше ай бойы тұрақты түрде төмендесе.
Жаңадан келгендерді де, ескілерді де ынталандырудың тағы бір пайдалы құралы бәсекелестік болып табылады. Мұны «сатушыдан сатушыға қасқыр» деген көзқараспен шатастырмау керек. Бұл жағдайда адамдар бір-бірін «жейді» және ешкім жеңбейді. Бәсекелестік мотивацияны арттыруға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді бірнеше жүлделер үшін бәсекеге шақырыңыз - айталық, белгілі бір кезеңдегі сатылым бойынша. Сіз сондай-ақ бірнеше басқа номинацияларды ұсына аласыз: «ең жылдам бастау», «ең үлкен мәміле», «аптадағы ең көп сатылым саны» және т.б. Сонда байқауға барлығы, соның ішінде сату көлемі бойынша басқа қызметкерлермен бәсекеге түсе алмайтын жаңадан келгендер қатыса алады.
Бәсекелестік адамдарды жалықтырудан сақтайды. Бірақ компанияның басқа бөлімдеріне қарағанда, сату бөлімі үшін қызметкерлердің «тоқырауына» жол бермеу маңызды. Олар үнемі қозғалыста болуы керек – тек осылай ғана олар жаңа клиенттерді тауып, жаңа мәмілелер жасай алады.
Котов Евгений Игоревич
«Practicum Group» компаниясының бас директоры
- Көшбасшылық, менеджмент, компанияны басқару
Нұсқаулар
Сізге сеніп тапсырылған бөлімнің жұмысын зерттеңіз, жұмыста қолданылатын әдістер мен технологиялармен танысыңыз, оларды қалай қолдануға болатынын ойлаңыз. Бүкіл процесті әртүрлі адамдар топтарына тағайындауға болатын технологиялық блоктарға бөліңіз. Кіріс ретінде не бар екенін және шығыс ретінде не алу керектігін шешіңіз.
Бөлім қызметкерлерімен жақынырақ танысыңыз. Әр адамның нақты дәрежесі мен тәжірибесін анықтаңыз. Олардың мінезі мен мінез-құлқына мұқият қараңыз, психотиптерін зерттеңіз. Осыны біле отырып, сіз осы немесе басқа қызметкердің әртүрлі жағдайларда өзін қалай ұстайтынын, оған ең қолайлы және оның психотипіне сәйкес келетіндей қандай жұмысты сеніп тапсыруға болатынын көре аласыз. Осыны ескере отырып, жұмыс процестерін оңтайландыру үшін әркім өз әріптестерін психологиялық жағынан толықтыратын жұмыс топтарын құрыңыз.
Әр қызметкеріңізбен сөйлесіңіз, олардың жұмысы мен шығармашылығы сіздің бөлім орындайтын технологиялық тізбекте қаншалықты маңызды екенін түсіндіріңіз. Оған үміттеріңіз туралы айтыңыз, келешегін сызыңыз. Сіздің қызметкерлеріңіз оларға көп нәрсе байланысты екенін және соңғы шешімдер қабылданатын талқылауларға қатыса алатынын сезінуі керек. Бұл әрбір қызметкер үшін ең күшті ынталандырулардың бірі.
Сіздің міндетіңіз - барлық бағыныштыларыңызды бір командаға біріктіру, осылайша әркімнің жауапкершілік аймағы болады және әркім өзі орындайтын тапсырманың маңыздылығын сезінеді. Жұмыс процесі талқыланып, барлығының жұмысы көрініп тұруы үшін бөлімде жоспарлы кездесулерді тұрақты түрде өткізіңіз. Бұл жағдайда әріптестердің өздері жұмысшылардың ешқайсысының сапасыз немесе сапасыз жұмыс істеуіне жол бермейді.
