Du prøvede hårdt, udførte flittigt dine pligter, blev sent på kontoret på hverdage og gik på arbejde i weekenden. Til sidst bemærkede virksomhedsledelsen dette og gjorde dig til afdelingsleder. Når du bevæger dig forbi den indledende eufori af udnævnelsen og den meget ønskede (eller uønskede) opgave, begynder du at indse, at du i denne vanskelige opgave skal udvikle lederskab og personaleledelsesevner helt fra begyndelsen.
Det første, en nybegynder afdelingsleder skal vænne sig til, er, at du ikke kan klare alt arbejdet selv, selvom du objektivt forstår, at du kan løse alle de opgaver, ledelsen pålægger, hurtigere og med bedre kvalitet end hele din afdeling tilsammen. Og dette kan ikke lade sig gøre af to grunde. For det første skal dine medarbejdere hele tiden lære nyt og vokse fagligt, og for det andet skal de føle ansvar. Hvis du udfører alle de svære opgaver selv, vil de aldrig begynde at vokse som professionelle, og du kan simpelthen "anstrenge dig selv."
Den anden ting, en nybegynderleder skal lære, er at indstille opgaven korrekt. Det vil sige, roligt og tydeligt forklar den underordnede hvad præcist, i hvilken form og hvornår det skal gøres. I det første trin skal du tale hvert øjeblik igennem og ikke forvente, at medarbejderne forstår dig perfekt. Hver leder har sin egen stil at præsentere opgaver på, og det tager tid at opnå gensidig forståelse i afdelingen.
Den tredje ting, en leder skal lære at gøre, er at forstå sine medarbejdere. Hver af dem har deres eget temperament, karaktertype, faglige og livserfaring. På den ene side besværliggør det lederens arbejde, på den anden side giver det afdelingen mulighed for at varetage de opgaver, der er pålagt afdelingen, så effektivt som muligt. Men i den indledende fase skal du forstå styrkerne og svaghederne ved hver enkelt: nogle udfører hovedarbejdet mere omhyggeligt og ansvarligt, nogle tilbyder konstant kreative ideer, nogle er kendetegnet ved høj arbejdshastighed. En opgave, der i sit indre indhold tilgodeser medarbejderens behov og interesser, øger motivationen og produktiviteten markant.
Det er lige så vigtigt for en nybegynderleder at lære at overvåge personalet korrekt. Konstante "trækninger" forårsager irritation hos dem, som gradvist kan udvikle sig til en åben udfordring til autoritet. Ved fordeling af opgaver er det bedst at fastlægge fristerne for levering af foreløbige rapporter, der angiver både de positive aspekter og de vanskeligheder, der opstod under afslutningen af arbejdet. Dette vil give mulighed for ikke kun at overvåge medarbejderens aktiviteter, men også bedre at forstå processen, hvilket er især vigtigt for de ledere, der er nye til de specifikke detaljer i dette arbejde.
Og vigtigst af alt, lær at respektere dine medarbejdere, giv dem en ny chance, men husk samtidig, at det er vigtigt ikke kun at klare opgaven, men også at skabe et team, der kan udføre komplekse opgaver igen og igen.
Den 28. september i Rusland er generaldirektørens dag. Vi lykønsker alle, der besidder denne hæderlige stilling, og ønsker dig succes i dit arbejde, godt humør og et godt helbred. Hvis du lige har taget formandsposten for en virksomheds leder, anbefaler vi at læse rådene fra læreren i træningscentret i retning af "Iværksætteri" Andrei Valeryevich Lysenko. Se videoversionen af interviewet.- Hurra, jeg blev udnævnt til direktør! Hvordan tiltræder man embedet?
Hvor ofte kommer den næste dag efter euforien over en længe ventet udnævnelse til en lederstilling? Og det bringer hovedspørgsmålet med sig - hvordan kommer man korrekt ind i denne smukke position? Lad os se på proceduren trin for trin. Hvem vil være den første til at introducere dig til holdet? Din forgænger eller ejer? For det andet skal du forberede din "tale fra tronen." For det tredje skal du vide, hvem du skal underrette om din udnævnelse: offentlige myndigheder, banker, modparter. For det fjerde er det nødvendigt at udarbejde en handling om accept og overførsel af anliggender korrekt, når du skifter direktør. For det femte, i de første arbejdsdage, anbefaler jeg, at du kontrollerer følgende vigtige dokumenter: indgående dokumenter, regnskaber, kundekredsens tilstand osv. Og til sidst, glem ikke at implementere bestemmelser om regnskabspraksis, budgettering , kontraktarbejde, vederlag og andet .
