Las teorías de procesos de motivación más famosas son:
– La teoría de las expectativas de V. Vroom;
– la teoría de la justicia de Adams;
– Teoría de Porter-Lawler;
– teoría del establecimiento de objetivos.
La teoría de las expectativas de Victor Vroom
Esta teoría se basa en el hecho de que varios tipos de necesidades no son la única condición necesaria para motivar a una persona a lograr un objetivo determinado. Una persona espera que el tipo de comportamiento que ha elegido le conduzca realmente a conseguir lo que quiere. Al evaluar la motivación para trabajar, esta teoría enfatiza la importancia de los siguientes puntos:
● si hay costos, ¿cuál es el resultado?
● hay un resultado: ¿habrá una recompensa?
● si hay una recompensa, ¿es adecuada a los costos?
El primer punto caracteriza la expectativa de resultados; esta es la relación entre los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos. Si una persona comprende que no existe una conexión directa, la motivación comienza a debilitarse.
El segundo punto sugiere que si los resultados ya están ahí, hay un proceso de espera de una determinada recompensa, recompensa por el nivel de resultados alcanzado; una persona parece estar "estimando" qué recompensa le espera.
El tercer punto es el valor de la recompensa y el grado percibido de satisfacción de la misma. Si se cumplen las expectativas, la motivación funciona. Pero como diferentes personas tienen diferentes necesidades en relación con la recompensa, una recompensa particular será buena para una, pero puede no tener valor para otra. Si el valor de cualquiera de los tres factores anteriores es bajo, los resultados laborales serán bajos.
La teoría de la justicia de Adams
Esta teoría afirma que las personas determinan subjetivamente la proporción entre la recompensa recibida y el esfuerzo realizado. Comparan su remuneración con la remuneración de otras personas por un trabajo similar, y si las comparaciones muestran injusticia, surge tensión psicológica, y este desequilibrio será corregido por el gerente.
La principal conclusión de esta teoría es que hasta que las personas comiencen a creer que están recibiendo una compensación justa, reducirán la intensidad de su trabajo. La práctica confirma la “imparcialidad” de la teoría de la justicia.
Teoría de Porter-Lawler
L. Porter y E. Lawler combinaron las dos teorías anteriores y desarrollaron una teoría integral del proceso de motivación, que incluye elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad.
Esta teoría del proceso utiliza cinco variables: esfuerzo realizado, percepción, resultados obtenidos, recompensa, grado de satisfacción.
Según la teoría de Lyman Porter y Edward Lawler, los resultados alcanzados por un empleado dependen de tres variables:
- del esfuerzo realizado, acciones,
– de las capacidades y del carácter del empleado, es decir, de su potencial,
– desde la toma de conciencia, desde la valoración del propio papel en el proceso laboral.
Los autores sostienen además que, dependiendo de las habilidades y el carácter de una persona, ésta puede ser: "ninguno", "algunos", "quién". El carácter se revela si una persona cree, observa y evalúa. La evaluación del rol de uno predetermina la membresía de una persona en una organización o equipo determinado.
El nivel de esfuerzo invertido depende del valor esperado de la recompensa y de la creencia de que existen fuertes relaciones entre esfuerzo y recompensa. Esta es la primera parte del modelo: el modelo de motivación P-L, que se muestra en el Diagrama 6.
La relación entre desempeño y recompensas percibidas como justas muestra (en línea con la teoría de Adams) que las personas tienen su propia evaluación de la justicia de las recompensas. Esto significa que para que se produzca satisfacción, las recompensas externas e internas deben ser justas.
Conclusiones de esta teoría:
-el trabajo eficaz conduce a la satisfacción;
-el éxito sin reconocimiento conduce a la decepción;
– La motivación es una función de las necesidades, expectativas y percepciones de los empleados sobre una remuneración justa.
Teoría del establecimiento de objetivos
La teoría creada sobre el establecimiento de metas parte del hecho de que el comportamiento está determinado por las metas que una persona se fija a sí misma. La conciencia del propósito subyace a la determinación del comportamiento humano.
El modelo básico que describe el proceso de establecimiento de objetivos es el siguiente. Una persona está al tanto de los acontecimientos y evalúa el entorno. Sobre esta base, él mismo determina los objetivos por los que se esforzará y que predeterminarán sus acciones. Las acciones también dependen de las siguientes características de los objetivos: complejidad, especificidad, aceptabilidad y compromiso.
La dificultad del gol refleja el grado de profesionalidad. Cuanto más complejas sean las metas establecidas, mejores resultados obtendrá una persona; sin embargo, aumentar la complejidad reduce las posibilidades de lograrlo.
La especificidad de un objetivo refleja su claridad cuantitativa: cuanto más específico sea el objetivo, mejor será el resultado. Las metas pequeñas e insignificantes apagan el interés y no producen grandes resultados.
La aceptación es el grado en que una persona percibe una meta como propia. Si una persona no acepta el objetivo, entonces su complejidad y especificidad tendrán muy poca influencia. Por tanto, la gestión motivacional tiene como objetivo garantizar que las metas sean aceptables y alcanzables.
El compromiso con una meta refleja la voluntad de dedicar un cierto nivel de esfuerzo para lograrla; puede cambiar en diferentes períodos de tiempo.
1. El líder debe determinar el grado de preparación del equipo para lograr los objetivos marcados.
2. Si existe una preparación potencial, entonces es necesario llevar a cabo una serie de actividades para la preparación práctica.
3. A la hora de fijar metas en una organización, es necesario analizar y enfatizar su complejidad, especificidad, etc.
4. Se debe ajustar la meta y resumir las etapas de su consecución.
Así, a partir de las teorías existentes sobre la motivación, se derivan principios generales para uso práctico.
El primer principio de la motivación eficaz es que los empleados definan sus objetivos y conozcan los objetivos de la organización. Cualquiera que sea la motivación, una persona debe definir sus tareas específicas para comprender más claramente la viabilidad del trabajo realizado.
Así comparte Lee Iacocca su experiencia en el campo de la motivación laboral.x “Debo explicar a mis subordinados qué objetivos me propongo, del mismo modo que otros directivos deberían fijar sus propios objetivos junto con su personal. Si logran estos objetivos, se les debe dar crédito por algo más que simples palabras amables. La forma más tangible en que una empresa puede reconocer el valor de un subordinado es mediante recompensas monetarias y ascensos.
Cuando un empleado asciende, es hora de aumentar el alcance de sus responsabilidades y presentarle mayores exigencias. Cuando está en racha, lo recompensas por lo que ya ha hecho y al mismo tiempo lo animas a hacer aún más. Siempre debes empujarlo hacia adelante cuando esté fuerte, pero nunca seas demasiado duro con él cuando las cosas no le vayan bien. Si está molesto por su propio fracaso, corre el riesgo de que ese trato lo derribe por completo y lo prive de cualquier deseo de mejorar el asunto”.
El segundo principio es la necesidad de vincular los resultados y el monto de la remuneración.
El tercer principio es la transparencia. El anuncio de los resultados es en sí mismo una motivación, un espíritu competitivo. La publicidad al discutir los resultados de todo el equipo crea la impresión de propiedad y responsabilidad. Explicar la diferencia de remuneración elimina la sensación de injusticia.
