Modi per risolvere costruttivamente i conflitti. Principi e metodi di base per la risoluzione costruttiva dei conflitti

La maggior parte delle persone considera il conflitto un fenomeno puramente negativo che porta solo a litigi, contraddizioni e distruzione. Tuttavia, questo è un malinteso. Oltre a quelli distruttivi, ci sono anche conflitti costruttivi che portano alla risoluzione di molti problemi nascosti.

Definizione dei concetti

Un conflitto è una certa contraddizione o opposizione che sorge a causa dell'incompatibilità degli interessi delle parti. Può sorgere tra individui o tra i loro gruppi nel processo della vita.

In base alla natura delle conseguenze, gli psicologi distinguono tra conflitti distruttivi e costruttivi. Nel primo caso non ci saranno altro che litigi, negatività e rapporti tesi. A volte i conflitti distruttivi possono progredire fino allo stadio della violenza fisica. Spesso nascono da pregiudizi e dal desiderio di realizzare un profitto.

I conflitti costruttivi hanno assolutamente il significato opposto. Aiutano a risolvere problemi evidenti e nascosti, ad alleviare la tensione nella squadra e a rafforzare le relazioni amichevoli. Quando si tratta di imprese, i manager talvolta provocano deliberatamente conflitti per disinnescare situazioni di tensione.

Conflitto costruttivo e distruttivo - difficoltà di valutazione

Vale la pena notare che il confronto tra individui o tra i loro gruppi è piuttosto difficile da valutare. Non è sempre possibile determinare la varietà a causa dei seguenti fattori oggettivi:

• Non esistono criteri chiari in base ai quali distinguere il conflitto costruttivo da quello distruttivo. Molto spesso, questo può essere fatto solo dopo la fine del confronto, quando è possibile valutare le conseguenze (e anche in quel caso la risposta potrebbe non essere chiara).
• La maggior parte dei conflitti, indipendentemente dall'ambiente in cui sorgono, sono caratterizzati da funzioni sia costruttive che distruttive contemporaneamente.
• Le caratteristiche del confronto possono variare in modo significativo a seconda della fase in cui si trova. Un conflitto costruttivo può diventare tale solo dopo una fase acuta o, al contrario, spostarsi nel regno della distruzione.
• Quando si valuta un conflitto, vale sempre la pena considerare il lato soggettivo. Quindi, una parte potrebbe considerarlo costruttivo, mentre per l’altro sarà distruttivo. Inoltre, è importante tenere conto degli interessi dei terzi che potrebbero avviare il confronto.

Funzioni costruttive del conflitto sociale

Nonostante la connotazione negativa generale di un fenomeno come il conflitto, svolge una serie di funzioni di significato positivo. Quindi, il lato costruttivo dei conflitti è il seguente:

• il conflitto ci permette di identificare contraddizioni e problemi proprio nel momento in cui hanno raggiunto lo stadio di maturità e necessitano di un'eliminazione immediata;
• può fungere da meccanismo per alleviare la tensione nella società e risolvere situazioni che sono fonte di stress;
• nel processo di ricerca di vie d'uscita dal conflitto, gli individui possono integrarsi, mostrando assistenza e comprensione reciproche;
• come risultato della risoluzione di una situazione controversa e dell'eliminazione della sua fonte, il sistema sociale diventa più stabile;
• Un conflitto che sorge in tempo può mettere in guardia da scontri e contraddizioni più gravi.

Pertanto, è impossibile parlare inequivocabilmente della natura negativa del conflitto. Il conflitto sociale costruttivo mira non ad aggravare, ma a risolvere i problemi.

Funzioni costruttive del conflitto interpersonale

Il conflitto interpersonale costruttivo svolge le seguenti funzioni positive:

• ti permette di scoprire i veri tratti caratteriali dell'avversario, oltre a rivelare i veri motivi del suo comportamento;
• le situazioni di conflitto contribuiscono a rafforzare il carattere e lo sviluppo della personalità;
• contribuisce all'adattamento dell'individuo nella società, alla sua autorealizzazione e autoaffermazione.

Funzioni distruttive del conflitto

I conflitti sono caratterizzati dalle seguenti funzioni distruttive:

• poiché lo scontro può passare dal verbale al fisico, esiste un alto rischio di perdite materiali, nonché di vittime umane;
• disorganizzazione della società dovuta alla tensione nelle relazioni;
• rallentamento del ritmo dello sviluppo socioeconomico a causa dell'interruzione delle connessioni interpersonali e intergruppi;
• nel processo di confronto potrebbero aprirsi nuovi conflitti, che saranno ancora più distruttivi;
• diminuzione del livello di disciplina e disorientamento;
• deterioramento del clima psicologico in una squadra o società;
• dal punto di vista dell'individuo, possono svilupparsi dubbi su se stessi, può verificarsi delusione nelle convinzioni e nei valori;
• valutazione negativa degli altri;
• Durante il conflitto possono attivarsi meccanismi protettivi della psiche che possono portare a condizioni dolorose.

Tipi di personalità in conflitto

Una soluzione costruttiva a un conflitto non è sempre possibile a causa delle caratteristiche individuali dei suoi partecipanti. Gli psicologi identificano sei tipi di personalità che molto spesso entrano in conflitto con gli altri:

• dimostrativo- a loro piace essere al centro degli eventi, sono piuttosto emotivi, e quindi sono spesso promotori di controversie e confronti;
• rigido- a causa dell'elevata autostima e della suscettibilità, spesso trascurano le opinioni e gli interessi degli altri, il che porta a gravi situazioni di conflitto;
• incontrollabile- caratterizzato da eccessiva impulsività e mancanza di capacità di autocontrollo;
• ultra preciso- troppo esigenti con se stessi e con gli altri, schizzinosi riguardo alle piccole cose, diffidenti;
• conflitto- entrare intenzionalmente in confronto con gli altri, considerando tale comportamento come un modo per manipolare e raggiungere i propri obiettivi;
• senza conflitti- hanno paura di eventuali controversie e scontri, a seguito dei quali possono provocare aggressività e irritazione degli altri, il che porta all'effetto opposto.

Modelli di comportamento conflittuale

Si possono distinguere tre modelli principali di comportamento conflittuale, vale a dire:

• Distruttivo caratterizzato dal desiderio di intensificare il confronto e aumentare la tensione. Una persona può provare a coinvolgere ancora più partecipanti al conflitto, ampliandone la portata. Questo modello è caratterizzato da quanto segue:
  • negligenza del partner al fine di ridurre il suo ruolo nella risoluzione della controversia;
  • insulti personali e valutazioni negative delle prestazioni;
  • espressione aperta di sfiducia e dubbio;
  • deviazione dagli standard morali ed etici della comunicazione.
• Comportamento costruttivo in un conflitto ha lo scopo di “estinguere” il confronto il prima possibile e risolvere il problema diplomaticamente. Se uno dei partecipanti mira alla riconciliazione, mostrerà moderazione e autocontrollo, indipendentemente dal comportamento dell'avversario. È importante comportarsi in modo aperto e gentile, pur mantenendo poche parole.
• Modello di comportamento di compromesso finalizzata a trovare una soluzione alternativa, è caratteristica degli individui insicuri. Agiscono in modo piuttosto passivo ed evitano risposte dirette alle domande. I partecipanti non insistono nel rispettare i propri interessi e fanno volentieri concessioni.

Sviluppo costruttivo del conflitto

Affinché il conflitto si sviluppi secondo uno scenario costruttivo, devono essere soddisfatte le seguenti condizioni:

• i partecipanti riconoscono l’esistenza di disaccordi, cercano di comprenderne la natura e riconoscono il diritto dell’avversario a rispettare i propri diritti e difendere la propria posizione personale;
• prima di procedere all'eliminazione delle cause della contraddizione, è necessario eliminare completamente le manifestazioni negative del conflitto, come l'aumento del tono, gli insulti reciproci, ecc.;
• se è impossibile raggiungere un consenso da soli, allora è possibile coinvolgere nella risoluzione della situazione controversa una terza parte disinteressata, che possa dare una valutazione obiettiva del problema;
• accordo di tutte le parti in conflitto con le regole di comportamento stabilite, che contribuisce a comunicazioni efficaci.

Appianare i conflitti distruttivi

Vale la pena notare che un conflitto di natura distruttiva può avere un esito completamente favorevole. A questo proposito, si distinguono i seguenti modi costruttivi per risolvere i conflitti:

• Eliminare la causa dello scontro limitando i contatti tra le parti. Se parliamo di gestione di un'organizzazione, allora possiamo parlare di divisione dei poteri o
• Rafforzare l’interazione tra le parti in conflitto. Se il confronto non riguarda direttamente le mansioni svolte, allora è consigliabile fissare per esse un obiettivo comune, che costringerà i partecipanti a cercare un linguaggio comune.
• Incoraggiare la ricerca indipendente Inoltre, non si tratta necessariamente di incoraggiamento in caso di rapida conclusione del confronto. È del tutto possibile sviluppare un sistema di sanzioni che si applicherà se la controversia non verrà risolta.