- Hvad skal en direktør vide om økonomi, regnskab, marketing, salg osv. for at kunne styre funktionelle suppleanter og underordnede specialister?
Strukturen i en virksomhed kan være ret kompleks, og det er nødvendigt at navigere i den. Der er op til ti forskellige vicedirektører. Lederen skal være i stand til at forstå og kontrollere hver af dem. Lad os overveje et eksempel på forholdet mellem direktøren og regnskabschefen. Lederen skal forstå, hvad kontoplanen er, virksomhedens balance, skattesystemet og principperne for samspil med skattetilsynet. Dette er nødvendigt for at undgå "skræmme" af direktøren ved regnskabskrav, og også for at forstå betydningen af konkurrencen mellem regnskabschefen og finansdirektøren og for at forklare almindelige revisorers lave lønninger med de høje omkostninger ved deres fejl. Og vi må ikke glemme det kvindelige regnskabsteams følsomhed over for opmærksomhed fra direktøren.
Ud fra ovenstående antyder konklusionen sig selv: Generaldirektøren for enhver virksomhed skal være ekspert i juridiske, produktionsmæssige og tekniske, økonomiske, finansielle og marketingspørgsmål. Han skal have dyb viden inden for psykologi og ledelse.
- Direktør og ejer: forskellige interesser og et fælles mål. Hvordan kan en direktør opbygge relationer til ejeren?
Vi ved alle, at hovedmålet for ejeren og direktøren er at skabe overskud! Da profit er en indikator for en kommerciel virksomheds præstation. Ejerens interesser er dog noget bredere. Det, der er vigtigt for ham, er ikke kun maksimal profit, men også udviklingen af investeringer i forretningsudvikling, øget markedsandel for varer og tjenester, diversificering af forretningen efter produkt, segmenter og territorium og reduktion af omkostninger. Mens direktørens interesser ofte ligger i at modtage en kortsigtet bonus, reducere deres egne risici og nogle gange løse personlige problemer på bekostning af virksomheden.
- Direktøren har det fulde ansvar for selskabets arbejde. Hvordan deler man ansvaret med underordnede?
Vi ved alle, at direktøren ifølge loven har det fulde ansvar for virksomhedens arbejde. Derfor råder jeg til efter tiltrædelsen at analysere muligheden for følgende risici: tab af nøgleaktiver; hovedmodparters manglende opfyldelse af forpligtelser (tilgodehavender og gæld); juridiske udfordringer til organisationens største transaktioner (korrespondance vedrørende krav); overholdelse af regeringsbestemmelser; rettidighed af betalinger til personale, budget mv.
Jeg anbefaler at bruge uddelegering af ansvar som en del af personlig sikkerhed. For at gøre dette er det nødvendigt at dele noget af ansvaret med stedfortrædere. Fx varetager den tekniske direktør den tekniske tjenestes aktiviteter og er ansvarlig for brugbarheden af materiel, sikkerhedsforanstaltninger, brandsikkerhed osv. Regnskabschefen er ansvarlig for regnskabernes rigtighed og tilrettelægger intern kontrol med materialeanvendelse og virksomhedens økonomiske ressourcer. HR-direktøren er ansvarlig for implementering af arbejdslovgivningen, underskriver alle ordrer om ansættelse af medarbejdere, afskedigelse, ferie og ansættelseskontrakter. Og vigtigst af alt skal alle kontrakter underskrives af flere personer: entreprenøren, hans chef, revisor, finansdirektør, advokat.
- Enkle måder at kontrollere risici i den organisation, du leder.
Risiko er en ædel ting, men lad os stadig prøve at spille det sikkert. Der er flere simple administrative kontrolmetoder. For eksempel kan du oprette et revisionsspor over udførelsen af vigtige ordrer, som opbevares af din sekretær eller assistent. Det ville være nyttigt efter ordre at indføre en mødeplan om de vigtigste risici. Derudover er det meget vigtigt at etablere en liste over intern ledelsesrapportering af ansvarlige personer. For en finansdirektør eller økonomidirektør kan det for eksempel være følgende dokumenter: en rapport om status for kreditorer og tilgodehavender, overvågning af rettidigheden af obligatoriske betalinger (betale skat, betale løn, tilbagebetale lån) samt udarbejdelse af et budget og rapportering om dets gennemførelse.
