Moderne tilgange til menneskelig ressourcestyring i en organisation: "krigen" om talent. Talent Management. Intern markedsføring. En kommentar til "Talent Management for en innovativ organisation"

Organisationer bør være særligt opmærksomme på at identificere og udvikle talentfulde unge fagfolk med lederpotentiale. Reglerne om præsidentens personalereserve "Nationens nye elite" bestemmer, at denne personalereserve er dannet med det formål at udvælge og forberede de mest begavede borgere i Ukraine til arbejde inden for områder af offentlig administration, der er af prioriteret betydning for at nå målene af socioøkonomisk udvikling.

Under konceptet " talent" forstå et højt niveau af begavelse, en persons naturlige talent for en bestemt type aktivitet. Talent angiver udviklingen af ​​en persons fremragende evner inden for specifikke typer af uddannelsesmæssige, kreative og økonomiske aktiviteter, som afspejles i sådanne funktioner som uafhængighed, kreativitet, originalitet, innovation og lignende. Tilstedeværelsen og udviklingsniveauet for medarbejdertalenter bestemmes af resultaterne af deres aktiviteter. Talenter kan udvikle sig i barndommen, men for det meste viser de sig hos voksne under 35-40 år.

Det er netop årsagen til vigtigheden af ​​rettidig identifikation og målrettet udvikling af talentfulde unge fagfolk med lederpotentiale i organisationer. De faktorer, der bestemmer udviklingen af ​​talentfulde arbejdere, omfatter ikke kun naturlige kvaliteter (menneskelige tilbøjeligheder), men også levevilkår og det sociale miljø, foranstaltninger til styring og planlægning af personalekarrieren og dannelsen af ​​organisationens personalereserve. Derfor bliver talentstyringsprocesser vigtige, da videnøkonomien og højteknologierne blandt produktionsfaktorer spiller en afgørende rolle for den menneskelige faktor, især hos en talentfuld og intellektuel person.

Talent management - organisationens målrettede aktiviteter rettet mod at identificere, udvælge, udvikle, bruge, vedligeholde, motivere og karrierevækst af talentfulde medarbejdere, som den har brug for i dag og i fremtiden for at løse nye komplekse ikke-standardiserede problemer for at øge dens konkurrenceevne på markedet . Talentledelse er et af de vigtigste elementer i arbejdskarrierestyringssystemet og dannelsen af ​​en personalereserve.

Det særlige ved talent management i en organisation er, at det er begrænset til nogle få udvalgte talentfulde medarbejdere. Mens personalekarrierestyring bør dække alle medarbejdere i organisationen, repræsenterer personalereserven en mindre gruppe medarbejdere, der er udvalgt til forfremmelse til ledelse og nøglestillinger. Medarbejdere, hvis præstationsvurderingsresultater væsentligt overstiger virksomhedens forventninger, bør betragtes som talentfulde. Kombinationen af ​​enestående evner giver dem mulighed for at skabe et aktivitetsprodukt, der er kendetegnet ved nyhed, et højt niveau af perfektion og social betydning.

Derfor kræver talentfulde medarbejdere særlige former og metoder til at planlægge deres karriere. Det er tilrådeligt at overveje specialister med højt lederpotentiale i et vist omfang som en del af organisationens strategiske reserve. Talentledelsen bør anerkende, at talentfulde medarbejdere kan opnå enestående præstationer ved at arbejde i teams med andre dygtige, kompetente kolleger.

Talentledelsesstrategien er bestemt af organisationens generelle ledelsesstrategi og personaleudviklingsstrategi. M. Armstrong omfatter følgende elementer i talentledelse: politik og program for at tiltrække og fastholde talent, talentrevision, rolleudvikling, styring af relationer med talentfulde medarbejdere, præstationsledelse, uddannelses- og udviklingsledelse, karriere- og successionsledelse, skabelse af et "godt sted" at arbejde”.

Politikken og programmet for talenttiltrækning og fastholdelse er rettet mod at udvikle tiltag til at identificere og udvælge talentfulde medarbejdere til organisationen fra både interne og eksterne kilder. En talentaudit bør vise antallet af medarbejdere, hvis resultater fra præstationsvurderingen væsentligt overstiger organisationens forventninger, og sammenligne deres antal med talentbehov. Revisionen bør udføres ud fra, at planlægning af talentkarriere ikke kun kræver øget opmærksomhed fra organisationen, men også kræver væsentligt flere midler til deres videre udvikling.

Hvis en organisation ikke har nok talent, vil den ikke være i stand til at realisere sit fulde udviklingspotentiale. Samtidig vil organisationens udgifter til planlægning af karrieren for et overskydende antal talenter ikke kun føre til uberettigede udgifter til personaleudvikling, men vil også øge personaleomsætningen blandt talentfulde medarbejdere, hvis høje potentiale ikke vil blive brugt ordentligt af virksomheden. , da det ikke vil være i stand til at beholde dem og har til hensigt at forhindre gå til konkurrenter.

I talentledelsesprocessen bør der lægges stor vægt på at udvikle rollen som talentfulde medarbejdere. Organisationen skal skabe gunstige vilkår, så de føler ansvar for deres talent og prestige blandt kollegerne, er tilfredse og brænder for deres rolle i teamet og motiveres til at videreudvikle og afsløre deres egne enestående evner.

Ledelse af relationer til talenter bør have til formål at opbygge normale sociale og arbejdsmæssige relationer med andre teammedlemmer, skabe et sundt sociopsykologisk klima i teamet, en retfærdig og ansvarlig holdning til udvikling af talenter fra organisationens lederes side og sikre , på dette grundlag, offentliggørelse af deres evner og dyrkning af loyalitet over for din virksomhed.

Styring af dygtige medarbejderes præstationer i en organisation hjælper med at opbygge retfærdige forhold til ledere og kolleger, identificere uudnyttede muligheder og på dette grundlag udvikle foranstaltninger til at forbedre planlægningen af ​​deres udvikling og karrierevækst. Arbejdspræstationsledelsen sikrer også øget talentansvar for det tildelte arbejde og tilstrækkelig materiel og ikke-materiel motivation.

En afgørende rolle i processerne for talentstyring i en organisation spilles af aktiviteter til planlægning af deres uddannelse og karriere, hvilket skal sikre videreudvikling. Derfor skal man i talentledelsesprocessen identificere de arbejdstyper, hvor medarbejderen opnår de største resultater, for at udvikle sine faglige kompetencer og lederegenskaber. Uddannelsen af ​​unge specialister med lederpotentiale er i nogle tilfælde ikke målrettet, fordi en uddannelsesinstitution eller organisation kan uddanne dem til ansættelse i en bestemt stilling i ledelseshierarkiet eller til en lederstilling generelt.

Således lægger amerikanske multinationale selskaber særlig vægt på at forstå de særlige forhold i selskabets aktiviteter og dets virksomhedskultur, og dyrker virksomhedsånd og en følelse af loyalitet over for virksomheden. Virksomhedsledere giver unge fagfolk mulighed for grundigt at sætte sig ind i de særlige forhold ved organisatorisk ledelse, arbejde i flere strukturelle afdelinger og grene i forskellige geografiske regioner i verden.

Mange førende amerikanske virksomheder udfører målrettet udvælgelse af personer med lederpotentiale under deres bachelorstudier. Til dette formål rejser virksomhedsrepræsentanter til førende universiteter og handelshøjskoler, hvor de gennemfører interviews med kommende kandidater. For eksempel har det amerikanske selskab UTC et særligt program til udvikling af fremtidige ledere, designet til to år. Selskabet rekrutterer kandidater fra førende handelsskoler, som først studerer i selskabets hovedkvarter og derefter arbejder i dets forskellige filialer og flytter til en ny afdeling hvert halve år.

Udviklingen af ​​unge talentfulde medarbejdere med lederpotentiale kan også udføres gennem deres selvstændige læring, arbejde i projekter, hvor der anvendes ny utraditionel viden og færdigheder, kommunikation med en coach og andre kompetente kollegaer i processen med at løse komplekse problemer vha. forskellige former og metoder for uformel og uformel træning. En vigtig rolle bør spilles af talenters deltagelse i træninger, diskussionsrundborde, videnskabelige og praktiske konferencer, symposier, konkurrencer, internationale praktikprogrammer, udstillinger, messer osv.