Gestione dei conflitti

La gestione dei conflitti costruttivi comprende le seguenti tecniche di base:

• Una chiara distinzione tra i suoi partecipanti. È inaccettabile criticare qualità o interessi personali. Pertanto, tutta l’attenzione è focalizzata direttamente sul problema.
• Sviluppo di opzioni che soddisfino entrambe le parti. Per giungere ad una decisione comune, le parti in conflitto devono indirizzare tutti i loro sforzi non allo scontro personale, ma concentrarli sulla ricerca di alternative. Vale la pena unirsi contro il problema e non opporsi a vicenda. Il metodo del brainstorming funziona bene in questo caso e puoi coinvolgere anche terze parti.
• L'uso di criteri oggettivi implica una visione obiettiva del problema, indipendentemente dagli interessi delle parti in conflitto. In questo caso si potrà prendere una decisione che sarà stabile e neutrale.
• Eliminazione dell'influenza delle posizioni di principio. Prima di tutto, ciascuna parte deve decidere quale sia il suo interesse razionale in questo o quello sviluppo degli eventi. È del tutto possibile che le parti in conflitto li abbiano in comune o, almeno, non si escludano a vicenda.

Porre fine al conflitto

La fine del conflitto può avvenire nelle seguenti forme:

• permesso- le parti del confronto, attraverso sforzi congiunti, sono giunte a una decisione finale che, in un modo o nell'altro, soddisfa i loro interessi;
• insediamento- eliminazione delle contraddizioni attraverso gli sforzi di terzi;
• attenuazione- si tratta di una cessazione temporanea o completa del confronto attivo, che può essere associata sia all'esaurimento delle risorse dei partecipanti sia alla perdita di rilevanza della causa del conflitto;
• eliminare il conflitto consiste in "liquidazione" dei suoi elementi strutturali(ritiro dalla controversia da parte di una delle parti o lunga assenza di contatti tra avversari, neutralizzazione del problema);
• in alcuni casi, un conflitto in corso può portare a l’emergere di nuovi confronti attorno agli oggetti, che sono stati identificati durante i tentativi di risolverlo.

Conclusioni

Nonostante il fatto che la maggior parte delle persone consideri il conflitto un fenomeno puramente negativo, ciò non è del tutto giusto. Potrebbe benissimo essere di natura costruttiva. Inoltre, in alcuni casi è semplicemente necessario. Ad esempio, i leader di alcune organizzazioni provocano deliberatamente conflitti costruttivi nei collettivi di lavoro. Ciò aiuta a identificare i problemi esistenti, alleviare lo stress emotivo e creare un ambiente di lavoro sano. Vale anche la pena ricordare che con un approccio competente alla gestione dei conflitti, anche il confronto distruttivo può avere una conclusione costruttiva.

In conflittologia è diventato tradizionale designare lo stadio finale della dinamica di un conflitto con il termine: risoluzione dei conflitti. Tuttavia, molti autori utilizzano anche altri concetti che riflettono la completezza della cessazione delle azioni di conflitto, ad esempio “attenuazione”, “soppressione” e “risoluzione”. La complessità e lo sviluppo multivariato del conflitto implicano ambiguità nei modi, nei metodi e nelle forme del suo completamento. Le principali forme di fine di un conflitto: risoluzione, composizione, attenuazione, eliminazione, escalation in un altro conflitto.

Il termine “risoluzione” del conflitto - è solitamente usato in due significati: in primo luogo, nel senso di risolvere il conflitto da parte dei suoi stessi partecipanti; in secondo luogo, nel senso di una risoluzione oggettiva dei conflitti, basata sull'identificazione e la neutralizzazione delle loro cause e sulla prevenzione di scontri aperti.

Risoluzione dei conflitti è un'attività congiunta dei suoi partecipanti volta a porre fine all'opposizione e risolvere il problema che ha portato allo scontro. La risoluzione dei conflitti presuppone l'attività di entrambi nel trasformare le condizioni in cui interagiscono, nell'eliminare le cause del conflitto. Per risolvere il conflitto, è necessario cambiare gli stessi avversari (o almeno uno di loro), le loro posizioni che hanno difeso nel conflitto. Spesso la risoluzione di un conflitto si basa sul cambiamento dell'atteggiamento degli avversari nei confronti del suo oggetto o l'uno verso l'altro.

Insediamento conflitto - differisce dalla risoluzione in quanto una terza parte partecipa all'eliminazione della contraddizione tra gli avversari. La sua partecipazione è possibile sia con il consenso delle parti in guerra che senza il loro consenso.

Decadimento del conflitto- si tratta di una cessazione temporanea dell'opposizione pur mantenendo il conflitto principale: contraddizioni e relazioni tese. Il conflitto passa da una forma “palese” a una forma nascosta. Il conflitto solitamente si risolve come risultato di:

· esaurimento delle risorse di entrambe le parti necessarie per la lotta;

· perdita della motivazione a combattere, riduzione dell'importanza dell'oggetto del conflitto;

· riorientamento della motivazione degli oppositori (l'emergere di nuovi problemi che sono più significativi della lotta nel conflitto).

Sotto eliminando conflitto comprendere un tale impatto su di esso, a seguito del quale i principali elementi strutturali del conflitto vengono eliminati. Nonostante la “non costruttività” dell’eliminazione, ci sono situazioni che richiedono un’influenza rapida e decisiva sul conflitto (minaccia di violenza umana, mancanza di tempo o capacità materiali ).

La risoluzione del conflitto è possibile utilizzando i seguenti metodi:

Allontanamento di uno degli oppositori dal conflitto (trasferimento ad altro dipartimento, filiale; licenziamento dal lavoro);

Esclusione dell'interazione tra avversari per lungo tempo (invio di uno o entrambi in viaggio d'affari, ecc.);

Eliminare l'oggetto del conflitto (la madre porta via ai bambini litiganti il ​​giocattolo che ha causato il conflitto);

Eliminare la carenza dell'oggetto del conflitto (il terzo ha la possibilità di fornire a ciascuna delle parti in conflitto l'oggetto che cercava di possedere).

Evolversi in un altro conflitto si verifica quando sorge una nuova contraddizione più significativa nei rapporti delle parti e l'oggetto del conflitto cambia. Tuttavia, indipendentemente dall'approccio, quando si risolve un conflitto dovrebbe essere guidato dal seguente psicologico principi.

1. Risoluzione dei conflitti tenendo conto dell'essenza e del contenuto della contraddizione. In questo caso hai bisogno di:

· determinarne la base commerciale;

· comprendere le motivazioni vere, e non dichiarative, che spingono le persone ad entrare in conflitto.

La risoluzione dei conflitti diventa molto più complicata se il leader stesso è un rappresentante di una delle parti in conflitto. In questo caso gli è difficile essere obiettivo e il conflitto diventa pubblico e va oltre l’organizzazione.

2. Risoluzione dei conflitti tenendo conto dei suoi obiettivi.È estremamente importante determinare rapidamente gli obiettivi delle parti in conflitto e tracciare una linea chiara tra le caratteristiche dell'interazione interpersonale e quella aziendale. Se gli obiettivi personali sono dominanti, è consigliabile applicare prima misure educative all'avversario e proporre alcuni requisiti rigorosi. Se uno degli avversari ha un grado più alto dell'altro, allora gli dovrebbe essere segnalata la necessità di aderire a determinati standard di comportamento.

3. Risoluzione dei conflitti tenendo conto degli stati emotivi. Se il conflitto ha assunto natura emotiva ed è accompagnato da reazioni violente, allora è consigliabile mostrare con esempi concreti come l'elevata tensione influisce sulla prestazione lavorativa, come gli avversari perdono la loro obiettività e come diminuisce la loro criticità. In altre parole, è necessaria una conversazione esplicativa in un'atmosfera calma e confidenziale.

4. Risoluzione dei conflitti tenendo conto delle caratteristiche dei suoi partecipanti. In questo caso, prima di procedere alla risoluzione del conflitto, è necessario comprendere le caratteristiche della personalità di ciascuno (altro argomento a favore del test psicologico in fase di candidatura per un posto di lavoro): sono equilibrati, sono inclini al comportamento affettivo, quali sono le loro tratti caratteriali, temperamento, ecc. Ciò aiuterà non solo a comprendere correttamente le motivazioni del comportamento, ma anche a scegliere il tono giusto nella comunicazione quando si risolve un conflitto.

5. Risoluzione dei conflitti tenendo conto delle sue dinamiche. Come notato in precedenza, il conflitto si sviluppa in determinate fasi. Naturalmente, per ciascuno di essi esistono determinate forme di risoluzione. Se nelle prime fasi è consigliabile il dialogo e la persuasione, nella fase degli scontri senza compromessi è necessario applicare tutte le misure possibili, comprese quelle amministrative. Qui è anche necessario determinare la scelta dell'influenza, tenendo conto delle caratteristiche personali delle parti in conflitto e della natura delle loro azioni.

Negli studi sui conflitti sono stati notati altri principi di risoluzione dei conflitti, che sono più di natura organizzativa. Non contraddicono quelli psicologici sopra menzionati e li completano. In relazione alla risoluzione dei conflittiprincipi psicologici nelle istituzioni educativepuò essere formulato come segue.

1. Il principio dell'interesse alle conseguenze psicologiche del conflitto. Questo principio significa la necessità di vedere il significato educativo del conflitto, il suo possibile utilizzo per lo sviluppo morale dell'individuo e l'estrazione di esperienze positive per ciascuno dei suoi partecipanti. Il rispetto di questo principio richiede la consapevolezza che le misure amministrative formali per eliminare l'incidente non eliminano ancora la situazione di conflitto che ha portato al suo verificarsi, il che potrebbe richiedere un lungo lavoro pedagogico.