- Hvornår kan en direktør pålægges at inddrive virksomhedens tab? Kriterier for urimelig og uærlig adfærd hos en leder.
Som følge af lederens urimelige og uærlige adfærd er det muligt at få erstatning fra ham. Lad os overveje, i hvilke tilfælde dette sker. For det første hvis generaldirektøren kun handlede til egen fordel. For det andet, hvis direktøren har foretaget betalinger til ansatte i strid med interne dokumenter eller i mangel af rimelig økonomisk gennemførlighed. Dette er også muligt, hvis lederen eller medarbejderne på virksomhedens regning fik materielle goder, som ikke var fastsat i arbejds- eller overenskomsten. Andre muligheder: Direktøren trak penge eller ejendom ud af selskabet uden ejerens godkendelse, eller på grund af generaldirektørens passivitet modtog selskabet ikke de midler eller ejendom, der skyldtes det. Og vigtigst af alt - hvis organisationen blev holdt ansvarlig på grund af direktørens skyld.
- Hvordan gør man alt arbejdet "med en andens hænder"? Konceptet Lazy Director.
For at være en rigtig leder skal du kun være i stand til kompetent at gøre tre ting: sætte mål, organisere folk til at nå disse mål og justere den "generelle linje" i lyset af forandringer. Og i dette tilfælde introduceres begrebet "doven direktør" af sig selv. Vi må ikke glemme de kloge ord om, at en leders kunst ikke er kunsten at løse problemer, men frem for alt kunsten at sætte dem!
- Opskriften på succes er et sammenhængende team. Hvordan samler man virksomhedens personale til en helhed?
Doktor i filosofi og forretningspræstationsekspert Isaac Calderon Adizes hævder, at "den ideelle leder, der er i stand til at klare alle typer af forskelligartede ledelsesaktiviteter lige godt, er en myte og en skadelig myte, da den forhindrer manifestationen af de virkelige ledelsestalenter, som ledere besidder.” Jeg tror på, at opskriften på succes for enhver virksomhed er et sammenhængende team. Ud fra mine mange års erfaring vil jeg sige, at meget afhænger af ledernes uddannelsesniveau (direktøren og hans suppleanter), hvordan relationerne udvikler sig mellem dem, hvordan deres ansvar er fordelt, om ledelsesbeslutninger udvikles i fællesskab, om de finde fælles tilgange til at analysere og evaluere aktiviteter virksomheden og dens individuelle medarbejdere.
For at samle virksomhedens personale til en helhed er et forhold af gensidig tillid og respekt nødvendigt, som det bør være mellem højt kvalificerede mennesker med ordentlig kultur og uddannelse. I dette tilfælde kender alle værdien af hinanden, støtter initiativet og eventuelle handlinger, yder bistand og assistance. Under sådanne forhold fungerer virksomheden roligt, tillidsfuldt og med høj effektivitet.
Års hårdt arbejde har givet pote, og du har endelig fået en lederstilling. Det er tid til at vise alle, hvad du er i stand til. Dette vil ikke være let, især hvis du aldrig har lært at styre andre mennesker.
Hvis du føler, at du ikke er klar til dette, så fortvivl ikke! Ifølge Development Dimensions International indrømmede omkring 60 % af de adspurgte med lederstillinger, at de i begyndelsen af deres karriere lærte at opfylde deres ansvar ud fra deres egne fejl. Når de beskriver deres oplevelse, taler mange om problemer, konstant stress og forvirring.
Husk, at nogen udnævnte dig til en lederstilling, hvilket betyder, at de tror på din succes. Gør dit bedste for at opfylde eller overgå hans forventninger. Hvordan gør man dette?
1. Skab en personlig ledelsesstil
Den valgte ledelsesstil sætter tonen for alle typer interaktion med underordnede. Start på dag ét, gør din holdning klar. Sæt grænser og adresser enhver upassende adfærd. Medarbejderne skal være opmærksomme på dine forventninger. På denne måde vil de være i stand til at tilpasse sig skiftende forhold, tilegne sig de nødvendige vaner og mestre nye arbejdsmetoder.