Det er tilrådeligt at uddanne dygtige medarbejdere i overensstemmelse med kravene i faglige standarder, de faglige kompetenceprofiler for de stillinger, de i øjeblikket besætter, og mere ansvarlige og komplekse, som de planlægges overført til i den nærmeste fremtid, forventede ændringer og udfordringer af det eksterne konkurrencemiljø.

Karriereledelse og successive ændringer i talent bør være rettet mod den videre udvikling af fremragende evner og den fulde udnyttelse af deres intellektuelle potentiale, tilstrømningen af ​​talentfulde arbejdere og deres vedligeholdelse i organisationen. Karriereledelse skal sikre, at talent bevæger sig gennem tre karrierestadier: ekspansion, styrkelse og forbedring. Dette har til formål at forhindre et fald i deres arbejdsaktivitet, på en konsekvent udskiftning af talenter og faglig fremgang på grund af deres udførelse af mere komplekst kreativt og ansvarligt arbejde og indførelsen af ​​innovationer.

For at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere i en organisation er det vigtigt at skabe "gode steder at arbejde" for dem. Det skyldes især, at talenter kan være under nøje opmærksomhed fra rekrutteringsbureauer som executive search og headhunting, der søger at lokke dem til konkurrenter. Under godt sted at arbejde refererer til en stilling, hvor en dygtig medarbejder ønsker at arbejde og blive så længe som muligt i en virksomhed, der lever op til kravene om arbejdslivskvalitet.

Faktorer, der bidrager til at skabe "gode steder at arbejde" i en organisation omfatter konkurrencedygtige lønninger til talenter på arbejdsmarkedet. Da resultaterne af vurderingen af ​​dygtige medarbejderes præstationer væsentligt overstiger virksomhedsledernes forventninger, kan de regne med et tilsvarende højere lønniveau. Organisationers muligheder i dette tilfælde er dog ikke ubegrænsede med hensyn til talentindhold. Derfor skal andre faktorer bruges.

Disse omfatter følgende: dannelsen af ​​et arbejdsgivermærke, organisationens lederes venlige holdning til talentfulde medarbejdere, anerkendelse af fortjeneste og uddelegering af deres beføjelser til dem, tiltrække talent til ledelsen af ​​virksomheden, ordentlig støtte i daglige anliggender, sikring af en balance mellem arbejds- og familieansvar, et effektivt personligt udviklingsprogram og lignende.

For talenter er, ud over et højt niveau af konkurrencedygtige lønninger, en ikke-materiel motivationsfaktor, såsom et effektivt program for deres personlige udvikling, af stor betydning for at skabe "gode steder at arbejde." Dette skyldes, at det sikrer den videre udvikling af talentfulde arbejdstageres fremragende evner, skaber betingelser for at opfylde behov på højere niveau og øger deres konkurrenceevne på arbejdsmarkedet. Manglen på et effektivt personligt udviklingsprogram kan være en af ​​de vigtige årsager til talentomsætningen, selvom der er en høj konkurrencedygtig løn i organisationen.

En stigende bølge af talent løfter alle både...

McKinsey, "The War for Talent"

Vi hjælper virksomheder med talent management

På det russisksprogede internet er det umuligt at finde en klar og kort definition af, hvad ledelse ertalents eller, i den engelske version, Talent Management. Dette emne virker komplekst, forvirrende og kun tilgængeligt for udenlandske giganter. Dette er forkert. Hvis meget kort da

Talent Management handler om at tiltrække højeffektive medarbejdere og fastholde dem i virksomheden.

Talent skaber merværdi og konkurrencefordel.

Talent har højere produktivitet og skaber produkter, der endnu ikke har været på markedet.

I virksomheder, der er førende på markedet, blev dette emne det vigtigste for mere end 15 år siden.Begrebet "talent management" eller "talent mindset"fremgik af en McKinsey-rapport"War for Talent" i 1997. Allerede dengang omstrukturerede industrielle og kommercielle giganter deres ledelsestilgange for at tage højde for skiftende forhold.

"Der er tre hoveddrivkræfter i krigen om talenter: den irreversible overgang fra den industrielle tidsalder til informationsalderen, den øgede efterspørgsel efter ledelsestalent af høj kvalitet og den voksende tendens hos folk til at skifte job."

fra en McKinsey-rapport fra 1997

Overgangen fra et industrisamfund til et informationssamfund er ved at afslutte, og de gamle måder at lede en organisation på fører til stagnation eller tab af penge og plads på markedet. Virksomheder, der har lært at bruge menneskelige talenter, kan modstå konkurrence.

Hvad vil det sige at forvalte talent?

Talentledelse betyder at fastholde højtydende medarbejdere ved at skabe betingelser for, at de kan føle sig tilfredse med deres job.

Vurdering er identifikation af højt potentiale både ved indgangen til virksomheden og blandt eksisterende medarbejdere

Tilgange til at vurdere potentiale

I dag er der flere tilgange til at bestemme højt potentiale.

Effektivitet. Dette er den mest almindelige praksis - at måle effektiviteten af ​​aktuelle aktiviteter. Implicit her er antagelsen om, at nutidens højtydende medarbejdere er højpotentielle medarbejdere. Der er en række problemer forbundet med denne tilgang. Det mest åbenlyse er, at de kompetencer og udfordringer, som medarbejderne møder på højere niveauer, er markant forskellige fra de kompetencer og udfordringer, som de møder på lavere niveauer. Da disse kompetencer og problemer næsten ikke er sammenfaldende, betyder strømeffektivitet på et lavere niveau slet ikke den samme høje effektivitet på et højere niveau. Samtidig er effektivitet den lettest målelige indikator. Selvom ydeevne ikke er lig med potentiale, kan det hjælpe med at identificere personer med højt potentiale. Dette er en tærskelbetingelse. Det er usandsynligt, at en person vil blive set som havende et højt potentiale, hvis han ikke er effektiv i sin nuværende rolle.

En anden tilgang er en omfattende undersøgelse og interview. at foretage en vurdering af potentiale givet et sæt standardelementer.

Her er de vigtigste:

Udførelsesevner:

• Hvor effektivt er det i opgaver af forskellige typer og i langsigtede opgaver?
• Har mennesker succes i usikre situationer?

Relationsopbygning - Indflydelse/kommunikationsevner:

• Kan de danne stærke argumenter for at påvirke deres kollegers holdninger og synspunkter?
• Hvad synes andre om dem?
• Hvilket indtryk gør de, når jeg interagerer med dem?

Entusiasme og ambition:

• Har de en følelse af uopsættelighed og ansvar for store vigtige og tidsfølsomme projekter?

Passion for læring:

• Har de en åbenhed og passion for at lære?
• Er de meget motiverede til løbende at lære?

Model for højere kompetenceniveau.

Det handler om at vurdere ledere på lavere niveau ved at bruge de kompetencer, der kræves på højere niveauer. Typisk udføres en sådan vurdering ved hjælp af en "360 Assessment" eller en multi-level undersøgelse.

Faldgruben her er, at det for eksempel er svært at opnå en pålidelig score i Udvikling af organisationsstrategier, hvis den enkelte ikke har evnen til at udføre den adfærd, der er forbundet med den kompetence. Når der ikke er nogen adfærd baseret på erfaring, har ingen ret til at stole på slutninger.

Coaching

Coaching er kunsten at stille indsigtsfulde spørgsmål og give konstruktiv og udviklende feedback.

Dette kan læres. Og denne måde at kommunikere med underordnede på vil give resultater i udviklingen af ​​medarbejderne. Ingen ekstern konsulent eller intern HR-specialist kan erstatte lederes daglige kommunikation på alle niveauer med deres underordnede. Det er dem, der planlægger dagligt, fordeler opgaver og overvåger implementeringen. Hvis virksomheden har ekstern kvalificeret s Coaches, der arbejder med lovende medarbejdere, er fantastiske! Samtidig skal den daglige kommunikation med ledelsen ikke være en balje koldt vand på de færdigheder, der udvikles. Hvis organisationen ikke arbejder med eksterne trænere, er det lidt sværere, men ikke fatalt. Ideen med at starte nye relationer i en organisation er at træne virksomhedens ledere i en coachende tilgang til ledelse. Denne opgave kræver tid og kræfter, men den kan udføres inden for en bestemt tidsramme af virksomhedens interne kræfter.

