Hoy en día, una empresa que desarrolla actividad de marketing en Internet debe contratar empleados que puedan resolver eficaz y eficientemente problemas técnicos en un entorno digital que cambia muy rápidamente. Sin embargo, hay muy pocos especialistas de este tipo y el coste de sus servicios es bastante elevado. Sin embargo, hay una salida a esta situación.

En este artículo leerás:

• Cómo hacer crecer un especialista en tres meses y reducir la rotación de personal a cero
• ¿Cómo se puede vender sin un departamento comercial?
• Cómo determinar el grado de responsabilidad de una persona por su comportamiento durante una entrevista
• Cómo trabajar con empleados de diferentes generaciones.

Mejor artículo del mes.

Si hace todo usted mismo, los empleados no aprenderán a trabajar. Los subordinados no harán frente de inmediato a las tareas que usted delega, pero sin delegación está condenado a tener problemas de tiempo.

Hemos publicado en este artículo un algoritmo de delegación que te ayudará a liberarte de la rutina y dejar de trabajar las 24 horas del día. Aprenderá a quién se le puede confiar el trabajo y a quién no, cómo asignar correctamente una tarea para que se complete y cómo supervisar al personal.

Cómo gestionar adecuadamente al personal¿Hacer crecer un equipo profesional? Es posible contratar a una persona incluso con una experiencia laboral mínima, capacitarla en poco tiempo en las complejidades de la profesión, lograr altos resultados y al mismo tiempo mantenerla en la empresa durante mucho tiempo con un salario relativamente pequeño. Por ejemplo, practicamos exactamente este enfoque en el sistema de gestión de personal de la empresa. Así es como lo ponemos en práctica.

Etapa 1. Selección de personal “punto por punto”

La estrategia de gestión de personal de nuestra empresa es la siguiente. En primer lugar, evalúo el grado de responsabilidad del candidato por lo que hace. Esto es muy importante, porque la calidad del servicio al cliente depende directamente de cómo el empleado aborda su trabajo. Puedes revelar tu verdadera actitud de diferentes maneras, incluso invitando a fisonomistas y grafólogos. Por ejemplo, si necesito una persona para un puesto de alto nivel, contrato a un consultor de alta calidad (un especialista en recursos humanos con experiencia en una gran empresa o un coach competente) que podría caracterizar a los candidatos para esta vacante mediante pruebas y otras técnicas. Selecciono a estos especialistas de boca en boca, recurriendo a las recomendaciones de mis amigos y compañeros.

Ejemplo. Hace algún tiempo estaba buscando una persona para ocupar el puesto de adjunto, que en el futuro podría hacerse cargo por completo de la dirección de la empresa. Para seleccionar al empleado adecuado, invité a un formador con formación psicológica. Ya en la etapa de revisión del currículum, dio recomendaciones sobre quién debería ser invitado a una entrevista, basándose en un análisis fisionómico de las fotografías de los candidatos, análisis del contenido de sus páginas en las redes sociales y del contenido del currículum.

Ofreció a todos los aspirantes al puesto, previamente aprobado por mí desde un punto de vista profesional, pasar una serie de pruebas especiales que constaban de 300 preguntas. Después de una reunión personal con los solicitantes, el formador les dio a cada uno una característica: se trataba de la capacidad para realizar las tareas y funciones que iba a asignar al diputado. Como resultado encontramos una persona que hace un excelente trabajo y cumple con todos mis requisitos y expectativas.

• Cómo despedir correctamente a un empleado: reglas y características clave

Durante una entrevista, trato de comprender qué tan dispuesto está un empleado potencial a aprender y desarrollarse. Después de todo, incluso un muy buen especialista no debería quedarse quieto, sino esforzarse por adquirir nuevas habilidades y conocimientos profesionales. Le pregunto a cada candidato para una vacante específica: “¿Quieres desarrollarte como especialista y recibir formación adicional?” Naturalmente, casi todo el mundo responde afirmativamente, asumiendo que ésta es exactamente la respuesta que estoy esperando.

Luego compruebo adicionalmente la disposición del empleado potencial para el desarrollo personal y le hago tres preguntas. Primero: "¿A qué cursos ha asistido para mejorar sus calificaciones profesionales durante los últimos dos años y por qué?" Segundo: "¿Qué libros o materiales sobre marketing en Internet ha leído?" Tercero: "¿Qué plataformas, recursos y foros profesionales para especialistas en marketing de Internet puede nombrar?" Si una persona tiene algo que responder, significa que realmente quiere educarse profesionalmente. Lo más probable es que contrate a esa persona.

Etapa 2. Programa educativo para empleados.

Nuestra empresa es un actor medio en el mercado de servicios de Internet, por lo que no podemos permitirnos el lujo de contratar a un especialista que quiera recibir un salario de, por ejemplo, 150 mil rublos. Además, durante los primeros cuatro meses, incluso el mejor empleado sólo se involucra en el proceso de trabajo y se familiariza con los detalles del trabajo en la empresa, pero durante este período tendrá que pagar 600 mil rublos. En el mismo tiempo y por la mitad de precio puedo preparar y formar a un empleado nuevo y con menos experiencia y, posteriormente, pagarle un salario más bajo.

Además, desde 2014 la empresa no cuenta con departamento comercial. Antes de esto, había intentado repetidamente abrir la división correspondiente, contratar gerentes de ventas, desarrollar guiones, etc. Pero cada vez me convencí de que todos mis esfuerzos fueron en vano, ya que el trabajo de los "vendedores" era ineficaz y traía casi sin beneficios para la empresa y sin nuevos clientes. Con el tiempo, me di cuenta de que el buen servicio, la comunicación entre nuestros especialistas, colegas y clientes en conferencias, seminarios, exposiciones, así como "marketing boca a boca" Promocionar nuestros servicios mucho mejor que todos los gerentes de ventas juntos.

Por tanto, cada empleado de la empresa, además de realizar sus funciones principales, también es vendedor de servicios. Este es un enfoque eficaz porque, en primer lugar, todos los empleados tienen conocimientos profesionales y un buen conocimiento de la información sobre un producto en particular. En segundo lugar, de esta manera no gasto dinero en salarios de los gerentes de ventas. En tercer lugar, enseñamos a los principiantes no sólo las características especializadas de la promoción y el marketing en Internet, sino también las habilidades de gestión y ventas.