Un conflitto può avere conseguenze oggettive: una ristrutturazione di circostanze e condizioni oggettive nell'organizzazione del processo educativo, nel sistema di norme collettive che regolano le relazioni in classe, scuola, personale docente, ecc., nonché conseguenze soggettive per i suoi partecipanti o persone che osservano lo sviluppo del conflitto. È da queste conseguenze che si può giudicarlo. Allo stesso tempo, la sua valutazione deve essere differenziata in relazione a ciascun singolo partecipante al conflitto e all'intera situazione nel suo insieme, poiché per uno il conflitto può essere costruttivo e per un altro distruttivo.

Il principio più generale da seguire quando si valutano le conseguenze psicologiche (soggettive) dei conflitti è l'impatto del conflitto sulla capacità di ciascuno dei suoi partecipanti di acquisire nuove esperienze che possono cambiare il suo comportamento in futuro. La caratteristica costruttiva di questa nuova esperienza è che il partecipante al conflitto diventa in grado di assumere la posizione del suo avversario e comprendere i motivi che hanno spinto il nemico al conflitto. Questa nuova svolta psicologica nella coscienza è uno stimolo per il partecipante al conflitto a riconsiderare la sua posizione, le sue motivazioni, obiettivi e mezzi da lui utilizzati nell'interazione conflittuale e, di conseguenza, a una ristrutturazione psicologica della sua personalità. In questo senso, il conflitto è orientato al futuro: se i suoi partecipanti sono stati in grado di trarne lezioni, allora è psicologicamente efficace, ma in caso contrario, allora non è efficace e forse anche dannoso. Tra le responsabilità del team leader rientra la gestione del conflitto, con l'obiettivo di renderlo efficace. Notiamo che nel processo educativo, il leader dovrebbe preoccuparsi principalmente delle conseguenze psicologiche del conflitto per i suoi partecipanti.

2. Il principio dell'analisi sistematica delle cause del conflitto implica l'uso di tutti e tre i livelli di analisi, comprendendo la relazione tra fattori oggettivi e soggettivi nel suo verificarsi, poiché i modi efficaci per risolvere un conflitto sono più strettamente legati a una corretta comprensione dell'interconnessione e dell'interdipendenza di vari fattori che hanno influenzato l'emergere di una situazione di conflitto.

Livelli di analisi del conflitto. A seconda dei fattori e delle cause identificati quando si considera un determinato conflitto, questo può essere analizzato ai seguenti tre livelli:

1) sociologico (analisi delle condizioni per organizzare il processo pedagogico come un certo sistema di relazioni industriali);

2) socio-psicologico (analisi della struttura psicologica e delle caratteristiche della squadra coinvolta nel conflitto);

3) psicologico individuale (analisi delle caratteristiche psicologiche degli individui partecipanti al conflitto).

1. Il principio di esclusione della responsabilità unilaterale per il verificarsi di un conflitto.

Ci sono due parti coinvolte nel conflitto e ciascuna dà il proprio “contributo” allo sviluppo del conflitto.

Attribuire responsabilità unilaterali e trovare qualcuno da incolpare non è solitamente la migliore strategia pedagogica per affrontare il conflitto. È richiesto il rispetto per ciascuna delle parti in conflitto, il desiderio di comprenderne i problemi e le motivazioni che l'hanno spinta all'interazione conflittuale. L'insegnante che gestisce lo sviluppo del conflitto si trova di fronte al compito di renderlo efficace per ciascun partecipante, di portare alla sua coscienza quei “difetti” interni che hanno portato all'emergere del conflitto da parte sua.

4. Il principio di neutralità. Una posizione neutrale rispetto alle parti in conflitto è assolutamente necessaria per l'efficace risoluzione di una situazione di conflitto, perché la perdita di neutralità da parte di una persona che occupa la posizione di "arbitro" in un conflitto, lavorando con una situazione di conflitto, minaccia solo con la crescita della situazione di conflitto e l'inclusione di nuovi partecipanti in essa. Tuttavia, questa neutralità non può essere contemplativa, ma deve essere attivamente interessata ad un'assistenza efficace a ciascuna delle parti coinvolte nell'interazione del conflitto.

5. Il principio di prevenzione dei conflitti. Nel processo pedagogico ci sono molti più conflitti potenziali che reali, ed è meglio prevenire i conflitti piuttosto che risolverli ed eliminarli quando danno luogo a interazioni conflittuali. La prevenzione dei conflitti è associata alla capacità di isolare la base del conflitto, una situazione di conflitto, ed eliminarla. Una prevenzione efficace dei conflitti non consiste nell’ignorare le situazioni di conflitto, ma nell’identificarle e nel lavorare con esse individualmente. Lavorare con una situazione di conflitto, come abbiamo cercato di mostrare, esclude quasi misure amministrative formali e coinvolge quelle pedagogiche. Se le preoccupazioni degli insegnanti si riducono solo all'estinzione dell'incidente, allora il conflitto può assumere un corso nascosto, pericoloso a causa delle sue conseguenze distruttive per tutti i partecipanti al conflitto.

Questi sono i principi generali della risoluzione dei conflitti; su di essi si dovrebbe fare affidamento quando si organizzano attività di risoluzione dei conflitti e si scelgono metodi appropriati.

I principi indicati determinano la natura delle attività di risoluzione dei conflitti, che dovrebbe includere:

· analisi e individuazione delle motivazioni e della composizione dei suoi partecipanti (soprattutto di coloro che sono “avversari ombra”);

· prendere la decisione di intervenire in un conflitto, tenendo conto dei suoi possibili esiti;

· attuazione della decisione presa, vale a dire attività volte ad eliminare i conflitti.

Quando si risolve un conflitto, è necessario analizzare quanto segue:

1. Fonti di conflitto, comprese quelle puramente psicologiche.

2. “Biografia” del conflitto, vale a dire la sua storia, lo sfondo sul quale ha progredito; la crescita del conflitto, i metodi scelti per affrontare il conflitto, la crisi e i punti di svolta nel suo sviluppo.

3. Gli avversari, siano essi individui o gruppi, le loro caratteristiche psicologiche e di altro tipo, le vere forze dietro gli avversari.

4. Posizioni e atteggiamenti delle parti in conflitto (incluso se le parti cercano di risolvere il conflitto su una base equa, quanto ferme e inconciliabili sono le loro posizioni, quali sono le loro speranze e aspettative).

Sulla base di questa analisi, viene effettuata una descrizione completa del conflitto, viene fornita una previsione del suo sviluppo e dei suoi risultati e vengono selezionati i metodi per risolverlo. Passiamo ai metodi e ai metodi esistenti risoluzione dei conflitti.

2. Metodi e mezzi di risoluzione dei conflitti.

Soffermiamoci sui metodi di risoluzione dei conflitti. Scegliere i metodi di risoluzione dei conflitti non è un compito facile. Così come non esiste un conflitto astratto, non esistono modi universali per risolverlo. Eppure è opportuno prestare particolare attenzione ad alcuni che hanno una base psicologica.

1.Formazione dell'opinione pubblica.

L'opinione pubblica è un regolatore molto potente del comportamento delle persone. Molte persone dipendono molto dall’atteggiamento degli altri e hanno bisogno di approvazione e sostegno. Quando sono in conflitto, possono ritrovarsi isolati, cosa che sperimentano in modo molto doloroso e talvolta sono persino pronti a smettere di entrare in conflitto.

2. Ricorso all'“arbitro”.

Questo metodo si trova spesso nelle raccomandazioni psicologiche. Può essere molto efficace se c'è una persona molto autorevole la cui opinione sarà decisiva per gli avversari riguardo al loro confronto. La pratica dimostra che una persona del genere deve avere, prima di tutto, autorità morale e distinguersi per giustizia, integrità, onestà e gentilezza. È vero, trovare una persona simile ora è estremamente difficile. Un appello all'“arbitro” darà il risultato necessario se questi riuscirà a separare l'oggetto del conflitto dal suo soggetto, e questo non è facile da fare. In questo caso, si consigliano le seguenti tecniche.

1. 4. "Conversazione franca".

Ai partecipanti viene data l'opportunità di parlare in qualsiasi forma del conflitto stesso, delle sue cause e del comportamento della parte opposta. Lo scopo dell'utilizzo di questa tecnica è il seguente: se il conflitto è causato da motivi di lavoro, gli avversari ne parleranno solo, ma se è dovuto a problemi interpersonali, allora, dopo aver parlato un po' del motivo dichiarato, gli avversari parleranno passare rapidamente a valutazioni interpersonali imparziali. È qui che finisce la "franca conversazione", agli avversari viene data l'opportunità di "calmarsi" e l'analisi del conflitto dovrebbe essere restituita in un giorno o due. L '"arbitro" nel processo di "conversazione franca" dovrebbe osservare più che parlare.

5. “Obiettivazione del conflitto”.

