La esencia del control de personal.

control de personal- uno de los sistemas de seguridad de la empresa, desempeña tres funciones: identificar, confirmar y proactivo.

sistema de control- un conjunto de métodos y medios para influir en los procesos que ocurren en la empresa para lograr con éxito sus objetivos estratégicos.

La esencia de las acciones de control.- comparación de la realidad con la opción deseada.

Procedimientos básicos para el control de los empleados:

1) separación de funciones o doble control;

2) un sistema para confirmar la autoridad (sistema de contraseñas, etc.);

3) un sistema de controles independientes (auditoría, certificación, etc.);

4) métodos físicos de seguridad y control (cajas fuertes, rejas, alarmas, etc.);

5) control documental.

Arroz. 1.7. Principales tipos de control de personal.

Cuanto mayor es la confianza en el empleado, en su habilidad y lealtad a la empresa, menos control se necesita.

Ejercer control en las distintas etapas de las actividades del personal:

2. Control de personal durante la contratación

Tabla 1 - Métodos de control durante la selección de personal

Etapas del procedimiento de selección.

Preliminar: - evaluación del candidato y sus documentos incluso antes de conocerlo: información sobre trabajos anteriores, lugar de educación y logros; Búsqueda de información en fuentes abiertas.

1º – entrevista;

2º – evaluación primaria de las cualidades personales (autobiografía, cartas de recomendación, etc., documentos) que excluye al 30% de los solicitantes;

3º – pruebas;

4º – procesamiento de pruebas;

5º – entrevista final.

El solicitante evaluado deberá tener las competencias necesarias.

Competencia del personal- este es el grado de habilidad y calificación profesional que le permite resolver con éxito las tareas asignadas.

Tipos de competencia:

1) funcional – (profesional, especial) conocimiento profesional, habilidades, educación, confiabilidad comercial;

2) intelectual: la capacidad de pensamiento analítico, lógica, análisis, autodesarrollo, autoexpresión, etc.;

3) situacional: la capacidad de actuar de acuerdo con la situación;

4) social - comunicación.

Para reducir la probabilidad de contratar a un delincuente, las empresas pueden tomar las siguientes medidas:

1. Redactar una política de selección de empleados por escrito y distribuirla a todos los empleados.

La política debe contener requisitos de selección detallados para cada puesto, dejando claro a los empleados que el avance en los rangos inevitablemente desencadenará una selección adicional.

2. Anuncie su póliza.

Este anuncio disuadirá a los candidatos no deseados de postularse para el puesto porque sabrán que serán evaluados durante el proceso de contratación.

3. Coloque información sobre las inspecciones en su sitio web.

4. Revele sus intenciones a los candidatos.

5. Utilice el cuestionario.

Inclusión de todas las preguntas legalmente permitidas sobre los antecedentes del candidato en el formulario de solicitud.

6. Verifique a los empleados temporales.

7. Verifique las personas que trabajan con usted bajo contrato.

Exija a los proveedores y contratistas independientes que trabajan con usted que realicen verificaciones de antecedentes de todos sus empleados asignados a trabajar en su sitio. Seleccione los parámetros que deben probarse e insista en que el proveedor confirme por escrito que todos los empleados han sido evaluados antes de enviar a cualquier empleado contratado a su sitio.

Control- comprobar la calidad de las actividades del personal comparando el nivel intermedio/realmente alcanzado, los resultados finales y el nivel establecido por las normas y documentos reglamentarios de la organización. Este es el proceso que asegura que la organización alcance sus objetivos y es necesario para detectar y resolver problemas antes de que se vuelvan irreversibles. El control sobre las actividades de la organización y su personal puede ser externo y es llevado a cabo por el estado, órganos legislativos, tribunales, organizaciones superiores, así como interno y llevado a cabo por la propia organización a través de las funciones de control de la gestión, las acciones de los empleados y el autocontrol.

La eficacia del control depende del cumplimiento de ciertos requisitos:

regularidad

continuidad (preliminar, actual, final – repetición del ciclo)

oportunidad

sistemático

minuciosidad

objetividad

eficiencia

eficacia

formación de responsabilidad personal y disciplina

universalidad

una parte integral de las responsabilidades laborales

variedad de naturaleza: inspección, informe escrito, pista de auditoría, archivo de tarjeta, reunión, reunión

Habiendo formulado metas y objetivos para cada área de actividad de la organización y asegurándose de que todos los empleados conozcan sus responsabilidades, el gerente ya está creando un sistema de control y gestión de la propia organización. La parte procesal del sistema consistirá en la realización de reuniones regulares con los responsables de todos los departamentos, según el organigrama. Sus responsabilidades también incluirán la celebración de reuniones periódicas con sus subordinados para revisar el desempeño, resolver problemas y establecer metas inmediatas.

Es el sistema de control el núcleo de la estructura organizacional. Un gerente puede tener el apoyo y la participación más sinceros de sus empleados y crear la atmósfera más cálida en la organización, pero sin control, no tiene un sistema real, ni poder real, ni liderazgo real. Para que el sistema de distribución de responsabilidades funcione correctamente, el gerente necesita crear un sistema de controles para estar siempre bien informado sobre los principales acontecimientos que ocurren en la organización. En otras palabras, los empleados reciben poder real en determinadas áreas, pero sólo a cambio de una responsabilidad clara, que, entre otras cosas, incluye la responsabilidad de mantener informado al director.

Asimismo, las personas en quienes un directivo delega autoridad deben asegurarse de mantenerlas plenamente informadas de todo lo que sucede en su área de actividad. Si el gerente toma una decisión por sí solo o en consulta con gerentes o jefes de departamento, entonces el gerente o jefe de departamento debe garantizarle que la decisión se implementará. Por lo tanto, es un proceso dinámico mediante el cual los jefes de departamento y los gerentes monitorean las actividades de los trabajadores en sus departamentos para garantizar que estén desempeñando sus funciones al nivel adecuado y estén listos para nuevas asignaciones. En reuniones periódicas, los jefes de departamento o administradores de casos deben informar al gerente sobre el progreso y los problemas de los empleados en los departamentos. El gerente conoce los resultados que le produjeron las decisiones que tomó contactando a sus jefes de departamento o gerentes, lo que le proporciona la información necesaria para la adopción exitosa de nuevas decisiones. Este proceso debe repetirse constantemente. Si un gerente decide unirse a uno de sus gerentes para ver con sus propios ojos cómo se implementan sus decisiones, entonces debe advertirlo con anticipación, especialmente porque no se puede criticar al jefe de un departamento o gerente en presencia de su empleados. Desde fuera no debe parecer que el gerente está reemplazando al jefe del departamento o al gerente, para no socavar la autoridad de este gerente o jefe del departamento.