¿Cómo va el entrenamiento? Un nuevo empleado debe tener algunos conocimientos básicos en el campo del marketing y la promoción en Internet, es decir, al menos dominar el aparato conceptual. Por ejemplo, debe entender qué es la usabilidad o conversión de un sitio web.

Puede obtener una formación mínima por su cuenta, por ejemplo, leyendo artículos o libros publicados en Internet. Así, un candidato que ocupe el puesto de optimizador SEO en nuestra empresa debe asistir a dos seminarios de formación, leer cierta literatura y demostrar en la práctica cómo domina el material. Al mismo tiempo, el nuevo empleado no se “entrena” sobre algún material hipotético, sino que trabaja con clientes muy específicos y practica los conocimientos adquiridos en casos prácticos.

¿Quién controla el proceso?. La formación la dirige el jefe de un departamento en particular: por ejemplo, en el ejemplo descrito anteriormente, este es el jefe del departamento de promoción. Su responsabilidad directa es garantizar que el nuevo empleado complete las tareas, verificar su finalización y monitorear el trabajo en el cliente de prueba durante las primeras tres semanas. El jefe del departamento no recibe ninguna compensación económica directa por la formación de los recién llegados, pero está interesado en que sus nuevos subordinados trabajen bien. Después de todo, cuanto más ganancias genere su departamento, mayor será el salario que recibirá.

Durante la formación queda claro si podemos seguir trabajando con la persona. Los seminarios internos para mejorar los conocimientos profesionales los imparto yo o otros empleados que, por ejemplo, han recibido formación adicional fuera de la empresa y pueden enseñar algo a sus compañeros. Estos seminarios se llevan a cabo aproximadamente una vez al mes y su duración es de cuatro a seis horas.

Etapa 3. Personificación del sistema de motivación.

En mi opinión, es muy importante no sólo proporcionar al personal todos los conocimientos necesarios, sino también crear condiciones de trabajo cómodas y proporcionar un sistema de motivación individual. De lo contrario, los empleados, habiendo adquirido experiencia, abandonarán la empresa y todos los esfuerzos y fondos gastados en ellos serán en vano.

• Departamentos de venta remotos: ventajas y desventajas

El personal de nuestra empresa está formado por representantes de la generación baby boomer (10% del número total de empleados), la generación X (20%) y la generación Y (70%) 1 .

1 De acuerdo con la teoría de las generaciones, las personas nacidas en 1946-1964 pertenecen a la generación del baby boom, en 1965-1982, a la generación X, en 1983-2000, a la generación Y. Se diferencian entre sí en sus características de comportamiento. pensamiento, percepción del mundo y valores personales.

Los "Xers" son personas muy decididas y responsables que llevan a cabo las tareas asignadas con claridad y puntualidad, pero, desafortunadamente, su velocidad de reacción y su capacidad de aprender ya no son las mismas. La motivación material es importante para ellos. Por un lado, leen con gusto literatura especializada y también asisten a seminarios de formación y conferencias si confían en que esto ampliará sus responsabilidades laborales y conducirá a un aumento de salario. Por otro lado, el propio hecho de que la empresa pague por su formación les anima a trabajar mejor y de forma más eficiente.

La generación de los "griegos" tiene sus propias particularidades. No les gusta estudiar, no quieren educarse y no están dispuestos a esperar demasiado para obtener recompensas materiales. Por lo tanto, la motivación de los impacientes "Yers" se basa en principios completamente diferentes a los de los empleados "X".

Principio 1. Recompensa de color. Las recompensas materiales sólo interesan a los “griegos” si se las conceden aquí y ahora. Por ejemplo, no querrán recibir un certificado de finalización de ningún curso adicional si el resultado es sólo un aumento de salario. Pero aceptarán con gusto recibir formación si a cambio se les ofrece algún tipo de obsequio a expensas de la empresa. Por ejemplo, durante tres años intenté en vano persuadir a mis gerentes de "Juegos" para que tomaran un curso de capacitación en Yandex y Google, citando el hecho de que recibirían un aumento salarial. Luego organicé un concurso, cuyo premio era un viaje a Europa: en tres meses no sólo tenía que completar la formación, sino también aprobar todas las pruebas y exámenes. Durante este período, todos los “jugadores” lograron obtener certificados profesionales.

Principio 2: Gamificación. Es muy importante para los "jugadores" que su trabajo no sea aburrido, que haya un elemento de diversión en su trabajo. De lo contrario, se aburren rápidamente del entorno de la oficina y están dispuestos a abandonar la empresa. Por eso, además de los concursos relacionados con la adquisición de algún tipo de conocimiento profesional, periódicamente realizamos concursos en los que gana el que llegó primero a la oficina, el que lavó más tazas, etc.

• Motivar a los jóvenes profesionales: 7 reglas clave para trabajar con la generación Y

Además, dependiendo de la consecución de determinados resultados en el trabajo, un empleado puede recibir algún título o estatus divertido que lo distinga de los demás. Por ejemplo, la posición de "jugador" puede no sonar como "administrador líder de publicidad contextual", sino, digamos, "rey de la sala número 13" o "jefe de la célula del Reino de la publicidad contextual".

Además de esto, trato de mantener un ambiente informal en la empresa. Por ejemplo, nuestras paredes están pintadas de manera inusual, hay figuras de pandas en las mesas y el osito de peluche Tikhon “vive” en la oficina (dibujo). Ninguna fotografía tomada en la oficina está completa sin su participación. Esto se puede observar en empresas tan grandes como Yandex y Google, o en varios espacios de coworking, donde el interior de la habitación hace que los empleados se sientan más cómodos en el trabajo.

• Motivación material del personal: características clave.

Si no juego con los empleados de la Generación Y, dejarán la empresa. Entonces no sólo perderé a directivos valiosos, en cuya formación se gastó mucho esfuerzo y dinero, sino que también enriqueceré a mis competidores. Puede que usted sienta lo contrario, pero si trabaja con "jugadores", introducir elementos de gamificación es simplemente necesario para mejorar su productividad.