Ai partecipanti viene data l'opportunità di parlare nuovamente di questo argomento, ma esclusivamente in forma commerciale, senza alcuna valutazione emotiva dell'avversario: fatti, azioni, eventi, informazioni. In questo caso, l '"arbitro" deve sopprimere risolutamente qualsiasi reazione emotiva dei suoi avversari. Il conflitto viene così risolto nelle sue parti componenti, acquisisce gradualmente di nuovo una base commerciale, gli avversari iniziano a vedere i propri errori, azioni e valutazioni errate. Di conseguenza, il conflitto perde la sua gravità e tensione emotiva, le false immagini della situazione e degli altri vengono rimosse e le barriere psicologiche delle relazioni interpersonali vengono eliminate. Il conflitto ritorna al suo stato originale quando può essere risolto. Questo è ciò che fa l’“arbitro”. Va sottolineato che nel risolvere i conflitti oggettivandoli, molto dipende dal comportamento dell '"arbitro", compreso l'uso di azioni non standard basate sulla conoscenza degli avversari. Non devi solo essere obiettivo, pieno di tatto, giusto, ma a volte anche agire in modo straordinario. Ricordo un caso in cui l '"arbitro", dopo aver analizzato brillantemente il conflitto, scoraggiato i suoi avversari e rendendosi conto che avevano ancora tensione emotiva, fece questo: tirò fuori una bottiglia di buon cognac (gli avversari erano uomini), due bicchieri, due panini e ha detto che questo è per loro, e lui stesso verrà tra due ore. Quando è tornato, un bicchiere era pieno di cognac, accanto ad esso c'era mezzo panino (la bottiglia era vuota) - questo gli è stato lasciato dai suoi ex avversari. Il conflitto non esisteva più.

Relazioni difficili.

Accade spesso che anche quando si risolve un conflitto tra avversari, permangono rapporti difficili che possono sfociare in un nuovo conflitto. In questo caso è opportuno organizzare la loro collaborazione, anche se ovviamente non sarà facile. In questo caso, agli avversari viene affidato un compito comune, nella cui attuazione dovrebbero essere estremamente interessati, ma non saranno in grado di farcela da soli. La situazione di cooperazione forzata inizialmente unisce formalmente le persone, ma ciò contribuisce alla crescita della fiducia reciproca e forma un atteggiamento psicologico positivo nei confronti dell'avversario. Di conseguenza, la relazione viene ripristinata.

1. 5. "Esplosione".

È consigliabile utilizzare questo metodo se gli avversari non fermano il conflitto, comprendendone le conseguenze negative per l'organizzazione, ma allo stesso tempo sono personale prezioso dal quale non è consigliabile separarsi. "Explosion" è un metodo di condanna pubblica delle parti in conflitto da parte dell'intera squadra. Il metodo, come si suol dire, funziona, ma deve essere applicato con molto tatto per non offendere le persone che si trovano già in una situazione difficile. Può essere utilizzato solo tenendo conto del carattere degli avversari, del grado di maturità della squadra e anche... con una certa dose di umorismo.

Ora diamo un'occhiata ai modi e ai mezzi per risolvere i conflitti che coinvolgono personalità contrastanti . In questo caso è necessario, innanzitutto, decidere quanto valgono per l'organizzazione queste personalità in conflitto, che superano: la loro attività professionale positiva o il danno da loro causato a seguito di conflitti privati. Pertanto, se un conflitto coinvolge individui in conflitto che non sono preziosi per l'organizzazione, si consiglia l'uso di metodi amministrativi di risoluzione. Sono:

· cambiamenti strutturali nella squadra, aumentando il grado della sua organizzazione;

· allontanamento degli avversari dalla squadra se le loro attività cominciano a danneggiare la squadra;

· cambiare lo status dell'avversario o includerlo in un altro sistema “non intersecante” con un altro avversario.

Se gli individui in conflitto, nonostante il danno causato dal loro comportamento, sono ancora preziosi per l'organizzazione, allora è necessario costruire con loro rapporti adeguati, comunicare in modo speciale per ridurre al minimo le manifestazioni del loro conflitto. In questo caso, dovresti analizzare attentamente il sistema delle loro condizioni interne che portano a comportamenti conflittuali. Ad esempio, se tale comportamento è dovuto alla presenza di un conflitto intrapersonale, allora Esistono due modi possibili per risolverlo: aperto e nascosto (latente).

Via aperta basato sulla consapevolezza dell'esistenza del conflitto intrapersonale e su un atto di volontà (autocritica, autoipnosi, autoregolamentazione) volto a compensarlo. Tale atto può essere accompagnato da una scelta di ruoli sociali non conflittuali.

Nascosto (latente)i metodi sono molto più complicati, ma esistono spontaneo e costruttivo.

Quelli naturali includono:

- isteria, simulazione, sofferenza;

Fuggire dalla realtà (abbandonarsi a sogni, fantasie, pensieri);

Nevrastenia;

Idealizzazione (separazione dalla realtà);

Euforia (divertimento ostentato, dimostrazione di soddisfazione);

Regressione (evitare la responsabilità, ricorrere a forme primitive di comportamento);

Proiezione (il desiderio di liberarsi dalle qualità negative attribuendole ad un altro);

Sono modi costruttivi per risolvere i conflitti intrapersonali:

Sublimazione (trasferimento di energia psichica ad altre aree di attività);

Compensazione (compensazione per ciò che è stato perso acquisendo altri valori, formando nuovi obiettivi);

Nomadismo (cambio di luogo di lavoro, residenza, stato civile);

Razionalizzazione (autogiustificazione attraverso il ragionamento logico, selezione mirata dei fatti e transizione verso nuovi valori).

Modi costruttivi aperti e latenti per risolvere il conflitto intrapersonale vengono solitamente selezionati nel processo di analisi congiunta del comportamento, delle relazioni e della comunicazione dell'individuo in conflitto. Vengono identificate le fonti del conflitto intrapersonale e vengono sviluppati congiuntamente un programma e i mezzi per risolverlo. Il metodo di risoluzione spontaneo latente viene scelto dall'individuo in modo indipendente e non fa altro che rafforzare il conflitto intrapersonale. Identificare le cause e l'essenza psicologica del conflitto intrapersonale è una questione complessa e responsabile; gli errori in esso possono complicare la situazione; Pertanto, è necessario coinvolgere in tale lavoro psicologi specialisti con esperienza nel lavoro psicoanalitico.

Uno dei modi per risolvere i conflitti è implementarne alcuni modelli di comportamento. In generale, i modelli comportamentali non distruggono il conflitto, ma possono ridurne significativamente l'intensità emotiva e quindi consentire di guardare la situazione da una posizione costruttiva, permettendo di trovare un modo razionale per risolvere le contraddizioni. L'utilizzo di modelli comportamentali consente inoltre di gestire efficacemente il conflitto nella fase di confronto aperto. Diamo un'occhiata ai modelli principali.

1. 1. Modello del conflitto “ignorante”.

Viene utilizzato quando il conflitto non è di natura così acuta e pericolosa e rappresenta il rinvio della risoluzione del conflitto per un periodo lontano. Questo modello di comportamento consente non solo di guadagnare tempo per rafforzare le risorse delle parti in conflitto, ma offre loro anche l'opportunità di riconsiderare le loro relazioni e analizzare in modo diverso la contraddizione esistente. Inoltre, nel tempo, la tensione emotiva potrebbe diminuire e ciò consentirà di risolvere il conflitto su base aziendale.

1. 2. Modello di “compromesso”.

L'uso di questo modello dà un risultato positivo alle seguenti condizioni: gli avversari hanno capacità e riserve quasi uguali per rafforzare le risorse; gli oppositori non sono interessati alle conseguenze distruttive del conflitto. L'attuazione del modello di “compromesso” richiede alcune concessioni reciproche da parte degli avversari, ma non distrugge comunque il sistema di relazioni e consente di ottenere almeno parzialmente ciò che si desidera. Sfortunatamente, gli oppositori spesso vedono questo modello di comportamento come un trucco tattico che consente loro di guadagnare tempo e quindi rafforzare le proprie risorse per l’uso futuro della strategia della “coercizione”.

3. Il modello delle “concessioni”.

È efficace quando gli avversari non hanno l’opportunità di rafforzare le proprie posizioni ed è importante per loro mantenere le partnership. Non è difficile vedere che questo modello di comportamento è possibile se il conflitto è professionale, a breve termine e frenetico. In altri casi, l’uso di questo modello è problematico. Lo svantaggio di questo modello di comportamento è che le concessioni sono spesso unilaterali, il che dà motivo alla controparte di avanzare richieste sempre maggiori e quindi complicare la relazione.

Modello di cooperazione.

(Questo metodo di risoluzione dei conflitti è stato discusso sopra; in questo caso è considerato uno dei modelli di comportamento conflittuale). Questo modello consente di ottenere i risultati desiderati alle seguenti condizioni: gli avversari non sperimentano ancora ostilità l'uno verso l'altro; gli avversari non hanno esperienza di confronto conflittuale; sono interessati a mantenere e sviluppare partenariati. L'uso di questo modello è inaccettabile se non esiste la possibilità di prendere una decisione vantaggiosa per le parti in conflitto, così come se una delle parti cerca di sfruttare la situazione per rafforzare le proprie posizioni.

©2015-2019 sito
Tutti i diritti appartengono ai loro autori. Questo sito non ne rivendica la paternità, ma ne fornisce l'uso gratuito.
Data di creazione della pagina: 2016-08-08

Natalya Vladimirovna Grishina, dottore in psicologia, professoressa dell'Università statale di San Pietroburgo.