El cuarto principio es que los incentivos materiales y morales deben complementarse entre sí. Los incentivos deberían ser predominantemente positivos. La gratitud debe ser pública, la crítica es mejor hacerla en privado.
6. El control como función de gestión
En la teoría de la gestión, el control se considera una de las funciones de la gestión a medida que la organización avanza hacia sus objetivos, debe monitorear constantemente los resultados obtenidos.
La palabra "control" es de origen francés. En un sentido simplificado, esta es una acción que le permite verificar la exactitud de algo.
En el sistema de gobierno estatal y municipal, el control lo llevan a cabo estructuras dotadas de ciertos poderes. La autoridad da poder. El poder es la fuente legítima de todo control.
El efecto de control del control se manifiesta principalmente en el hecho de que bajo su influencia el comportamiento del sistema controlado se mantiene dentro del marco de un objetivo, regulaciones, leyes y estándares determinados. El control siempre tiene como objetivo mejorar la calidad y aumentar la eficiencia de la gestión.
El control como función de gestión. Es un proceso continuo que garantiza que se alcancen los objetivos mediante la identificación de problemas de manera oportuna.
Durante el desarrollo histórico del control como función de gestión, se fue formando gradualmente una cierta categoría de personas que se dedican profesionalmente a esta actividad en las autoridades estatales y gobiernos locales, en empresas y en diversas organizaciones. Al mismo tiempo, se formó un campo especial del conocimiento humano sobre control de gestión.
En Rusia, la primera información sobre el control como un tipo especial de actividad de gestión se remonta al siglo XVI, cuando, por decreto del zar Alexei Mikhailovich, se creó una "orden de asuntos secretos", administrada por el propio zar. Supervisó el desempeño de los deberes de los boyardos. A principios del siglo XVII, el puesto de controlador apareció por primera vez en Rusia como el ejecutor de una función de gestión separada. En la Rusia moderna, miles de especialistas y funcionarios de diversos perfiles participan en actividades de control en la gestión. Sin control sobre la ejecución de las decisiones de gestión, el desarrollo progresivo de cualquier Estado, incluida Rusia, no es posible.
¿Por qué y por qué es necesario el control? La principal circunstancia objetiva es la incertidumbre como realidad de la vida. No se puede eliminar por completo. Murphy definió en sus leyes: todo lo que puede pasar mal, pasará; Incluso si no puede pasar nada malo, sucederán cosas malas. Y realmente sucederá si no conectas el control.
En el artículo hablaremos sobre teorías sustantivas de la motivación, daremos ejemplos y consejos de expertos sobre cómo utilizar los principios de las teorías sustantivas de la motivación en el trabajo. Bonificación: una tabla recopilatoria de las deficiencias de los principales modelos de motivación del personal.
Del artículo aprenderás:
★ Motivación del personal
¿Qué son las teorías del contenido de la motivación?
Las necesidades humanas son la base de la motivación. Ésta es la opinión de los partidarios de las teorías sustantivas de la motivación en la gestión. Los seguidores de estas teorías se esfuerzan por describir y clasificar las necesidades humanas y encontrar la relación entre necesidades y motivos.
Ejemplo
¿Estás seguro de que puedes motivar a cualquier empleado? Los expertos de la revista HR Director hablarán sobre .
Hay más de 50 teorías diferentes de la motivación. Muchos de ellos han perdido ahora su relevancia. También están aquellos que han demostrado ser una fuente eficaz de influencia sobre los empleados.
- A. Maslow;
- K. Alderfer;
- F. Herzberg;
- D. McClelland;
Más detalles sobre cada una de las teorías y cómo aplicarlos en la práctica , lea el material “Sistema de personal”.
¿En qué se diferencian las teorías sustantivas de la motivación de las teorías procedimentales?
En su trabajo, los directores de recursos humanos utilizan con éxito métodos tanto de teorías sustantivas de la motivación como de teorías procedimentales. Estas teorías suelen confundirse. Veamos cuál es la diferencia.
La esencia de las teorías de procesos de la motivación ya se desprende del nombre: se centran en proceso lograr una meta, no contenido objetivos. Las teorías del proceso de motivación se basan en el estudio de cómo una persona logra una meta y qué tipo de comportamiento elige.
Ejemplo
La principal diferencia entre las teorías modernas sustantivas y procesales de la motivación radica en el foco de atención: en el contenido de la necesidad o en el proceso de satisfacerla.
Veamos 4 teorías principales que los gerentes de recursos humanos y de recursos humanos utilizan con mayor frecuencia en su trabajo. Hablemos de sus ventajas y características.
Hay que tener en cuenta que cualquier teoría tiene tanto sus ventajas como sus desventajas. Los expertos de Sistema Personnel los recogieron en mesa dinámica
La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
El concepto pertenece a las principales teorías de la motivación. Se basa en la pirámide de necesidades, en la que cinco niveles:
- Necesidades básicas: alimento, agua, aire, calor, refugio, sueño.
- Confianza y seguridad.
- Comunicación y socialización.
- Estado: autoridad, éxito, carrera.
- Realización: divulgación de todas las habilidades.
Opinión de expertos
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Karina Meshcheryakova, jefa del servicio de personal de la empresa Celebrity Después de contratar a un nuevo empleado, elaboro su perfil motivacional utilizando la pirámide de Maslow. Siempre es importante determinar de inmediato qué necesidad domina al empleado y qué motivación seráactuar eficazmente sobre ello. Asegúrese de monitorear al empleado en el futuro y observar los cambios en la estructura de necesidades. Con el tiempo, esto puede cambiar mucho y la antigua motivación ya no funcionará. |
¡Prestar atención! Una necesidad satisfecha deja de ser un factor motivador. Por eso es tan importante monitorear los cambios en las necesidades de los empleados.
En los libros de texto y material didáctico modernos, esta teoría suele presentarse en forma de diagrama o dibujo. El propio Abraham Maslow no hizo esto en sus escritos. Por el contrario, enfatizó que cada persona tiene su propia jerarquía de necesidades y ésta cambia con el tiempo. Los expertos de Sistema Personnel asesoran sobre Cómo aplicar la teoría de Maslow para motivar al personal.
La teoría de Alderfer
El concepto se basa en resaltar tres necesidades humanas básicas:
- La necesidad de existencia (combina los dos primeros niveles de la pirámide de Maslow: necesidades básicas + seguridad).
- Necesidad de conexión (comunicación, socialización, implicación).
- Necesidad de crecimiento (desarrollo personal, autorrealización).
Los expertos de la revista HR Director te lo dirán
Opinión de expertos
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Nikolay Sakseltsev, director del departamento de personal de una cadena de tiendas de electrónica Realicé una encuesta y, según Alderfer, identifiqué la principal necesidad de los empleados: conexión, existencia o crecimiento. A aquellos para quienes el desarrollo personal era más importante, les di todas las tareas no estándar. Para aquellos para quienes la existencia es más importante, les proporcioné una parte alta y constante de sus ganancias. Y para aquellos para quienes la participación es más importante, creé condiciones para la comunicación durante los descansos. Ni yo mismo me lo esperaba, pero la rotación de personal ha disminuido notablemente. |
Teoría de McClelland-Atkinson
El concepto se relaciona con la teoría moderna de la motivación en la gestión.
esta fundado en resaltar las necesidades del más alto nivel:
- La necesidad de pertenencia.
- La necesidad de poder.