Resultado

La formación sistemática y un sistema de motivación personalizado han dado resultados: llevo muchos años trabajando con las mismas personas. Los empleados trabajan en el departamento de desarrollo de sitios web durante 5 a 8 años. El equipo del departamento de promoción cambia cada tres años y los directivos cada seis años. A modo de comparación: en otras empresas del sector del marketing en Internet, los cambios de personal se producen anualmente.

Tres rasgos de comportamiento de los empleados de la generación Y

Un estudio de Cisco realizado en 2014 entre 2.800 jóvenes profesionales y graduados universitarios de todo el mundo reveló qué esperan los millennials de sus empleadores y cuáles son sus prioridades.

El deseo de dictar tus propias reglas. Los "griegos" creen que deben elegir de forma independiente las condiciones de su trabajo en la empresa. En particular, esto se aplica a los horarios de trabajo. Un tercio de los jóvenes empleados y estudiantes encuestados cree que la oportunidad de trabajar de forma remota en un horario flexible es su derecho, no un privilegio. Además, el 25% de los encuestados dice que su productividad aumentará si trabajan desde casa.

Falta de interés material. Los representantes de la generación Y no se sienten atraídos por los bonos y recompensas en forma de bonos en efectivo. Un incentivo mucho mayor para mejorar la eficiencia, así como un factor importante a la hora de elegir un futuro lugar de trabajo, es para ellos la perspectiva de crecimiento profesional y ampliación del área de responsabilidad en la empresa. Los mejores motivadores para los "jugadores" serían, por ejemplo, días de vacaciones adicionales, certificados de regalo o membresía en un gimnasio.

La necesidad de las redes sociales y los dispositivos móviles. La mitad de los “Gamers” encuestados dijeron que elegirían una empresa con un salario más bajo, pero con una gran selección de dispositivos electrónicos para trabajar y acceso a redes sociales. Más del 56% de los estudiantes informaron que si un posible empleador no les permite usar las redes sociales, no aceptarán trabajar para dicha empresa o buscarán formas de eludir esta prohibición.

"KD" basado en materiales de código abierto

Ekaterina Shukalova,

Director de la empresa "Fert"

Información sobre el autor y la empresa.

Ekaterina Shukalova Graduado de la Facultad de Economía de la Universidad Estatal de Voronezh. De 1995 a 1998 trabajó como subdirectora de la empresa Movement, de 2000 a 2004, subdirectora del Centro de Nueva Zelanda en Moscú. En la empresa "Fert" - desde el momento de su fundación. Desde 2011, jefe del comité de formación de la Asociación de Desarrolladores de Internet.

"Estuario"- Agencia de Internet de servicio completo. Fundada en 2004. Personal: 20 empleados. La empresa desarrolla proyectos en Rusia, Irlanda, Nueva Zelanda, Finlandia, Alemania; En total, se han implementado más de 500 proyectos. Incluido repetidamente en el top 100 de los principales estudios de Runet según Tagline. Sitio web oficial: www.fert.ru

» El arte de ordenar

© Víctor Sorochenko

El arte de ordenar.
Cómo gestionar a los subordinados

Atrás quedaron los días en que los subordinados estaban dispuestos a soportar todas las molestias y caprichos de su jefe por el peligro de acabar en la calle. Hoy en día, los gerentes no tratan cada vez más con las "masas grises" resignadas, sino con empleados ambiciosos y ambiciosos que conocen su valor. En términos de inteligencia, educación o experiencia profesional, y en general, como persona, como persona, un subordinado no puede ser en modo alguno inferior a su jefe. Y muchas veces lo superan en todos estos parámetros. Las amenazas, las quejas de sus superiores y la perspectiva de un despido no le asustan en absoluto. Un especialista altamente calificado tiene tanta confianza en sus habilidades y competencia profesional que, si se le presenta la oportunidad, fácilmente puede "dar un portazo" y dejarlo trabajar para otra empresa. Por lo tanto, los gerentes experimentados de hoy están interesados, en primer lugar, en métodos de gestión suaves y libres de conflictos. La creación de una atmósfera no agresiva ni ofensiva crea un clima psicológico favorable de confianza y cooperación mutuas. Los métodos de "caricias" suaves estimulan el trabajo mucho mejor que los insultos y castigos.

La razón del fracaso de los jóvenes directivos no reside necesariamente en la baja cualificación profesional y la falta de conocimientos, afirman los psicólogos. Con mucha más frecuencia, los jefes recién nombrados fracasan debido a su incapacidad para establecer relaciones adecuadas con sus subordinados. La capacidad de mando juega un papel importante en esto. Este es un arte que todo líder debe dominar.

¿Por qué no se ejecutan las órdenes?

El éxito de cualquier organización depende en gran medida de la ejecución clara y coordinada de las órdenes de gestión. Y cuanto mayor sea el nivel de gestión, más caro será fallar o ejecutar incorrectamente las órdenes. El gerente promedio realiza decenas o incluso cientos de pedidos por día. La mayoría de ellos, a primera vista, son tan obvios que no requieren mucho esfuerzo para comprenderlos e implementarlos. Por lo tanto, los gerentes rara vez piensan en la importancia de formular correctamente sus requisitos. ¡Y completamente en vano! ¿Qué errores puede cometer la dirección al formular pedidos? ¿Qué debes considerar al dar órdenes?

Existen varias razones para el incumplimiento o la mala ejecución de las órdenes. El primero es un simple malentendido de su pedido. Parece que todos hablamos el mismo idioma. De hecho, diferentes personas pueden percibir las mismas palabras de maneras completamente diferentes. Hay una serie de condiciones que determinan si los subordinados comprenderán la esencia de su orden:

• unidad del lenguaje profesional,
• nivel de inteligencia,
• nivel de educación,
• lógica de presentación,
• concentración de atención (después de todo, a menudo un subordinado escucha al jefe, pero no lo escucha, sino que "tiene la cabeza en las nubes" porque su conciencia está bloqueada por sus pensamientos)
• y muchos otros

La causa más común de malentendidos son las órdenes vagas. Desafortunadamente, muchos gerentes son comparados con personajes de un cuento de hadas para niños, exigiendo constantemente a sus subordinados algo como: "Ve allí, no sé dónde, trae eso, no sé qué". El resultado es apropiado. Los gerentes a menudo confunden una orden (que siempre es específica: “excavar desde la cerca hasta el almuerzo...”) con una llamada abstracta (“trabajar eficientemente...”). La función del primero es directiva e incentivadora, y la del segundo es evaluativa y motivacional.