Mentorskab

Mentoring er en måde at overføre specifikke færdigheder og evner til en anden person.

Nogle gange eksisterer mentorordninger allerede i organisationen som en måde at overføre unikke færdigheder på, nogle gange tillægges det ikke den store betydning. Det hele afhænger af, hvor specifikt området er, og hvilke muligheder der er for at tiltrække færdige specialister udefra. Mentoring spiller en vigtig rolle i talent management. N allerede udvikle og lancere systemetbeslutningstagningog proceduren for de kriterier, som en mentor udpeges efter, hvem der er involveret i udnævnelsen, hvordan effektiviteten af ​​mentorordningen bestemmes, hvad timingen og resultaterne af mentorens arbejde er. Nogle gange er alle processer allerede på plads i organisationen som en del af tilpasningssystemet. Nogle gange er de ikke formaliserede nok eller tillægges slet ikke betydning. For at opnå stabile og forudsigelige resultater skal et sådant system enten skabes på ny, eller allerede eksisterende løsninger skal formaliseres. Og link direkte til systemetkarriereudvikling.

Successionsplanlægning

Successionsplanlægning eller karriereudvikling er den sekventielle implementering af en række forskellige bevægelser for en medarbejder for at sikre, at han mestrer alle de færdigheder, der kræves for hans rolle i virksomheden

"Giv mig navnene på to personer, der kunne slå dig"

Jim Skinner, tidligere administrerende direktør for McDonald's Corporation

Successionsplanlægning eller karriereudviklinger dannet ud fra virksomhedens strategiske mål og er tæt knyttet til udvælgelses- og ansættelsessystemet. Pointen er at minimere risikoen for at miste lederskab i nøglepositioner. I dette tilfælde er det bedst at stole på interne kandidater, fordi graden af ​​engagement i virksomhedens værdier og overholdelse af kulturen er kendt. Men nogle gange bliver det af den ene eller anden grund nødvendigt at ansætte kandidater udefra og planlægge, at de efterfølgende skal besætte nøglestillinger. Samtidig er det vigtigt omhyggeligt at udvikle kandidatens profil under hensyntagen til personligt og fagligt potentiale. Det er risikabelt straks at ansætte en outsider til en af ​​de ledende roller i virksomheden, det er mere sikkert at planlægge en gradvis forfremmelse. Når du planlægger en karriere, skal du overveje, hvilke færdigheder og evner kandidaten har brug for i fremtiden, og ikke kun i det nuværende øjeblik. Faktisk er det nødvendigt at udvikle en model for hver opgave, der er planlagt for ansøgeren - adfærd, holdning, færdigheder, viden, erfaring - for at få succes i den rolle. Denne model hjælper kandidaten med at forstå, hvad der kræves af ham i øjeblikket, og hvad der skal gøres for at komme videre. Der er store automatiserede karriereplanlægningsprodukter designet til løbende at overvåge og evaluere kandidater til nøglestillinger undervejs. Men sådan et system kan bygges internt af virksomheden uden brug af dyr software. Dette kræver fuld deltagelse af topembedsmænd og ledende ledere – personer, hvis rolle bestemmer virksomhedens plads på markedet i dag og visionen om, hvor den skal være.

Talenttilegnelse handler om at finde og ansætte mennesker med højt potentiale, engagement og drive til at opnå.

Talentet attraktion

Et nøglepunkt i at tiltrække talent er at vurdere potentialet ved indgangen. Dette er ret svært, for hvis mentalt og/eller følelsesmæssigt potentiale stadig kan måles på den ene eller anden måde, for eksempel ved hjælp af psykometriske tests, så er involvering eller ønske om præstation ved input urealistisk. Selvom en kandidat har dokumenteret succes i hans eller hendes tidligere erfaring, kan uoverensstemmelser mellem forventninger og virkelighed i relationer eller opgaveopstilling og kompleksitet være fatalt for en medarbejders karriereudvikling. Desværre er tabene i dette tilfælde også mærkbare for virksomheden – tid, penge og kræfter er allerede brugt.

Derfor er de sædvanlige metoder til at søge og ansættevil ikke give det ønskede resultat.

I dette tilfælde skal du oprette egen tilgang til at søge og vurdere ansættelseskandidater, som passer til virksomheden under hensyntagen til de karakteristika, der ligger i de pågældende roller, i al deres kompleksitet og perspektiv. Denne måske en serie testopgaver af varierende kompleksitet og struktur. Eller et sæt spørgsmål og ønskede svar aftalt med ledere til et struktureret interview, maksimum at præcisere det nødvendige kompetencer . Det er vigtigt, at vurderingsværktøjer tager højde for ejendommeligheder relationer og adfærd i virksomheden - hurtighedbeslutningstagning, grad af hierarki, tilgang til opdelingen af ​​sfæreransvar. Det er vigtigt at overveje medarbejderens udviklingsmuligheder. Du kan oprette egne værktøjer til at teste de nødvendige kompetencer - det vigtigste er, at i dettedeltogvirksomhedsledere, der bestemmer dens udvikling.

Vi har udviklet en metode baseret på at identificere en af ​​nutidens vigtigstegrundlæggende lederkompetencernødvendigt for succesfuldt arbejde - færdigheden i en integreret tilgang til at løse problemer, den såkaldte "simplekse metode".

Innovationsledelse

Innovationsledelse i det nye ledelsesparadigme handler om at skabe et miljø, hvor folk kan udveksle ideer og skabe fundamentalt nye løsninger

"Talentfulde mennesker vil ikke følge mig. De vil skabe fremtiden sammen med mig. Mit job er at pleje arbejdsstyrken fra bunden og ikke lade den udvikle sig til kaos.”

Bill Coughran, Senior Vice President for Google

Det nye ledelsesparadigme antyder, at genialitet er et produkt af kollektiv kreativitet, ikke individuel kreativitet, som det var før. For at tillade det at blive født, er du nødt til at skabe et rum, hvor holdets kreativitet realiseres. Det betyder, at en leders hovedopgave ikke er at lede, men at skabe et miljø for udveksling af ideer. Dette er en ledelsesstrategi, der ikke gør tillader dominere én gruppe eller person, selvom det er en chef eller en ekspert. I stedet udvikler ledere detaljeretadoptionsprocesløsninger at overveje flere muligheder, ikke kun én dem. Idéer kasseres ikke, men syntetiseres. Dennegør det muligt skabe kvalitet nye produkter. Denne del af talent management er den sværeste, da det kræver en ændring i virksomhedsledernes mindset. Dette kan ikke gøres på én dag eller på én træning. Du kan starte nye trin for trinformer for styring af vidensprocesser i en virksomhed, samtidig med at man modtager yderligere fordele målt i rigtige penge. Pointen er at skabe virksomhedsplatforme for videnudveksling, hvor du kan træne, tilpasse og træne medarbejdere uden at ansætte eksterne organisationer. Udviklinger af denne art er meget mere værdifulde end dem, der er skabt af eksterne undervisere, fordi de kun indeholder din nødvendige specifikke og unikke viden om dine kunder, dine produkter og dine værdier. Medarbejdere, der deltager i processerne med at skabe forskellige videnprodukter, får en unik oplevelse af at arbejde sammen om at udvikle løsninger i processen med kollektiv teamkreativitet. Virksomhedsledere får, ved at lære at moderere et sådant arbejde, erfaring med at skabe et miljø, hvor folk kan udveksle ideer og skabe kollektive løsninger. Det er nødvendigt at give frie tøjler til mange menneskers talent og entusiasme og være i stand til at lede dem i den rigtige retning.

i virksomheder, hvor topembedsmænd ikke er overbevist om, at dette er nødvendigt;

i virksomheder med uigennemsigtig ledelse (mange skjulte dagsordener);

I andre tilfælde er dette den bedste måde at komme ind på det globale marked på eller at bringe virksomheden langt ud over de forventede resultater.

Valget er dit!