Қызметкерлеріңізді мотивациялаңыз және оларды әділ қаржылық түрде марапаттаңыз. Әрбір адам өз еңбегінің құны жұмыс сапасына тікелей байланысты екеніне сенімді болуы керек. Көңіл көтерушілерді жігерлендіріп, мақтанышыңды сипама, фаворит ойнама. Бұл сіздің бөліміңіздегі тыныш, жұмыс ортасына ықпал етеді және өнімділікке өте жақсы әсер етеді.
Бірнеше күшті және тәжірибелі қызметкерлер дұрыс ұйымдастырусыз ешқашан тамаша жұмыс нәтижелеріне қол жеткізе алмайды. Бағыныштылардың жұмысын сауатты және ойластырылған үйлестіру алға қойылған мақсаттарды жүзеге асыруды айтарлықтай жылдамдатуға және сәтсіздіктерден қорғауға көмектеседі.
Сізге қажет болады
- - лауазымдық нұсқаулықтар.
Нұсқаулар
Белгілі бір есепті кезеңге бүкіл компанияның немесе бөлімнің жұмыс жоспарын анықтаңыз. Сіз оны жүзеге асыру үшін қандай ресурстар қажет екендігі туралы нақты түсінікке ие болуыңыз керек. Осыған сүйене отырып, сіз бағыныштылар арасында жұмысты қалай жақсы бөлу керектігін түсіне аласыз.
Қызметкерлердің бар әрекеттерін талдаңыз. Егер сіз осы компанияда ұзақ уақыт жұмыс істеп жатсаңыз, қызметкерлердің әлеуетін, ұжымда әрекет ету қабілетін, тиімділігін бағалау сізге қиынға соқпайтын шығар. Алынған деректерді кейінгі жұмысты жоспарлау үшін пайдаланыңыз.
Әрбір қызметкердің лауазымдық сипаттамаларын жазыңыз. Бұл құжат формальды болмауы керек: қызметкер өзінің функционалдығын нақты түсінуі және талаптарды толығымен орындауы керек.
Жалпы даму стратегиясының бөлігі ретінде нақты мақсаттар қойыңыз. Бұл белгілі бір жоба бойынша жұмыс немесе есепті кезеңде (ай, тоқсан) жоспарды орындау болуы мүмкін. Әрбір қызметкер күтілетін нәтижелер мен көрсеткіштерді көрсететін тапсырмалардың жеке тізімін алуы керек. Бұл тәсіл бағынышты құрылымға жұмыстың құрылымына көмектеседі, сонымен қатар белгілі бір нәтижеге сәйкес келеді.
Есеп беру жүйесін енгізу. Бұл электронды түрде есептерді жүйелі түрде беру немесе ауызша жұмыс нәтижелерін ұжымдық талқылау болуы мүмкін. Екінші нұсқа бөлімнің немесе бүкіл компанияның жалпы жұмысын реттеуге көмектеседі. Тәжірибелі қызметкермен жұмыс жасасаңыз да, бағыныштылардың жұмысын ешқашан кездейсоқ қалдырмаңыз. Уақытылы есеп беру жағдайды үнемі бақылауда ұстауға көмектеседі.
Қызметкерлерді ынталандыру жүйесін қарастырайық, ол да маңызды ұйымдастырушы фактор болып табылады. Мысалы, прогрессивті төлем жүйесін енгізу немесе жоспарды асыра орындағаны үшін қызметкерлерді белгілі бір бонустармен ынталандыру.
Тақырып бойынша бейнеролик
Менеджер ұжымның маңызды бөлігі болып табылады, ол ұйымның арнайы қызметкері болып табылады және бірнеше негізгі функцияларды орындайды; Бұл жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Басшы өз жұмысын дұрыс ұйымдастыра білгенде ғана ұжым өз мақсатына жетеді.