Sin embargo, entender el orden no es lo más importante. Los gerentes experimentados saben que los subordinados pueden entender muy bien lo que su jefe quiere de ellos. Pero esto no siempre se hace. A menudo simplemente fingen que no entienden, jugando a “no entender”. Podemos hablar de las razones durante mucho tiempo. La mayoría de las veces, el problema reside en el nivel de gustos o aversiones interpersonales.

Esto lleva a la segunda razón del incumplimiento de las órdenes: la incapacidad del subordinado de aceptar las exigencias del líder (y del propio líder como individuo). Después de todo, comprender no significa aceptar. Por lo general, el punto no es la falta de comprensión (que es de lo que se quejan muchos gerentes), sino más bien el logro de que el subordinado esté de acuerdo con la posición del jefe.

La no aceptación puede adoptar diversas formas: desde cuestionar públicamente la orden recibida hasta un sabotaje encubierto. Aquí los gerentes a menudo cometen un gran error: dicen: "Ahora te lo demostraré..." y comienzan a arrojar una serie de argumentos sobre la cabeza del subordinado. ¡Pero no se trata en absoluto de convencer a una persona de los beneficios para la causa! El rechazo generalmente no ocurre porque el empleado haya entendido mal algo o no vea beneficios prácticos para la organización. En primer lugar, ¡él no ve los beneficios para sí mismo personalmente! Es importante entender que el personal, en su mayor parte, tiene metas y objetivos completamente diferentes: no vinieron a hacer NEGOCIOS, sino a ganar de alguna manera el salario que les corresponde. Después de todo, ¡esta NO ES SU EMPRESA!

Definitivamente necesitas descubrir por qué tu subordinado no acepta tu punto de vista. ¿Qué hay detrás de la no aceptación? ¿Desacuerdo con sus puntos de vista sobre la gestión de una empresa o intereses y ambiciones puramente “egoístas” de un empleado en particular, por muy hermosos argumentos que estén disfrazados (“Me preocupo por el bien de la organización”, etc.)? ¿Desacuerdo con los métodos de gestión o disgusto personal por el jefe? De ahí la conclusión: no se debe actuar sobre las manifestaciones externas (“no entiende nada...”), sino sobre la causa interna.

Cabe recordar que los conflictos entre un líder y un subordinado no son tanto abiertos como ocultos, velados. Las razones son claras: después de todo, no todo el mundo se atreverá a oponerse abiertamente a su jefe. Y la mayoría de las veces surgen precisamente cuando se emiten órdenes. Después de todo, es en esta etapa de la comunicación gerencial cuando el gerente invade más la privacidad de otra persona, es decir, Lo obliga activamente a tomar cualquier acción que pueda contradecir fundamentalmente sus puntos de vista, creencias y valores de vida.

algunos secretos

Para aumentar la eficacia de las órdenes, los psicólogos aconsejan seguir varias reglas simples. Pueden utilizarse productivamente en la práctica de gestión a nivel de contactos interpersonales. En primer lugar, elevar la imagen del líder. En segundo lugar, suavizar la forma de coerción, de la que, lamentablemente, ningún jefe puede prescindir. En tercer lugar, eliminar las contradicciones entre los deseos personales de los subordinados y los objetivos de la organización.

1. Contabilización del fondo de información de un socio de comunicación

Una persona correlaciona todas las palabras que se le dirigen con su propio vocabulario de información, formado sobre la base de una experiencia de vida única. Almacena interpretaciones de muchos términos. Para evitar malentendidos, el jefe siempre debe tener en cuenta la inteligencia del subordinado, el nivel de educación (la persona se graduó en quinto grado o en la universidad) y ajustar su discurso en consecuencia.

2. Un significado

La orden no debe contener ironía ni doble sentido. Además, no debe contener metáforas abstractas ni otras imágenes artísticas que diferentes personas puedan percibir de forma diferente. El orden debe ser lo más específico posible, eliminando la doble interpretación. Recuerde el viejo dicho: “Si algo puede malinterpretarse, ciertamente será malinterpretado”.

3. No personalizar

No se debe decir en tono perentorio “Quiero…”, “Necesito…”, “Dije…”, ya que en la mente del subordinado se produce inmediatamente la transformación de “Quiero…” a "Oh, ya ves, él quiere..." Se produce retraimiento emocional. El gerente, sin saberlo, traslada las órdenes oficiales al nivel de las relaciones interpersonales. Pero el deseo personal del jefe puede no cumplirse y, si se cumple, será de alguna manera puramente formal. Son más preferibles las siguientes opciones: “Esto es necesario para nuestra empresa...”, “Será mejor si tú...”, “Esto es necesario para que no nos pase a nosotros...”. De esta manera, los requisitos no están relacionados con el capricho del gran jefe, sino con las necesidades y objetivos de la organización.

4. ¡Recuerda la entonación!

Sucede que un gerente dice cosas bastante correctas, pero lo hace de manera muy grosera, agresiva y ofensiva para el empleado. Esto incluye bromas ofensivas al subordinado que acompañan a la orden, comentarios irónicos, sonrisas sarcásticas, tono cortésmente despectivo de las órdenes y notas despectivas en la voz del jefe... El proceso de dar órdenes se utiliza a menudo como otra razón para mostrar la propia superioridad. De esta manera, algunos directivos intentan resolver sus propios problemas psicológicos a expensas de sus subordinados.

Comprender una orden dada de esta forma siempre es difícil. Toda la atención del subordinado no se concentra en la esencia del orden, sino en la actitud hacia su personalidad. Inmediatamente surge una reacción emocional defensiva, que bloquea la actividad analítica del cerebro y las palabras casi no se realizan. La comprensión del pedido está bloqueada. Así nos creó a todos la Madre Naturaleza: el cerebro humano puede trabajar simultáneamente con la lógica o con las emociones. Además, las emociones negativas que surgen siempre bloquean el pensamiento lógico.