Du har måske allerede tænkt på at implementere en sådan tilgang, men har haft nogle blinde vinkler i at forstå, hvad det kræver, og hvordan du implementerer talent management i din organisation. Det er umuligt, og ikke nødvendigt, at beskrive alle nuancerne og mulighederne i artiklen. Vi har beskrevet, hvad vores opfattelse synes at være grundlæggende i denne tilgang.

Det vil ikke være en overdrivelse at sige, at alle nutidens markedsledere inden for en række forskellige brancher allerede har skiftet til talent management som den eneste mulige måde at fastholde og udvikle lederskab på.

Denne Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Denne tilgang har også fundet en plads i meget mindre, men profitable virksomheder, der opererer i konsulent-, finans-, marketing- og it-branchen.

Vi står altid klar til at hjælpe dig med dette kreative og inspirerende arbejde. Både i individuelle komponenter og i den integrerede implementering af tilgangen.

Begrebet "talentledelse" kom ind i praksis med strategisk personaleledelse i 1990'erne. Årsagen til fremkomsten af ​​dette koncept var arbejdsmarkedets efterspørgsel efter usædvanligt kompetente, talentfulde medarbejdere. Begrebet "krig om talent" blev indført i praksis af konsulenter fra konsulentvirksomheden Mc.Kinsey&Company: "Det er ikke organisationer, der vælger medarbejdere, snarere det modsatte..."

Ved udtrykket "talent" forstår de helheden af ​​en persons evner: hans iboende gaver, intelligens, forsigtighed, karakter, færdigheder, viden, erfaring og energi, såvel som hans tilbøjeligheder til at lære og vokse. Talent er et bestemt sæt af evner, der gør det muligt at opnå et bestemt aktivitetsprodukt, der er kendetegnet ved nyhed, et højt niveau af perfektion og social betydning.

Ledertalent er defineret som en kombination af et skarpt strategisk sind, følelsesmæssig modenhed, lederevner, kommunikationsevner, iværksætterevne og intuition, funktionelle færdigheder, evnen til at få tingene gjort og evnen til at tiltrække og inspirere andre talentfulde mennesker.

I dette arbejde vil vi kalde talent for de mest effektive ledere og ledere af alle rækker, som har evnen til at hjælpe organisationen med at opnå de ønskede resultater og øge dens effektivitet.

Når man tænker på begrebet talent i den offentlige sektor, kan man henvise til publikationen om talentledelse i det offentlige APS, der definerer talent i den offentlige sektor som en medarbejder, der har potentiale til at skabe resultater højere end flertallet af medarbejderne. i øjeblikket. I dette tilfælde forstås potentiale som et individs evne til at lykkes, mens han er i en situation med kompleksitet, tvetydighed, usikkerhed samt omfanget af ændringer i fremtiden.

Talent management, eller Talent Management, er en målrettet aktivitet, der har til formål i en organisation at skabe et system til at rekruttere, udvikle, bruge og fastholde talentfulde medarbejdere, der er i stand til at opnå exceptionelle resultater i deres arbejde.

Når man overvejer talentledelse i den offentlige sektor, kan det bemærkes, at regeringer på den ene side skal deltage i konkurrencen om talenter, hvis de vil tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere. På den anden side er den offentlige sektors kontekst præget af adskillige regler, forskrifter, normer og værdier, der begrænser fleksibiliteten i moderne offentlige personalepolitikker. Dette skal man huske på, når man designer et talent management system i en offentlig sektor kontekst.

Undersøgelser af udenlandske myndigheders personaletjenester viser, at talentfulde medarbejdere er næsten dobbelt så værdifulde for institutionen som ansatte med gennemsnitligt potentiale. Samtidig giver indførelsen af ​​et talentstyringssystem i offentlige myndigheder mulighed for at øge antallet af nøglestillinger besat af talentfulde medarbejdere fra 15 % til 65 %. Derudover kan det bemærkes, at tilstedeværelsen af ​​talent i nøglepositioner øger produktiviteten hos andre medarbejdere med 85%, da de i deres arbejde bliver guidet af lederen, rådfører sig med ham og modtager støtte fra mere effektive medarbejdere.

Udenlandske forfattere understreger, at hvordan en organisation definerer talent afhænger af konteksten. Blandt faktorerne til bestemmelse af talent er: institutionens karakteristika, arbejdets art, de specifikke jobansvar.

Et vigtigt skridt, som en regeringsmyndighed skal tage som en del af talentstyring, er at identificere de kernekompetencer, der er afgørende for hver enkelt medarbejders succes og dermed den offentlige service som helhed.

Hollandske videnskabsmænd har identificeret to tilgange til talentstyring baseret på to årsager - udbredelsen af ​​talent og dets variabilitet.

Til at begynde med var talent management (herefter benævnt TM) fokuseret på medarbejdere, der opfyldte de kriterier, som organisationen krævede – det være sig præstation, potentiale, tilstedeværelsen af ​​den nødvendige biografiske erfaring eller overholdelse af virksomhedens værdier. Som en konsekvens heraf bestod den grundlæggende praksis i TM i personalesegmentering - at opdele det i en række grupper afhængigt af, hvor godt hver enkelt medarbejder opfylder disse kriterier. Toppen er HiPo-puljen (Højt Potentiale - højpotentielle medarbejdere), derefter anden division og til sidst "resten". Og det var denne praksis, der oprindeligt adskilte TM fra alle menneskelige ressourcer (HRM) praksis: talent management specialister arbejder ikke med alle, men kun med exceptionelle medarbejdere (eksklusiv tilgang). HiPo-puljen af ​​de største nordamerikanske virksomheder omfatter således i gennemsnit 10 % af medarbejderne.

Det vil sige, at en eksklusiv tilgang til talent management kan kaldes segmentering og elitær.

Ris. 1

Det skal bemærkes, at denne tilgang er mere typisk for det vestlige værdisystem, fokuseret på individualisme og konkurrence.

Metoderne i denne tilgang er at identificere og tiltrække talent, snarere end at udvikle det hos alle medarbejdere.

I begyndelsen af ​​det sidste årti begyndte TM-systemer rettet mod at arbejde med alle medarbejdere (inklusiv tilgang) at dukke op i organisatorisk praksis. (se fig. 1)

Hovedårsagerne til fremkomsten af ​​sådanne systemer var talrige undersøgelser, der beviste skaden ved personalesegmentering. Naturligvis har praksis med at skabe en HiPo-pool en række fordele - medarbejdere, efter at være blevet anerkendt som højpotentielle, erklærer øget loyalitet over for virksomheden og viser højere ydeevne. Men for resten af ​​personalet observeres præcis den modsatte effekt: et fald i loyalitet og en stigning i ønsket om at forlade virksomheden, et fald i præstationer. Samtidig opstod alternative tilgange til at forstå menneskets potentiale og deres indtrængen i organisatorisk praksis. Først og fremmest er dette positiv psykologi - en gren af ​​psykologien baseret på den antagelse, at alle har deres egne styrker og blot skal finde en brug for dem. Dette er også en kapacitetstilgang - en tilgang, der hævder, at en persons udvikling ikke afhænger af hans evner, men af ​​de muligheder, han besidder og bruger. Endelig har træningspraksis også bidraget til udviklingen af ​​alternative tilgange til TM. Trænings- og udviklingsspecialister har gjort opmærksom på sammenhængen mellem antallet af "træningstimer" og succes inden for musik, sport og mestring af hverdagens færdigheder.