Para que el control se desarrolle sin problemas, las reuniones periódicas deben tener objetivos realistas. Un líder debe establecer la agenda en consulta con los gerentes, ya que ellos están más involucrados con los asuntos rutinarios del día a día y realmente saben qué decisiones deben tomarse primero. Las reuniones ordinarias deberán celebrarse siempre en el mismo lugar y respetar la misma forma, durante los ratos libres de negocios. El supervisor debería presidir periódicamente dichas reuniones, y los jefes o gerentes de departamento deberían presidir sus propias reuniones departamentales. A menudo, el propio sistema de gestión depende de la eficacia de dichas reuniones. El gerente puede estar seguro de que dicha reunión tendrá éxito si responde "sí" a todas las preguntas siguientes:

¿Se formularon con antelación las metas y objetivos de la reunión?

¿La agenda fue acordada de antemano por todos los participantes clave de la reunión?

¿Han recibido todos los participantes de la reunión la información y los documentos preparatorios necesarios?

¿El lugar de la reunión es adecuado para el propósito, conveniente y está protegido de perturbaciones externas?

¿El líder dirige la reunión con confianza y firmeza, evitando que surjan discusiones, minimizando los comentarios de los asistentes e insistiendo en la consideración secuencial de todos los temas de la agenda?

¿Se registró claramente la reunión?

Al final de la reunión, ¿se definieron claramente los temas sobre los cuales se tomaron decisiones y se asignaron los responsables de su implementación?

Si un gerente quiere que sus metas y objetivos correspondan a la realidad, debe involucrar estableciendo metas aquellos trabajadores que tendrán que realizarlos en el futuro. La aportación de los empleados al planteamiento del problema suele producirse a través de reuniones departamentales. Establecer una meta o metas a largo plazo crea un sentido de propósito en los empleados y también les da una idea de cómo ve el líder el futuro de la organización. Al hacerlo, también aprenden qué habilidades y destrezas se requieren de ellos y qué opciones profesionales les ofrecerá la organización. Establecer objetivos a corto plazo ayudará a que el control sea real y creará un estándar con respecto al cual se pueda medir el desempeño. Para que las tareas correspondan a los requisitos y condiciones reales, es mejor compararlas con los últimos indicadores de desempeño o, partiendo del nivel de productividad de otros departamentos y organizaciones relacionados.

El control a menudo está asociado con el proceso. despidos y, por regla general, en este sentido, puede ser tanto progresivo y positivo, realizado mediante la estimulación de las actividades del personal, como negativo.

control progresivo llevado a cabo de acuerdo con los siguientes pasos:

Amonestación verbal (por primera o menor infracción)

Amonestación escrita (por infracción más grave o secundaria)

Despido temporal sin goce de sueldo (por infracciones frecuentes)

Despido

El castigo a menudo empeora el problema en lugar de resolverlo. El castigo daña la autoestima del empleado, contribuye a la formación de una actitud hostil y se concentra en cómo hacer que todo pase desapercibido. En control positivo céntrese en los signos de una actitud negativa hacia el trabajo:

Amonestación verbal discutiendo la violación y recordando la importancia de seguir las reglas, expresando confianza en que no será necesario discutirlo más.

Una nota escrita con momentos de conversación y expresión de confianza en el deseo del empleado de mejorar en el futuro.

Un día de permiso remunerado para pensar.

Despido

control negativo – prohibiciones y sanciones:

comentario

1. reprimenda severa

   despido

Si consideramos el proceso de despido como un método de seguimiento de las actividades del personal, entonces se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

Los trabajadores deben conocer sus responsabilidades, los límites de su responsabilidad y los requisitos de desempeño que se esperan de ellos.

hay que advertirles que su productividad laboral es insuficiente y qué causa su insuficiencia

Con excepción de infracciones verdaderamente graves, el empleado amonestado debe tener la oportunidad de corregirse o justificarse.

Si el gerente decide que el empleado debe ser castigado, entonces debe asegurarse de que dicho gerente comprenda la esencia de las acusaciones del gerente y que tenga argumentos en su defensa.

La decisión de castigar a un empleado debe parecer completamente justa y dejar la posibilidad de apelación, especialmente porque esto es importante para mantener buenas relaciones con otros empleados.

El castigo debe corresponder a la esencia del acto.

Sólo una pequeña cantidad de todos los casos de despido terminan en los tribunales. A menudo ningún tribunal puede obligar a un directivo a reconsiderar su decisión. Si hay una confrontación entre empleados, el gerente debe escuchar a ambas partes, así como a aquellos alrededor de los empleados que saben algo sobre el problema, para determinar quién tiene la culpa. Si un empleado expresa insatisfacción con las condiciones de trabajo, es necesario asegurarse de que se hayan seguido todas las reglas por parte de la organización y que no se haya violado ninguno de los términos del contrato de trabajo del empleado. Si el gerente está convencido de que no se puede evitar el despido, debe ser decisivo y específico en sus acciones. Además de las cuestiones legales, el gerente debe considerar el impacto que los casos de despido o disciplina tienen en otros empleados y en el propio gerente. Si el empleado despedido no es un líder informal o una persona particularmente popular entre otros empleados, es poco probable que este evento tenga un efecto destructivo en el personal. Si las acciones del líder parecieron justas y si el líder tenía una razón suficientemente buena para explicar cada paso, entonces ese líder recibirá el apoyo de sus empleados.

¿El software pirateado realmente plantea las mismas amenazas que siempre hemos temido?

Exploremos el estado actual del problema...

Piratas marinos legendarios llevaron a cabo con éxito ataques secretos. Tomemos como ejemplo al capitán pirata galés Howell Davis. Según una leyenda, a menudo engañaba a la gente utilizando métodos embaucadores. Una vez engañó al gobernador de la Royal African Company haciéndose pasar por un caballero para permitirle entrar en un puerto de esclavos. Más tarde tomó como rehén al gobernador y exigió un rescate de varios miles de libras, que recibió con éxito.