- La necesidad del éxito.
Opinión de expertos
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Irina Volfson, especialista en recursos humanos de una empresa estatal Al compilar el perfil motivacional de un empleado, utilicé diferentes teorías. Siempre hubo la sensación de que estaban obsoletos a nivel terminológico. Recientemente descubrí el concepto McClelland-Atkinson y realicé una nueva encuesta para empleados. Los resultados son impresionantes. Por ejemplo, los empleados con necesidad de poder son los menos propensos. Pueden recibir capacitación inmediata para puestos de liderazgo. Los empleados con necesidad de participación se adaptan bien a puestos que requieren mucha comunicación en lugar de sentarse frente a una computadora. También había pocos empleados con necesidad de éxito. Pero son los mejores para resolver problemas complejos. Y la mejor recompensa para ellos no es el dinero, sino los elogios. |
Los expertos de la revista HR Director te lo dirán
La teoría de los dos factores de Herzberg.
El concepto destaca Dos grupos de factores que influyen en la motivación del personal.:
- Grupo de factores de higiene. Con este término, Herzberg define los factores que mantienen a un empleado en el trabajo: condiciones laborales, interacción con los compañeros y la dirección, recompensas materiales.
- Un grupo de factores motivadores: reconocimiento del mérito, crecimiento profesional, oportunidad de implementación.
Opinión de expertos
Los expertos del personal del sistema proporcionan instrucciones detalladas, Cómo motivar a los empleados según la teoría de Herzberg.
Las teorías del contenido de la motivación se basan en el estudio de las necesidades humanas. El tema de investigación de los partidarios de las teorías del contenido es cómo las necesidades influyen en la motivación. Las teorías sustantivas de la motivación incluyen las teorías de A. Maslow, K. Alderfer, F. Herzberg, D. McClelland, etc. En combinación con las teorías de proceso de la motivación, las teorías sustantivas de la motivación son la base teórica de todos los conceptos modernos de gestión de personal. .
Como se mostró anteriormente, las teorías sustantivas se basan en las necesidades y factores relacionados que determinan el comportamiento de las personas. En las teorías procedimentales, el análisis de cómo una persona distribuye los esfuerzos para lograr una meta y elige un tipo específico de comportamiento en relación con esto está a la vanguardia, es decir, se considera el proceso de trabajo en sí (de ahí el nombre "procedimental"). Estas teorías no niegan la influencia de las necesidades en el proceso de trabajo, pero creen que el comportamiento del empleado está determinado no solo por ellas, sino que también es función de la percepción de la realidad y las expectativas asociadas a una situación específica y las consecuencias de la elegida. tipo de comportamiento.
Actualmente se conocen varias teorías procesales. En el marco de estas teorías se estudia la influencia de diversos factores en el empleado, especialmente los resultados de desempeño. Veamos brevemente algunos de ellos.
Teoría de las expectativas (por V. Vroom) se basa en el supuesto de que, además de una necesidad activa, la motivación de una persona es también la expectativa de que su comportamiento conducirá al resultado deseado. Esta teoría analiza las siguientes etapas:
Esfuerzos de los empleados y resultados esperados;
Resultados obtenidos y recompensas esperadas;
Recompensa recibida y su valor esperado.
teoría de la justicia J. Adams se basa en una posición diferente: en él lo principal es que las personas tienen una actitud subjetiva hacia la remuneración que reciben y siempre comparan su tamaño y naturaleza con la remuneración de otros trabajadores. Si un empleado cree que está mal pagado en comparación con otros, entonces la intensidad de su trabajo disminuye. Es decir, las personas, si les parece que ha habido injusticia en relación con el pago por su trabajo, intentan conseguir un aumento de remuneración o empezar a trabajar peor.
La teoría de E. Locke sobre el establecimiento de objetivos Se basa en el hecho de que las personas subjetivamente, en un grado u otro, perciben el objetivo de la organización como de su propiedad y se esfuerzan por lograrlo, recibiendo satisfacción al realizar el trabajo necesario para ello.
En la teoría de la amplificación V.F. Desollador afirma que el comportamiento de las personas está determinado por los resultados de sus acciones en una situación similar en el pasado. Esta teoría ha sido frecuentemente criticada porque Demasiado rígido, ignora los procesos sociales y no tiene en cuenta las características individuales de las personas.
Finalmente, Lyman Porter YEduardo Lawler desarrollado teoría compleja de la motivación, V incluyendo elementos tanto de la teoría de las expectativas como de la teoría de la equidad. Su modelo contiene cinco variables: esfuerzo realizado, percepción, resultados obtenidos, recompensa y grado de satisfacción. El nivel de esfuerzo ejercido estará determinado por el valor de la recompensa y el grado de confianza de que ese nivel de esfuerzo es adecuado a la recompensa recibida. Es decir, esta teoría establece una relación directa entre recompensa y resultados (una persona satisface sus necesidades recompensando los resultados obtenidos). La principal conclusión práctica de la teoría: el trabajo productivo conduce a la satisfacción. Esto contrasta con otras teorías (anteriores) que creían que la satisfacción conduce a mejores resultados, es decir, ¡al revés!
Esta teoría hizo la mayor contribución a la teoría de la motivación y la práctica confirma este punto de vista.
El enfoque motivacional de la actividad conductual es una función central de la gestión. Un gerente influye en otra persona a través de sus objetivos reales, actitudes de vida y expectativas, creando una motivación efectiva para las actividades de producción del empleado. Como ejemplo, podemos señalar las características de la motivación de las diferentes categorías de directivos. Motivación de especialistas: centrarse en el crecimiento profesional, la acumulación de conocimientos; Prefieren ser evaluados por profesionales.
La motivación a través de las necesidades refleja el proceso de elevación de lo simple (comida, vivienda, seguridad) a lo complejo (autoafirmación, superación personal, autogobierno). Si la motivación se basa en la satisfacción de necesidades superiores, entonces esa persona es propensa al autogobierno. Para satisfacer necesidades superiores, primero se deben satisfacer las necesidades primarias y es necesaria una alta cultura de producción y gestión.
La estimulación es la función principal asociada con el proceso de activación de las actividades de personas y equipos mediante el uso de incentivos, palancas y métodos para moldear intereses y motivos de actividad. De ello se deduce que la función de incentivo se basa en procesos de motivación, transformándolos en incentivos que influyen en el comportamiento y las actividades principalmente de equipos y empresas.
Los incentivos económicos para los trabajadores son actualmente los más eficaces. El incentivo más sensible que se aplica a un empleado es el tamaño de los salarios y la puntualidad de su pago. El monto de los salarios se compara con el costo de vida, teniendo en cuenta los precios para la formación de la canasta de consumo y otros indicadores y sirve como criterio para el nivel de vida de la población. La ineficacia de los incentivos económicos durante el período de caída de la producción y la crisis que experimentó la economía rusa en la etapa de reforma se evidencia en la importante brecha de ingresos (36 veces) entre ricos y pobres.
- Humanización como función principal de la gestión refleja el carácter social de la gestión y el papel del factor humano como sujeto y objeto de la gestión. Una persona en un sistema de gestión no es solo un factor de producción y un medio para lograr una meta, sino también la meta de la gestión. Por lo tanto la función humanización Las relaciones de gestión y todo el sistema de relaciones sociales en las condiciones de reorientación del personal de la economía rusa hacia el pensamiento de mercado adquieren especial importancia.