Le strategie comportamentali scelte dai partecipanti al conflitto sono cruciali per il suo successivo sviluppo, e spesso per il risultato finale, l'esito del conflitto. Si distinguono le seguenti strategie comportamentali dei partecipanti al conflitto:

dominanza (competizione, rivalità, lotta, assertività);

cura (evitamento, ignoranza);

conformità (a volte definita accomodamento);

cooperazione (cooperazione, integrazione).

compromesso.

Metodi distruttivi di interazione nel conflitto

Tipici metodi distruttivi per influenzare un partner in una situazione di conflitto sono l'uso di minacce, "colpi emotivi" (umiliazione, insulti al nemico), riferimento all'autorità (o, al contrario, la sua negazione), evitamento di discutere il problema, adulazione, ecc. Consideriamo diversi esempi di tecniche distruttive.

Intimidazioni e minacce Formula generale: “perché io sono più forte di te”, “perché se non fai tu..., allora farò io...”. Esempi: "Ho la capacità di influenzarti", "Se non risolvi il mio problema, dovrò contattare la tua direzione".

Umiliazione del partner, insulti nei suoi confronti Formula generale: “perché tu (sbagli sempre; non riesci mai a spiegare chiaramente quello che vuoi; non lo porti mai a termine; sei semplicemente uno stupido; non ne capisci niente). ).” Esempi: “Non sei nemmeno in grado di capire il problema”, “Commetti costantemente errori nelle situazioni più semplici”.

Riferimenti alla propria autorità o negazione dell'autorità altrui. Formula generale: “perché io... (io decido qui; lo capisco meglio di te)”, “perché tu... (non sei affatto così competente, giusto, come pensi)”. Esempi: “Credimi, ho dovuto prendere decisioni simili molte volte in passato”, “Non credo che tu lo capisca meglio di altri”.

Evitare di discutere il problema Esempi: "Secondo me stai drammatizzando la situazione", "Non vedo alcun problema qui".

Adulazione Esempi: "Lo capisci molto meglio di me che non ti sarà difficile trovare la giusta soluzione al problema", "Non vuoi incontrarmi a metà strada, perché puoi fare tutto e non è così". Non ti costerà nulla."

Le ricerche empiriche da noi effettuate, l'analisi di situazioni specifiche nei collettivi di lavoro in cui si è verificato il confronto tra amministrazione e dipendente, ci permettono di analizzare alcuni metodi di forza, utilizzando tecniche distruttive.

Tra quelli più frequentemente e tipicamente utilizzati è stata evidenziata una sorta di “riduzione psicologica”, riducendo la situazione conflittuale venutasi a creare al “cattivo carattere” del partecipante (o dei partecipanti) al conflitto. Un dipendente si lamenta di una cattiva organizzazione del lavoro o di un’ingiustizia manageriale e viene accusato di essere “scandaloso”. Con l'aiuto di questa tecnica, la posizione assunta da una persona viene interpretata come conseguenza dell'una o dell'altra delle sue caratteristiche personali e quindi svalutata. Allo stesso tempo, gli viene inferto un “colpo emotivo”, costringendolo spesso a prendere una posizione di difesa e giustificazione di se stesso.

Un’altra tecnica è quella di “collegare” il comportamento insoddisfacente del dipendente agli interessi del gruppo, che consiste nel contrapporre gli interessi dell’individuo e del gruppo nel suo insieme. In questo caso esiste il rischio di pressione sulla persona del gruppo.

Il metodo successivo per indebolire la posizione di un partner è comprometterlo e, indipendentemente dalle aree interessate, generalmente ciò contribuisce a diminuire la fiducia nella persona, il che alla fine indebolisce la sua posizione.

Oltre ai metodi menzionati per influenzare la persona "in conflitto", abbiamo riscontrato anche altre tattiche di influenza "potente" su una persona ("coglierla di sorpresa", "trovare punti deboli in un partner e approfittare della sua debolezza" e infine, l'uso di minacce e altri metodi di pressione più brutali). Tutte, però, comportano l’uso della forza e sono finalizzate a “sopraffare” il partner.

Tuttavia, i metodi per influenzare un partner possono includere tecniche “soft” e varie forme di manipolazione che consentono di “superare” il partner. Tutte le tecniche di manipolazione mirano a creare situazioni che aiutino il manipolatore a utilizzare il proprio partner per raggiungere i propri obiettivi.

E. Dotsenko, sulla base di un'analisi delle opere di diversi autori, ha identificato cinque gruppi di segni che caratterizzano la manipolazione:

impatto psicologico come segno generico del concetto;

l'atteggiamento del manipolatore verso un altro come mezzo per raggiungere i propri obiettivi;

il desiderio di ottenere un guadagno unilaterale;

natura nascosta dell'impatto;

usare la forza (psicologica), giocando sulle debolezze.

Tecniche di interazione costruttiva

Una delle descrizioni più note delle tecniche di interazione sono le regole per condurre una disputa costruttiva secondo S. Kratochvil (Tabelle 1 e 2), comprese le descrizioni di tecniche positive e distruttive di comunicazione verbale in una situazione di conflitto.

Tabella 1. Disputa costruttiva secondo Kratochvil: stile di argomentazione

+	-
1. Specificità	In una controversia c'è un soggetto, l'attacco o la difesa si riducono a un comportamento specifico.	Generalizzazione: si dice che il comportamento sia “tipico”, un riferimento a eventi passati o non correlati.
2. Coinvolgimento	Entrambi sono appassionati, danno e ricevono forti “colpi”.	Uno dei partecipanti non è coinvolto, è ai margini della disputa, viene insultato, pone fine prematuramente alla disputa, ecc.
3. Comunicazione	Chiaro, aperto, ognuno parla per sé, intende quello che dice. Puoi capirlo e rispondergli. Buon feedback.	Ripetere troppo spesso le proprie argomentazioni e non prestare attenzione a quelle degli altri. Segni nascosti di incomprensioni, accenni, ambiguità “rumore”.
4. "Lealtà del gioco"	Non sono ammessi i “colpi bassi” e si tiene conto di quanto il partner può sopportare.	Le argomentazioni non riguardano l'oggetto della controversia, ma sono rivolte ad un luogo delicato.

Tabella 2. Disputa costruttiva secondo Kratochvil: l'esito della disputa

+	-
1. Contenuto informativo	Ho imparato o ricevuto qualcosa, ho imparato qualcosa di nuovo.	Non ho imparato niente di nuovo.
2. Risposta	La tensione è scomparsa, la rabbia è diminuita e le lamentele sono state chiarite.	La tensione non è scomparsa, ma è rimasta o si è intensificata.
3. Riavvicinamento	La disputa ha portato alla comprensione reciproca e al riavvicinamento tra i partner. C'è la sensazione che questo li riguardi, che così dovrebbe essere. Mantenere la loro dignità.	I partner sono più distanti di prima. La sensazione di essere fraintesi o fortemente offesi.
4. Miglioramento	Eliminazione del problema, risoluzione della situazione, scuse, scuse, progetti per il futuro.	Non si risolve nulla, il partecipante non cerca di aggiustare nulla né lascia fare a qualcun altro e non vuole perdonarlo.

I metodi più comuni per condurre una discussione e presentare la propria posizione sono i metodi dell’argomentazione e della controargomentazione. Le tecniche di argomentazione di solito includono la presentazione di argomentazioni, lo sviluppo di argomentazioni e il metodo delle risposte positive, mentre le tecniche di controargomentazione includono il "capovolgimento" degli argomenti del partner, il loro smembramento e il controsviluppo dell'argomentazione. Ad esempio, il metodo delle risposte positive prevede il porre domande specifiche con l’aiuto delle quali si raggiunge l’accordo dell’avversario su ogni singolo punto e così entrambi i partner gradualmente giungono alla stessa conclusione; il metodo dell'inversione ha lo scopo di condurre il partner a conclusioni opposte tracciando insieme a lui gradualmente la soluzione del problema; il metodo della dissezione prevede la specificazione e la suddivisione delle argomentazioni del partner con la loro successiva elaborazione, ecc.

Ora sui metodi di risoluzione dei conflitti. È consigliabile dividere l'intero insieme di metodi, a seconda dei tipi di modelli di risoluzione dei conflitti, in due gruppi:

• · Il primo sarà convenzionalmente chiamato un insieme di metodi negativi, comprendenti tutti i tipi di lotta, che perseguono l'obiettivo di ottenere la vittoria di una parte sull'altra. Il termine metodi “negativi” in questo contesto è giustificato dal risultato finale atteso dalla fine del conflitto: la distruzione dell’unità delle parti in conflitto come relazione fondamentale.
• · Chiameremo il secondo gruppo metodi positivi, poiché quando li si utilizza si presuppone che venga preservata la base della relazione (unità) tra i soggetti del conflitto. Si tratta, prima di tutto, di vari tipi di trattative e competizione costruttiva.

La differenza tra metodi negativi e positivi è relativa, condizionale. Nelle attività pratiche di gestione dei conflitti, questi metodi spesso si completano a vicenda. Inoltre, il concetto di “lotta” come metodo di risoluzione dei conflitti ha un contenuto molto generale. È noto che un processo di negoziazione basato sui principi può includere elementi di lotta su determinate questioni. Allo stesso tempo, la lotta più dura tra agenti in conflitto non esclude la possibilità di negoziati su determinate regole di lotta. Senza la lotta tra il nuovo e il vecchio, non esiste competizione creativa, anche se quest'ultima presuppone la presenza di un momento di cooperazione nelle relazioni tra rivali, poiché si tratta del raggiungimento di un obiettivo comune: il progresso in un'area specifica di vita pubblica.