Los piratas digitales operan de manera un poco diferente hoy en día, aunque persisten similitudes. Como muchos criminales famosos del pasado, se imaginan a sí mismos como grandes igualadores, los Robin Hoods de hoy en día. Pero también hay infractores de la ley menos ambiciosos que son capaces de llevar a cabo ataques cobardes sólo para llenarse los bolsillos.

Afortunadamente, para quienes utilizan software, películas, música u otros contenidos pirateados, el riesgo de sufrir consecuencias legales es mínimo, dice Steve Kuntsevich, abogado de propiedad intelectual, medios y redes sociales de Bermans. Señala el Programa Voluntario de Alerta de Copyright (VCAP) recientemente introducido en el Reino Unido, que monitoreará a los ISP notificando a los infractores con cuatro letras advirtiendo a los usuarios que sus acciones son ilegales. El programa se basa en el Sistema de Alerta de Copyright (CAS) de seis ataques de EE. UU. y tiene como objetivo llenar el vacío dejado por el fracaso de la universalmente odiada Ley de Economía Digital, excepto que no se tomará ninguna de las medidas punitivas mencionadas en las cartas. .

A Kuntsevich le preocupa que VCAP no consiga su objetivo de detener el uso de contenidos ilegales porque su enfoque es demasiado laxo.

"El principal problema del programa VCAP es que no es punitivo", afirma. "Es como si un padre le dijera a su hijo: no hagas esto, no hagas aquello, no hagas aquello". Steve Kuntsevich es abogado de propiedad intelectual, medios y redes sociales en Bermans.

Un tesoro con sorpresas desagradables

En lugar de procesar a las personas, la industria comenzó a buscar y bloquear sitios que contenían contenido pirateado a través de proveedores de servicios de Internet. Las autoridades también esperan cortar los ingresos publicitarios de los sitios. La policía de Londres ha publicado una lista negra de sitios web que infringen los derechos de autor con la esperanza de alentar a las empresas a no hacer publicidad en esos sitios.

Las organizaciones industriales y los organismos encargados de hacer cumplir la ley están tomando otras medidas para disuadir a las personas de descargar contenido pirateado. Educan a los usuarios sobre la amenaza del código malicioso que a menudo se distribuye junto con contenido ilegal o en sitios web que contienen ese contenido. En un ejemplo importante de los peligros de Internet, Google advirtió en mayo que el popular sitio para compartir archivos Demonoid estaba infectado con un virus. Cualquier usuario que intentara visitar este sitio a través de un motor de búsqueda o del navegador Chrome era dirigido a una página que advertía sobre los peligros de este sitio. 7 de las 78 páginas vistas en Google resultaron en la descarga de código malicioso.

En abril, los investigadores analizaron 30 de los sitios web de cine y televisión más utilizados en el Reino Unido y descubrieron que nueve de cada diez contenían códigos maliciosos u otros "programas potencialmente dañinos diseñados para engañar a los espectadores". Según ellos, sólo uno de los 30 sitios monitoreados durante dos semanas no contenía ningún código malicioso ni intentaba engañar a los visitantes de ninguna manera. Investigadores encargados por Industry Trust, el organismo de educación del consumidor antipiratería para la industria de la televisión y el vídeo en el Reino Unido, dicen que una táctica común es que el botón en el que un usuario hace clic para ver un programa de televisión o una película descarga código malicioso.

Un estudio separado realizado por el mismo grupo de investigación encontró que al 17% de las personas que, sin saberlo o sin querer, visitaron un sitio pirateado les robaron su información personal, y el 14% estuvieron expuestos a material que no querían ver, como pornografía o violencia.

¿Qué tan real es el peligro?

Estas cifras pueden exagerar ligeramente el nivel de amenaza, afirma Amichai Shulman, CTO de Imperva. "No creo que el software pirateado sea una gran amenaza para la industria en su conjunto", afirma. “Antes este era un vector más pronunciado que ahora. Érase una vez, una red peer-to-peer era una plataforma conveniente para distribuir código infectado. No es tan importante ahora”.

“Por ejemplo, el hardware corporativo no está en riesgo porque las empresas no utilizan software pirateado por razones legales. Sabemos que la gente tiene más miedo a los servicios legales que a la inseguridad de la información”. Amichai Shulman, director de tecnología de Imperva.

Incluso dejando de lado sus dudas, está claro que los sitios pirateados comprometen la seguridad de los visitantes en términos de códigos maliciosos, ya que una copia pirateada del software puede contener muchas vulnerabilidades. Si los sitios pirateados suelen contener códigos maliciosos y los propietarios de los sitios no tienen prisa por eliminarlos, ¿quién es responsable de la seguridad de los visitantes?

Afortunadamente, los proveedores de software a veces parchean ellos mismos las versiones pirateadas de sus programas, lo que reduce la probabilidad de intrusión en la computadora. David Harley, investigador principal de la empresa antivirus ESET, señala que Microsoft ha permitido durante mucho tiempo a los usuarios de software pirateado aplicar actualizaciones de seguridad, "en el entendido de que un sistema pirateado no actualizado podría representar un riesgo para los usuarios de sistemas con licencia".

Sin embargo, este enfoque no siempre funciona. Ha habido problemas al aplicar parches a versiones pirateadas de Windows. Solo recuerde la infame actualización KB2859537 de 2013, que provocó el bloqueo de muchos programas. Según Microsoft, el problema puede haber ocurrido en versiones de Windows que contenían ntoskrnl.exe, un archivo en el kernel de Windows que no es compatible con el proveedor. Esta fue la forma que tuvo la empresa de demostrar que las actualizaciones afectarían negativamente a las versiones no oficiales del software.

“La combinación de una versión pirateada de Windows, es decir, una versión modificada de Windows, junto con una actualización diseñada para archivos originales del sistema puede dañar o incluso inutilizar el sistema, lo cual es bastante cruel con las personas que no se dan cuenta de que están usando software pirateado, o cuyo software de Windows fue identificado erróneamente como pirateado”, dice Harley.

Corrección

Harley no está de acuerdo con que las empresas de seguridad deban abordar este problema de frente, además de las tareas diarias de detectar y advertir sobre códigos maliciosos. “Dada la dificultad de identificar software pirateado, especialmente si se trata de software de otra empresa, intentar interferir con un sistema operativo pirateado puede no ser el mejor uso de los recursos de seguridad. En general, lo más conveniente es realizar las correcciones por parte de la empresa de software. Sin embargo, la tarea estándar de las empresas de seguridad de la información es detectar un intento de penetrar las vulnerabilidades del software y tomar medidas de protección”.