Нұсқаулар
Жоспарлау бірнеше нұсқалардан тұрады. Ұйымның ерекшеліктерін ескере отырып, жұмыс кестесін жоспарлаңыз. Әдетте, жұмысшы шектелмейді. Күндізгі уақытта жиналыстар мен сессиялар, телефонмен сөйлесулер мен құжаттарды тексеру, сайттарға саяхат және т.б. Жұмыс күнінің әрбір элементі үшін уақыт шығындары өндірістік қажеттіліктерге сәйкес сақталуы керек.
Кез келген ұйымның жұмысының негізі оның жұмыс процесін жоспарлау болып табылады. Ол үшін менеджер кәсіпорынның миссиясы мен функцияларын анық түсінуі, сонымен қатар түпкілікті нәтижені көруі керек. Даму жоспарын жасаңыз, тоқсан, тоқсан және ай бойынша күтілетін нәтижелерді сипаттаңыз. Ұйымның көлеміне байланысты жоспарды бөлімдер немесе нақты қызметкерлер арасында таратыңыз.
Құрылымдық бөлімшелер арасындағы келісілген өзара іс-қимылды ұйымдастыру. Ол үшін әр бөлімге немесе шеберханаға бірге қажетті нәтижеге әкелетін тапсырмаларды тағайындаңыз. Бұл тапсырмаларды құрылымдық бөлімшелердің басшыларына жеткізіңіз, оларды мерзімі мен көлеміне қарай бөліңіз.
Сіз анықтаған тапсырмалардың көлемі мен мерзімдері бойынша дәл орындалуын қамтамасыз ету үшін қызметкерлердің мотивациясын жазыңыз. Еңбек шартында көрсетілген жалақыдан басқа, қосымша сыйақы жүйесін есептеңіз. Бұл ай сайынғы немесе тоқсан сайынғы бонустар, санаторийлерге жеңілдікпен берілетін жолдамалар және т.б. Мотивация жүйесін бақылауда ұстаңыз, ол әр қызметкер үшін мерзімді түрде өзгеруі мүмкін. Ол үшін персоналды басқару бөліміне жеке істерге жазбалар жүргізуді тапсыру; Егер компания шағын болса және жеке кадрлар бөлімі болмаса, мотивацияны өзіңіз жазып алыңыз.
Сіз әзірлеген стратегияны іске асыру барысын бақылауды басқарма басшылары бірлесіп жүзеге асырады. Ол үшін ұйымның ерекшелігіне қарай ай сайын, апта сайын немесе тоқсан сайын жүйені енгізу. Бұл жиындарда жөндеушілер сіз жасаған жоспардың орындалуы туралы есеп береді. Орындамау және асыра орындау себептері айтылып, кәсіпорын қызметінің көрсеткіштерін жақсартуға бағытталған шаралар талқыланады. Табыстың өсуі ғана емес, сонымен қатар шығындардың төмендеуі де ескеріледі.
Ұйымның ағымдағы жағдайына үнемі талдау жасаңыз. Оны әрекетіңіздің басында жасаған стандартпен салыстырыңыз. Күшті және әлсіз жақтарын анықтаңыз, кәсіпорыныңыздың тиімділігін арттыру үшін дер кезінде шаралар қабылдаңыз. Қазіргі уақытта бізді қоршаған әлем тез және түбегейлі өзгерістерге ұшырайды және табысты көшбасшы әрқашан оқиғалардан хабардар болуы керек.
Жұмыста күні бойы жалқау болу оңайырақ; Күшті белсенділікке еліктеңіз, одан кейін шаршаңыз, бірақ артқа қараңыз және жұмысқа еліктеуден басқа жұмыстың өзі ештеңе жоқ екенін түсініңіз. Таныс естіледі ме?
Бұл жағдайда сіздің идеалды жұмыс күніңізді қалай құруға болатындығы туралы кеңес оны дұрыс ұйымдастыруға көмектесуі керек, осылайша істер орындалып, ауыртпалық болмайтындай, қуанышқа бөленеді...