Il principale metodo positivo di risoluzione dei conflitti è la negoziazione. Consideriamo le caratteristiche più essenziali del metodo negoziale e le modalità della sua attuazione.

Le negoziazioni sono una discussione congiunta tra le parti in conflitto, con l'eventuale coinvolgimento di un mediatore, su questioni controverse al fine di raggiungere un accordo. Agiscono come continuazione del conflitto e allo stesso tempo servono come mezzo per superarlo. Quando l’accento è posto sui negoziati come parte di un conflitto, si cerca che essi siano condotti da una posizione di forza, con l’obiettivo di ottenere una vittoria unilaterale. Naturalmente, questa natura dei negoziati porta solitamente a una risoluzione temporanea e parziale del conflitto, e i negoziati servono solo come aggiunta alla lotta per la vittoria sul nemico. Se i negoziati sono intesi principalmente come un metodo di risoluzione dei conflitti, assumono la forma di dibattiti onesti e aperti, progettati per concessioni reciproche e soddisfazione reciproca di una certa parte degli interessi delle parti.

Durante la negoziazione, entrambe le parti operano secondo le stesse regole, il che aiuta a mantenere le basi per un accordo.

I conflittologi americani Fisher R. e Yuri U. analizzano il metodo delle negoziazioni di principio. Consiste nell'esigenza di risolvere un problema in base alle sue caratteristiche qualitative, vale a dire in base al merito della questione. Questo metodo, scrivono gli autori, “presuppone che si cerchi di trovare un vantaggio reciproco ove possibile; e laddove i vostri interessi non coincidono, dovreste insistere per un risultato che sia giustificato da alcuni standard equi, indipendentemente dalla volontà di ciascuna delle parti. Il metodo dei negoziati di principio implica un approccio duro alla considerazione del merito del caso, ma fornisce un approccio morbido alle relazioni tra i negoziatori."

Il metodo della negoziazione di principi, o “negoziazione basata su determinati principi”, è caratterizzato da quattro regole fondamentali. Ciascuno di essi costituisce un elemento base delle trattative e funge da raccomandazione per la loro condotta:

• 1. “Fare una distinzione tra i negoziatori e l’oggetto della negoziazione”, “separare la persona dal problema”. Le trattative sono guidate dalle persone; possedere determinati tratti caratteriali. Discuterli è inaccettabile, poiché ciò introduce un fattore emotivo nei negoziati che interferisce con la risoluzione del problema. La critica alle qualità personali dei negoziatori non fa altro che aggravare il conflitto o, almeno, non contribuisce alla ricerca di modi per risolverlo.
• 2. “Concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni”. Le posizioni degli avversari possono nascondere i loro veri obiettivi e, ancor più, i loro interessi. Nel frattempo, le posizioni contrastanti si basano sempre sugli interessi. Pertanto, invece di discutere sulle posizioni, dobbiamo esplorare gli interessi che le determinano. Dietro le posizioni opposte ci sono sempre più interessi di quelli riflessi in queste posizioni. In altre parole, dietro posizioni contrapposte, insieme a contraddizioni, si nascondono interessi condivisi e condivisibili.
• 3. "Sviluppare opzioni vantaggiose per tutti". Un accordo basato sugli interessi facilita la ricerca di una soluzione reciprocamente vantaggiosa esplorando opzioni che soddisfino entrambe le parti. In questo caso, il dialogo diventa una discussione con l'orientamento: "siamo contro il problema" e non "io contro te". Con questo orientamento è possibile utilizzare il brainstorming. Di conseguenza, è possibile ottenere più di una soluzione alternativa. Ciò ti consentirà di selezionare l'opzione desiderata che soddisfa gli interessi delle parti negoziali.
• 4. "Trova criteri oggettivi". Il consenso come obiettivo dei negoziati dovrebbe basarsi su criteri neutrali rispetto agli interessi delle parti in conflitto. Solo allora sarà giusto, stabile e duraturo. Se i criteri sono soggettivi, cioè non neutrali rispetto a nessuna delle parti, l'altra parte si sentirà svantaggiata e quindi l'accordo verrà percepito come ingiusto e alla fine non verrà rispettato. I criteri oggettivi derivano da un approccio di principio alla discussione di questioni controverse; essi sono formulati sulla base di un'adeguata comprensione del contenuto di tali problemi.

Infine, l'equità delle soluzioni sviluppate dipende dalle procedure utilizzate durante i negoziati per risolvere gli interessi contrastanti. Tali procedure includono: risolvere le controversie mediante sorteggio, delegare il diritto di decidere a un mediatore, ecc. L'ultimo modo per risolvere la controversia, ad es. quando un terzo svolge un ruolo chiave è diffuso e le sue variazioni sono numerose.

Uno dei modi principali per risolvere i conflitti è la comunicazione tra le persone. Questo è il metodo più comune, che include anche le negoziazioni. L'essenza e la tecnologia della comunicazione sono ampiamente descritte in letteratura. D. Dehn, nella sua opera “Overcoming Disagreement”, ha sviluppato un “metodo in 4 fasi”. A suo avviso, questo metodo serve a raggiungere un accordo tra le persone e la loro fruttuosa cooperazione. Si basa su due regole:

• · “non interrompere la comunicazione”, poiché il rifiuto di comunicare crea e significa conflitto;
• · “non utilizzare giochi di potere per vincere la lotta per il potere attraverso la coercizione, le minacce o gli ultimatum”.

È importante preparare le condizioni adatte per la conversazione, il che significa, oltre al tempo, anche un luogo e un ambiente favorevoli alla conversazione. La durata del dialogo è determinata dal tempo necessario per ottenere una svolta nella risoluzione del conflitto. Il contenuto della conversazione deve essere mantenuto segreto, poiché la sua pubblicità prematura dà origine a voci, pettegolezzi e intensifica il conflitto.

Pertanto, fino a un certo momento, fino al raggiungimento di un risultato positivo, è necessario mantenere la riservatezza della conversazione. Il dialogo e il suo completamento con successo presuppongono un'adesione costante all'argomento di discussione, l'esclusione dalla conversazione di elementi che non sono legati al problema in discussione (parlare dei colleghi, degli eventi della giornata, ecc.). Durante la conversazione, dovresti costantemente compiere gesti di riconciliazione, non approfittare della vulnerabilità dell’altro e, allo stesso tempo, non mostrare mancanza di scrupoli. Le conversazioni su un problema che preoccupa entrambe le parti dovrebbero essere condotte concentrandosi su una soluzione reciprocamente vantaggiosa e escludendo illusioni sul suo risultato basate sul principio “win-lose”. Il risultato del dialogo è un accordo che descrive le relazioni delle parti per il futuro, registrando per iscritto comportamenti e azioni equilibrati e coordinati per realizzare interessi contrastanti.

I metodi di comunicazione e negoziazione descritti implicano l'interazione di individui e team. Nella vita, i conflitti che sorgono tra le comunità di massa, tra gruppi non solo piccoli ma anche grandi, giocano un ruolo importante. Naturalmente, tali conflitti possono essere risolti attraverso vari negoziati e tipi di comunicazione. Tuttavia, la comunicazione in questi casi non assume la forma del dialogo, ma di una discussione multisoggetto dei problemi. Si tratta di vari tipi di incontri di lavoro, seminari, conferenze, convegni, ecc.

Una discussione diversificata su questioni controverse di vitale importanza per tutti, con la partecipazione di numerosi individui e organizzazioni, garantisce certamente la risoluzione di alcuni conflitti. Il risultato positivo di tali misure viene raggiunto nel rispetto di una serie di condizioni.

• - In primo luogo, garantire una considerazione obiettiva delle questioni controverse;
• - In secondo luogo, libera discussione di tutte le posizioni e punti di vista con pari opportunità di partecipazione alla discussione di ciascun argomento;
• - In terzo luogo, formalizzare i risultati della discussione sotto forma di raccomandazioni che riassumano l'unità di opinioni e posizioni rivelata su determinate questioni.

Queste forme sono efficaci nel risolvere problemi di conflitto politici, ideologici e scientifici. In queste forme, i principi democratici di discussione e risoluzione dei conflitti funzionano meglio.

L'uso di metodi positivi di risoluzione dei conflitti si concretizza nel raggiungimento di compromessi o consensi tra entità opposte. Si tratta di forme di risoluzione dei conflitti, principalmente del tipo “win-win”, “win-win”. Rappresentano l’implementazione di stili di compromesso e cooperazione.

Le cause dei conflitti, radicati nell'identità personale dei membri del team, sorgono in relazione alle caratteristiche personali di ciascuna persona. Incapacità di controllare il proprio stato emotivo, basso livello di autostima, aggressività, elevata autostima, mancanza di comunicazione, eccessiva aderenza ai principi... L'elenco delle cause personali di conflitto non si limita a una serie di tratti rilevanti. Anche le caratteristiche demografiche giocano un ruolo significativo qui. Pertanto, le donne sono caratterizzate da una tendenza ai conflitti legati ai bisogni personali (salario, distribuzione delle ferie, ecc.). Gli uomini sono predisposti ai conflitti legati direttamente all'attività lavorativa stessa (organizzazione del lavoro, definizione delle funzioni lavorative).