De hecho, con la ayuda de diversas soluciones de seguridad, se comprueba y verifica el software utilizado en la empresa. En este caso, se detecta software pirateado, como cualquier otro código no autorizado, señala Shulman.

Otras soluciones técnicas son útiles para detectar código fuente que ha sido modificado para ser malicioso.

"Una solución prometedora es utilizar cada programa en su propia zona de pruebas, como es el caso de los sistemas operativos de teléfonos móviles y los contenedores Linux (LXC)".

Phil Hunt, programador y uno de los miembros fundadores del Partido Pirata de Gran Bretaña.

Más bien, el uso de herramientas de gestión de derechos digitales (DRM) diseñadas para proteger contra el robo de derechos de autor expone preocupaciones de seguridad, añade Hunt. “Lo que las empresas de seguridad de la información no quieren hacer es convertirse en parte del problema. Las empresas han utilizado rootkits para crear sistemas DRM y controlar a los usuarios de su software. Esto es irresponsable y abre la puerta a más abusos”.

La solución para aquellos que quieren conseguir software bueno y barato en lugar de empantanarse en el mundo de las licencias o utilizar software pirateado bajo su propia responsabilidad es buscar programas gratuitos. "Necesitamos promover el software libre por varias razones, pero también es una excelente manera de ayudar a la gente a deshacerse del peligroso software pirateado", dice Hunt. "Obviamente, a largo plazo, hacer que el software oficial sea más accesible limitando los derechos de autor reducirá el número de usuarios de fuentes dudosas, y eso es por lo que debemos esforzarnos".

Los usuarios también pueden preferir alternativas disponibles públicamente al software popular, dice Sarb Sembhi, director de la consultora de seguridad de la información IncomingThought. Como ocurre con todas las herramientas gratuitas, el problema es la confianza en la fuente que distribuye el software. "El código abierto es bueno y confío en él, pero todo depende de su procedencia", afirma Sembhi. "El problema es dónde se obtiene el software y si ese sitio se limpia para garantizar que no reciba software malicioso".

Andréi Mijailov, Director general de la fábrica de muebles Felix, Krasnogorsk (región de Moscú)

• ¿Qué métodos de control de personal existen?
• Cómo entender que el jefe de un departamento está eludiendo el trabajo
• ¿Por qué implementar normas laborales cada seis meses y cómo utilizar los datos obtenidos en la práctica?
• Cómo conseguir que las personas puedan alcanzar la autorrealización en tu empresa

El control del personal es siempre imprescindible. Pero su grado y variaciones pueden variar según la situación: a veces puede ser más suave y otras veces más duro. La inactividad del personal puede deberse a dos motivos.

El primero de ellos es la falta de interés por tu trabajo. Cuando una persona está realmente interesada en algo, se concentrará en ello olvidándose de todo lo demás.

La segunda razón se debe a la capacidad de los empleados para evitar el trabajo. Por naturaleza, las personas no dejarán de holgazanear mientras otros hacen el trabajo por ellas.

El trabajo de nuestra empresa se basa en el principio que nos permite controlar el trabajo de cada empleado. Centrémonos en los métodos para monitorear eficazmente a todos sus empleados.

6 métodos de control de personal.

1. Los jefes de departamento proporcionan un informe cada semana. Un empleado en cualquier puesto puede ser vago. La empresa contaba con un jefe del departamento de ventas, que periódicamente incumplía los plazos de las tareas asignadas, declarando un empleo regular (trabajar en la exposición, reunirse con clientes, etc.). Entonces decidí aprobar la necesidad de que se presentara todas las semanas. Este enfoque de seguimiento de su trabajo nos permitió comprender que su empleo constante consistía en hacer pocas cosas, para las cuales tenía poco tiempo. El empleado simplemente era demasiado vago para hacer todo lo necesario en su trabajo. Como resultado, simplemente tuvimos que separarnos de él.

Este principio de control ha demostrado ser eficaz en la práctica. Por lo tanto, decidí usarlo para todos los gerentes: cada jefe debe presentar sus informes todas las semanas. En este principio se basa el seguimiento semanal del desempeño del personal. Contamos con un formulario de informes regulado que los gerentes deben completar en el sistema corporativo. Gracias a esta solución, pudimos lograr un importante ahorro de tiempo.

A veces surgen situaciones en las que los gerentes intentan darse de baja, informando no sobre el resultado final, sino sobre el proceso en sí. El motivo de esta decisión es bastante simple: no hay resultados de los que los directivos puedan presumir. Pero me propuse como regla no aceptar tales informes; deben rehacerse, indicando una redacción clara.


2. Trabajar con el sistema CRM. El seguimiento del trabajo del personal del departamento de ventas mayoristas y tiendas se basa en trabajar con un sistema CRM, cuya funcionalidad soporta el mantenimiento de estadísticas sobre el trabajo diario de cada gerente. Gracias a esta sistematización de datos, podemos en cualquier momento familiarizarnos con información sobre el trabajo de los gerentes: el número de reuniones con los clientes, a quién llamó el gerente, con quién se acordó la reunión. Pero no es necesario analizar todos los datos relevantes todos los días (ni siquiera semanalmente). Monitoreo constantemente solo a aquellos empleados que regularmente no cumplen con el plan establecido o cuando sus indicadores de desempeño han disminuido en los últimos meses. En este caso, debemos comprender las causas de este problema y garantizar el control sobre el trabajo del personal.

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habla el director general

Vadim Zakharikov, director general del servicio en línea “Planado”, Moscú

Puede controlar el trabajo del personal y combatir el bajo rendimiento de los empleados con la ayuda de las nuevas tecnologías. Existen sistemas de seguimiento del tiempo que le permiten estimar con precisión cuánto tiempo de trabajo dedica un empleado a realizar sus tareas y cuánto tiempo pasa inactivo, por ejemplo, CrocoTime o Boss Control.

Sin embargo, no sólo los trabajadores de oficina pueden estar inactivos, sino también los empleados móviles que visitan a un cliente. Los instaladores, ajustadores y limpiadores pueden verse tentados a ajustar el horario de trabajo a sus necesidades, o simplemente engañar al empleador embolsándose el dinero del pedido, pero afirmando que el cliente simplemente canceló todo.