En primer lugar, la humanización de las relaciones se refiere a la ética de la actividad, la naturaleza y los mecanismos de influencia de la moralidad como uno de los aspectos de la actividad social humana, una forma especial de relaciones sociales y de conciencia. La ética como sistema de conocimiento generaliza y sistematiza los principios de la moralidad formados en el proceso de desarrollo de la sociedad y representa la base de la educación moral y la formación de una posición de vida activa.
Rasgos de una persona culta como la cortesía, el tacto y la delicadeza deberían ser la norma de comportamiento. La buena voluntad, el sentido de la proporción, la capacidad de gestionar las emociones y el estrés forman un estilo de comportamiento civilizado y una imagen favorable de empresario y directivo.
Un lugar importante en la función de humanización lo ocupa la formación y el desarrollo de la cultura y la cultura de gestión de una empresa. Al mismo tiempo, se examina la influencia de la cultura de la sociedad en la gestión y el impacto de la gestión en la formación de una cultura de gestión corporativa (actividad, comportamiento, comunicación).
El corporativismo es un método de gestión, desarrollo de la economía y las relaciones sociales de una comunidad, un conjunto de normas éticas y legales de comportamiento de un individuo en una comunidad; Se trata de una comunidad contractual en la que el factor principal en el crecimiento del bienestar humano es el equilibrio de los intereses personales y corporativos.
Espíritu corporativo como nueva función de gestión, incluye actividades para crear el ambiente de la empresa, su clima socio-psicológico, que da solución al problema de la satisfacción del personal con su trabajo, la comunicación, la colaboración con los compañeros y su supervisor inmediato. También prevé la formación de un sistema corporativo de orientación a objetivos y orientación a objetivos, que se garantiza mediante la educación y la persuasión, la conciencia de la comunidad de ideas e intereses.
El corporativismo implica la formación de una cultura corporativa, que está diseñada para promover una amplia participación del personal en los procesos creativos de desarrollo y toma de decisiones de gestión. El resultado debería ser una comunidad social, económica y organizativa del equipo, un espíritu colectivo, por ejemplo, espíritu empresarial o espíritu de innovación. La comunidad o la sociabilidad, el patriotismo, la inclinación por la ayuda y el apoyo mutuos pueden considerarse características tradicionalmente de la gestión rusa.
- Control como función principal de la gestión combina tipos de actividades de gestión relacionadas con la generación de información sobre el estado y funcionamiento del objeto de gestión (contabilidad), el estudio de información sobre los procesos y resultados de las actividades (análisis), el trabajo de diagnóstico y evaluación del desarrollo. procesos y consecución de metas, la efectividad de las estrategias, aciertos y errores de cálculo en el uso de medios y métodos de gobierno.
La última etapa de control está asociada a la comprensión de los problemas y las razones de su aparición, que es la base de acciones activas para corregir las desviaciones de la meta y el plan de actividades. Cabe señalar que todas las etapas consideradas de la función de control se llevan a cabo simultáneamente, es decir El control puede estar en el proceso de actividad y después de su finalización, y el sistema para organizar las actividades de control depende de la situación específica. En gran medida, la eficacia de la función de control está determinada por la metodología, es decir, investigación preliminar y desarrollo de principios, reglas, instrucciones, así como criterios e indicadores de evaluación que miden aspectos individuales de las actividades y procesos. Además, es necesario desarrollar procedimientos para realizar operaciones de control, selección y capacitación del personal directivo capaz de realizar dichas labores.
La función de control, en función de su papel en el proceso de gestión, se denomina función de retroalimentación de la gestión con el objeto de control. La importancia de esta función está determinada por la naturaleza de la actividad económica de los gerentes que llevan a cabo el proceso de gestión de esta actividad a través de las actividades de las personas de acuerdo con la naturaleza objetiva de los procesos de reproducción, y teniendo en cuenta los factores subjetivos del externo. y el entorno interno que influyen en este desarrollo.
Finalmente, la última de las funciones de la dirección es el control. No hablemos de su importancia o necesidad: sin control es difícil imaginar una gestión completa de una organización (así como sin ninguna de las funciones comentadas). Por supuesto, la eficacia del control está determinada en última instancia por todo el proceso de gestión (si se toma la decisión de gestión equivocada, ningún control ayudará a lograr el objetivo).
El control es el proceso de medir y evaluar la trayectoria real de desarrollo de una organización y compararla con la trayectoria planificada que le permite alcanzar la meta.
El control de gestión es el proceso de monitorear y regular las diversas actividades de una organización con el fin de facilitar el logro de los objetivos organizacionales.
En organizaciones que funcionan normalmente, el propósito del control es ayudar a los empleados a lograr los objetivos de la organización. Por lo tanto, cualquier gerente debe organizar las cosas de tal manera que los empleados perciban los procedimientos de control como una acción evidente que no tiene principio ni fin.
El proceso de control consta de tres elementos principales: establecer estándares para el desempeño de la organización que están sujetos a control; medir y analizar sus resultados, información sobre la cual se obtuvo con su ayuda; ajustes de los procesos comerciales y de otro tipo de acuerdo con las conclusiones extraídas y las decisiones tomadas.
Aquellos. Las principales etapas de control son:
establecer una base para la comparación y las etapas temporales del control;
identificar los valores de las características medidas;
justificación de la necesidad de ajustar la base de comparación;
implementación de medidas para asegurar ajustes razonables. Usando el control puedes:
en primer lugar, detectar previamente en el entorno interno o externo de la organización factores que puedan tener un impacto significativo en su funcionamiento y desarrollo y responder a ellos oportunamente;
en segundo lugar, identificar con prontitud las violaciones y errores que sean inevitables en las actividades de cualquier organización y tomar con prontitud las medidas necesarias para eliminarlos;
En tercer lugar, los resultados del control sirven como base para evaluar el trabajo de la organización y su personal durante un período determinado y la eficacia de su gestión.
Como resultado, el control le permite evitar resultados de desempeño insatisfactorios en el futuro y crear los requisitos previos necesarios para estimular al personal.
Un sistema de control es eficaz si es integral, flexible, económico y centrado en procesos, resultados y personas específicas.Cuantitativamente, la eficacia del control está determinada por la proporción de dinero
expresión del resultado del control a los costos de su implementación.
Existen tres tipos principales de control de gestión: preliminar, actual y final.
El control actual suele existir en forma estratégica y operativa. Estratégico tiene como principal objeto la eficiencia en el uso de los recursos de la organización en términos de lograr sus objetivos finales y se lleva a cabo no solo por indicadores cuantitativos, sino también cualitativos (nivel de productividad, implementación de avances científicos y tecnológicos, nuevos métodos de trabajo, etc.). El control operativo se centra en la producción actual y las actividades económicas, en particular el movimiento dentro del proceso tecnológico; equipo de carga; cumplimiento del horario general de trabajo; disponibilidad de reservas de materias primas; nivel de costos actuales; gastar dinero.
El control final está asociado a la evaluación de la implementación de sus planes por parte de la organización y la elaboración de otros nuevos; Implica un análisis exhaustivo no sólo de los resultados de desempeño específicos durante el último período, sino también de sus fortalezas y debilidades.