Hvis du for eksempel ønsker, at dine medarbejdere skal vise mere selvstændighed, træffe beslutninger og frygtløst påtage sig de sværeste opgaver, så udvikle de tilsvarende egenskaber i dem. Stop klager, der ikke efterfølges af rationelle forslag. Udvikle en vurderingsmetode baseret på nøjagtige data. Medarbejdere bør se deres vurdering og foretage vurderinger om opfyldelse af de standarder, der er fastsat for visse stillinger.
Præstationsvurderingsteknikker er gode til at kommunikere ledelsens forventninger til medarbejderne og tilskynde til forbedringer. Du bliver dog nødt til at kommunikere, hvilke aspekter af ydeevne der vil blive vurderet, sætte en tidsplan for indsamling af oplysninger og foretage ændringer med det samme.
Nogle nye ledere forsøger fejlagtigt at implementere flere radikale ændringer på én gang. På trods af det åbenlyse ønske om at gøre tingene på din egen måde, vil det være meget mere effektivt at undersøge eksisterende processer, før du ændrer noget. Derudover anbefales det at sætte sig ind i medarbejderes, samarbejdspartneres og kunders meninger, så ændringerne bliver effektive. Du bør ikke inkludere dem bare for at understrege din status som leder.
2. Overvej holdningsændringer
Hvis du arbejdede for virksomheden før din forfremmelse, vil holdningen til dig ændre sig markant. Nogle tidligere kolleger vil blive betragtet som underordnede, og tidligere ledere vil blive kolleger.
Det er ikke let at tilpasse sig sådanne ændringer, især når du måske fyrer eller promoverer folk, du plejede at gå til frokost med. Husk at en leder først og fremmest skal respekteres. For at gøre dette skal du handle retfærdigt og prioritere fakta frem for personlige præferencer.
Det er usandsynligt, at du skal indkalde til generalforsamling for at forklare dine tidligere kollegaer præcis, hvordan dit forhold vil ændre sig. Det ville være ufølsomt og ville tiltrække unødig opmærksomhed. Tal med hver af dem ansigt til ansigt. Hvis nogen beder dig om information, som kun er tilgængelig for ledelsen, eller er for fortrolig, bliver du nødt til at sige det direkte og sætte grænser.
Hvis du ikke ved, hvad du skal gøre, så vær opmærksom på andre lederes adfærd. Find ud af, hvordan de kommunikerer med deres underordnede, og følg deres eksempel.
3. Accepter nye ansvarsområder som givet.
Før din forfremmelse var du ansvarlig for at udføre visse opgaver, men nu skal du være ansvarlig for hvert medlem af dit team.
Lær at prioritere rigtigt. Tal med dine overordnede om afdelingens kort- og langsigtede mål. Denne proces kan være forvirrende, men forvent ikke at finde ud af alt på egen hånd. At tage initiativ og åbne samtaler vil give dig mulighed for at vise, at du ikke er bange for at søge hjælp og råd.
Når du har sat dine mål, så tænk på effektive handlinger for at opnå optimale resultater. Ved at uddelegere nogle autoriteter vil du ikke kun forenkle arbejdet, men også vise dine medarbejdere, at du har tillid til dem. Derudover vil de kunne vokse fagligt. Prøv at lære så meget som muligt om dit team, så du kan tildele jobbet til nogen, der rent faktisk kan klare det. Gennemgå medarbejder-cv'er og en liste over tidligere projekter, de har været involveret i. Arranger en-til-en samtaler for at lære om deres karrieremål. På denne måde kan du tildele opgaver i henhold til hvert teammedlems evner og ambitioner.
Hvis nogen laver en fejl, så lad være med at kritisere, men brug denne lejlighed til at lære ham noget nyt. Med din erfaring får du hurtigt respekt og får tillid af alle.
At lede mennesker er interessant og vanskeligt på samme tid. Hvis du tager et stærkt standpunkt og har tillid til dig selv, kan du leve op til forventningerne fra dem, der har forfremmet dig.
Vil du tilføje noget? Vi venter på dine kommentarer!
CHUCK COHN, mashable.com
Oversættelse: Airapetova Olga
Har du endelig fået en forfremmelse? Tillykke! Du har allerede bevist din professionalisme, nu er det tid til at demonstrere dine ledelses- og organisatoriske evner. For en ny stilling betyder ikke kun nyt ansvar, men også en ny rolle i teamet. Er du klar til dette?