Ifølge hovedteoretikeren for den inkluderende tilgang, den britiske forsker Swales, kan TM-praksis kaldes inkluderende, hvis virksomheden har følgende processer:

• - Sikre, at alle medarbejdere har basale muligheder for at udvikle/forstå deres styrker. Disse kan enten være selverkendelsesværktøjer (personlige spørgeskemaer bygget på et ipsativt princip: at sammenligne individuelle indikatorer med hinanden), eller en 360 graders vurdering eller en samtale med en leder. Hvis en medarbejder nægter at lede efter og udvikle sine talenter, er der kun én udvej – at sætte gang i en proces for at vurdere sin præstation. Hvis en medarbejder viser gode resultater, betyder det, at han er på det rigtige sted, hvis ikke, er dette en grund til at tale om, at han forlader institutionen.
• - At give alle medarbejdere mulighed for at flytte til en stilling, der matcher deres talenter. Hvis en person ikke viser korrekt præstation i "X"-positionen, bliver han tilbudt at flytte til "Y"-positionen. I modsætning til den praksis, der er accepteret i certificering - overførsel til en helt ærligt urentabel stilling, skal den foreslåede stilling svare til personens styrker.
• - At give alle medarbejdere frihed til at vælge deres faglige og karrieremæssige udvikling i virksomheden. Dette handler ikke kun om at give en underpræsterende medarbejder en 2., 3. og yderligere chance, men om muligheden for enhver medarbejder - også dem, der har succes i deres nuværende stilling - for at prøve sig selv i en ny rolle. Det enkleste eksempel er en turnus, som medarbejderen selv har iværksat eller tilbudt ham af institutionen. Udøvelsen af ​​rotationer hjælper en medarbejder til at forstå sine styrker og begrænsninger og finde sin plads i organisationen.

Når vi taler om effektiviteten af ​​en inkluderende tilgang, kan vi citere bekræftelse af Bersin-undersøgelsen fra 2015, som viser, at de mest modne TM-systemer, der bidrager til en virksomheds økonomiske succes, er inkluderende. Forskere, der citerer metastudier, nævner Pygmalion-effekten som en afgørende faktor. De fleste af medarbejderne, der anerkendes som talentfulde, øger deres præstationer for at bekræfte deres nye navn.

De mest slående eksempler på anvendelsen af ​​en inkluderende tilgang i den offentlige sektor er praksis med systematisk træning i administrationerne i Singapore og udviklingssystemet for embedsmænd i Indien.

Vi kan således konkludere, at den inkluderende tilgang er mere anvendelig for den offentlige sektor, men metoderne skal vælges individuelt, baseret på medarbejderens aktuelle evner og dennes fremtidsudsigter.

Anvendelsen af ​​talent management konceptet er baseret på en række principper (se fig. 2)

Fig.2

Virksomhedsstrategi er et naturligt udgangspunkt, når man bygger et talentstyringssystem. Talentstyringssystemet skal grundlæggende indeholde metoder, der gør det muligt at nå de strategiske mål, som institutionen står over for, det vil sige være i overensstemmelse med virksomhedsstrategien.

Implementering af forskellige metoder virker muligvis ikke og kan endda virke kontraproduktivt. Princippet om intern konsistens giver os mulighed for at forstå, hvor kompatible de forskellige ledelsesmetoder, der anvendes i virksomheden, er.

Talentstyringssystemet skal være tilpasset organisationens kultur. Mange organisationer ser deres virksomhedskultur som en kilde til fordel. De gør en bevidst indsats for at integrere erklærede kerneværdier og driftsprincipper i talentstyringsprocesser såsom ansættelsespraksis, lederudviklingsprogrammer, præstationsstyringssystemer, kompensation og bonusser.

Talent management er processen med at integrere talenter i en statslig instans for at opnå resultater med at optimere niveauet af omkostninger og risici, forbedre kvaliteten af ​​ansættelser, sikre de mest effektive aktiviteter og levere offentlige tjenester.

Talentledelse omfatter specifikke processer og praksis, der sigter mod at tiltrække, udvikle, motivere og fastholde talentfulde medarbejdere. Talentledelse kan være effektiv og bæredygtig i lang tid, hvis den er en integreret del af virksomhedskulturen på alle organisationsniveauer i virksomheden.

Hovedmålet med talent management er at se organisationen som yderst effektiv og levedygtig, med en overvægt af hurtige reaktionsevner og klar overensstemmelse med målene.

Talentledelse som proces er en cyklus med hovedkomponenterne præsenteret i fig. 3:

Fig.3

Hovedelementerne i talentledelse er talenterhvervelse, gruppe- og individuel udvikling, vurdering, karriereplanlægning, talentfastholdelse, organisationsudvikling, successionsplanlægning og præstationsledelse, det vil sige lederudvikling.

En leder er karakteriseret ved sådanne egenskaber som en aktiv livsposition, konsistens, ærlighed, vision, ansvarlighed, retfærdighed, som bestemmer behovet for ledere i den offentlige sektor. Vigtigheden af ​​lederudvikling som en del af talent management skyldes, at det er ledere, der er i stand til at opmuntre andre til nye præstationer, hvilket følgelig fører til udvikling af organisationen, kompetent opbygning af ledelsessystemet, succesfuld implementering af organisationens funktioner, og dygtig ledelse i et ustabilt eksternt miljø.

Der er behov for ledere i enhver organisation. Rollen som leder er især udtalt i ekstreme situationer. I sådanne situationer afhænger resultatet af organisationens funktion ofte af nøjagtigheden, klarheden af ​​lederens handlinger og hans professionalisme.

I russisk personaleledelse er dem, der er anført i fig. 3 komponenter i talentstyringsprocessen betragtes isoleret fra resten. Hvis integrationen af ​​komponenter finder sted, bliver denne proces til et unikt og kraftfuldt middel til at nå organisationens prioriterede mål.

Hvis vi lister de elementer, der udgør talentstyringsprocessen i forskellige organisationers praksis mere detaljeret, så kan vi blandt dem nævne, i faldende rækkefølge efter udbredelse (ifølge ASTD-undersøgelsen "Talent Management Practices and Opportunities"), følgende områder: præstationsledelse; virksomhedernes uddannelse og træning; lederudvikling; udvikling af lovende medarbejdere; individuel faglig udvikling; ansættelse; personaleinddragelse; aflønning, kompensation og incitamenter; arvefølge planlægning; fastholdelse af medarbejdere; organisatorisk udvikling; personalevurdering; kompetencestyring; teamudvikling; karriereplanlægning; initiativer relateret til mangfoldighed og lige muligheder.

Ifølge samme ASTD, blandt de populære strategier til udvikling af talent management, nævner repræsentanter for forskellige virksomheder oftest: løbende forbedring af kvaliteten af ​​talent management, udvidelse af antallet af initiativer i forbindelse med talent management, uddannelse af ledere til at udvikle deres evner i forbindelse med talent management, brug af nye teknologier talent management, overførsel af ansvar for effektiv talent management til ledere, involvering af medarbejdere i udvikling af talent management content, opnåelse af lean talent management processer, identificering af metrics til at måle performance og måling af ROI i forhold til talent. ledelse.

Talentledelse er således en helhedsorienteret, cyklisk proces, der i alle led er designet til at sikre, at organisationen har brug for medarbejdere med de nødvendige kompetencer (se bilag 1) og evner.

Talent management giver dig mulighed for at identificere og fastholde nøglemedarbejdere i ledende stillinger, motivere dem til at opnå høje resultater, og ikke kun individuelle.

Fra artiklen lærer du:

Talentledelse i en organisation er et område inden for HR-ledelse, der beskæftiger sig med at tiltrække kvalificerede specialister og integrere dem i virksomheden, finde talent blandt eksisterende personale, udvikle, motivere og fastholde dem i job for at tilfredsstille nuværende og fremtidige forretningsmål.

Download dokumenter om emnet:

Historien om fremkomsten af ​​udtrykket "talent management" begyndte i 1970'erne, men talent management tog først fat i 1990, da der blev etableret en direkte forbindelse mellem personaleudvikling og effektiv drift af virksomheden. Behovet for målrettede aktiviteter for at skabe, udvikle og bruge en gruppe dygtige medarbejdere, der effektivt kan løse komplekse forretningsproblemer og i stand til at tage lederstillinger, hvis det er nødvendigt.

Mål for Talent Management

Målet med talent management er at identificere medarbejdernes særlige evner og bruge dem på den bedste måde for medarbejderen og virksomheden.

Nøgleideen med talent management er at ændre holdninger til personale. Virksomhedsledelse skal bevæge sig fra ideologien om ligestilling til en differentieret tilgang. Denne tilgang ligger i det faktum, at særlige medarbejdere udskilles fra den generelle masse, i dem foretage investeringer og de satser på dem.