Además, el control se divide en interno y externo. El control externo lo lleva a cabo la dirección. Como parte del control interno, los propios artistas monitorean su trabajo y sus resultados y hacen ajustes a sus propias actividades según sea necesario.
Determinar si una organización ha logrado sus objetivos y si comenzar el proceso de adaptación y cuándo hacerlo se logra mediante el control. En otras palabras, los directivos utilizan el control para comprobar constantemente hasta qué punto lo que realmente está sucediendo corresponde a lo que debería ser.
El control es el proceso de establecer desviaciones de los valores y acciones previstos de las personas en la actividad económica.
El control también se llama retroalimentación. Al influir en el objeto de control, se obtiene información sobre el nuevo estado. A partir de esta información se toman nuevas decisiones y se implementan nuevas influencias.
Con la ayuda del control, la dirección determina si sus decisiones son correctas y si necesitan ajustes; el control detecta errores en las actividades, por lo tanto, crea la oportunidad de eliminarlos, corregirlos para completar tareas estándar y lograr las metas establecidas; se utiliza para estimular el desempeño exitoso. Por tanto, el control se puede definir de esta manera: es el proceso de garantizar que una organización alcance sus objetivos.
Todo gerente realiza la función de control; esta es una parte integral de sus responsabilidades laborales. El objeto de control es la organización. Dentro de una organización, los procesos que tienen lugar en ella y los elementos individuales del sistema están sujetos a control.
En el sistema de control, el control se lleva a cabo mediante lo siguiente funciones principales:
verificación (establecer la conveniencia, legalidad, validez de las decisiones; verificar su implementación; identificar errores y violaciones);
información (recopilación, transmisión, procesamiento de información)
predictivo (muestra posibles desviaciones de los parámetros especificados)
comunicación (estableciendo retroalimentación)
Estimulante (en función de los resultados del control, el personal es recompensado o castigado)
Protector (promueve la preservación de los recursos).
Control efectivo posible sujeto a cumplimiento siguientes principios:
y en cualquier forma que se lleve a cabo debe ser comprensible tanto para los superiores como para los subordinados.
Si el procedimiento de control utilizado por el gestor no es claro o es engorroso para
empleados, debe simplificarlo, teniendo en cuenta las tareas de la unidad y la accesibilidad para todos los miembros del equipo.
2. Oportunidad. El mecanismo de control debe identificar las desviaciones sin demora; el gerente debe estar al tanto de todas las violaciones lo más rápido posible para eliminarlas.
3.Viabilidad y rentabilidad. El control se lleva a cabo en cualquier departamento de la organización, pero la escala y alcance del control deben corresponder al volumen de trabajo. Los fondos gastados en control no deben exceder los efectos obtenidos como resultado del control.
Flexibilidad de control. Los procesos de fabricación modernos son bastante complejos y circunstancias inesperadas pueden causar confusión incluso en un sistema que funciona perfectamente.
Por tanto, el control debe estructurarse de tal manera que se tengan en cuenta los fenómenos y problemas más inesperados.
El control debe realizarse sobre la base de un enfoque individual: el número de personas involucradas en el control se determina individualmente cada vez.
Esto también se aplica a determinados métodos de control.
En ausencia de control, no basta con establecer posibles desviaciones del proceso tecnológico. El mecanismo de control debe indicar claramente la causa y el origen de la interrupción del proceso.
El procedimiento de control incluye las siguientes etapas:
1.Desarrollo de normas y criterios.
2. Comparación de resultados reales con ellos.
3.Tomar las acciones correctivas necesarias.
Los estándares utilizados son objetivos que son
específicos, mensurables y con plazos determinados. tales objetivos
se desarrollan en forma de indicadores de desempeño.
La segunda etapa del proceso de control consiste en comparar los resultados reales alcanzados con los estándares establecidos. Hay que tener en cuenta que el control debe ser rentable, es decir, los beneficios del sistema de control deben superar los costes de su funcionamiento. Esto se logra mediante el uso de la gestión por excepción. Su esencia es que el sistema de control debe funcionar sólo en presencia de desviaciones notables de los estándares. Para ello, la dirección resuelve un problema importante: establece la escala de desviaciones permitidas. Si se encuentran desviaciones que no van más allá de esta escala, dichas desviaciones no causan alarma.
El elemento de control más difícil y costoso es medir los resultados para determinar en qué medida se han cumplido las normas establecidas. Aquí es importante elegir la unidad de medida correcta y establecer la frecuencia de las mediciones. Todo ello está determinado por las particularidades del tipo de actividad sujeta a control.
Para garantizar la eficacia del control, es importante comunicar tanto los estándares establecidos como los resultados obtenidos a los empleados relevantes de la organización. La información debe ser precisa, llegar a tiempo y los empleados deben comprender los estándares.
En la tercera etapa, el gerente determina qué acciones deben tomarse. Tales acciones podrían ser:
no interferencia en el trabajo (no es necesario hacer nada);
eliminación de desviaciones;
cambios en las normas como resultado de su revisión.
En el primer caso, los resultados reales coinciden con los estándares.
En el segundo, se deben establecer las razones de las desviaciones y lograr el retorno a las acciones correctas. Viene a través del cambio
algunas variables internas.
El tercer caso implica una revisión de los planos y, por tanto, de las normas. Las normas pueden ser poco realistas porque se basan en planes, y los planes son sólo proyecciones del futuro. Sucede que en el proceso de implementación de un plan queda claro que los planes están elaborados de manera demasiado optimista y es casi imposible cumplir con los requisitos de las normas. Esto mina la motivación. Por lo tanto, las normas se están revisando a la baja.
Preguntas para el autoestudio
Concepto de control.
Funciones y principios de control.
Etapas de control.
El concepto de objetivos en la gestión.
Niveles de gestión.
Características generales de las funciones de gestión.
Introducción
3. Teorías del proceso de la motivación.
3.1 V. Teoría de las expectativas de Vroom
3.2 Teoría de la justicia de S. Adams
3.3 E. Teoría de Locke sobre el establecimiento de objetivos
3.4 Teoría compleja de Porter-Lawler
Introducción
El éxito en los negocios proviene de las personas. El secreto del éxito de un directivo moderno es el arte de la motivación, saber qué da energía a las personas y cómo mantener su entusiasmo. Si un líder sabe qué motiva a las personas, entonces posee la herramienta más poderosa para gestionar a las personas y obtiene resultados extraordinarios de ellas. El destacado empresario británico Richard Denny, que hasta el día de hoy se ocupa de los problemas de la motivación, la inspiración y la educación en los negocios, afirma: “La motivación y la fuerza están tan estrechamente interrelacionadas que podemos decir que hay fuerza en una persona motivada”.
Este artículo examina las teorías procedimentales de la motivación: las etapas de su surgimiento, sus autores, su esencia y las posiciones desde las cuales son aplicables al personal empresarial; Se aborda el problema de la necesidad de motivar a los trabajadores en las condiciones modernas.
1. El concepto de motivación. Gestión motivacional
Motivación (del latín "movere") - un incentivo para la acción; un proceso dinámico fisiológico y psicológico que controla el comportamiento humano, determinando su dirección, organización, actividad y estabilidad; la capacidad de una persona para satisfacer activamente sus necesidades.
La motivación tiene una base intelectual; las emociones sólo influyen indirectamente en el proceso (aplicable sólo a una persona).