La risoluzione costruttiva dei conflitti dipende da almeno quattro fattori:

• Adeguatezza della percezione del conflitto;
• Apertura ed efficacia della comunicazione;
• Creare un clima di fiducia reciproca e di cooperazione;
• Definizioni dell'essenza del conflitto.

Allo stesso modo, ogni membro del gruppo occupa una parte dello spazio comune e non è entusiasta dell'intrusione di estranei in esso. Ad esempio, se abbiamo la nostra scrivania, difficilmente proveremo gioia quando troveremo un altro dipendente lì. Se una situazione del genere si ripete più volte, può irritare il “proprietario” del territorio e provocare una situazione di conflitto.

È importante considerare sia le azioni degli stessi partecipanti al conflitto sia il ruolo del mediatore, che può essere il leader.

Per quanto riguarda l’adeguatezza della percezione del conflitto, qui intendiamo una valutazione delle azioni, delle intenzioni, delle posizioni – sia proprie che di quelle degli avversari – che non sia distorta da pregiudizi personali. E a volte è molto difficile ottenere una valutazione del genere.

In particolare, è difficile evitare l'influenza di un atteggiamento negativo nei confronti dell'altra parte, che si manifesta in una valutazione distorta dell'altro. In lui, nel suo comportamento, si vede e si sente solo ostilità. Questo può portare al cosiddetto. ipotesi autoconfermante. Supponendo che il nostro partner sia estremamente ostile, iniziamo a difenderci, passando gradualmente all'offensiva. Vedendo ciò, il partner prova ostilità nei nostri confronti e la nostra ipotesi preliminare, sebbene inizialmente errata, viene confermata.

Pertanto, è necessario essere il più rilassati possibile nel valutare le altre persone, soprattutto in una situazione di conflitto.

Il prossimo fattore nella risoluzione costruttiva dei conflitti è l'apertura e l'efficacia della comunicazione tra le parti opposte. Una discussione aperta sul problema, durante la quale le parti esprimono onestamente il loro atteggiamento nei confronti di ciò che sta accadendo, aiuta a fermare la diffusione di tutti i tipi di voci. Spesso, l’aperta espressione di opinioni e sentimenti getta le basi per costruire ulteriori relazioni di fiducia tra gli avversari.

L'apertura della comunicazione non è solo una manifestazione violenta di sentimenti, ma anche l'organizzazione di una ricerca costruttiva per una soluzione a un problema. Poiché i conflitti interpersonali coinvolgono almeno due persone, dobbiamo parlare di una soluzione di gruppo al problema, che richiede inevitabilmente la cooperazione dei partecipanti all'interazione.

Per determinare correttamente l'essenza del conflitto, i suoi partecipanti devono concordare le loro idee sulla situazione attuale e sviluppare una specifica strategia di comportamento. Le loro azioni saranno graduali e includeranno i seguenti componenti.

1. Definizione del problema principale. In questa fase è necessario comprendere chiaramente il motivo che ha portato al conflitto. È molto importante che gli oppositori rispettino non solo la propria visione del problema, ma anche quella del proprio avversario.

2. Determinazione delle cause secondarie del conflitto. Spesso sono motivo di conflitto, spesso oscurando la vera causa e complicando l’analisi. Pertanto, dopo aver compreso il problema principale, è consigliabile analizzare il proprio comportamento per identificare dettagli contrastanti.

3. Cercare possibili modi per risolvere il conflitto. Ciò può essere espresso, in particolare, dalle seguenti domande che le parti in conflitto dovrebbero porsi:

• cosa posso fare per risolvere il conflitto?
• Cosa può fare il mio partner a riguardo?
• Quali sono i nostri obiettivi comuni, in nome dei quali è necessario trovare una via d'uscita dal conflitto?

1. Decisione congiunta di uscire dal conflitto. In questa fase si tratta di scegliere il modo più appropriato per risolvere la situazione, suscitando reciproca soddisfazione tra i rivali

2. Attuazione del metodo previsto per la risoluzione dei conflitti. Qui è molto importante che gli avversari, aderendo alla strategia d'azione prevista, non li provochino con una parola sconsiderata? comportamento, ecc. reciprocamente nutrono dubbi circa la sincerità delle intenzioni precedentemente espresse per risolvere il conflitto

3. Valutare l'efficacia degli sforzi compiuti per risolvere il conflitto. Sulla base di ciò, o il problema viene considerato risolto, oppure si conclude che è necessario continuare a lavorarci. Nel secondo caso, la sequenza di azioni sopra descritta viene talvolta ripetuta.

Va aggiunto che il movimento dei rivali verso la risoluzione del conflitto è impossibile senza l'azione simultanea di elementi (fattori) di questo processo come l'adeguatezza della percezione delle persone di ciò che sta accadendo, l'apertura delle loro relazioni e la presenza di un'atmosfera di fiducia reciproca e di cooperazione.

Gli sforzi per risolvere un conflitto possono essere compiuti non solo da coloro che vi sono coinvolti, ma anche da persone esterne: i mediatori. Questi ultimi, tra l’altro, spesso riescono a fare molto di più degli schieramenti avversari.

Per risolvere una situazione di conflitto, la presenza di un mediatore è estremamente importante. Ciò offre ai partecipanti l’opportunità, nonostante le reciproche concessioni, di “salvare la faccia”.

In tal caso si verifica una situazione curiosa: se sono necessarie concessioni, gli avversari le fanno, rivolgendosi non a vicenda, ma a terzi. È a lei che viene fatto, per così dire, un “favore” in risposta ad una corrispondente richiesta di concessione. Pertanto, spesso i passi psicologici delle parti in conflitto verso il mediatore non significano una concessione nei suoi confronti, ma la disponibilità a collaborare con lui (e, di conseguenza, tra loro) nella risoluzione di un problema comune.

Nell'interesse dell'efficace funzionamento dell'organizzazione, il leader non dovrebbe essere coinvolto in tutti i tipi di conflitti intracollettivi, accettando il punto di vista di una parte o dell'altra. Ha più senso essere “al di sopra della mischia”, come persona interessata a normalizzare le complicazioni interpersonali che sono sorte e cercare di influenzare i processi in corso. Il ruolo di un mediatore è più adatto a questo. Inoltre, il successo dell'implementazione della funzione di intermediario aumenterà l'autorità del manager, che è importante nelle attività di gestione.

A causa dell’atteggiamento esistente nei confronti del conflitto come fenomeno negativo, la maggior parte delle persone ritiene di non poterlo gestire e cerca di evitarlo quando possibile. Ma il conflitto è difficile da correggere, soprattutto se ha acquisito una forza distruttiva. Questo deve essere ricordato. E manager e dipendenti devono capire che il conflitto arricchisce la vita se sai come gestirlo correttamente.

Il conflitto costringe i dipendenti a comunicare costantemente tra loro e a imparare di più gli uni dagli altri. I membri del team iniziano a comprendere meglio i loro colleghi, diventano più sensibili ai problemi delle altre persone e più tolleranti verso i loro difetti.

Vivere e lavorare insieme non è facile. Devi impararlo costantemente. Il conflitto, che dà origine a controversie, mette alla prova sia il team nel suo insieme che ciascun dipendente individualmente e può aiutare in modo significativo sia nel processo di analisi del problema che nel prendere la decisione giusta.

Feedback nella comunicazione

Tipicamente, comunicazione orale bidirezionale. Ciascuno dei suoi partecipanti diventa iniziatore (A proposito di), Quello destinatario (ascolto) informazioni trasmesse.

L'attività della comunicazione orale, l'efficacia e l'efficienza dell'interazione sono in gran parte determinate dal come hai capito? partecipanti in comunicazione tra loro, come hanno reagito sulle parole e sul comportamento dell'interlocutore, quali azioni hanno confermato la correttezza della percezione nel feedback. Il feedback in una situazione (atto) di comunicazione significa la soluzione di problemi comunicativi, implementata nelle azioni reattive (discorso o non discorso) degli interlocutori.

Per stabilire un feedback nella comunicazione orale è necessario, in primo luogo, attenzione all'interlocutore: comprendere non solo le sue parole, ma anche il suo comportamento durante la comunicazione (espressioni facciali, sguardo, gesto, intonazione, ecc.); in secondo luogo, costante autocontrollo, la necessità di aiutare il tuo interlocutore a capirti con il tuo comportamento verbale e non verbale.

Senza stabilire un feedback con l'interlocutore, si può erroneamente presumere che abbia capito esattamente ciò che è stato detto, anche se in realtà l'effetto è completamente diverso. In una situazione del genere, il corretto orientamento di tutti nel trasmettere e ricevere informazioni specifiche dovrebbe aiutare. Tipologie di ascolto, fasi e livelli di percezione sono compresi nel concetto di “ambiente di interazione e comprensione reciproca”. Le capacità di ascolto sviluppate in attività linguistiche reali o simulate aiutano a migliorare l'efficacia della comunicazione.