Ifølge den nye ideologi er det nødvendigt at bygge hele talentstyringssystemet. Du bør ikke kun arbejde på at udvælge de mest lovende specialister, men også på at planlægge deres udnævnelser og karrierefremskridt. Samtidig er det vigtigt at bruge værktøjer til omfattende udvikling, motivere og fastholde dygtige medarbejdere.

Når man leder talent i en organisation, er det nødvendigt at tage højde for, at en dygtig medarbejder ikke kun demonstrerer et højt niveau af eksisterende kompetencer, men også har et stærkt udviklingspotentiale.

Der er to kategorier:

Talenter i faget. Disse medarbejdere har unik viden og evner inden for deres fagområde.

Talentfulde ledere. Arbejdere med ledelsesmæssige kompetencer, vigtig for en bestemt virksomhed, og potentialet for dens vækst.

En dygtig leder demonstrerer følgende egenskaber:

• udviklet systemtænkning;
• stor vision;
• evne til at tænke langsigtet;
• parathed til forandring;
• acceptere nye omstændigheder;
• kraftig motivation til at nå et mål.

En sådan medarbejder er fokuseret på sin egen udvikling og er åben for nye ideer og innovationer.

Hvad betyder en talentfuld medarbejder, og hvordan identificerer man en

I nogle indenlandske virksomheder betragtes en lille gruppe ledere (ca. 1%) som talent, da forretningsresultater direkte afhænger af deres handlinger. Og det er for dem, at et talent management-program bliver skabt.

For mere demokratiske ledere falder nøglespecialister for virksomheden også ind under denne definition, men de fylder heller ikke mere end 10% af det samlede antal ansatte.

Eksperter overvejer den mest optimale tilgang til talentstyring, hvor enhver medarbejder med højt udviklingspotentiale, en medarbejder, der yder et væsentligt bidrag til udviklingen af ​​sin virksomhed, kan betragtes som talentfuld.

Nogle ledere går meget langt for at finde og tiltrække nye, dygtige medarbejdere gennem omfattende headhunting. Samtidig bruger de ikke nok penge og tid på at fastholde og udvikle deres egne talenter, som allerede arbejder i virksomheden.

Inden for rammerne af et talent management-system kan medarbejdervækst ikke kun opnås ved at flytte dem op ad karrierestigen, men også ved at involvere dem i nye lovende projekter og udvide ansvarsområder. Samtidig modtager virksomheden til gengæld resultater fra den fulde brug af kreative ideer, erfaringer og evner hos medarbejderne.

Effektiviteten af ​​talentstyring kan vurderes ud fra omsætningen af ​​nøglemedarbejdere i ledende stillinger. Hvis omsætningshastigheden er lille, så er systemet til at tiltrække, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere i virksomheden udformet kompetent.

Talent Management Program

Et talent management program bør omfatte karriereudviklingsmuligheder for medarbejdere. For at gøre dette skal du oprette et gennemsigtigt system til besættelse af ledige stillinger i virksomheden. Dette vil være en seriøs motiverende og fastholdende faktor.

Foretog du for eksempel en medarbejdervurdering som led i talentledelse, så skal de medarbejdere, der fik høje scorer, indgå i udviklingsprogrammet og i karrierereserve. De bør have prioritet i karriereudvikling. Denne procedure skal specificeres i "Regler for personalereserver". Et incitament for dygtige medarbejdere kan være opmærksomhed på dem fra topledere: samtaler, diskussioner med dem om problemer, der er vigtige for virksomheden.

Det er en fejl at tro, at da en medarbejder er et talent, er der ingen grund til at træne og udvikle ham. Udvikling er den primære motivationsfaktor for den yngre generation. Ellers vil han hurtigt miste interessen for arbejde.

Inkluder dygtige medarbejdere i lovende projekter og startups. Dette er en udfordring for en talentfuld person. Giv dem ansvar og autoritet.

bestemme, hvad eksisterende medarbejdere er dygtige til, og flytte dem til den bedste position for deres kompetencer.

Når man vælger en sådan talentstyringsstrategi i en organisation, skal ledelsen være forberedt på at gennemføre en lang række interne rotationer.

Essensen af ​​den anden talent management strategi ligger i ideen om, at talent er et stort potentiale for professionel vækst, udvikling af mindst én af kompetencerne (professionel eller ledelsesmæssig).

En talent management strategi kan bruge kompetencebaserede ledelsesmetoder til at nå virksomhedens langsigtede planer.

Konklusion

Filosofien bag enhver tilgang til talent management bør være baseret på følgende idé - i sammenhæng med kampen om personalet er den bedste strategi at give medarbejderne muligheder for at gøre det, de er bedst til, hvilket gavner både virksomheden og medarbejderen selv .

Situationen på det moderne arbejdsmarked (både vestligt og russisk) er præget af den rummelige definition af "krig for talent", der blev introduceret i slutningen af ​​90'erne. Denne proces sker af objektive årsager:

Den øgede rolle, som virksomhedernes immaterielle aktiver (brands, teknologier, viden) spiller i den postindustrielle æra har bestemt en kraftig stigning i efterspørgslen efter kompetente medarbejdere;

Globalisering af erhvervslivet og konsolidering af virksomheder har øget behovet for topledere;

Medarbejdernes loyalitet over for virksomheder er faldet markant.

Alt dette tvinger arbejdsgivere til aktivt at søge efter talenter i og uden for deres virksomheder og derefter sikre deres udvikling og værdige anvendelse til at løse prioriterede forretningsproblemer. Der er behov for systematisk talentstyring.

Talent management– målrettede aktiviteter i virksomheden for at skabe, udvikle og bruge en årgang af dygtige medarbejdere, der effektivt kan løse komplekse forretningsproblemer og er i stand til at indtage lederstillinger i fremtiden. Begrebet "talent management" blev først introduceret af McKinsey & Company i 1997. Efterfølgende undersøgelser bekræftede, at denne sætning karakteriserer den nuværende trend inden for global ledelse, som vil fortsætte i de næste 15-20 år.

Talent management giver dig mulighed for at identificere og fastholde nøglepersoner i nøglestillinger og motivere dem til at opnå høje individuelle resultater.

Målet med talent management er at identificere medarbejdertalenter og anvende dem på den bedste måde for medarbejderen og virksomheden.

Nøgleideen med talent management er at ændre holdninger til personale. Virksomheden skal bevæge sig fra ideologien om lighed til ideen om differentiering, når talentfulde mennesker udskilles fra den generelle masse, stoler de på dem og investerer i dem. Det er nødvendigt at bygge hele ledelsessystemet i virksomheden efter den nye ideologi. Arbejd ikke kun med at udvælge de mest lovende medarbejdere, men planlæg også deres aftaler, brug udviklingsværktøjer og engager dig i deres fastholdelse (fig. 17).

Ris. 17 – Elementer i en organisations talentstyringssystem

En dygtig medarbejder har ikke kun et højt niveau af nuværende kompetencer, men også et stærkt udviklingspotentiale. Der er normalt to kategorier:

1) talenter i faget - mennesker, der har unik viden og evner inden for deres felt;

2) dygtige ledere – mennesker, der har ledelseskompetencer, der er vigtige for en bestemt organisation og har potentiale for vækst. En dygtig leder skal have systemtænkning og en storstilet vision, evne til at tænke langsigtet og have stærk motivation til at nå mål, vilje til forandring og evne til at acceptere nye omstændigheder. En sådan person er fokuseret på sin udvikling, klar til nye ideer, innovationer og innovationer.

Talentledelse har to nøglestrategier.

Essensen af ​​den første ligger i udtrykket: "Find den bedste brug af hver medarbejders naturlige talenter." Tilhængere af denne tilgang mener, at enhver person (medarbejder eller kandidat) er talentfuld på en eller anden måde (har fremragende evner). HR-chefens opgave er at identificere disse talenter og sørge for, at medarbejderen kan demonstrere det til gavn for virksomheden.

Ledere, der implementerer denne strategi, følger to veje:

1) De identificerer kandidatens talent ved indgangen til virksomheden, det vil sige, at de faktisk ikke engang er bundet til en bestemt stilling, gennemfører et interview, vælger en stilling baseret på personens talent;

2) Bestem præcis, hvad eksisterende medarbejdere er dygtige til, og flyt dem til den bedste position for dem.