La motivación está determinada por un concepto como motivo. Motivo (lat. Moveo – me muevo) es un objeto material o ideal, cuyo logro es el significado de la actividad. El motivo se presenta al sujeto en forma de experiencias específicas, caracterizadas por emociones positivas derivadas de la expectativa de lograr un objeto determinado o emociones negativas asociadas con lo incompleto de la situación actual. Comprender el motivo requiere trabajo interior. El término "motivación" fue utilizado por primera vez por A. Schopenhauer en su artículo. Hoy en día, diferentes científicos entienden este término a su manera. Por ejemplo, la motivación según V.K. Vilyunasu es un sistema total de procesos responsables de la motivación y la actividad. Y K.K. Platonov cree que la motivación, como fenómeno mental, es un conjunto de motivos.
El motivo es uno de los conceptos clave de la teoría psicológica de la actividad, desarrollada por los destacados psicólogos soviéticos A. N. Leontyev y S. L. Rubinstein. La definición más simple de motivo en el marco de esta teoría es: "El motivo es una necesidad materializada". El motivo a menudo se confunde con la necesidad y la meta, pero la necesidad es, de hecho, un deseo inconsciente de eliminar el malestar y la meta es el resultado del establecimiento consciente de metas. Por ejemplo: la sed es una necesidad, el deseo de saciar la sed es un motivo y una botella de agua que una persona alcanza es una meta.
La gestión motivacional es la motivación como acción, como proceso.
Los verdaderos motivos son los que existen dentro de una persona. La esencia de la gestión motivacional es activar precisamente estos motivos que ya tiene una determinada persona. A nosotros, como líderes, nos parece que existen métodos universales. Hagamos que una parte de la recompensa sea variable dependiendo del esfuerzo del empleado, y se despertarán en una persona motivos importantes que aumentarán la eficiencia de sus actividades. Pero, en realidad, despierta excitación en algunos y ansiedad en otros. Y no es un hecho que la pasión aumente el rendimiento. Cada persona que intentamos motivar necesita ser estudiada. El primer mandamiento de la gestión motivacional es que la motivación exitosa debe ser individual. Es decir, en la gestión motivacional no hay mucho más que influencia, sino investigación: si quieres motivar de manera correcta y efectiva, primero investiga a la persona con la que vas a trabajar y motiva exactamente al objetivo. Para algunos, el motivo principal será el motivo de la ambición, para otros, la independencia, para terceros, el motivo del conocimiento y la participación en el grupo.
Por otro lado, puedes pasar por la selección. Si estamos considerando una empresa nueva y de reciente aparición, entonces usted, como líder, puede reunir personas que trabajarán al máximo de sus capacidades, porque no pueden hacer otra cosa. De hecho, puede contratar personas para quienes trabajar bien es una cuestión de honor y, al parecer, ahorrar en motivación adicional. ¡Pero! Por lo general, hay pocas personas de este tipo en el mercado y son caras. Es decir, necesitas comprarlos. Al mismo tiempo, no puede pagarles menos de lo que realmente valen en el mercado: en este caso, se violará su sentido de justicia, no lo valorarán como su líder y, después de un tiempo, se irán a otro. director más “justo”.
La gestión motivacional es una gestión basada en las prioridades de motivar el comportamiento empresarial, es decir, creando condiciones de interés en el resultado de las actividades laborales y el deseo de alcanzar las metas de la organización.
2. Historia del desarrollo del problema de la motivación. Teorías de la motivación
Un gran número de monografías, tanto nacionales, están dedicadas a las cuestiones de la motivación (V.G. Aseev; V.K. Vilyunas; E.P. Ilyin; V.I. Kovalev; A.N. Leontyev; M.Sh. Magomed-Eminov; V. S. Merlin; D.N. Uznadze; P.M. Yakobson; A. Adler; K. Levin; A. Maslow; J. Rotter y otros).
La abundancia de literatura sobre el problema de la motivación y los motivos va acompañada de una variedad de puntos de vista sobre su naturaleza. Hasta la fecha, no existe una teoría de la motivación consistente y generalmente aceptada y, en consecuencia, un sistema de sus conceptos básicos. En este sentido, el problema de analizar y generalizar las teorías motivacionales existentes adquiere especial relevancia. En la psicología extranjera, históricamente se han desarrollado tres direcciones de investigación sobre la motivación personal: psicoanalítica, cognitiva y humanística. Recientemente se han dado pasos hacia una síntesis de estos enfoques. Así, la investigación realizada por J. Atkitson y D. McClelland combina las características de las direcciones psicoanalítica y cognitiva.
El más prometedor es el estudio de la motivación desde la perspectiva de las direcciones cognitivas y humanísticas. La dirección cognitiva se ha desarrollado en línea con los estudios de atribución causal, que se centran en justificar posibilidades y encontrar formas de predecir el comportamiento. La dirección humanista se está desarrollando con mayor eficacia en el campo del estudio del establecimiento de objetivos y la autorrealización del individuo.
Los científicos nacionales que se ocupan de cuestiones de motivación toman, según sus puntos de vista, varias direcciones. La primera dirección fue desarrollada por L.S. Vygotsky, A.N. Leontyev y sus alumnos, en particular V.K. Viliunas; segundo – S.L. Rubinstein, B.G. Ananyev; tercero – V.N. Myasishchev; cuarto – D.N. Uznadze y sus alumnos - A.S. Prangishvili, I.V. Imedadze.
Las primeras teorías psicológicas motivacionales reales que incorporaron ideas racionalistas e irracionalistas deben considerarse la teoría de la toma de decisiones que surgió en los siglos XVII y XVIII, que explica el comportamiento humano sobre una base racionalista, y la teoría del autómata, que explica el comportamiento animal sobre una base racionalista. una base irracionalista.
El desarrollo de la teoría de los autómatas, estimulado por los éxitos de la mecánica en los siglos XVII y XVIII, se combinó además con la idea del reflejo como una respuesta mecánica, automática e innata de un organismo vivo a las influencias externas. La existencia separada e independiente de dos teorías motivacionales: una para el hombre y otra para los animales, respaldada por la teología y la división de las filosofías en dos campos opuestos: el materialismo y el idealismo, continuó hasta finales del siglo XIX.
La segunda mitad del siglo XIX estuvo marcada por una serie de descubrimientos destacados en diversos campos de la ciencia, incluida la biología, cuyo desarrollo condujo al surgimiento de la teoría de la evolución de Charles Darwin. Bajo la influencia de las enseñanzas de Darwin, la psicología inició un estudio intensivo de las formas inteligentes de comportamiento en los animales (W. Köhler; E. Thorndike) y los instintos en los humanos (W. McDougall; I.P. Pavlov; Z. Freud, etc.). Z. Freud y W. McDougall intentaron reducir todas las formas de comportamiento humano a instintos innatos. En la teoría de Freud se identificaron tres instintos básicos: el instinto de vida, el instinto de muerte y el instinto de agresión. McDougall propuso un conjunto de diez instintos, a los que luego añadió ocho más.
En los años 20 del siglo XX, la teoría de los instintos fue reemplazada por un concepto basado en las necesidades biológicas para explicar el comportamiento humano. Ambos conceptos – “instinto” y “necesidad” – tenían un inconveniente importante: su uso no implicaba la presencia en un organismo vivo de factores cognitivos asociados con la conciencia, con estados subjetivos o mentales. Debido a esta circunstancia, estos dos conceptos fueron sustituidos por el concepto de atracción.