Бірақ алдымен... Қаласақ та, қаламасақ та, жұмыс әрқашан оған берілген уақыттан асып түседі. Басқаша айтқанда, сіз әрекеттен тыс істеп жатқан әрекеттеріңіз де әрекеттің өзіне әсер етеді. Дегенмен, және керісінше ...
1. Күн кеше басталды...
Дегенмен, мен оны қайталаймын: «20% күш нәтиженің 80% береді, ал қалған 80% күш нәтиженің тек 20% береді»..
Сіздің міндетіңіз - жұмыс тапсырмаларының тізімінен нәтижелердің маңызды үлесін беретін 20% нәрселерді таңдау. Және ең алдымен олармен айналысыңыз. Бұл жоғарыдағы нүктемен тамаша үйлеседі (бір уақытта - бір нәрсе).
Айтпақшы, бұл соңғы 20%, мүмкін - жақсы, олар? Егер олар соншалықты аз пайда болса, мүмкін олардан мүлдем бас тартуымыз керек пе? Осылайша, нәзік иықтарыңыздан ауыр жүкті алып тастаңыз.
6. Алаңдайтын нәрселерден бас тартыңыз
Бірде суретті көрдім. Сығандар апайды қоршап алып, қатты бірдеңе деп айқайлап, жиі қолын тигізетін. Нәтижесінде бейшара жәбірленуші ес-түссіз қалды. Бұл сыған гипнозының әйгілі әдісі. Осындай «сессиядан» кейін кезекші апай оған не болғанын, оның қайда, не болғанын, кім екенін... түсіне алмады.
Бұл адам психикасының осал тұстары! Кез келген адамды мұндай дүмпуге қоюға болады, одан кейін қандай жұмыстар атқарылады? Бұл дұрыс - нөл. Ал енді сығандардың орнына: ұялы телефоның шырылдап, бастығың коммуникатор арқылы айғайлап жатыр, қызметкер артыңа саусағын көрсетіп тұр, мониторыңда тағы бір талапшыл тұлға ілулі тұр...
Дағдарыс жағдайында психикалық тұрақтылық бойынша арнайы оқыту курстарынан өттіңіз бе? Жоқ. Содан кейін барлық тітіркендіргіштерден - алаңдататын нәрселерден аулақ болыңыз.
Сіздің жұмыс орныңыз мүмкіндігінше тыныш болуы керек, онда дыбыстар мен басқа әрекеттерді жасай алатын жалғыз адам сізсіз; Мұны ережеге айналдырыңыз. Әрине, кейбір жұмыс орталарында бұған жету қиын, бірақ әрқашан соған ұмтылыңыз.
7. Кәсібіңізде кәсіби болыңыз
Идеал жұмыс күні мінсіз болмайды, егер сіз басқа біреудің жұмысын орындасаңыз: нөлдік немесе әуесқойлық.
Өзіңіз жақсы білетін немесе жоғары болғыңыз келетін нәрсені ғана таңдаңыз. Қалғанын басқа мамандарға сеніп, оларды тамаша жұмыс күніне дайындаңыз. Өкіл, өкілеттік, шақыру...
8. Үзіліс жасаңыз
Оның үстіне, осылай демалу пайдалы - қысқа уақыт ішінде қызмет түрін түбегейлі өзгерту. Жұмысыңыз отырықшы болса, серуеніңіз, жүгіріңіз, созыңыз, аяқ-қолыңызды шайқаңыз. Керісінше, бұл физикалық болса, ақылды немесе соншалықты ақылды емес екенін оқыңыз.
Қандай аралықта демалу керек? Жұмысқа байланысты. Сіз таңдай аласыз (25/5), сіз мектепте сияқты (45/15, 50/10), ұқсас... (бірінші сан - жұмыс, екіншісі - демалыс), жеке таңдау, эксперимент.