A seconda degli obiettivi della comunicazione orale e del comportamento di ciascun comunicante, è possibile un feedback imparziale, positivo o aggressivo con una connotazione negativa. Tipi di feedback corrispondono alla reazione di chi ascolta al messaggio e sono così suddivisi:

• ascolto attivo- ascolto-empatia;
• consigli sull'udito- ascolto con l'obiettivo di dare consigli e ascoltare, implicando l'inclusione di spunti di consiglio nelle azioni reattive dell'ascoltatore;
• domanda-udienza- ascolto, il cui scopo è verificare le conoscenze di chi parla o ottenere ulteriori informazioni formulando domande a chi parla nel discorso interno;
• ascolto-critica- ascolto parziale, che comporta una discrepanza tra i punti di vista degli interlocutori sul problema e i tentativi di chi ascolta di adattare il contenuto del messaggio. Solo coloro che sono assolutamente fiduciosi nella propria posizione e nelle proprie conoscenze possono permettersi una simile reazione nelle controversie, nei negoziati e nelle discussioni.

Fin dalla tenera età, una persona è “programmata” per rispondere nei seguenti tipi: “domanda”, “risposta”, “consiglio”. Acquisendo esperienza di vita, una persona inizia a reagire in modo più sottile a ciò che sente, impara a entrare in empatia, a comprendere i punti di vista delle altre persone. Se, durante l'ascolto, una persona cerca di mostrare preoccupazione per chi parla e presta attenzione ai segnali non verbali che emana da lui, può essere definito un ascoltatore efficace.

È possibile prevedere o avviare un feedback durante l'interazione verbale a condizione che ciascuno dei partecipanti alla comunicazione utilizzi mezzi e meccanismi, abilità e abilità di ascolto e di parola.

Diamo un nome ad alcuni modi per sviluppare capacità di parlare e ascoltare:

A proposito di:

• parlare in modo interessante e intelligibile (tenendo conto degli interessi degli ascoltatori);
• trasmettere agli ascoltatori solo le informazioni che sono loro utili;
• formattare correttamente i lavori vocali, disponendoli in grandi blocchi compositivi (discorsi, monologhi, argomenti) secondo il principio: introduzione, parte principale, conclusioni (conclusione);
• utilizzare i mezzi linguistici in conformità con la composizione quantitativa del pubblico (interpersonale, intergruppo, comunicazione pubblica);
• utilizzare mezzi vocali che corrispondono allo stile funzionale, alla situazione, all'area di comunicazione;
• trasmettere contenuti utilizzando segnali non verbali;
• analizzare il feedback degli ascoltatori durante il processo di conversazione;
• regolare il ritmo del parlare, tenendo conto del fatto che il discorso orale è più difficile da percepire e comprendere rispetto al discorso scritto;

Udito:

• trova qualcosa di utile per te in ciò che senti;
• sforzarsi di "rivelare la verità" attraverso azioni linguistiche reattive;
• concentrarsi sulla cosa principale;
• registrare per iscritto le principali disposizioni del messaggio (sinossi, tesi, dibattiti, citazioni, ecc.);
• astenersi dal dare consigli e “frasi” finché non si considera seriamente quanto detto;
• porre domande chiarificatrici;
• formulare conclusioni nel discorso interiore;
• analizzare i segnali non verbali di chi parla;
• analizzare e valutare il contenuto del messaggio, non il comportamento di chi parla, ecc.

Il miglioramento della qualità delle informazioni ricevute o delle azioni reattive è facilitato da alcune caratteristiche psicologiche dei partecipanti alla comunicazione e dal livello di sviluppo della loro competenza comunicativa. Pertanto, una persona che ha un'intuizione migliore, la capacità di isolare le informazioni principali da ciò che sente, di generalizzare e classificare le conclusioni, stabilisce un feedback più efficace (che si manifesta in risposte a domande, richieste di informazioni, giudizi personali, generalizzazione di elementi di contenuto dell'argomento, azioni reattive non verbali, ecc.). Stabilire feedback e aiutare domande chiarificatrici, che l'ascoltatore chiede nel processo di percezione delle informazioni: cosa esattamente? quando esattamente? Perché? Questa precisazione è particolarmente importante se la comunicazione è accompagnata dall'effetto “telefono rotto”.

L'iniziatore della comunicazione deve rispondere alle domande ascoltatore. Non prestare attenzione a una domanda chiarificatrice significa provocare malintesi o incomprensioni delle proprie parole. In risposta a tali domande, non è necessario ripetere in dettaglio un ampio blocco di informazioni. Puoi limitarti a ripetere un fatto, una figura, un concetto, una definizione. Alla microsituazione di chiarificazione deve seguire il controllo della percezione. L’ascoltatore esprime completa comprensione con le osservazioni: “Adesso è chiaro!”, “Allora”, ecc.

L'effetto feedback è particolarmente importante nella comunicazione aziendale, quando un team di dipendenti prende o sviluppa decisioni comuni. Le ragioni di una comunicazione aziendale inefficace possono essere l'incompletezza delle informazioni percepite, la scarsa memoria degli esecutori, la scarsa struttura delle istruzioni o di altri messaggi e la disattenzione verso gli interlocutori.

La tabella 1 ci permette di comprendere meglio quali atteggiamenti psicologici contribuiscono ad aumentare l’efficacia del feedback.

Tabella 1.

Ogni persona si sforza di comprendere meglio ed essere compresa. Tuttavia, entrambi i lati della comunicazione sono spesso responsabili di malintesi.

Per ottenere feedback è necessario superare una serie di barriere e ostacoli alla comunicazione:

• ostacoli al trasferimento delle informazioni - comprensione poco chiara dell'argomento della conversazione da parte dell'iniziatore della comunicazione, mancanza di logica nelle affermazioni, problemi di articolazione, timbro della voce, intonazione, ecc. L'elaborazione del messaggio nel discorso interno dell'ascoltatore ha tanto più successo quanto meglio l'oratore presenta l'oggetto della sua affermazione nella forma e nel contenuto. Le difficoltà nell'invio di un messaggio sono spesso associate a una formulazione inadeguata (imprecisa) del contenuto, dichiarazioni incomplete, inesattezza e ambiguità dei fatti presentati. Se chi parla non riesce a presentare in modo chiaro e logico il contenuto del problema o dell'informazione, le sue parole non convinceranno nessuno di nulla;
• barriere alla percezione delle informazioni - impreparazione per una conversazione su un determinato argomento, mancanza di capacità di comprensione, trasformazione, generalizzazione di blocchi di informazioni, sottosviluppo di meccanismi di previsione probabilistica, scarsa memoria, ecc. Le difficoltà nella ricezione di un messaggio sono solitamente dovute al fatto che il messaggio non è compreso appieno oppure è errato perché l'ascoltatore non ha chiesto chiarimenti; il messaggio viene giudicato erroneamente a causa del pregiudizio dell'ascoltatore nei confronti di chi parla; il messaggio è stato ricevuto nel momento sbagliato e quindi non analizzato seriamente;
• interferenza oggettiva nella comunicazione - interferenza fisiologica (freddo, caldo, rumore), psicologica (umore, atteggiamento verso l'interlocutore, passione per un'altra idea), nonché mancanza di un linguaggio comune di comunicazione, imprevisto del messaggio, ecc. Gli ostacoli alla comunicazione possono essere l'irritazione o la rabbia, lo stress, un sentimento di insoddisfazione, che provocano disattenzione, conclusioni affrettate, ecc. Tali atteggiamenti personali degli interlocutori rappresentano spesso ostacoli insormontabili quando si stabiliscono contatti commerciali. Per superare l'incomprensione che si presenta, i partecipanti alla comunicazione possono fare affidamento sui principi della comprensione reciproca: conoscenza di una lingua professionale o di una lingua comune (a volte una lingua intermedia); il desiderio di ottenere le informazioni più complete; concentrazione sulla cosa principale; tenendo conto della natura della situazione (controversia, controversia, conversazione, discussione, negoziazione);
• autocontrollo o controllo della situazione da parte dell'ascoltatore , effettuato durante l'intero processo di comunicazione e comprendente diverse fasi: controllo della preparazione delle informazioni per la trasmissione; controllo della completezza della percezione delle informazioni; controllo della formulazione di dichiarazioni linguistiche reattive in base al tipo di feedback.

Tra i metodi di controllo, il più popolare è chiarire o indirizzare domande, ripetendo parole o affermazioni.

Il feedback funziona meglio quando gli interlocutori dimostrano un coinvolgimento naturale e una comprensione del messaggio nel suo insieme. Un buon modo per la comprensione reciproca è rispondenza alle esigenze dell’interlocutore. Tale reattività e disponibilità all'empatia nella comunicazione reale si esprime nelle corrispondenti osservazioni reattive dell'ascoltatore o nel suo racconto di ciò che ha sentito con elementi della propria analisi e valutazione.

Una percezione distorta e una reazione errata sono causate da: affermazioni poco chiare nella forma e nel contenuto e offerte alla comprensione; mancanza di attenzione delle parti all'oggetto della conversazione.

Per evitare errori quando si interagisce con il proprio interlocutore, è consigliabile porsi le seguenti domande:

• Capisco correttamente il contenuto e la forma del discorso dell'oratore?
• Sono completamente concentrato sull'affermazione o i miei pensieri sono occupati da qualcos'altro?
• Sto attento a interpretare male l'affermazione?
• Sto rispondendo correttamente alle emozioni di chi parla?

Se nel processo di interazione attiva si superano barriere, ostacoli e pericoli di incomprensione, le informazioni ricevute (conoscenze, definizioni, istruzioni, spiegazioni, ecc.) saranno più complete e il feedback più efficace.