Es importante que la orden cumpla su función y al mismo tiempo no traumatice psicológicamente al empleado, no resulte ofensiva ni ofensiva. ¡Atrás quedaron los días en que los subordinados estaban dispuestos a soportar todas las payasadas de sus superiores por la amenaza de acabar en la calle! Fue en la segunda mitad de los años 90 cuando los especialistas cualificados se asustaron mortalmente ante el fantasma del desempleo. Hoy en día, los gerentes tratan cada vez más no con las resignadas "masas grises", sino con empleados ambiciosos y ambiciosos que conocen su valor. En términos de inteligencia, educación o experiencia profesional, y en general, como persona, como individuo, un subordinado no puede ser de ninguna manera inferior al gerente y, a menudo, lo supera en todos los aspectos. Las amenazas de sus superiores y la perspectiva de despido no les asustan en absoluto. Por lo tanto, un gerente experimentado está interesado, en primer lugar, en métodos de gestión suaves que protejan el orgullo del subordinado. La creación de una atmósfera no agresiva ni ofensiva crea un clima psicológico favorable de confianza y cooperación mutuas.

Tampoco debemos olvidar que un empleado que se siente ofendido por el comportamiento demasiado duro de su jefe puede intentar vengarse. Por ejemplo, no hace mucho, un empleado de una gran compañía farmacéutica rusa, indignado por los hábitos groseros de su jefe, a modo de venganza, no encontró nada mejor que informar a las autoridades interesadas sobre las "peculiaridades del trabajo" de su empresa. El resultado es un juicio con todo lo que ello conlleva. Por supuesto, nadie está a salvo de los "soplones", pero el gerente debe comportarse con cuidado con aquellos que tienen acceso a información confidencial para no provocar una "trampa".

5. ¡Sin negatividad!

La orden no debe comenzar con palabras negativas, para no formar una actitud negativa en el subordinado incluso antes de que conozca su contenido. La percepción no debe tener lugar en un contexto emocional negativo (ver párrafo anterior). Por la misma razón, no se puede combinar la emisión de una orden con la crítica, ni hablar simultáneamente sobre la esencia del trabajo que tenemos por delante y sobre las deficiencias personales o profesionales del empleado. A la hora de formular pedidos se deben evitar “condimentos” críticos como “Hazlo, pero no como la última vez…”.

6. Regla “Nombre propio”

Siempre es preferible dirigirse a un subordinado por su nombre y patronímico que sin rostro: “Oye, ¿cómo estás…”? No hay sonidos más agradables para una persona que los sonidos de su nombre, decían los antiguos. Dirigirse a una persona por su nombre enfatiza el respeto por su personalidad, implícitamente genera un sentimiento de satisfacción, emociones positivas (que, por cierto, no siempre se realizan) y, como resultado, despierta afecto hacia la fuente de las emociones positivas. Los psicólogos han descubierto que, en igualdad de condiciones, los subordinados aceptan más fácilmente las órdenes del líder hacia quien tienen una actitud positiva y mucho más a menudo rechazan (desafían) las demandas de aquel hacia quien tienen antipatía.

7. Usar cumplidos

Si un subordinado es muy negativo, los gerentes pueden intentar reducir la resistencia con elogios o cumplidos al comienzo de la conversación. El elogio más eficaz es un elogio acompañado de un pequeño anti-elogio hacia uno mismo (especialmente con aquellos empleados que, presumiblemente, sienten antipatía hacia su jefe). Ejemplo: “¿Cómo logras resolver estos problemas tan rápido? Ayer pasé dos horas y resolviste todo en diez minutos. Por favor, haz más y...” Naturalmente, a cada empleado le gusta lucir mejor que su jefe en un asunto particular. Especialmente si el propio jefe lo enfatiza. Así se satisface la necesidad de reconocimiento de una persona.

Permítanme recordarles que un cumplido se considera una PEQUEÑA exageración de las ventajas de la vida real que el interlocutor ve o quiere ver en sí mismo. Esto distingue un cumplido de un halago grosero, que tiene muchas más posibilidades de ser rechazado. A todas las personas les encantan los elogios. Esto satisface su necesidad de emociones positivas. Y las emociones positivas, como ya se mencionó, dan lugar a una disposición hacia su fuente. Hay un efecto de sugerencia.

Desafortunadamente, nuestro país ha desarrollado una tradición de trato bastante severo hacia los subordinados. A muchos gerentes no les gusta elogiar a un empleado, especialmente en público. Tienen miedo de "elogiar demasiado" o "estropear". Con mucha más frecuencia, nuestros jefes recurren a la incitación y la intimidación, tratando de “motivar” al personal de esta forma tan sencilla. Al mismo tiempo, se ha establecido desde hace tiempo que los métodos suaves de "caricias" estimulan el trabajo mucho mejor que los insultos y los castigos.

8. "Movimiento del caballo"

Si se espera una resistencia pasiva o activa a una orden, es mejor no dar la orden "de frente", sino utilizar una solución complicada: primero pedir consejo a un subordinado. Algo como "¿Qué piensas...?" etc. Cuando una persona es consultada por alguien de un nivel jerárquico superior, esto siempre evoca un sentimiento de autoestima, que va naturalmente acompañado de emociones positivas que, según la ley de asociación, están asociadas con su fuente. Esta táctica garantiza al gerente la lealtad y gratitud del empleado. Pero este método no se puede practicar con todos y pierde su impacto con el tiempo. Hay gente que no aprecia los gestos generosos. Pueden confundir una actitud “humana” hacia ellos con la debilidad del líder y una oportunidad de “sentar sobre su cabeza”.

9. Formulario de preguntas

En la mayoría de los casos, los subordinados perciben mejor la forma interrogativa de las órdenes. Todo el mundo entiende que la petición del jefe es una orden velada, pero con esta forma psicológicamente es más difícil rechazarla: “Querido V.V., ¿podrías mañana…?”, “¿Estarías de acuerdo…?”, “¿Tienes ¿Tienes la oportunidad...?