Jeg besluttede at indsamle anbefalinger til håbefulde chefer for afdelinger, divisioner og virksomheder. Når alt kommer til alt, kan det blive et problem for andre teammedlemmer at bevæge sig op ad karrierestigen for én person og endda påvirke arbejdsatmosfæren negativt.
Hvilken ledelsesstil skal du vælge? Hvordan motiverer man medarbejderne? Hvad er psykoklima, og hvordan forstår du, at det er negativt? Jeg henvendte mig til Antonina Ulyannaskaya, en psykolog-konsulent hos Wezom-bureauet, med disse spørgsmål. Ifølge hende kender 80 % af nybegyndere ikke til eller tænker slet ikke over de psykologiske aspekter af teamledelse. Og der er noget at tænke på, hvis du ikke vil se et fald i produktiviteten og en stak afskedigelsesbreve fra utilfredse underordnede om en måned eller to.
Hvad skal en ny leder gøre?
1. Vælg en demokratisk ledelsesstil
Af de tre stilarter - autoritær (beslutninger træffes af lederen alene), demokratisk (beslutninger træffes kollektivt, chefen kontrollerer udførelsen) og liberal (teamet træffer selv beslutninger, lederens rolle er minimal) - er det den demokratiske. en, der kan give en behagelig arbejdsatmosfære og maksimal produktivitet. Fordi chefen er en demokrat:
- giver ikke strenge ordrer, som i hæren, han arbejder som et team;
- giver underordnede autoritet til selvstændigt at løse problemer inden for deres kompetencer;
- involverer medarbejdere i løsning af organisatoriske problemer;
- tilskynder til kreative ideer og initiativer;
- opbygger tillidsfulde relationer til kolleger: informerer om den aktuelle situation i virksomheden og udviklingsplaner;
- ser og er med til at afsløre medarbejderens potentiale.
Den demokratiske stil får underordnede til at føle sig som partnere frem for blot udøvere. For en nybegynderleder vil denne stil være nøglen til succesen for det hold, som han er blevet leder for.
Nuance. Kommer lederen udefra (ikke blandt medarbejderne i afdelingen eller virksomheden), anbefaler vi:
- spørg, hvordan forgængeren var i denne stilling, hvilken ledelsesstil han brugte;
- lære teamet og organisatoriske processer at kende;
- identificere prioriterede arbejdsmål, diskutere dem med den øverste ledelse og derefter med underordnede.
Glem ikke at lytte til forslagene fra den afdeling, der er betroet dig.
2. Motiver ikke med ordrer, men ved hjælp af involvering i problemløsning
Denne metode vil hjælpe med at øge selvdisciplinen i teamet. Ansvaret for trufne beslutninger overgår jo til medarbejderne. Dette indebærer en demokratisk ledelsesstil. Få medarbejderne til at føle sig vigtige. Følelsen af et simpelt tandhjul i en enorm mekanisme vil næppe vække entusiasme. Og når underordnede bliver vigtige deltagere i den overordnede proces, vil de tilgå forretningen mere ansvarligt.
Hvis medarbejderne ikke klarer sig, bruger den demokratiske chef ikke dominerende metoder og skælder i intet tilfælde ud offentligt.
Husk reglen: ros offentligt, straf privat.
Underordnede skal ikke være bange for at blive kaldt til gulvtæppet. Afstraffelse i en demokratisk stil betyder at forklare, hvad der er galt, finde årsager og måder at fjerne det på.
3. Opret et hold
Husk, at du leder et team (sektion, afdeling eller virksomhed), ikke hver enkelt. Dann et team, der vil implementere dine planlagte projekter. For at gøre dette skal du udvikle ledelsesevner. Vær klar til at sætte mål for teamet, bestemme resultater, transformere mål til klare opgaver, motivere udøvere til at løse dem, overvåge implementering, eliminere problemer og konflikter, der opstår.
Og lær også at udvælge personer, der passer til opgaverne. Med andre ord, lad være med at presse en citron i håb om at få tomatjuice.
Nybegyndere lederes fejl er at trække tæppet over sig selv med motivationen "Jeg vil selv gøre det hurtigere og bedre." Det vil ikke være muligt at bygge et team med denne tilgang.
4. Vær ikke arrogant
- indrømmer, at en forfremmelse ikke er kronen på en karriere, og han er ikke verdens hersker;
- forstår, at en ny stilling er et stort ansvar;
- tager hensyn til personlig erfaring før forfremmelse;
- fortsætter med at arbejde på sig selv, forbedre personlige og professionelle færdigheder;
- misbruger ikke sin position, råber ikke i hvert hjørne, at han ved alt bedre.