9. Шүкіршілік ет
Өзіңізді жиіркенішті нәрсемен айналысу қиын. Емес пе? Жұмыс күніне кіріскен кезде, жұмысыңызға ризашылық білдіріңіз. Өйткені ол қандай болса да – ол сізді тамақтандырады, киіндіреді, сізді қызықтырады, сізді таныстырады және сөйлесуге мүмкіндік береді, ол сіздің өміріңіздің үштен бір бөлігін алады. Мұны есте сақтаңыз және бұл үшін оған риза болыңыз!
10. Жұмыс істеп жүріп, ойнаңыз
Жұмысты ойын ретінде қарастырыңыз. Кейде сіз қалаған нәтижеге жете алмайсыз, ал кейде жақсы нәтижелерге қол жеткізесіз. Сонымен қатар, сіз оны қатты қабылдамауыңыз керек. Әрине, бұл айтудан оңай және басқа әңгіме шығар...
Бар жақсылықты тілеймін!
Кез келген бизнесмен оның бизнесі оның клиенттері ғана емес, сонымен қатар оның командасы екенін түсінбейді. Өйткені, клиенттермен тікелей жұмыс істейтін команда болмаса, клиенттер де болмайды. Сонымен қатар, адамдар жиі компанияға белгілі бір менеджерге келеді. Сонымен, жалпы нәтиже үшін бүкіл ұжым үйлесімді жұмыс істейтіндей етіп сату бөлімінің жұмысын қалай ұйымдастыру керек. Бұл туралы біздің мақалада айтатын боламыз!
Сату бөлімін нөлден қалай ұйымдастыруға болады
1. Сату бөлімінің басшысы.Сату бөлімінің жұмысын нөлден ұйымдастыру үшін сізге тәжірибелі менеджер немесе менеджер бола алатын және бүкіл бөлімнің жұмысын ұйымдастыра алатын адамды табу керек. Персоналды жалдап, қарамағындағылардың жұмысын қадағалайтын менеджер.
2. Материалдар.Сондай-ақ менеджер жаңа қызметкерлер үшін барлық қажетті материалдарды дайындайды: компания туралы ақпарат, тұтынушылардың әдеттегі қарсылықтары, компания өнімі туралы материалдар және т.б.
3. Аналитика.Сату бөлімін нөлден құру және оның жұмысын ұйымдастыру үшін менеджер сату бөлімінің даму динамикасын көру үшін әрбір қызметкердің және тұтастай алғанда бөлімнің KPI көрсеткіштерін қадағалауы керек.
Бұл жақсартуды қажет ететін бөлімнің әлсіз жақтарын көруге мүмкіндік береді. Әрбір қызметкер клиенттерге қоңыраулар санын, сатылымдар санын және менеджер жұмысының конверсиясын көрсететін өзінің есеп құжатын жүргізуі керек.
Индикаторларыңыздың өсуі үшін келесі сату бөлімін басқару құралдары мен ұсыныстарын пайдаланыңыз.
Сату бөлімін тиімді басқару
1. Бастаушы портфелі.Компанияға жаңа адам кіргенде, оның командаға органикалық түрде қосылуы, мәселенің мәнін тезірек түсініп, сатуды бастау маңызды. Сондықтан сіз оқуға қажетті барлық материалдарды қамтитын бастаушы портфолиосын жасауыңыз керек: компания туралы ақпарат, компанияның өнімі туралы, тұтынушылардың типтік қарсылықтары және осы қарсылықтарға жауаптар, тұтынушылармен келіссөздер мысалдары, менеджерге есеп беру құжаты, жұмыс сипаттамасы, сонымен қатар мұнда компанияның миссиясы мен мақсаттарын қосуға болады.
2. Тұрақты кездесулер.Егер сіз қуатты сату командасын құрғыңыз келсе, онда сіз болып жатқан барлық нәрселерден хабардар болуыңыз маңызды. Сондықтан, кем дегенде айына бір рет сату бөлімімен тұрақты кездесулер өткізіңіз, алдағы оқиғаларды, іске қосуларды талқылаңыз және менеджерлерді тыңдаңыз.