10. Regla de beneficio personal

La orden se ejecutará de manera mucho más efectiva si el subordinado ve en ella no solo un beneficio para la organización, sino también un beneficio para él mismo personalmente. Cuando una persona trabaja sin interés personal, hace sólo lo necesario (una “C”) para satisfacer formalmente las demandas de sus superiores.

Acrobacia aérea

En el mejor de los casos, un empleado hace lo que él mismo considera necesario y no lo que sus superiores le dicen que haga (como sabemos, esto no siempre coincide). Por lo tanto, es deseable que el propio subordinado tome una decisión que cumpla con el plan del gerente. La tarea de este último es impulsar al empleado a tomar medidas independientes y ayudarle a sacar las conclusiones correctas de forma independiente. Idealmente, un líder no debería ordenar, sino crear una situación en la que el propio subordinado tome la decisión deseada. Esto representa un estilo de gestión específico: un proceso de comunicación especialmente organizado entre un gerente y sus subordinados. En Occidente, este estilo es actualmente muy popular. La gestión de los empleados está estructurada de tal manera que actúan prácticamente de forma independiente, mientras permanecen bajo la supervisión de un gerente-mentor. Esta observación se incluye en la comunicación empresarial cotidiana entre directivos y subordinados: consultas durante las reuniones, negociaciones, seguimiento continuo del desempeño de las funciones de los empleados, etc.

Naturalmente, esto requiere un buen conocimiento de la psicología y la motivación de los subordinados. Este es un verdadero arte, la más alta clase de gestión de personas que en este caso se sienten completamente independientes. La confianza que sienten y la demostración de respeto hacia sus subordinados es la mejor motivación para su trabajo eficaz. Y están más dispuestos a ir a trabajar, más proactivos y satisfechos con su trabajo.

Desafortunadamente, dado el nivel actual de desarrollo de la cultura gerencial y empresarial en nuestro país, este estilo de liderazgo se percibe como nada más que ciencia ficción. Ay. Por tanto, en nuestras condiciones, la creación de las situaciones deseadas se puede llevar a cabo, por ejemplo, simplemente planteando una cadena de preguntas que nos permitan conducir al interlocutor hacia la solución deseada. La lógica de las preguntas secuenciales es tal que después de cada respuesta el número de grados de libertad del que responde se reduce, porque al responder a cada pregunta, una persona determina su posición y se convierte en prisionera de las respuestas anteriores.

Por ejemplo, es necesario encomendar una tarea a un empleado descuidado que (esto se sabe por experiencia) definitivamente comenzará a indignarse, demostrará que esto no es parte de sus funciones, etc. Aquí hay una posible opción de diálogo:

Jefe: "Por supuesto, ¿está familiarizado con la descripción del trabajo, que describe sus responsabilidades laborales?"
Subordinado: "Mmm-sí, por supuesto".
Jefe: “En ese caso, ¿debe recordar bien el párrafo cinco del párrafo cuatro de la sección dos?”
Subordinado: "Uh-uh, ¿qué pasa?"
Jefe: “Este punto va directamente dirigido a usted: debe hacer…” (se da una orden y se fija un plazo).

Un subordinado descuidado, por supuesto, no conoce bien la descripción del trabajo y, si alguna vez la lee, hace tiempo que olvida su contenido. Pero no se atreverá a decirle “no” a su jefe. Y al decir “sí”, se corta su propio camino de retirada.

El objetivo de la influencia también puede ser varias cualidades personales de un subordinado: ambición, ambición, deseo de demostrar su exclusividad, características de temperamento y carácter, etc. El autor de estas líneas presenció una vez una situación en la que el jefe de departamento le dijo a su empleado: “Vasily Ignatievich, debes completar una tarea. No lo ocultaré, esta es una tarea muy difícil. Por lo tanto, obviamente no puedes hacerlo (pista transparente: dicen, no con tus calificaciones...). ¿A cuál de sus colegas cree que se le puede confiar esto? Un empleado ambicioso y ambicioso, al que le encanta contradecir a su jefe en todo y busca una oportunidad para demostrar que debería haber sido nombrado jefe, y no el actual, estalla de inmediato:

¿Por qué? ¡Yo también puedo hacerlo!
-¿Estás bromeando?
- No, no estoy bromeando. ¡Sé cómo hacer todo rápidamente!
- ¿En realidad?
- ¡Exactamente!
- ¡Guau! ¡Fantástico! (el jefe finge una sincera sorpresa)
- ¡En 3 días os traeré el resultado!
- ¡Eres simplemente genial! ¡Gracias! ¡Se me ha quitado un peso del alma! ¡Después de 3 días, informe sobre la finalización! etc.

"Reprobar" tal tarea significa admitir su completo fracaso profesional, por lo que el empleado abordará esta tarea de manera mucho más responsable que una orden regular de la gerencia emitida "desde arriba".

Conclusión. ¿Qué puedes aprender de los samuráis japoneses?

En la antigüedad, los samuráis japoneses mejoraron sus habilidades militares realizando constantemente ejercicios especiales. La posesión de una espada samurái se dividió en técnicas separadas, que se practicaron cuidadosamente hasta lograr el dominio: perfección, automatismo, facilidad y facilidad de ejecución.

El arte de gestionar personas también requiere de una formación constante. La capacidad de mando reside en el uso dosificado y diferenciado de las técnicas enumeradas anteriormente. No es difícil entender (incluso con la ayuda de este artículo) cuáles son las habilidades necesarias. ¡Pero comprender no significa dominar habilidades! ¡Saber y poder no son lo mismo! Las ideas se pueden aprender fácilmente hoy y olvidarse mañana. Sólo con paciencia y práctica podrás dominarlos. Recuerda: ¡la habilidad samurái requiere que cada técnica de espada se perfeccione hasta alcanzar la perfección total!

Podemos ayudarle con consejos sobre cómo mantener a los empleados alineados con tres tipos de personalidad diferentes: pasiva, agresiva y pasivo-agresiva.

Primero, un poco de información sobre por qué son así (lamentablemente, no podemos cambiar esto).

¿Por qué hay problemas con los empleados?

El autor del libro ve tres razones para los problemas.

