Psykologisk forberedelse af ledelsespersonale til innovationer i organisationen. Modstand mod forandring og metoder til at overvinde den (Zaglumina N.A.)

Det er nemt at indsende dit gode arbejde til videnbasen. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

PSYKOLOGISKE ASPEKTER AF INNOVATIONER

Denne artikel undersøger innovationens psykologiske problemer, nemlig psykologiske barrierer som et emne for ledelsespsykologi. Forfatteren definerer konflikter, deres klassificering og analyserer metoder til konflikthåndtering. Derudover antager forfatteren, at med lederens korrekte tilgang til problemerne med konflikter, der opstår i organisationen, ved hjælp af moderne teknologier til at styre dem, er det muligt at undgå forekomsten af destruktive konflikter eller at overføre dem til en konstruktiv retning at nå organisationens mål.

Efterhånden som de videnskabelige og teknologiske fremskridt udvikler sig, bliver det mere og mere vanskeligt at kontrollere en person udefra. Resultatet af aktivitet begynder i stigende grad at afhænge af medarbejderens vilje og evner, bestemt af kvalifikationer. Under disse forhold skal hver person bestemme sin egen adfærd.

Denne primære holdning af bevidsthed til at acceptere eller afvise noget nyt er ikke den samme for forskellige kategorier af arbejdere. Dette afhænger af deres alder, anciennitet, uddannelsesniveau og karakter og placering i teamet. Derfor, når man udvikler en innovation, er omhyggelig forberedelse af de sociopsykologiske aspekter af implementeringen nødvendig.

En positiv eller negativ holdning til en innovation øges gradvist, så der opstår mange muligheder for at påvirke dannelsen af en holdning til en innovation. For at danne en positiv holdning er et specielt planlagt system af foranstaltninger til at forberede implementeringen af innovationer nødvendigt. Disse omfatter foranstaltninger, der er strengt psykologiske og foranstaltninger, der er administrative, miljømæssige, juridiske, men tager hensyn til de psykologiske egenskaber hos iværksætterne af innovationer. Diagnostiske, udviklingsmæssige og toniske metoder er af største betydning.

Diagnostiske metoder, dvs. metoder, hvorved individet og teamet studeres, gør det muligt at registrere mentale tilstande, videnstilstande, færdigheder og evner hos de, der udfører innovationer, det sociopsykologiske klima, udviklingen af samarbejde og andre karakteristika af den enkelte og teamet. Data opnået ved hjælp af disse metoder tjener som indikatorer, der indikerer kunstnernes holdning til innovationer.

Udviklingsmetoder, der sigter mod at udvikle nye kvaliteter og egenskaber hos individer og teams, der er tilstrækkelige til innovationssituationen, har størst evne til at øge effektiviteten af innovation. For at disse metoder skal virke, er det nødvendigt at have en modelidee af de relationer, der bør dannes som et resultat af innovationer, dvs. repræsentationen af innovationer i menneskers adfærd. Det vil sige, at når man planlægger selve innovationerne, er det nødvendigt at planlægge udviklingen af menneskers trivsel og relationer under innovationer. I dette tilfælde bidrager udviklingsmetoder til opnåelse af psykologiske og sociopsykologiske mål.

Tonic metoder er metoder til støtte, godkendelse, deltagelse. De er ikke så effektive som de to første grupper af metoder, men de kan give effekt i kort tid. Men i stressede situationer er de i stand til at begrænse udviklingen af negativ motivation under visse omstændigheder, der opstår som følge af innovation.

Hovedmålet med psykologiske metoder er dannelsen af psykologisk parathed til innovation. Psykologisk parathed forstås som en stabil mental tilstand hos et individ eller et team, dannet som et resultat af forståelse af indholdet og betydningen af en innovation og udtrykt i en positiv aktiv holdning til innovationen.

Beredskab er således ikke baseret på holdning alene. Den er baseret på bevidsthed om innovationens indhold, dens personlige og kollektive betydning, på målene og metoderne for den enkeltes eller teamets deltagelse i innovationen.

Følgende komponenter af psykologisk parathed skelnes:

Bevidsthed om produktionen og den økonomiske nødvendighed af innovation;

Bevidsthed om betydningen af innovation for teamet;

Bevidsthed om måder til personlig involvering i implementering af innovation.

Psykologisk parathed kan være delvis, det vil sige kun baseret på nogle af de ovennævnte komponenter, men i dette tilfælde er det i det væsentlige umuligt at danne en stabil positiv-aktiv holdning til innovation.

Dannelsen af psykologisk parathed er væsentligt påvirket af teamets deltagelse i forberedelsen af innovationen, udvælgelsen af udfører af innovationen og udvælgelsen af incitamenter.

En innovation skal på forhånd gennemgås og evalueres af teamet.

De innovationer, der er mest effektivt implementeret, er dem, der tidligere er blevet diskuteret i teams i både materielle og proceduremæssige aspekter, og endnu mere effektivt dem, der repræsenterer teamets initiativ.