En los últimos años se han generalizado cada vez más las herramientas que ayudan a organizar el control de los empleados móviles (este tipo de servicios se denominan software de gestión de campo). También existen varios servicios locales en Rusia: Planado, Task24, MobiForce, “Gde Moi”, etc.

Por ejemplo, cuando trabaja con el servicio Planado, un empleado móvil recibe una aplicación que contiene información sobre los pedidos del día; cada pedido tiene una lista de verificación de los elementos que deben completarse para resolver la tarea; Al finalizar el trabajo, el empleado debe crear un reportaje fotográfico y enviarlo a la oficina. Todos los movimientos de instaladores, limpiadores o ensambladores son monitoreados y mostrados en el mapa.

Es mejor controlar a los empleados que trabajan a destajo creando un horario ajustado. Si cada salida se planifica estrictamente teniendo en cuenta el tiempo requerido para moverse entre clientes, los empleados no tendrán tiempo para el trabajo a tiempo parcial "abandonado" o una pausa para el almuerzo excesivamente larga. Como resultado, a los empleados simplemente no les queda lugar para el engaño o el desempeño deshonesto de sus funciones.

Los servicios en línea para monitorear al personal móvil le permiten aumentar la tasa de utilización del tiempo de trabajo gracias a un mecanismo flexible y bien pensado para programar viajes. Estos servicios pueden incluso enviar automáticamente una notificación por SMS al cliente en el día y hora señalados para que no se olvide de la visita del empleado, lo que reducirá el porcentaje de pedidos fallidos.

3. Videovigilancia. Para mantener un nivel constantemente alto de productividad laboral en las tiendas de nuestra red, también se previó la instalación de cámaras de video en producción. Por tanto, si lo deseamos, siempre podremos controlar lo que está haciendo actualmente cada empleado. Informamos a todos los empleados sobre el hecho de la videovigilancia (este hecho está regulado por el contrato de trabajo).

Además, la presencia de cámaras de vídeo es útil no sólo para la dirección, sino también para los empleados. Por ejemplo, en casos de comportamiento inadecuado del cliente o reclamaciones del cliente, el empleado puede confirmar que tiene razón gracias a la evidencia en vídeo.

No contratamos a ningún empleado que pudiera observar lo que estaba sucediendo en cámaras de video en tiempo real. Para monitorear las actividades de los empleados, los jefes de varios departamentos (incluido el departamento de control de calidad del servicio al cliente, el departamento de recursos humanos) una vez al mes revisan selectivamente varias grabaciones de cámaras de video.

4. Racionamiento laboral. Para evaluar la carga de trabajo de los trabajadores de nuestra producción utilizamos el principio de la fotografía de la jornada laboral. Para ello, una vez cada seis meses (continuamos constantemente modernizándonos para acelerar el proceso), los empleados del departamento de personal registran cada acción del empleado, así como el tiempo necesario para ello. El resultado proporciona datos bastante precisos, pero se debe tener en cuenta un matiz importante: no siempre es posible lograr la objetividad.

De hecho, con una sensación constante de control sobre sus acciones, una persona se esfuerza por actuar más activamente, tratando de completar sus tareas lo más rápido posible. Sin embargo, es simplemente imposible mantener un ritmo de trabajo elevado todos los días. Por tanto, a la hora de fijar normas, necesariamente tenemos en cuenta este factor. Cuando los resultados del siguiente cronometraje superan significativamente el estándar actual, lo cambiamos (reduciendo el tiempo para completar esta operación). Si hay una ligera desviación, no se realizan cambios en nuestro estándar.

Además, dicha sincronización nos ayuda a identificar y optimizar procesos con la máxima duración. Por ejemplo, el tiempo que le toma a un empleado del almacén enviar mercancías depende del peso y volumen de los productos, la cantidad de artículos del surtido y otros factores. Gracias al uso de códigos de barras, hemos podido simplificar significativamente la búsqueda de los productos necesarios. En 8 horas, los empleados podrán hacer frente a un volumen de trabajo que antes habría requerido entre 16 y 24 horas. Otro beneficio importante del nuevo método es el mayor estatus y prestigio del trabajo de nuestros empleados. Si antes eran cargadores, gracias a la introducción de esta innovación se convirtieron en preparadores de pedidos.

Una alternativa al método de fotografiar un día laboral en el trabajo de los empleados de la tienda es el uso de un sistema CRM. Los empleados de nuestro departamento de RR.HH. comparan periódicamente el desempeño de todos los vendedores en nuestras tiendas (número de reuniones, llamadas, envíos, facturas emitidas y otros parámetros). Con base en los datos recibidos, nuestro personal de RR.HH. realiza los ajustes apropiados a los estándares actuales para vendedores.

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5. Organización de concursos para el personal. La realización de concursos para los empleados de producción (de quienes depende la velocidad y la calidad del cumplimiento de los pedidos) y los vendedores (de quienes dependen las ganancias) se convierte en un excelente medio para motivar y monitorear al personal. Organizamos concursos similares todos los meses. Gracias a este tipo de competiciones, una persona podrá comparar sus logros y resultados con las actividades de sus colegas. Además, a muchos les resulta bastante incómodo descubrir que trabajan de forma mediocre en comparación con los demás y sin la actividad adecuada.

Concursos de vendedores. Regularmente se organizan para nuestros vendedores los concursos "Mejor empleado del departamento de ventas" y "Mejor salón". Existen varios criterios para determinar los ganadores de nuestros concursos: según la calidad del servicio al cliente, el número total de ventas, el cumplimiento del plan de llamadas a los clientes, el número de ventas de sus productos en ofertas especiales (en particular, productos descontinuados ). Los resultados de nuestras competiciones se anuncian cada mes, el día 10. Al evaluar los resultados de las competiciones, tomamos como base la información proporcionada en el sistema CRM. También tenemos en cuenta las valoraciones de los clientes (se pueden valorar en una escala de 10 puntos). Nuestros empleados de control de calidad del servicio al cliente recopilan dichas calificaciones. Luego, el centro de formación crea calificaciones de trabajadores y salones. La comisión determina los ganadores del concurso. Luego publicamos datos sobre los concursos realizados en nuestro portal interno de la empresa.