Arrogance, ligesom know-it-all adfærd, vil ikke hjælpe dig med at opnå respekt i dine kollegers øjne. Princippet "Jeg er chefen, du er et fjols" er et tegn på en autoritær ledelsesstil. Du vil ikke have, at folk stille og roligt hader dig bag din ryg, gør du?
5. Hold social afstand
At finde den perfekte balance mellem venskab og service er ikke let. Ikke alle erfarne ledere lykkes med dette, endsige en nybegynder. Nogle unge chefer bygger venskabelige relationer med én underordnet og danner derved en negativ holdning blandt andre medarbejdere.
Der bør ikke være nogen fortrolighed i holdet. Overhold en kultur for forretningskommunikation. Byg relationer på gensidig respekt.
Hvis du er tilhænger af at være på fornavn mellem underordnede og chefer, så gør det klart for medarbejderne, at det ikke er en grund til at være useriøs med opgaver.
Nuance. Hvordan opbygger man kommunikation, hvis den underordnede er ældre end chefen? Følg en partnerlinje i kommunikationen. Brug pronomenet "dig". Vær ikke bange for at spørge om råd. Beskeder som "jeg ville vide din mening", "Hvad synes du" vil vise respekt for den ledende medarbejder, øge hans følelse af betydning og hjælpe med at identificere værdifulde erfaringer og bruge dem til udvikling af virksomheden.
Det vigtigste er ikke at såre den underordnedes ego, men at skabe et behageligt forretningsforhold. Indstil afstanden gradvist.
Det psykoklima, der hersker i teamet, afhænger i høj grad af lederens ledelsesstil.
Hvad er psykoklima, og hvordan forstår man, at det er negativt
Psykoklima er en behagelig følelsesmæssig stemning, den atmosfære, som medarbejderne arbejder i. Indikatorer for et negativt klima i et team er:
- personaleomsætning;
- hyppige sygefravær;
- lav arbejdsproduktivitet;
- anspændte forhold mellem kolleger;
- generel irritabilitet og utilfredshed;
- medarbejders modvilje mod at forbedre sig;
- mistillid;
- psykologisk uforenelighed;
- manglende lyst til at arbejde på samme kontor.
Tegn på et positivt klima omfatter:
- venskabelige forhold;
- høj grad af tillid blandt teammedlemmer;
- ønsket om at være i et team i arbejdstiden og tilbringe fritiden sammen (virksomhedsrekreation, fælles træninger, udflugter osv.);
- fravær af interne konflikter og "grupperinger";
- samhørighed af medarbejdere i force majeure-situationer, høj grad af gensidig bistand (ikke hver mand for sig selv);
- fri diskussion af aktuelle spørgsmål (ingen er bange for at udtrykke deres egen mening);
- sund forretningskritik;
- manglende pres på underordnede.
Ud over interne faktorer er atmosfæren i teamet påvirket af:
- fysiske arbejdsforhold;
- den aktuelle situation i virksomheden;
- økonomiske, politiske, sociale situation i staten.
Analyser, hvordan sponsorerede mennesker kommunikerer og interagerer med hinanden, om de ofte er i konflikt eller udtrykker utilfredshed, hvordan medarbejdere fra andre (relaterede) afdelinger behandles.
Psykologer anbefaler at lave en anonym undersøgelse for at finde ud af, hvilken slags psykoklima der hersker i teamet. Og hvis lederen af en afdeling ikke er i stand til at påvirke tingenes tilstand i landet, så kan han tage sig af arbejdsforholdene og finde ud af årsagerne til utilfredsheden.
Og endelig
Der er mange flere anbefalinger til nybegyndere end fem. Men vi forsøgte at vælge grundlæggende råd, hvorefter den unge leder uden problemer vil gå ind i den nye rolle og ikke bliver genstand for negative diskussioner i teamet.
Så du blev udpeget til at lede afdelingen. Eller måske kom du til at lede en afdeling i en ny virksomhed. Hvordan kommer man i gang som ny leder?