Succes afhænger i høj grad af udvælgelsen af kunstnere og innovationsudviklere. Denne afhængighed er især mærkbar i begyndelsen af udviklingen af en innovation.

Når du vælger initiativtagere til implementering af en innovation, skal du være opmærksom på sådanne kvaliteter som deres udtrykte psykologiske parathed til innovation, højt udviklet evne til at lære, følelsesmæssig stabilitet, udviklet evne til at træne andre, autoritet i teamet.

Ved implementering af innovationer skal man være opmærksom på incitamenter. Ikke kun en stigning i arbejdsproduktiviteten bør stimuleres, men også udviklingen af mentale egenskaber hos individet, der reducerer hans modstand. Baseret på dette implementeres følgende metoder til at stimulere udøveren af innovationer.

Overvægt af positiv forstærkning. Negativ forstærkning, dvs. straf, er ikke udelukket, men den skal være forbundet med de aspekter af aktivitet, der allerede er blevet lært tidligere eller i færd med at implementere innovation. Skylden for hele aktivitetsvolumen, inklusive den, der vedrører innovation, giver ikke i det væsentlige en stimulerende effekt.

Styrkelse af incitamentskomponenten af kontrol over udøverens aktiviteter. Kontrol skal være lærerigt og samtidig stimulerende under alle omstændigheder.

Under innovationsforhold øges betydningen af kontrol. I det væsentlige skal den stimulerende effekt gå forud for selve kontrolhandlingerne.

Vær særlig opmærksom på moralsk stimulering, fordi det hurtigt forårsager en bedre psykologisk effekt end materiel.

Derudover er moralsk stimulering mere dynamisk, dens rækkevidde er bredere, den kan være formaliseret og uformel. Det er vigtigt at være opmærksom på den særlige betydning af stimulering fra referencegruppen i forhold til udøveren.

Styrkelse af den stimulerende betydning af avanceret erfaring, især oplevelsen af mennesker, der er velkendte for de optrædende under identiske forhold. I dette tilfælde spiller bedste praksis rollen som et eksempel på adfærd.

Stimulering ved arbejdsindhold. Denne form for incitament har et stort potentiale. Berigelsen af arbejdskraftens indhold skal være knyttet til de personlige interesser hos iværksætterne af innovationen.

Systemet til implementering af innovationer kan opdeles i fire hovedfaser:

Analyse af produktionssituationen og design af innovationer;

Implementering;

Udvikling af innovation;

Analyse af resultaterne af innovationsimplementering.

I den første fase af at analysere situationen i produktionen og designe en innovation, skal lederen bestemme graden af innovationens overensstemmelse med miljøet for dens implementering.

Det er nødvendigt at træffe en række foranstaltninger for at overvinde de organisatoriske og funktionelle årsager til modstanden hos organisationens personale mod innovation:

Undersøg den faktiske tilstand af organisationen, den økonomiske, juridiske, tekniske og teknologiske beredskab af individuelle enheder, afdelinger, tjenester eller specialister;

retfærdiggøre nytteløsheden af at fortsætte arbejdet uden innovation i produktionen;

Undersøg arten af de forventede ændringer i den funktionelle struktur;

Vurdere ledelsespersonalets kompetence;

Undersøg niveauet af personaleuddannelse til innovation;

Bestem nuværende og fremtidige mål, når du planlægger innovation.

For at sikre, at materielle og økonomiske årsager ikke bremser innovationen, skal lederen udvikle alternative muligheder for innovation, gennemføre deres økonomiske og sociale undersøgelse og vurdere konsekvenserne af alle muligheder:

Identificer tilgængeligheden af tidsfond, nødvendige kapitalinvesteringer til innovation;

Vurder de materielle incitamenter for innovationsdeltagere.

Det er nødvendigt at løse problemerne med at overvinde de sociopsykologiske årsager til modstand mod innovation og at studere på samme tid:

Mulig reaktion fra formelle og uformelle grupper i teamet;

Muligheder for at igangsætte ændringer af uformelle teamledere;

Værdier og sociopsykologiske traditioner for personale.

Der bør også stilles en række foranstaltninger til rådighed for at svække informationsårsagerne til personalets modstand mod innovation:

Analysere medarbejdernes bevidsthed om essensen af innovationsmuligheder;

Vurdere arten og karakteristikaene af personalets sociale forventninger til innovation;

Tag hensyn til personaleforslag i forbindelse med den planlagte innovation, involver folk i planlægning af ændringer.

På implementeringsstadiet er det vigtigt, at arbejdsstyrken kan drage fordel af indførelsen af innovation. Det er nødvendigt konstant at informere personalet om udviklingen af innovationsimplementering. Lederens rolle i innovationsudviklingsstadiet er mest innovativ. Her skal du bruge:

Identificer ikke-planlagt indhold i innovationen;

Identificer funktionerne i den kreative udvikling af innovation af organisationen selv;

Vurder arten af ændringer i ledelsesoperationer.

ledelsesinnovationsmedarbejdere

På den sidste fase af innovation skal lederen:

Opsummer innovationen;

Sammenlign resultaterne af innovationen med de planlagte resultater af aktiviteter;

Analysere fremskridtene med implementeringen af målet omfattende program for introduktion af innovationer, årsager til afvigelser;

Vurder ændringen af selve organisationen som følge af indførelsen af innovation.