Мүмкін оларда сіздің қатысуыңызды талап ететін кейбір жергілікті мәселелер бар. Өйткені, сіздің өніміңізді немесе қызметіңізді сізден артық ешкім білмейді және оларды сізден артық ешкім сата алмайды. Менеджерлерге мұны үйретіңіз. Тұрақты кездесулер менеджерлердің ынтасын арттырады, бұл нәтижеге тек оң әсер етеді.
3. Таңертеңгі қоңыраулар.Менеджерлер күні қандай жоспарлар мен мақсаттар қойғанын және қандай міндеттерді шешу керек екенін білу үшін таңертеңгілік жиналыстарды өткізіңіз. Бұл күнді және нәтижелерді жоспарлауға көмектеседі.
4. CRM жүйесін пайдаланыңыз.Әрбір менеджердің тиімділігі мен белсенділігін қадағалау үшін бөлімдегі барлық әрекеттерді көрсететін CRM жүйесін жасаңыз, сондай-ақ әрбір клиент үшін нәтижелерді жазып алыңыз.
Мұнда сіз әр клиентпен жұмысты, қоңырау шалу және клиентпен кездесу жоспарын жеке бақылай аласыз, клиенттердің қарсылықтарын көре аласыз және менеджерлердің қоңырауларын тыңдай аласыз. CRM жүйесі ретінде Bitrix24, Trello, Megaplan пайдалануға болады. CRM жүйесі сату бөлімінің дұрыс жұмыс істеуін ұйымдастыруға көмектеседі. Мұнда сіз менеджерлерге тапсырмалар беріп, олардың орындалуын бақылайсыз.
5. Миға шабуыл.Сіз тиімді сату бөлімін құрған кезде, сіз бір күні сіздің қызметкерлеріңіз сіздің бизнесіңіз туралы сізден гөрі көбірек білетінін түсінесіз, өйткені олар сіздің клиенттеріңізбен үнемі байланыста болады! Сондықтан, компанияның жұмысын жақсарту үшін жаңа идеяларды алу үшін менеджерлермен тұрақты түрде миға шабуыл сессияларын өткізіңіз.
6. Менеджерлерді ынталандыру және ынталандыру жүйесін құру.Сату бөлімін басқару оңай міндет емес, өйткені сіз әрбір қызметкерге көзқарас таба білу және ол үшін қандай мотивация ерекше маңызды екенін түсінуіңіз керек. Кейбіреулер үшін мақтау түріндегі мадақтау маңызды, басқалары айдың үздік менеджерін анықтау және бонустар алу үшін жарыстарға қатысуды ұнатады, бірақ ақша барлығын ынталандырады!
Сондықтан, адамдар көбірек сатуға ұмтылатын мотивация жүйесін құру тамаша болады. Мұны істеу үшін оларды үнемі тепкілеудің қажеті жоқ. Олар белгілі бір көлемді аяқтаса, бонустар алатынын біледі.
7. Менеджерлердің қоңырауларын зерттеу.Қоңыраулардың жазбалары сізге менеджерлердің әлсіз жақтарын көрсетуі мүмкін: бір жерде менеджер клиентті дұрыс түсінбеді, бір жерде оның күйзеліске төзімділігі жеткіліксіз болды, ал бір жерде клиент сатып алуға дайын болып көрінді, бірақ менеджер оны жеткізуге онша сауатты емес болып шықты. келісімге клиент. Бұл нәрселерді жоспарлау жиналыстарында, жалпы жиналыстарда талқылауға болады және менеджерлерге осындай сәттерді жеңуге көмектеседі.
8. Білім беру.Сатылым туралы жаңа ақпаратты тапқанда немесе курсқа қатысқанда, мұндай кеңестерді менеджерлермен бөлісіп, оларды оқытыңыз. Командаңыздың қаншалықты күшті болатынын өзіңіз көресіз.