Para el mejor salón, ofrecemos un diploma, un dulce premio (por ejemplo, una tarta de diseño) y una copa desafío. Por lo general, estos premios los recibe el gerente de la tienda durante la reunión de la junta directiva. Una tradición agradable y útil en nuestro trabajo es organizar una merienda en el salón ganador. También se premia al mejor comercial de nuestra red y a los empleados de la mejor división comercial.

Concursos en producción. Cada día, los empleados de nuestro servicio de despacho registran la cantidad de producción de todos los empleados y luego estas estadísticas se transmiten al jefe del taller para su consideración. Crea una calificación para el mes y la exhibe en un lugar destacado del taller de producción. No nos hemos olvidado de la importancia de los incentivos materiales para los empleados: la producción mensual de los empleados afecta directamente el tamaño de su salario y nuestra empresa proporciona una bonificación adicional a los trabajadores de primera línea.

Concursos para trabajadores de almacén y montadores. Nuestro servicio de gestión de personal evalúa trimestralmente la calidad del trabajo de los tenderos. Para evaluar el trabajo de los cargadores se tiene en cuenta la velocidad de realización de las tareas necesarias; el criterio principal para nuestros montadores es el volumen completado. El salario de estos empleados se compone de un salario y una bonificación, pero los mejores empleados según los resultados trimestrales también pueden contar con una bonificación adicional.

6. Revelar lo mejor y lo peor. Nuestro centro de formación elabora cada día una lista de los peores resultados y después de ello se planifican las medidas adecuadas. En particular, se puede enviar a un empleado a aprender las habilidades y conocimientos necesarios, y se le puede asignar un mentor para que supervise el trabajo de su aprendiz. En tal situación, también nos comunicamos con los superiores inmediatos del empleado. Si regularmente nos incluyen en la lista de los peores empleados, nos vemos obligados a separarnos de esta persona.

6 ideas para mantener a los empleados interesados ​​en el trabajo

1. Elija personas apasionadas por la causa. Para cada puesto en nuestra empresa hay una tarea de prueba específica propuesta en la etapa de selección. Este enfoque nos permite asegurarnos de manera oportuna que un empleado sea lo suficientemente competente y motivado para trabajar en nuestra empresa. Las tareas de prueba propuestas en nuestra empresa varían, dependiendo del puesto específico y las tareas asignadas. En particular, durante la búsqueda del jefe del departamento de proyectos de Internet, le propusimos una tarea de prueba en forma de auditoría del sitio web de nuestra empresa. Algunos decidieron abandonar esta tarea, otros la afrontaron de forma bastante superficial. Uno de los candidatos para este puesto no solo hizo un análisis detallado, sino que también indicó una serie de recomendaciones para mejorar el sitio. Nos convenció tanta pasión por su trabajo que invitaron al empleado a ocupar el puesto.

2. Nuevos equipos, introducción de hermosos puestos de trabajo. Hace varios años, nuestra empresa llevó a cabo un reequipamiento técnico de su producción, con la automatización de muchos procesos de trabajo y la adquisición de nuevos equipos. Ahora es mucho más agradable para las personas trabajar y la eficiencia de su trabajo ha aumentado significativamente. Después de todo, es mucho más cómodo trabajar con equipos modernos, en un lugar de trabajo limpio, con la máxima automatización: un mínimo de operaciones de trabajo es suficiente. Además, los títulos de los empleados han cambiado; ahora suenan mucho más bonitos y prestigiosos.

3. Participación de los empleados en proyectos interesantes. En nuestro trabajo ofrecemos regularmente proyectos interesantes en las áreas de marketing y producción. En ellos participan empleados de diferentes departamentos, incluidos puestos ordinarios. Todos tienen derecho a formar parte del equipo del proyecto; todo lo que necesita hacer es completar una solicitud en el portal corporativo de la empresa o informar a su supervisor inmediato al respecto. Por ejemplo, un análisis de las estadísticas corporativas mostró que los clientes suelen hacer algunas de las mismas preguntas sobre una de nuestras colecciones de productos. Luego, los vendedores pudieron participar en un proyecto sobre política de surtido para mejorar significativamente su interacción con los clientes en este ámbito.

4. Personal temporal en temporada alta. El sistema CRM le permite comprender la carga de trabajo de sus vendedores y producción para mantener la cantidad óptima de empleados. Cuando aumenta la demanda, contratamos personal temporal con antelación para no obligar a nuestros empleados de tiempo completo a trabajar de forma tediosa. De lo contrario, incluso un empleado entusiasta a tiempo completo podría perder el interés en el trabajo.

5. Formación en especialidades afines a la producción. Ofrecemos a todos nuestros empleados la oportunidad de estudiar una especialidad relacionada. En particular, el operador de barnizado y teñido tiene la oportunidad de formarse como especialista en máquinas para trabajar la madera y lijadora. Las prácticas pueden realizarse durante el horario laboral; durante este período el empleado queda relevado de sus funciones directas. Una vez finalizado el curso de formación, asignamos un mentor al alumno. Gracias a este programa de formación, los trabajadores tienen la oportunidad de ampliar sus habilidades profesionales e identificar por sí mismos las tareas que más les interesarán realizar. Mientras estudian, el salario de nuestros empleados sigue siendo el mismo.

6. Los empleados participan en la solución de los problemas actuales. Antes de tomar una decisión, invitamos a nuestros empleados a participar en la elaboración de un plan de acción. Una persona debe comprender que la gerencia escuchará y considerará todas sus propuestas. Por ejemplo, cuando se acumula una gran cantidad de productos en un almacén que no son demandados por los consumidores. Nuestra empresa ya ha dejado de producir estos productos, pero es necesario vender el resto. Para solucionar el problema, decidieron realizar una competencia entre los gerentes y vendedores de los salones para ver a quién se le ocurría la mejor idea para vender el stock restante lo más rápido posible. Al principio puede parecer imposible encontrar soluciones fundamentalmente nuevas, pero el resultado nos convenció: recibimos 10 propuestas interesantes y eficaces. A los autores de varias de las ideas que seleccionamos se les otorgó una bonificación, pero la empresa también recibió un beneficio significativo: la venta exitosa de los productos acumulados en el almacén.

Si logramos implementar al menos algunas de las ideas que hemos propuesto en el trabajo de la empresa para mantener el interés de los empleados en sus tareas, entonces será posible minimizar todo el control del personal.

Una persona ocupa un lugar especial en el proceso de control. Los procedimientos de control son imposibles sin la intervención humana, un individuo que siempre tiene su propia opinión sobre su implementación.