Ved valg af denne talent management strategi skal virksomheden være forberedt på en lang række interne rotationer.

Denne vej blev valgt af den tyske filial af Deutsche Bank. Deres Talent Management-program involverede at identificere medarbejdertalenter og rotere dem til den position i virksomheden, hvor deres evner bedst ville vise sig. T&D-specialister i banken gennemførte hundredvis af interviews med medarbejdere og ledere i løbet af året for at identificere medarbejdernes sande talenter, som et resultat af, at mange medarbejdere ændrede deres aktivitetsområde i banken. Filosofien bag denne tilgang er enkel – i forbindelse med kampen om personalet er den bedste strategi at give medarbejderne muligheder for at gøre det, de er dygtige til, hvilket gavner både medarbejderen og virksomheden.

Essensen af ​​den anden talent management strategi er udtrykket: "Talent er et stort potentiale for professionel vækst." Oftest betyder en medarbejders talent ikke hans naturlige talenter, som nogle gange ikke er synlige eller ikke er nødvendige på den nuværende arbejdsplads, men et stort potentiale for at udvikle mindst én af virksomhedens kompetencer (ledelsesmæssig eller faglig). Med denne tilgang har ledere begrebet "nøgle" personale, som virksomheden er mest opmærksom på, og "andet" personale. Denne strategi er populær både i Rusland og i udlandet.

Der er andre tilgange til at styre talentet i en organisation, vist i tabel. 11.

Tabel11

Tilgange til organisatorisk talentstyring

Begreb	Essensen af ​​tilgangen
Strategi "Fokus på talenter"	Virksomheden nægter at behandle alle medarbejdere lige og fokuserer på talent.
Nøglekriterierne for udvælgelse af talent er medarbejderens potentiale for vækst (selvrealisering) i en given virksomhed og dennes præstation.	Udvalgte dygtige medarbejdere udgør en sammenhængende koncern, som virksomheden prioriterer udvikling til, som foregår i en atmosfære af gennemsigtighed og åbenhed.
Dens mål er ikke at forberede en person til en specifik stilling, men at løfte ham til et højere ledelsesniveau, for at hjælpe med at udvikle en leders tænkning og færdigheder og strategisk vision. Anvendelsen af ​​talent er således ikke begrænset til den typiske karrierevej, og om nødvendigt er det muligt at dirigere dem til eksempelvis lederstillinger i en ny virksomhed.	Umiddelbar investere i identificeret talent Uden at vente på personaleudnævnelser begynder de udvalgte medarbejderes potentiale at blive brugt så intensivt som muligt (udover at udføre direkte jobansvar): De prioriterer strategiske projekter;
De er betroet at vejlede og dele den bedste oplevelse;	De bliver "forandringsagenter", som virksomhedens øverste ledelse primært er afhængig af, når de indfører innovationer eller gennemfører forskellige reformer. Besættelse af ledige stillinger og udskiftning af svage ledere med de bedste kandidater blandt talenterne

I løbet af de næste 1-2 år udnævnes de stærkeste af de udvalgte talenter til højere stillinger, der erstatter svage eksisterende ledere.

Samtidig foregår udviklingen af ​​alle virksomhedstalenter åbenlyst under det nye ledelsesniveau.

De bedste er hemmeligt udvalgt og målrettet uddannet til specifikke stillinger.

Deres udvælgelse, sporing af ledige stillinger og planlægning af udskiftninger udføres af personaleservicen.- dette er en gruppe af ledere og specialister, der har evnen til at udføre ledelsesaktiviteter, opfylde kravene til en stilling af en bestemt rang, er blevet udvalgt og har gennemgået systematisk målrettet kvalifikationstræning.

At arbejde med en reserve er som mange andre HR-teknologier komplekst (fig. 18).

Der er flere typologier for personalereserven: efter aktivitetstype, hastighed på befyldning af stillinger, beredskabsniveau osv.

Efter aktivitetstype er der:

Udviklingsreserve– en gruppe af specialister og ledere, der forbereder sig på at arbejde i nye retninger (med diversificering af produktionen, udvikling af nye produkter og teknologier). De kan vælge en af ​​to karriereveje - professionel eller lederkarriere.

Ris. 18 – Forholdet mellem personaleledelse og arbejdsområder med reserven

Fungerende reserve– en gruppe af specialister og ledere, der skal sikre, at organisationen fungerer effektivt i fremtiden. Disse medarbejdere er fokuseret på en lederkarriere.

Grupper dannes efter aftaletidspunktet:

Kandidater, der kan indstilles til højere stillinger på nuværende tidspunkt;

Kandidater, hvis nominering er planlagt inden for de næste et til tre år.

Principperne for at danne en personalereserve omfatter:

Reservens relevans: behovet for at besætte stillinger skal være reelt;

Overholdelse af kandidaten med stillingen og reservetypen: krav til kandidatens kvalifikationer, når han arbejder i en bestemt stilling;

Kandidatens udsigter: orientering mod faglig vækst, uddannelseskrav, aldersgrænse, anciennitet i stillingen og karrieredynamik generelt, helbredstilstand.

Ved udvælgelse af kandidater til reserven til specifikke stillinger er det nødvendigt at tage hensyn til ikke kun generelle, men også faglige krav, der skal opfyldes af lederen af ​​en bestemt afdeling, tjeneste, værksted, sted osv., samt specifikke krav til kandidatens personlighed, ud fra analysesituationen i afdelingen, type organisationskultur mv.

Kilder til personalereserver til lederstillinger kan være:

Ledende ansatte i apparatet, datterselskaber af aktieselskaber og virksomheder;

Chef og førende specialister;

Specialister med passende uddannelse og en dokumenteret track record i produktionsaktiviteter;

Unge fagfolk, der med succes har gennemført et praktikophold.

Det første niveau af personalereserven er alle specialister i virksomheden, det næste niveau er viceledere i forskellige rækker. Hovedreserven består af ledere af forskellige rækker.

Der er tre hovedfaser i arbejdet med reserver.

Fase 1. Analyse af reservekrav.

Før du begynder procedurer for oprettelse af reserver, bør du:

Forudsige ændringer i apparatets struktur;

Forbedre medarbejderfremme;

Bestem graden af ​​forsyning med en reserve af nomenklaturpositioner;

Bestem graden af ​​mætning af reserven for hver stilling eller gruppe af identiske stillinger (hvor mange kandidater fra reserven er til hver stilling eller deres gruppe).

Som følge heraf bliver det muligt at bestemme det nuværende og fremtidige behov for reserver. For at bestemme den optimale størrelse af personalereserven er det nødvendigt at etablere:

Virksomhedens behov for ledelsespersonale på kort eller længere sigt (op til fem år);

Det faktiske antal af aktuelt uddannede reserver på hvert niveau, uanset hvor den medarbejder, der er tilmeldt reserven, er uddannet;

Den omtrentlige procentdel af individuelle medarbejdere, der forlader personalereserven, f.eks. på grund af manglende gennemførelse af et individuelt uddannelsesprogram i forbindelse med afrejse til en anden region mv.

Antallet af direktører frigivet som følge af ændringer i ledelsesstrukturen, som kan bruges til ledelsesaktiviteter på andre områder.

Disse problemer er løst før dannelsen af ​​personalereserven og justeres gennem hele arbejdet med den.

Etape 2. Oprettelse og opstilling af reserveliste.

Inkluderer:

Oprettelse af en liste over kandidater til reserven;

Oprettelse af en reserve til specifikke stillinger.

I processen med at danne en reserve er det nødvendigt at bestemme:

Hvem kan og bør optages på listerne over kandidater til reserven;

Hvilke af de reservekandidater, der er optaget på listen, skal gennemgå en uddannelse;

Hvilken form for forberedelse skal anvendes på hver kandidat under hensyntagen til hans individuelle karakteristika og udsigter til brug i en lederstilling.