10 күндік «Сіздің бастамаңыз» іскерлік ойынында бағыңызды сынап көріңіз, онда сіз өзіңіздің таланттарыңыз бен күштеріңізді пайдалана отырып, бизнесіңізден ақша таба бастайсыз!
9. Сату менеджерлерімен үнемі байланыста болыңыз.Тиімді сату тобын басқару көп күш жұмсайды, бірақ әрқашан сіздің қызметкерлеріңіздің жанында болу маңызды, сондықтан байланыста болыңыз. Келіссөздер жүргізуде тәжірибесі жоқ жас менеджерлер ондаған сұрақтар қоюы мүмкін, олар үшін ең бастысы - дер кезінде жауаптар мен сіздің көмегіңізді алу. Сіз сатуға қызығушылық танытасыз ба? Сонда оларға көмектес! Қателер әлдеқайда аз болады, сіз көресіз.
10. Сату бөліміне «Компания туралы» материалдарды жасаңыз.«Сату бөлімін қалай дұрыс ұйымдастыруға болады?» Деген сұраққа жауап бергенде, сіз жаңадан ашылған менеджерлер үшін ғана емес, сіздің командаңызда ұзақ уақыт жұмыс істейтіндер үшін де материалдарды дайындауыңыз керек.
Қызметкерлер компанияда не жаңалық барын, қандай жаңа өнімдер пайда болып жатқанын және тұтынушылардың нені қызықтыратынын білуі керек. Сондықтан қызметкерлерге арналған материалдарда компанияның негізгі өнімдеріне сілтемелер, өнім сипаттамалары, тұтынушылардың қарсылықтары және оларға сауатты жауаптар болуы керек. Ұқсас жағдайларда қателер қайталанбауы үшін материалдар әрқашан толықтырылуы керек.
Сату бөлімі ең алдымен ұйымда не өзгеріп жатқанын білуі керек, өйткені олар компанияның бет-бейнесі!
Тиісті сату бөлімі утопия емес және ол 3 тірекке негізделген: қызметкерлерді ынталандырудың құзыретті жүйесі, менеджерлерді оқыту және бөлімнің тиімділігін талдау.
________________________________________________________________________________
Менеджерлеріңізді клиенттермен тиімді жұмыс істеуге - адал қарым-қатынас орнатуға және көбірек сатуға үйреткіңіз келе ме?
Мұны істеу үшін сізге сату қызметкеріне арналған бақылау парағы сияқты құралды енгізу қажет болады. Сондықтан дәл қазір «Сату менеджеріне арналған тексеру тізімі» мақаласын оқыңыз.
Бүгінгі мақаламыз сізге пайдалы болды ма? Одан кейін бізге пікір қалдырыңыз, "Ұнату" түймесін басыңыз!
1. Қол астындағылармен жақсы қарым-қатынаста болу
Қол астындағылармен жақсы қарым-қатынаста болу керек. Бұл жеңілдік жасау немесе талаптарды төмендету дегенді білдірмейді, бұл қызметкерлермен үнемі байланыста болу және іс-әрекетте өзара түсіністік орнату дегенді білдіреді. Бұған әдептілік пен бағыныштыларға құрмет көрсету ықпал етеді. Көшбасшы адамдарды не толғандыратыны, қандай мәселелермен бетпе-бет келгені, көзқарасы қандай екендігі қызықтыруы керек.
2. Компанияда сауатты түрде бұйрықтар беру
Басшы берген барлық бұйрықтар жазбаша түрде жазылуы және нені, қашан және кімнің орындауы керектігі туралы жеткілікті толық ақпаратты қамтуы керек. Бұйрық енді өзекті болмаса, менеджер оны тез арада жоюға міндетті. Тапсырыстардың уақытында орындалуын қамтамасыз етуге ұмтылу керек, содан кейін олардың орындалуына болашақта қол жеткізу оңайырақ болады.