Nuevas tecnologías

Las nuevas tecnologías han vuelto perezosas a las personas. Hoy en día, con la ayuda de Internet y varios dispositivos, puedes hacer casi todo sin siquiera levantarte de la cama. La única razón por la que la gente necesita salir de casa es para trabajar. No es de extrañar que muchos sufran la necesidad de crearse tales inconvenientes, y esto se refleja en su actitud hacia la empresa y el trabajo.

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Con el desarrollo de la cultura de los préstamos al consumo y las hipotecas, muchos pudieron permitirse el lujo de comprar casas y apartamentos grandes y hermosos, automóviles cómodos y electrodomésticos. Las casas literalmente se convirtieron en castillos. Esto da lugar a una falsa sensación de la propia grandeza, que se destruye en el trabajo: después de todo, hay reyes y reinas cuya casa es un castillo, sólo sirvientes contratados. Además, el hogar es muy confortable y las oficinas, incluso las más modernas, no pueden presumir de un nivel muy alto de confort doméstico. Esta es otra desventaja de tener que ir a trabajar.

Niños mimados por sus padres

Según la empresa de investigación Synovate, casi la mitad de los padres quieren ser los mejores amigos de sus hijos y el 40%, si tuvieran la oportunidad económica, les comprarían todo lo que quisieran. Por ejemplo, una madre dijo que ella no obliga a su hijo
hacer su tarea porque le molesta. Como resultado, los niños crecen creyendo que el mundo entero gira en torno a ellos. Los padres no definen los límites de lo que es aceptable para sus hijos, creen que todo les está permitido y no saben retrasar el placer ni frenar los impulsos.

El autor del libro habló sobre la escena que vio en la tienda. Cada uno de nosotros ha visto algo así alguna vez y muchos incluso participaron :). Una niña le pidió a su madre que le comprara una muñeca. Al principio encantó a su madre, parpadeando con sus hermosos ojos, luego trató de demostrarle que la muñeca sería un regalo para su cumpleaños (que, a juzgar por las palabras de su madre, no sería pronto), luego comenzó a chantajear: “Si ¡Me amas, cómprame una muñeca! Todos estos métodos no funcionaron. Entonces la niña empezó a gritar y a llorar fuerte. Los visitantes de las tiendas comenzaron a llegar al lugar. La madre se puso tímida, puso la muñeca en las manos de su hija y dijo: “¡Toma la muñeca y cállate!”.

¿Qué pasó realmente? La madre le enseñó a su hija cómo conseguir lo que quiere. Pronto esta niña crecerá y vendrá a trabajar para uno de los lectores del libro. Quizás ya le esté funcionando a alguien. Imagínese lo difícil que será la tarea de su líder.

Cómo influir en cada tipo de personalidad problemática

Para cambiar el comportamiento de un empleado, hay que tener en cuenta su patrón de comportamiento. Por supuesto, no todas las personas son 100% de estos tipos. Sin embargo, en cada uno puedes encontrar más o menos rasgos de un determinado tipo.

Tipo No. 1. Personalidad pasiva.

Las personas pasivas quieren agradar y temen los conflictos. Agradan a todos y se vuelven ostentosamente abatidos. Lloran a menudo. Rechazan cualquier poder. Se disculpan constantemente. Nadie es rechazado. Evitan la responsabilidad a toda costa y no toman la iniciativa. En respuesta a las críticas, el gerente escucha de una persona pasiva:

• “Siempre me criticas y no te fijas en lo que hago bien”;
• “Si tan mal empleado soy, por qué no me despiden”;
• "Es injusto";
• “¿Qué, no estoy haciendo nada bueno?”;
• "Te estás metiendo conmigo."

Cómo influir en una personalidad pasiva

No dejes que ella esquive y evite la responsabilidad por sus malas acciones. A continuación se muestra un ejemplo de respuesta a las objeciones que recomienda el autor del libro. “No, no estoy siendo exigente. Te acepto como una persona responsable. Me preocupo por ti, así que no puedo verte tranquilamente cometer errores. Creo en tu éxito. ¿Crees?

Tipo No. 2. Personalidad agresiva.

Al igual que una persona pasiva, se esfuerza por eludir la responsabilidad. Pero no provoca simpatía, sino miedo. Intentan asustar a todo aquel que les exige algo. Una respuesta típica ante las críticas de un jefe o ante la recepción de una nueva tarea: “¿Por qué debería hacer esto? Nunca le pides esto a otros”.

Cómo influir en una personalidad agresiva

Lo principal es no ponerse a la defensiva. Respuestas incorrectas a la objeción de un empleado: “Porque yo lo digo”; “Otros están ocupados”; "¿Por qué no quieres?" Al defenderse, el líder pierde autoridad.

Respuesta correcta: "Tu pregunta es inapropiada". Esta respuesta no es defensiva y define límites al indicar cuál de las dos personas está dando instrucciones y cuál está obligada a cumplirlas. La gerente toleró durante mucho tiempo los errores de una de sus tres subordinadas y una vez la despidió por falta grave. Otros dos empleados dieron al mismo tiempo un ultimátum: si el gerente no devuelve a la mujer despedida, ellos también se irán inmediatamente.

Situación difícil, ¿verdad? Sin embargo, ella sólo se ve así. De hecho, el directivo no tiene que preocuparse por elegir el movimiento correcto: la decisión ya la han tomado los propios empleados. Si sigue su ejemplo, el gerente perderá autoridad y poder y ya no podrá gestionar a sus subordinados. El gerente dijo a los chantajistas que estaban libres. Se asustaron e inmediatamente dieron marcha atrás, porque no esperaban que sus palabras fueran tomadas en serio.

Tipo No. 3. Personalidad pasivo-agresiva.

Estas personas son pasivas en la confrontación directa, pero atacan tan pronto como el líder les da la espalda. No temen los conflictos, sino que actúan a escondidas. Y a primera vista, estas personas son muy encantadoras, pero su comportamiento indica lo contrario. Chismean, se vengan, sabotean, lanzan ataques sarcásticos y maliciosos, hacen muecas de disgusto y constantemente clavan “alfileres” disfrazados en la gente.