Følgende metoder bruges til at generere en reserveliste:

1) analyse af dokumentariske data - rapporter, selvbiografier, karakteristika, resultater af certificering af medarbejdere og andre dokumenter;

2) et interview (samtale) i henhold til en specielt udarbejdet plan eller et spørgeskema eller uden en specifik plan for at identificere information af interesse (forhåbninger, behov, adfærdsmotiver osv.);

3) observation af medarbejdernes adfærd i forskellige situationer (på arbejdet, hjemme osv.);

4) vurdering af resultaterne af arbejdsaktivitet - arbejdsproduktivitet, kvaliteten af ​​det udførte arbejde osv., resultatindikatorer for opgaver af afdelingen, der ledes i den periode, der er mest typisk for vurdering af lederens aktiviteter;

5) metode for en given gruppe af arbejdere - ansøgernes kvaliteter sammenlignes med kravene til en stilling af en bestemt rang: en kandidat vælges til de givne krav til stillingen, eller specifikke personer vælges til den givne struktur af arbejdet gruppe.

Metoden indebærer dannelse af tre typer informationsarrays af professiogrammer for hele rækken af ​​lederstillinger, faktuelle data og kriterier for specialisters kvaliteter.

Ved dannelse af lister over kandidater til reserven tages følgende faktorer i betragtning:

Krav til stillingen, beskrivelse og vurdering af arbejdspladsen, vurdering af arbejdsproduktivitet;

Professionelle karakteristika for en specialist, der er nødvendig for succesfuldt arbejde i den relevante stilling;

En liste over stillinger ved at besætte, som en medarbejder kan blive kandidat til en reserveret stilling;

Begrænsninger af kriterier (uddannelse, alder, erhvervserfaring osv.) for udvælgelse af kandidater til relevante stillinger;

Resultater af vurdering af de formelle krav og individuelle karakteristika for kandidater til den reserverede stilling;

Udtalelse fra ledere og specialister fra relaterede afdelinger, arbejdsråd;

Resultater af vurdering af kandidatens potentiale (eventuelt ledelsesniveau, evne til at lære, evne til hurtigt at mestre teori og praktiske færdigheder).

De vigtigste faktorer og kriterier, der skal tages i betragtning, når der dannes et kvalitetssystem for en leder i en reserveret stilling, er:

Arbejdsmotivation – interesse for professionelle problemer og kreativt arbejde, ønske om at udvide horisonten, orientering mod fremtiden, succes og præstationer, parathed til sociale konflikter i arbejdstagernes og virksomhedens interesse, til at tage rimelige risici;

Faglighed og kompetence - uddannelses- og alderskvalifikationer, erhvervserfaring, niveau af fagligt beredskab, uafhængighed i beslutningstagning og evnen til at implementere dem, evnen til at forhandle, argumentere for sin holdning, forsvare den osv.

Personlige egenskaber og potentielle evner - en høj grad af intelligens, opmærksomhed, fleksibilitet, tilgængelighed, autoritet, takt, kommunikationsevner, organisatoriske tilbøjeligheder, neuropsykisk og følelsesmæssig stabilitet, motoriske egenskaber mv.

På tidspunktet for oprettelsen af ​​reservelisten løses følgende opgaver:

Evaluering af kandidater;

Sammenligning af helheden af ​​kandidatens kvaliteter og de krav, der er nødvendige for den reserverede stilling;

Sammenligning af kandidater til en stilling og udvælgelse af den mere egnede til den reserverede stilling.

På baggrund af resultaterne af bedømmelsen og sammenligningen af ​​kandidater afklares og justeres den foreløbige reserveliste.

Fase 3. Kandidatforberedelse.

For at danne en reserve er det som regel ikke nok at vælge medarbejdere, der er i stand til forfremmelse - det er vigtigt at forberede dem ordentligt til stillingen og organisere forfremmelse.

For erhvervsuddannelse Følgende metoder kan bruges:

Individuel træning under vejledning af en seniorleder;

Praktik i en stilling i egen eller anden virksomhed;

Studier på instituttet og kurser afhængigt af den planlagte stilling.

For at forberede reserven udvikles og godkendes tre typer programmer af administrationen.

Det generelle program omfatter:

Teoretisk træning - opdatering og genopbygning af viden om visse spørgsmål om videnskab og praksis for produktionsstyring;

Forøgelse af uddannelsen af ​​kandidater, der er indskrevet i reserven, relateret til deres tidligere (grundlæggende) uddannelse;

Træning i særlige discipliner, der er nødvendige for at forbedre effektiviteten af ​​produktionsstyring. Kontrolformen er at bestå en eksamen (prøver).

Det særlige program giver mulighed for opdeling af hele reserven i specialiteter. Træning, der kombinerer teori og praksis, udføres inden for følgende områder:

Forretningsspil om generelle tekniske og specielle problemer;

Løsning af specifikke produktionsproblemer efter speciale.

Det individuelle program indeholder specifikke opgaver for at forbedre videns-, færdigheds- og evneniveauet for hver specialist, der er indskrevet i reserven inden for følgende områder: praktisk træning hos førende indenlandske og udenlandske virksomheder, praktik i en reservestilling.

Individuelle planer for kandidater udvikles af de nærmeste afdelingschefer og godkendes af virksomhedens ledere. Systematisk kontrol med implementeringen af ​​individuelle planer udføres af afdelingsledere og personaleledelsesmedarbejdere med ansvar for forberedelsen af ​​reserven.

Socialt- psykologisk forberedelse. For at lette tilpasningsprocessen til en ny stilling er det nødvendigt at inkludere kandidater i et nyt virksomhedsledelsessystem for dem (på et nyt niveau), gøre dem fortrolige med reglerne og teknologierne for kommunikation og beslutningstagning og introducere dem. dem i en ny kapacitet til arbejdsstyrken. For mange er et stort problem statusændringen (han var kollega, men blev chef), så personaletjenesten skal gennemtænke tilpasningsprocedurer for både den "unge" chef og hans "nye" underordnede.

Efter udnævnelse til en stilling begynder en ret vanskelig periode med tilpasning.

For at lette dette bruges nogle gange "parring" eller "tvilling"-metoden, hvor de gamle og nye ledere arbejder sammen i flere uger eller om nødvendigt flere måneder for at overføre information. Denne metode kan dog give et negativt resultat, hvis den tidligere leder ikke forlod af egen fri vilje eller den gamle og den nye leders temperamenter ikke stemmer overens, og kan også påvirke efterfølgerens autoritet i organisationen.

En mere effektiv tilpasningsmetode er metoden, hvor lederen i en vis periode er særlig opmærksom på sin underordnedes arbejde, afholder regelmæssige hyppige møder og yder direkte assistance til at lede enheden.

I tilpasningsperioden kan der konstateres huller i den nye leders kvalifikationer, som skal fjernes hurtigst muligt.

Effektiviteten af ​​ledelsesreservetræningsprocessen vurderes ud fra organisationens succes på lang sigt.

Der er også indikatorer til at vurdere resultaterne af arbejdet med reserven:

1) en indikator for effektiviteten af ​​at træne ledere i organisationen

EF = (D zan: D osv) ∙ 100,

hvor Dzan er antallet af nøglestillinger besat af medarbejdere fra reserven;

D os in – antallet af fritagne nøglestillinger i perioden.

Denne indikator sammenlignes med indikatoren for ansættelse af ledere udefra

EF = (D zan: D osv) ∙ 100,

hvor Dzan er antallet af nøglestillinger besat af specialister inviteret udefra;

D vac – antallet af opslåede nøglestillinger i perioden.

2) omsætning af reserven af ​​ledere. Denne indikator beregnes som

T r = (C 1: C 2) ∙ 100,

hvor C 1 er antallet af ansatte fra reserven, der forlod organisationen i løbet af året;

C 2 – antal ansatte i reserve.

3) gennemsnitlig opholdstid i reserve

C = (T l: C 2) ∙ 100,

hvor T l er antallet af år mellem indskrivning i reserven og besættelse af en nøglestilling for alle medarbejdere, der er overgået fra reserven til nøglestillinger i perioden;

C 2 er antallet af disse medarbejdere.

4) reserveberedskab

G = (D gain: D total) ∙ 100,

hvor D efterfølger er antallet af nøglestillinger med efterfølgere klar til at besætte stillingen inden for et år;

D total – det samlede antal nøglepositioner.

Effektiv forvaltning af reserver og uddannelse af ledere i virksomheden er en af ​​de faktorer, der adskiller succesrige virksomheder på lang sigt fra deres mindre succesfulde konkurrenter.