Además de las teorías sobre las necesidades, instintos e impulsos biológicos humanos, en estos mismos años surgieron dos nuevas direcciones más, cuya formación fue estimulada no solo por las enseñanzas evolutivas de Charles Darwin, sino también por los descubrimientos de I.P. Pavlova: teoría conductual (conductista) de la motivación y teoría de la actividad nerviosa superior. Ambas direcciones actuaron como una continuación lógica de las ideas de D. Watson en la teoría que explica el comportamiento. Además de D. Watson y E. Tolman, entre los representantes más famosos de esta tendencia se encuentran K. Hull y B. Skinner. Se caracterizaron por una explicación determinista del comportamiento en el marco del esquema estímulo-reactivo original.
Investigación iniciada por I.P. Pavlov, fueron continuados, profundizados y ampliados no sólo por sus alumnos y seguidores inmediatos, sino también por otros fisiólogos y psicólogos. Entre ellos podemos nombrar a N.A. Bernstein, autor de la teoría original de la regulación psicofisiológica de los movimientos; ORDENADOR PERSONAL. Anokhin, quien propuso un modelo de sistema funcional que describe y explica en el nivel moderno la dinámica de un acto conductual; ES Sokolov, que estudió el reflejo de orientación, de gran importancia para comprender los mecanismos psicofisiológicos de la percepción, la atención y la motivación.
Procedimiento complejo Modelo de Porter-Lawler incluye elementos Teoría de las expectativas y teoría de la equidad. Según este modelo, los resultados alcanzados dependen del esfuerzo realizado por el empleado, de sus habilidades, así como de su conciencia de su papel en el proceso laboral. El esfuerzo realizado, a su vez, depende del valor de la recompensa y de cuánto cree la persona en la posibilidad de una recompensa justa.
EN teorías procesales analiza cómo una persona distribuye esfuerzos para lograr diversos objetivos y cómo elige un tipo específico de comportamiento. Estas teorías no cuestionan la existencia de necesidades, pero creen que el comportamiento de las personas no solo está determinado por ellas. Según estas teorías, el comportamiento de un individuo es también función de sus percepciones y expectativas asociadas con una situación determinada, y de las posibles consecuencias del tipo de comportamiento elegido.
Hay cinco teorías principales del proceso de motivación:
Teoría de las expectativas
teoría de la justicia
El concepto de gestión participativa,
Modelo de Porter-Lawler.
1. Teoría de las expectativas motivacionales de Vroom . Creía que, además de las necesidades percibidas, una persona está impulsada por la esperanza de una recompensa justa. Vroom intentó explicar por qué una persona hace una determinada elección cuando se enfrenta a varias posibilidades y cuánto esfuerzo está dispuesta a dedicar para lograr el resultado.
En general teoría de la expectativa describe la dependencia de la motivación de dos momentos: cuánto le gustaría obtener a una persona y qué tan posible es para él obtener lo que quiere, en particular, cuánto esfuerzo está dispuesto a dedicar a ello. La teoría de las expectativas nos presenta una especie de “fórmula” de motivación, que consta de tres variables principales:
La expectativa del empleado de que sus esfuerzos producirán los resultados deseados;
La expectativa de que estos resultados supongan algún tipo de recompensa;
Valor de recompensa esperado (valencia).
Al mismo tiempo, consideraban el resultado en sí de dos maneras: como un determinado producto de la actividad humana y como las consecuencias asociadas a su obtención (diversas formas de recompensa o castigo).
1) Grado de deseabilidad, atractivo, prioridad para una persona. resultado específico en el marco de este concepto se llamó valencia. Si el resultado tiene valor, entonces la valencia es positiva, si la actitud hacia él es negativa - la valencia es negativa; si es indiferente, es cero. En este caso, la valencia del resultado general es, por así decirlo, la resultante de los resultados particulares. Es muy subjetivo, por lo que no es igual para diferentes personas. Esto se ve claramente en el ejemplo de los salarios, una u otra cantidad que algunos consideran indigna de sí mismos y no aceptan trabajar para obtenerlo, mientras que otros están dispuestos a trabajar incansablemente.
2) La idea que tiene la gente de hasta qué punto sus acciones conducirán a ciertos resultados se llama esperanzas de heredar . Se determina sobre la base del análisis de la situación, el conocimiento, la experiencia, la intuición, la capacidad de evaluar la situación y las propias capacidades, y tiene un impacto significativo en la actividad de una persona y su deseo de lograr su objetivo.
3) La expectativa puede relacionarse con resultados tanto del primer como del segundo tipo, es decir, con la posibilidad de realizar algún trabajo y la posibilidad de recibir una recompensa justa por ello. La evaluación final, que determina el grado de motivación de una persona para una determinada actividad, combina estimaciones de la probabilidad de que:
En primer lugar, el empleado podrá afrontar la tarea (expectativa de resultados del primer tipo);
En segundo lugar, su jefe notará su éxito y lo recompensará adecuadamente (expectativa de resultados del segundo tipo).
En tercer lugar, la evaluación de la posible recompensa como tal (valencia del segundo tipo de resultado).
Según esta teoría, la motivación general para la actividad vendrá determinada como producto de motivaciones privadas. Si el valor de uno de ellos es pequeño, la motivación general será débil y viceversa. Por tanto, la motivación es de gran importancia para el éxito de relación óptima entre las capacidades personales de las personas, la recompensa esperada y el grado de su valor.
La teoría de las expectativas sugiere que las personas se comportan de cierta manera porque esperan obtener ciertos resultados, como conseguir un ascenso o cambiar de trabajo. La evaluación que hace una persona de la probabilidad de lograr un determinado resultado es lo que motiva a la gente a actuar.
Aunque el modelo de Vroom no contribuye directamente a las técnicas de motivación de los empleados, tiene cierto valor para comprender el comportamiento organizacional. Esta teoría ayuda a aclarar la relación entre las metas personales y las metas organizacionales.
Supongamos que se determina una tasa de producción específica para los trabajadores. Al medir el desempeño de cada uno, la gerencia puede determinar:
¿Qué importancia tienen los diferentes objetivos individuales (resultados de segundo nivel, por ejemplo, dinero, seguridad, reconocimiento)?
Cómo se pueden utilizar los objetivos organizacionales (resultados de primer nivel, como las tasas de producción) como medio para lograr objetivos personales;
¿Cuáles son las expectativas de los trabajadores con respecto al grado en que sus esfuerzos y habilidades contribuirán al logro de las metas de la organización?
Si sus rendimientos están por debajo de lo normal, esto puede indicar que los trabajadores no valoran particularmente los resultados de segundo nivel o que no ven cómo los resultados de primer nivel les permitirán alcanzar resultados de segundo nivel; o piensan que sus esfuerzos no conducirán al logro de resultados de primer nivel.
Vroom cree que cualquiera de estas opciones, sola o en combinación con las demás, conduce a bajos niveles de motivación para realizar el trabajo. El modelo está diseñado para ayudar a los gerentes a comprender y analizar la motivación de los trabajadores e identificar variables relevantes; no proporciona soluciones específicas a problemas motivacionales. Aparte de los problemas de aplicación práctica, este modelo, al igual que las primeras teorías económicas, supone que las personas son racionales y su comportamiento puede calcularse lógicamente.