El control de personal es uno de los medios importantes para garantizar la estabilidad y eficacia del proceso de gestión, prevenir fenómenos de crisis en el entorno interno de la empresa y superar la incertidumbre sobre la posible reacción de los empleados ante los cambios en el entorno externo. El seguimiento del personal también proporciona información para el desarrollo y posible ajuste de las estrategias empresariales.

El control influye significativamente en el comportamiento del personal, tanto de los auditados como de los involucrados en este proceso. Esta influencia es ambigua.

Los aspectos positivos del control son:

Incrementar el sentido de responsabilidad del personal por su trabajo;

Con base en los resultados del control, se evalúa a los empleados y se llevan a cabo las recompensas, castigos y ascensos relacionados (se produce una motivación para un trabajo eficaz y concienzudo).

El control le permite encontrar reservas para aumentar la productividad laboral, encontrar candidatos para próximos puestos de liderazgo, intensificar las actividades de racionalización de los empleados y superar la amenaza de conflictos de servicio en el equipo.

El control de personal puede tener un impacto negativo en los trabajadores:

Provocar nerviosismo entre los trabajadores que esperan inspección;

Las inspecciones cambian el comportamiento habitual del personal (por ejemplo, si una inspección es de gran importancia para un trabajador, demuestra una minuciosidad ostentosa durante la misma para diferenciarse de los demás).

Dado que los resultados del control suelen ser ampliamente publicitados en el equipo, muchos intentan trabajar mejor para hacerse famosos. En otras palabras, una minuciosidad adicional se manifiesta aquí a través de la ambición. Por lo tanto, el sistema de control de personal debe diseñarse de tal manera que se eviten comportamientos orientados a los empleados.

En primer lugar, se debe brindar la llamada "protección contra la astucia", es decir, contra alguien que, sin hacer nada, intenta crear la apariencia de un trabajo activo y concienzudo, para mostrar a la dirección lo que le gustaría ver en lo más alto. Cuanto más burocratización es la gestión de la organización, más a menudo se produce este tipo de comportamiento por parte de los empleados y dedican más tiempo al engaño que al cumplimiento de sus obligaciones. Esto ocurre especialmente si no existen estándares de trabajo claramente definidos y su resultado no se cumple. la valoración del mercado por parte del consumidor.

En segundo lugar, los objetivos bajo condiciones de control externo deben ser bastante difíciles, impidiendo que los participantes “queden dormidos sobre la marcha”. Se cree que estimulan en mayor medida cuando el intérprete tiene un 50% de confianza en lograrlos.

En tercer lugar, los resultados del control externo deben necesariamente ir seguidos de estímulo y, si es necesario, de castigo. A medida que las actividades se vuelven cada vez más complejas, el sistema tradicional de control externo requiere costos enormes y se vuelve económica y técnicamente insostenible incluso para las grandes empresas. La salida a esta situación pasa por introducir, cuando sea posible, la práctica del control interno o autocontrol. La principal tarea de este último es identificar el problema a tiempo y encontrar formas de solucionarlo, y no coger a alguien de la mano y castigarlo. En estas condiciones, los artistas están dispuestos a participar activamente en la formulación de los objetivos de sus actividades y controlar de forma independiente su implementación.

Para mejorar la eficacia del proceso de control, los expertos aconsejan hacerlo lo más visible y claro posible. El sistema de normas y recomendaciones para la realización de trabajos y operaciones es de gran importancia, no da lugar a errores ni abusos;

El sistema de control de personal consta de subsistemas de control interno (corporativo) y externo [b]. control interno Consiste en un estudio integral de la implementación de planes, decisiones de gestión, provisión de normas, recomendaciones, requisitos. Su objetivo es aumentar la eficiencia de las actividades de gestión y la productividad del personal. Asimismo, uno de sus objetivos es responder oportunamente a posibles conflictos en el equipo o superar el choque de intereses de varios grupos de participantes en las relaciones económicas de la organización.

Los objetos del control interno son los fenómenos y procesos económicos que ocurren en la empresa.

control externo tiene como objetivo verificar el cumplimiento de la legalidad y viabilidad socioeconómica de la actividad económica. Se divide en control estatal (financiero, intradepartamental) y no estatal (público externo, independiente). El control externo lo llevan a cabo la dirección o empleados especiales. La idea del control externo es que las personas, al menos formalmente, se desempeñan mejor en sus responsabilidades si saben que están siendo monitoreadas por un gerente o su representante.

La construcción de un sistema de control de gestión depende de las características de la gestión de las actividades del personal de la empresa. Se distinguen los siguientes tipos principales de gestión:

1) gestión de acciones (comportamiento)

2) gestión mediante control mutuo;

3) gestión por resultados.

Gestión de acciones Implica monitorear las acciones de los trabajadores durante su trabajo. Este tipo de control se utiliza cuando es posible identificar la relación entre la causa y las consecuencias del proceso controlado. En este caso, los gerentes deben implementar medidas correctivas para obtener el resultado esperado al final del proceso. La gestión del comportamiento es eficaz para una empresa si los directivos saben si las acciones del personal son deseables o indeseables y si deben eliminarse las acciones indeseables. La eficacia de la gestión de acciones puede garantizarse mediante el uso de herramientas como restricciones administrativas y de comportamiento, análisis preliminar y aprobación de planes de trabajo para empleados individuales y la formación de documentación reglamentaria sobre procedimientos de actividad y procesos de trabajo. Al mismo tiempo, la gestión del comportamiento no es práctica en empresas donde las actividades de los empleados son complejas y están asociadas con un alto nivel de incertidumbre.

Gestión basada en el control mutuo se puede llevar a cabo utilizando tipos de control personal (personal) y cultural. En el tipo de control personal se utilizan mecanismos que permiten a los empleados realizar su trabajo de manera eficiente, utilizando su deseo natural de controlar su propio comportamiento. Este tipo de control garantiza que los trabajadores tengan los conocimientos, cualificaciones y experiencia necesarios y dispongan de los recursos adecuados para realizar el trabajo de forma eficiente.

El control de gestión en este caso debe garantizar la búsqueda efectiva de empleados capaces de realizar un determinado trabajo, la selección y colocación del personal, la preparación y diseño del trabajo, incluido el establecimiento de un procedimiento general para el desempeño de las tareas y el significado de los resultados esperados.