Din plan vil bestå af 4 handlinger:
- Gå ind i kontekst
- Udarbejd en handlingsplan
- Fordel opgaver til underordnede
- Start en kontrol- og optimeringscyklus
1. Kom ind i kontekst
Før du foretager dig noget, skal en ny leder gøre det forstå situationen og omgivelserne, hvor du kommer til at arbejde:
- Du skal stifte bekendtskab med og begynde at opbygge relationer til din leder og dine underordnede, samt til underleverandører, som dit arbejde vil afhænge af, og med eksterne nøgleentreprenører (kunder, leverandører og samarbejdspartnere).
- Du skal forstå de vigtigste processer, der vil finde sted under dit lederskab eller med din deltagelse, og de vigtigste indikatorer for disse processer.
- Du skal mestre de basale ressourcer (budgetter, anlægsaktiver, software), der er til din rådighed.
- Du skal identificere hele rækken af problemer, der eksisterer i dit miljø og dine processer, og forstå den generelle bevægelsesretning på dit websted.
2. Udarbejd en handlingsplan
Du har indsamlet oplysninger om den aktuelle tilstand af den enhed, du har fået betroet, hvilke opgaver den står over for, og hvor den skal hen. Nu er det tid til at tænke.
- Saml alle oplysninger om de mål, som din leder har sat dig, og om de problemer, du har hørt fra underordnede, underordnede og entreprenører. Hvordan forholder de sig til hinanden? Er det muligt blandt dem at identificere "ondskabens rod" - et eller flere nøgleproblemer, der forårsager alle de andre? At løse disse "rod"-problemer er dit mål..
- Dernæst er nedbrydningen af mål. Hvad skal der gøres for at nå dette mål? Hvad skal der gøres for at sikre, at mindre mål nås? Tegn alle de resulterende mål i form af et træ eller hierarkisk liste. Fortsæt denne proces, indtil du har et klart billede af, hvordan du løser dit problem.
- En vigtig fase er at blive enige om den resulterende handlingsplan med din leder og få grønt lys fra ham til eksekvering. Afhængigt af den tid, der er til rådighed, vil det være en god idé at koordinere denne plan med dine underleverandører og team.
Nu er du klar til at uddelegere opgaver til underordnede.
3. Fordel opgaver til underordnede
Korrekt tildeling af opgaver til underordnede er en kunst. Opgaven skal være korrekt ikke kun indholdsmæssigt det vil sige føre til det tilsigtede resultat på kortest mulig måde, men også i form- indeholde en ret detaljeret beskrivelse af det ønskede resultat, deadline, være målbar mv.
Hvem af dine underordnede vil trække opgaverne fra din liste? Hvilke opgaver vil folk være i stand til og, hvad vigtigere er, vil udføre? Tilføj til din liste eller liste over opgaver navnene på de personer, som du vil give disse opgaver.
Vælg den form, du vil give disse opgaver i: generalforsamling, personligt møde, e-mail? En generalforsamling giver alle en bedre forståelse af, hvem der laver hvad, men optager meget af alles tid. Et personligt møde giver dig mulighed for at diskutere opgaver og måder at løse dem på i detaljer, men alle vil arbejde i deres eget spor uden at vide, hvad deres kolleger arbejder med. E-mail tager også tid, men giver ingen chance for yderligere stridigheder om problemformuleringen. Mest sandsynligt har du brug for en kombination af disse tre metoder.
4. Start en kontrol- og optimeringscyklus
Problemet vil naturligvis ikke umiddelbart begynde at blive løst efter hensigten. Der vil være misforståelser, manglende deadlines, udførelse af dårlig kvalitet og mange andre problemer, der er iboende i den menneskelige natur. Her Lederens rolle er konstant at overvåge situationen og rette op på den.
- Byg et system til måling af nøgle KPI'er (key performance indicators). Ligesom en pilot har brug for et dashboard, har du brug for en klar digital vision af, hvad der sker.
- Aftal med dine underordnede om formen for regelmæssig kontrol - møder, rapporter (mundtlige eller skriftlige). Det er vigtigt at udføre kontrol i utide, uden at vente på opgavens deadlines, da det da vil være for sent at rette noget.
- Etablere løbende rapportering til ledelsen. Du behøver ikke vente på at blive spurgt, hvordan du har det. Det er dit ansvar at holde din chef i løkken. Uanset om det er en daglig e-mail om dagens resultater, et ugentligt møde eller en stor månedlig rapport, skal du finde et rapporteringsformat, der er praktisk for jer begge.
- Glem ikke, at enhver leder, især en nybegynder, også skal