2. tTeoría de la justicia de J. Adams. afirma que la motivación de una persona está influenciada en gran medida por Equidad en la evaluación de sus actividades actuales. Y sus resultados en comparación con períodos anteriores y, lo más importante, con los logros de otras personas. Si una persona ve que la tratan con los mismos estándares que los demás, se sentirá satisfecha y será activa, y viceversa. En este caso, puede surgir un sentimiento de insatisfacción incluso con un nivel absoluto alto de recompensa.
A partir de esta comparación y satisfacción con ella, una persona construye su comportamiento en una organización. Si la comparación muestra un desequilibrio que no favorece al empleado, éste desarrolla un sentimiento de injusticia y estrés psicológico, lo que reduce la motivación.
Al mismo tiempo, los costos incluyen no solo el esfuerzo de una persona para realizar este trabajo, sino también su experiencia en la organización, nivel de calificación, edad, estatus social, etc. La evaluación de costos y resultados es subjetiva y la subjetividad. es especialmente alto en relación con otras personas sobre las cuales una persona puede juzgar sólo sobre la base de conjeturas e información fragmentaria.
Si, como resultado de todas las evaluaciones y comparaciones, concluye que no hay violaciones, entonces los factores motivadores actúan con normalidad. Si se detectan violaciones, y aún más se vuelven crónicas, entonces desmotivacion personal. Entonces la eficiencia laboral disminuye y la persona comienza, para "restaurar la justicia", reducir la actividad empresarial, exigir salarios más altos y mejores condiciones de trabajo, ascensos, utilizar diversos métodos ilegales para aumentar los ingresos, mudarse a otro departamento o renunciar. Aquellos empleados que crean que se les paga de más se esforzarán por mantener la intensidad del trabajo al mismo nivel o incluso aumentarla.
No basta con que un directivo tenga criterios claros para remunerar a los empleados, basados en investigaciones precisas y teniendo en cuenta la psicología de las personas, lo que ayuda a mitigar los conflictos en caso de divergencia de opiniones. Además, juega un papel positivo la oportunidad de discutir abiertamente cuestiones controvertidas relacionadas con la remuneración, la exclusión de cualquier secreto sobre su valor para cada empleado y la creación de un clima moral y psicológico favorable.
3. Lyman Porter y Edward Lawler desarrollado teoría integral del proceso de la motivación , que incluye elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad.
Las características de su modelo. cinco variables:
Esfuerzos realizados, - percepción, - resultados obtenidos,
La recompensa es el grado de satisfacción.
Los resultados alcanzados dependen del esfuerzo realizado por el empleado, de sus capacidades y características, así como de su conciencia de su rol. El nivel de esfuerzo ejercido estará determinado por el valor de la recompensa y el grado de confianza en que un determinado nivel de esfuerzo implicará realmente un nivel de recompensa muy específico. Además, la teoría de Porter-Lawler establece una relación entre recompensa y resultados, es decir una persona satisface sus necesidades mediante recompensas por los resultados obtenidos.
Para comprender mejor cómo explicaron Porter y Lawler el mecanismo de la motivación, tomaremos su modelo elemento por elemento.
Según el modelo de Porter-Lawler resultados alcanzados por el empleado(6) , dependen de tres variables:
Esfuerzo realizado (3),
Habilidades y características humanas (4),
Y también desde su conciencia de su papel en el proceso laboral (5).
2)Nivel de esfuerzo realizado (3) a su vez depende de:
Valores de recompensa (1)
Y el grado en que una persona cree en la existencia de una fuerte conexión entre el esfuerzo y la posible recompensa (2).
3) Alcanzar el nivel de rendimiento requerido (6) puede implicar recompensas intrínsecas (7a), tales como:
Sentimiento de satisfacción por el trabajo realizado,
Sensación de competencia y autoestima.
Así como recompensas externas (7) (elogios a la gestión, bonificación, ascenso).
4) Línea de puntos entre desempeño y recompensas extrínsecas Significa que puede haber una conexión entre el desempeño de un empleado y las recompensas que se le otorgan. El hecho es que estas recompensas reflejan las oportunidades de recompensa determinadas por el gerente para un empleado determinado y para la organización en su conjunto.
5) línea de puntos entre rendimiento y recompensa , percibido como justo (8), es necesario para demostrar que, de acuerdo con la teoría de la justicia, las personas tienen su propia evaluación del grado de justicia de la recompensa otorgada por ciertos resultados.
6) Satisfacción (9) es el resultado de recompensas externas e internas, teniendo en cuenta su equidad (8). La satisfacción es una medida de cuán valiosa es realmente una recompensa (1). Esta valoración influirá en la percepción que la persona tenga de situaciones futuras.
Porter y Lawler hablaron sobre la necesidad de llevar a la práctica los resultados de la investigación. Recomiendan que los gerentes intenten evaluar variables como el valor de las recompensas potenciales, las percepciones de la relación entre esfuerzo y recompensa y las percepciones de los roles. Estas variables ayudarán a los gerentes a comprender mejor qué determina el esfuerzo y la productividad, con especial atención en lo que sigue al desempeño laboral. Porter y Lawler recomiendan que las organizaciones reevalúen críticamente sus políticas de compensación. La dirección debe concentrar sus esfuerzos en evaluar hasta qué punto el nivel de satisfacción coincide con el nivel de desempeño laboral.
Dentro del proceso. Las teorías de la motivación asumen el papel motivador de las necesidades, la motivación se considera desde el punto de vista de lo que hace que una persona dirija sus esfuerzos para lograr diversos objetivos.
Teoría de las expectativas Se basa en el supuesto de que una persona dirige sus esfuerzos a lograr una meta sólo cuando confía en la alta probabilidad de satisfacer sus necesidades o lograr la meta a través de ésta.
1. La motivación es una función del factor de expectativa “insumos laborales – resultados”,
2. expectativas - "resultados - recompensas"
3. y valencia (es decir, grado relativo de satisfacción).
La motivación más eficaz se logra cuando las personas creen que sus esfuerzos definitivamente les permitirán alcanzar el objetivo y les conducirán a recibir una recompensa especialmente valiosa. La motivación se debilita si las personas consideran baja la probabilidad de éxito o el valor de la recompensa.
La teoría de la equidad sugiere que las personas evalúan subjetivamente la relación recompensa-esfuerzo y la comparan con lo que creen que recibieron otros trabajadores por un trabajo similar. Las recompensas injustas, según sus estimaciones, provocan estrés psicológico. Si una persona considera que su trabajo está infravalorado, reducirá el esfuerzo realizado. Si considera que su trabajo está sobrevalorado, por el contrario, dejará el esfuerzo invertido en el mismo nivel o incluso lo aumentará.
El modelo de Porter-Lawler se basa en la idea de que la motivación es una función de las necesidades, expectativas y percepciones de una remuneración justa de los trabajadores. El resultado del trabajo de un trabajador depende del esfuerzo que realiza, de sus características y capacidades, así como de la valoración de su rol. La cantidad de esfuerzo invertido depende de la evaluación que haga el empleado del valor de la recompensa y de la confianza en que será recibida. El resultado del trabajo genera satisfacción, y no al revés, como creen los defensores de la teoría de las relaciones humanas.