La gestión cultural se basa en el uso de un conjunto de valores, normas sociales y creencias que influyen en las actividades de los empleados. Formar en cada miembro del equipo empresarial un sentido de solidaridad con los demás empleados y la implicación en el proceso de consecución de un objetivo común ayuda a mejorar los resultados de su trabajo. Este tipo de control de gestión lo ejercen prácticamente todos los empleados sobre los demás.

La implementación del control de gestión de los tipos de gestión personal y cultural se asocia con los costos más bajos en comparación con otros tipos de gestión, pero se requerirá un esfuerzo significativo para garantizar la alineación de los valores personales y corporativos.

Gestión basada en resultados se basa en la recopilación y transmisión de información sobre los resultados del trabajo realizado. La ventaja de este tipo de gestión es que la alta dirección no tiene que conocer los medios específicos utilizados para lograr los resultados deseados ni estar directamente involucrado en la dirección de las acciones de los subordinados. Para conocer los resultados alcanzados, los gerentes de niveles gerenciales superiores utilizan informes sobre el desempeño de los gerentes de niveles gerenciales inferiores (centros de responsabilidad). La efectividad de la gestión basada en resultados se puede evaluar en unidades de medida monetarias basadas en indicadores de costos, ingresos, ganancias y su relación (rendimiento de las ventas, retorno del capital invertido, etc.). Además, puede utilizar indicadores no monetarios, como la proporción de productos defectuosos, la cantidad de solicitudes procesadas y la cantidad de clientes atendidos por unidad de tiempo.

Para formar un sistema de control de gestión sobre los resultados, es necesario: determinar aquellos resultados que minimicen el comportamiento indeseable de los empleados; establecer los valores de los indicadores de desempeño objetivo; determinar el procedimiento para evaluar la finalización de las tareas; Desarrollar un sistema de motivación por los resultados obtenidos.

Ejercer un control basado en una evaluación de los resultados obtenidos requiere una formación clara de objetivos planificados, que deben expresarse en forma numérica (por ejemplo, aumentar en un 5% el nivel de rentabilidad del capital invertido). Se debe proporcionar un sistema de incentivos eficaz para el cumplimiento de los objetivos planificados. También es necesario que los indicadores de incentivos para el logro de resultados sean precisos, objetivos y comprensibles para los empleados.

En condiciones de cambios rápidos en el entorno externo, el control de personal cambia en su valor objetivo y se transforma, según N. M. Martynenko, en regulación.

La regulación es una actividad en la que la dirección influye en los subordinados para que realicen el trabajo para lograr los objetivos de la organización. Con la ayuda de la regulación se eliminan posibles desviaciones de las normas establecidas en el funcionamiento de las entidades de gestión (la organización y sus elementos).

La diferencia entre regulación y control convencional es que, con base en los resultados del control, el objeto cumple con un estándar estricto de acuerdo con un cierto algoritmo de acciones, y la regulación permite a los propios trabajadores encontrar el camino óptimo para lograr un cierto Estado del objeto, incluida la posibilidad de cambiar normas y estándares bajo la influencia de cambios en el medio ambiente. El diagrama de la relación entre control y regulación se muestra en la Fig. 8.4.

Arroz. 8.4. La relación entre el seguimiento y la regulación de las actividades del personal.

El personal debe ser supervisado estrechamente en todo momento y someterse a controles especiales de forma regular. Estos controles pueden ser realizados por especialistas (personal de seguridad) o al menos por responsables de recursos humanos o expertos contratados. Los cheques pueden ser:

1) regular (realizado según un cronograma determinado, por ejemplo, el primero de cada mes, el 15 de cada mes);

2) operativos (realizados en horario variable, inesperadamente para los inspeccionados, además, necesariamente se llevan a cabo en caso de emergencia, divulgación de información o sospechas que surjan en relación con empleados específicos).

También hay controles:

) Vocal - cumplimiento de instrucciones, régimen de almacenamiento, uso y destrucción de documentación y fuentes de información confidencial, registro de correspondencia entrante/saliente, etc.;

) Encubierto: realizado en secreto de los inspeccionados, por agentes de seguridad o personas especialmente involucradas para este fin. Dichos controles le permiten obtener el resultado deseado, ya que la persona que está siendo controlada no sospecha que está bajo control y se comporta relajada y natural.

Las formas de control que intervienen en este ámbito son variadas. Podría ser:

Control de entrada, es decir, evaluación de la idoneidad del candidato para el puesto al que se postula (en el sistema de función pública, se debe utilizar un control de participación en casos de corrupción)

Certificación de personal, que permite determinar el nivel de formación profesional y la idoneidad de un empleado para el puesto que ocupa. La certificación la lleva a cabo una comisión especial periódicamente, teniendo en cuenta todos los requisitos reglamentarios, y está estrictamente documentada. Con base en los resultados de la certificación, se llega a una conclusión sobre el ascenso, cumplimiento, degradación o despido del empleado.

La evaluación del personal la realiza el gerente durante las actividades del empleado, identificando sus fortalezas y debilidades, efectividad personal, cumplimiento de los objetivos y métodos generales de la organización. La evaluación permite a cada empleado ver los resultados de su propio desarrollo profesional y puede convertirse en la base para su promoción. El secreto del poder del control y la medición del desempeño reside en la presencia de retroalimentación positiva. Cuando un gerente utiliza retroalimentación positiva (informa un aumento en la producción, un aumento en el número de ventas, etc.), estimula los resultados que el personal logró en el proceso de completar la tarea. Por el contrario, cuando un directivo utiliza comentarios negativos (informar de errores cometidos, número de días perdidos, etc.), sólo muestra el comportamiento de sus empleados que no es deseable para él. Ésta es la diferencia entre retroalimentación positiva y negativa. Deben recordarse las siguientes reglas:

2) Cuente la cantidad de productos recolectados correctamente.

4) Cuente el número de días sin demora.

6) Cuente el número de operaciones realizadas.

Por tanto, el establecimiento de un sistema de control de gestión de alta calidad es una de las condiciones esenciales para aumentar la eficiencia y el desarrollo de las actividades innovadoras de las empresas nacionales en un entorno de mercado competitivo. Un sistema de control de personal especialmente creado le permitirá deshacerse de personas poco confiables ya en la primera etapa y, en caso de una inspección preliminar exitosa, identificar y neutralizar la amenaza a la seguridad de la empresa de manera oportuna.