Cómo influir en una personalidad pasivo-agresiva

Siempre que sea posible, participa en pequeñas batallas y conviértelas en confrontaciones abiertas, que las personas pasivo-agresivas no pueden soportar. Por ejemplo, un gerente entra a la oficina y escucha las silenciosas quejas de una personalidad pasivo-agresiva: "Alguien empezó con el pie izquierdo hoy". Con esto quiere decir que el jefe está de mal humor. Debe obligar inmediatamente al empleado a decir directamente: "¿Qué significa esta línea?" La empleada murmurará que no quiso decir nada con eso y se irá a alguna parte.

Sin embargo, no se le puede permitir que evite responder. El gerente debe llamar al subordinado a la oficina e insistir en recibir una respuesta: “Claramente tenías algo en mente. ¿Qué exactamente?" Tratando de salir de la incómoda situación de enfrentamiento directo, la empleada responderá que no la han entendido bien. Necesitamos continuar la ofensiva: "¿Cómo fue posible entender correctamente tu comentario?" La subordinada volverá a intentar esquivar, diciendo que su jefe es demasiado sensible y reacciona de forma exagerada ante las pequeñas cosas. Pero el jefe debe mantener su línea: “Es posible que sea así. Sin embargo, esto no invalida la observación inapropiada. ¿Qué querías decir? Al hacer esto, el líder reducirá gradualmente el número de ataques de la personalidad pasivo-agresiva.

¿Lo intentamos? ¡Buena suerte!
Tus académicos de recursos humanos

Del libro de Glenn Shepard Cómo gestionar empleados problemáticos. Una guía paso a paso para convertir a subordinados difíciles en artistas brillantes."

Considere la productividad de los empleados para elegir el mejor método de control

Algunos gerentes intentan controlar cada paso de sus empleados. Pero a ningún empleado le gustarán los constantes "tirones" e interferencias en su trabajo. La principal razón por la que a la gente no le gusta el control es que no les da libertad para actuar. Por tanto, es importante elegir un método de control que permita al empleado tomar decisiones independientes en su área de trabajo. Creemos que por esto es imperativo tener en cuenta su productividad, es decir, la capacidad de producir el resultado deseado.

Llamamos a nuestros empleados más productivos. Son personas que siempre ven el resultado final de su trabajo y son capaces de producirlo. Los propios artistas entienden qué acciones deben tomarse para lograr los resultados previstos.. Por lo tanto, cuando asigna una tarea a dicho empleado, no es necesario que describa en detalle cada paso que debe dar. Basta con explicarle al artista qué resultado desea ver y no interferir con su trabajo con una gran cantidad de puntos de control.

Son los artistas intérpretes o ejecutantes los que necesitan tener suficiente libertad para tomar decisiones relacionadas con su trabajo. Si espera que el artista que contrate asuma la responsabilidad de su área, debe darle el control de esa área.

Por lo tanto, le recomendamos que no compruebe las acciones de los empleados productivos, sino los resultados que lograron. Para tener siempre una idea de los logros reales de los empleados,. Y también muestre los resultados medidos gráficamente para que pueda comprender cómo cambia el desempeño de un empleado con el tiempo. Esto le dará una idea clara del estado del área de responsabilidad de cada empleado. Y puede evaluar fácilmente la productividad del personal durante un período de tiempo determinado. Además, cuando registra y celebra los objetivos alcanzados, motiva a los empleados productivos a trabajar con más entusiasmo y lograr nuevos resultados.

Si un empleado tiene un buen desempeño y su productividad aumenta constantemente, confíe en él para controlar su área de forma independiente. Es necesario introducir puntos de control adicionales si el desempeño de un empleado se deteriora., es decir, con el tiempo, los resultados del trabajo son cada vez menores. Entonces es necesario encontrar y eliminar la causa de dicho deterioro.

Se necesita un método de control completamente diferente si se desea comprobar el trabajo de una persona que no es un intérprete. Sucede que un empleado contratado tiene muchas ganas de trabajar y ser útil, pero al mismo tiempo no ve el resultado final de su trabajo. Y debido a esto, no puede determinar de forma independiente qué acciones son necesarias para completar la tarea. A esas personas las llamamos hacedores. Necesitan más puntos de control que los artistas intérpretes o ejecutantes..

Si asigna una tarea a un hacedor, entonces debe explicarle con la mayor claridad y detalle qué acciones deben tomarse para lograr el resultado deseado. Y, en este caso, necesitas controlar exactamente lo que haces. Si los ejecutores pueden proporcionarle un informe sobre los resultados obtenidos, entonces los ejecutores deben rendir cuentas de las acciones realizadas.

Siempre es necesario tener en cuenta la complejidad de la tarea a la hora de elegir el empleado a quien se quiere encomendarla.. Las tareas más difíciles e importantes se asignan mejor a los artistas que están orientados a resultados en su trabajo y ven cómo lograrlos. Es mejor que los hacedores asignen tareas menos complejas que no requieran tomar decisiones que sean importantes para la empresa.

Nos gustaría llamar su atención sobre el hecho de que incluso un empleado productivo puede elaborar un plan de acción eficaz sólo si él mismo tiene una buena idea de los resultados que necesita lograr. Por lo tanto, para que los empleados asuman la responsabilidad de su área de trabajo, es necesario explicarles claramente los objetivos intermedios y a largo plazo. Si todos en la empresa entienden lo que se espera de ellos y trabajan para lograr un resultado común, no tendrá que controlar cada paso de su personal.

Los teóricos de la gestión moderna se equivocan al creer que cada empleado es proactivo por naturaleza y llega a la organización con un ardiente deseo de trabajar. De hecho, muchos simplemente quieren recibir un salario y así convertirse en un lastre bien remunerado en el personal de la empresa. Este artículo le ayudará a motivar a los empleados a completar las tareas asignadas, a construir correctamente un sistema de pago y compensación para aumentar la productividad de los empleados y la eficiencia de su trabajo, así como a tomar decisiones en situaciones de conflicto y prevenir su aparición.

El autor examina situaciones típicas que crean los llamados empleados problemáticos, y dice, cómo lidiar eficazmente con lo que interfiere con el trabajo normal: con violaciones sistemáticas a la disciplina laboral, tardanzas, incapacidad para desempeñarse, insubordinación, chismes, intrigas, tendencia al conflicto, apatía, mala voluntad, etc.

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