3. Жұмысты бағыныштыларға тапсыру
Қол астындағыларға олардың жұмысын жасаудың қажеті жоқ. Қызметкерлердің өз өнімдерін өндіріп, өз қызметтерін көрсетуін қамтамасыз ету қажет. Әркім өз міндеттерін орындауы керек.
4. Қызметкерлердің жауапкершілігін арттыру
Қол астындағыларды өздеріне жүктелген тапсырмалардың шешімін табуға шақырыңыз. Егер бағынышты қызметкер басшыға оның қызмет саласына қатысты сұрақпен келсе, онда басшы алдымен одан өзінің, содан кейін жұмысқа араласу қажет болса, өзінен өз ұсыныстарын талап етуі керек. Қызметкерлерге жүктелген мәселелерді ешқашан қабылдамаңыз. Оны сіз бірге талқылауға болатын мәселеге өз шешімін ұсынуға шақырыңыз.
Егер басшы осылай әрекет етсе, оған бағынышты адамдардың жауапкершілік деңгейі өте тез өседі. Уақыт өте келе қол астындағылар сіздің үстеліңізге проблема емес, тек ұсыныстар әкелетінін түсінеді.
5. Лауазымдық нұсқаулықтың болуы
Нұсқауларды компанияңызбен тексеріңіз. Нұсқаулардың болуы қызметкерлерден туындайтын сұрақтарды түсіндіруге уақыт жоғалтуды азайтуға мүмкіндік береді. Дұрыс құрастырылған нұсқаулар менеджер жұмысының бір бөлігін орындайды.
6. Жұмысты жоспарлаңыз және қызметкерлердің жауапкершілігін анықтаңыз
Бұл жағдайда «ұйымдастыру» дегеніміз қандай функцияларды орындау керектігін анықтау, сол функцияларды біреуге тағайындау және олардың аяқталуын және қалған қызметкерлермен жақсы қарым-қатынас жасауын қамтамасыз ету. Ол үшін не болып жатқанын үнемі бақылап, талдап, түсіну керек. Сондай-ақ, басшының оған қандай қызметкерлер жұмыс істейтінін және олардың міндеттерін қалай орындайтынын бақылап отыруы маңызды. Өзгерістерді енгізу қажет болуы мүмкін: қызметкерлерді ауыстыру немесе біреуді жоғарылату, бұл жалпы процестерді ұйымдастыруға әсер етеді.
Менеджер бөлімнің немесе компанияның дамуын анықтайтын қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарларды әзірлеуі керек. Бұл құжаттар әрқашан қол жетімді және менеджердің қолында болуы маңызды.
Басшы қарамағындағылардан да апталық, ал қажет болған жағдайда одан да ұзақ мерзімге жұмыс жоспарын жасауды талап етуге құқылы. Жоспардың болуы қызметкердің жұмысын жақсартады және менеджерге жұмыс пен оның орындалуын бақылауға мүмкіндік береді.
7. Тұрақты қысқа кездесулер іс-әрекеттерді үйлестіруге көмектеседі.
Басшының қалауы бойынша күн сайын немесе апта сайын бағыныштылардың жоспарлары бөлімшенің жалпы жұмыс жоспарларымен келісілетін жиналыстар өткізу қажет. Мұндай отырыстарда ол жоспарлар тапсырмаларының орындалу барысы туралы есептерді қабылдайды, бағыныштылардың жоспарларын бекітеді, қызмет нәтижелерін бағалайды, ұсыныстар жасайды және ұсынылған шешімдерді бекітеді.
Іс-әрекетті үнемі және бір уақытта үйлестіру ұсынылады, бұл пәндерді оқытады және жүктелген міндеттерді орындауға ықпал етеді.
8. Үйретіңіз және үйреніңіз!
Менеджер өзін және қызметкерлерін оқытуға уақыт бөлуі керек. Ол үшін оның құзыреттілігін арттыру бойынша өзінің ұзақ мерзімді жоспары және қарамағындағылардың әрқайсысы үшін оқыту жоспары болуы керек.