Algoritmen til at styre modstand ved implementering af forandringer inkluderer:

Oprettelse af en affyringsrampe, en slags "forberedelse af jorden", for hvilken der udvikles planer for ændringer, deres indfasning, ansvarlige personer, ressourcer og påvirkningsordninger fastlægges;

At skabe en atmosfære af støtte (information om årsagerne til ændringerne, deres fordele, oprettelse af grupper, der klart drager fordel af ændringerne, størst mulig inklusion af medarbejdere i processen med at forberede ændringer, diskutere dem, begrunde behovet, neutralisere kilder modstand gennem indrømmelser og materielle incitamenter);

Implementering af uddannelses- og træningsprogrammer, der fremmer en positiv opfattelse af forandring;

Fastere brug af magt.

Udgivet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Psykologiske aspekter af innovationsledelse. Gruppering af personale i forhold til innovation, årsager til modstand mod forandring. Problemer med psykologisk støtte til innovation. Problemet med psykologisk parathed hos personale til innovation i virksomheden.

abstrakt, tilføjet 14/04/2010

Koncept, typer og klassificering af innovationer som ledelsesobjekter. Vigtigste kilder til innovative ideer. Stadier og organisering af innovationsprocessen. Måder og former for at overvinde modstand mod innovation. Styring af innovation i en organisation.

præsentation, tilføjet 15.11.2013

Koncept og klassificering af innovationer. Faktorer, der påvirker innovationsaktivitet. HR innovationsledelse. Utilfredsstillende præstation af HR-afdelingen. Årsager til modstand mod personaleinnovationer blandt personale og ledelse og metoder til at overvinde det.

kursusarbejde, tilføjet 17-12-2009

Metoder til at danne en positiv holdning til innovation i en organisation. Teknikker til at stimulere innovationsimplementere. Organisatorisk modtagelighed for innovation, implementeringssociologi. Grundlæggende stereotyper af anti-innovationsopfattelse af innovationer.

test, tilføjet 28/08/2010

Moderne problemer med virksomhedens personaleledelse. At studere indflydelsen af personalevurdering på intrapersonlige og interpersonelle konflikter. Klassificering af konflikter inden for forretningsvurdering ved hjælp af eksemplet på en virksomhed og mulige måder at overvinde dem på.

kursusarbejde, tilføjet 21/02/2014

Hovedårsagerne til personalets modstand mod organisatoriske ændringer. Metoder til at overvinde modstand mod forandring i en virksomhed under innovationsprocessen, udviklet af E. Hughes, J. Kotter og L. Schlesinger, R. Kanter, B. Stein og T. Jick.

kursusarbejde, tilføjet 26/06/2011

De vigtigste sociopsykologiske arbejdsområder i en moderne organisation. Psykologiske metoder til rekruttering og udvælgelse af personale. Motiverende personaleadfærd under arbejdet. Psykologiske aspekter af personaleledelse i "Pinta Lab Ltd".

kursusarbejde, tilføjet 18.04.2008

En undersøgelse af de vigtigste arbejdsområder i en moderne organisation. Psykologiske metoder til rekruttering og udvælgelse af personale. Metoder til personaleledelse i SimCityTrans LLC. Faktorer, der påvirker medarbejdernes adfærd. Psykologiske aspekter af motivation.

kursusarbejde, tilføjet 25.11.2011

Konfliktkoncept, stadier, mekanisme og typologi af konflikter. Former for industrielle, arbejdsmæssige og organisatoriske konflikter. Strukturelle og interpersonelle metoder til at håndtere konflikter. Klikers handlinger, intriger, strejker som former for konflikter i arbejderkollektivet.

kursusarbejde, tilføjet 22/03/2016

Sociale og psykologiske aspekter og metoder til personaleledelse i en virksomhed. Analyse af produktion og økonomiske aktiviteter og personale i virksomheden OJSC "AVTOVAZ". Anbefalinger for anvendelse af sociopsykologiske ledelsesmetoder.

Organisationer udvikler sig gennem innovation. Men på deres vej opstår forskellige barrierer, herunder psykologiske: træghed, fordomme, stereotyper af masse-, gruppe- eller individuel bevidsthed, som forårsager en negativ holdning til det nye. For at reducere deres indflydelse og overbevise dem om fordelene ved det nye, er det nødvendigt praktisk at vise, at det med innovationen bliver bedre end før. Men på samme tid er der altid et bestemt øjeblik, hvor bevidstheden begynder at tune ind på den nødvendige bølge, fremkomsten af første opmærksomhed og interesse. Denne primære holdning af bevidsthed til at acceptere eller afvise noget nyt er ikke den samme for forskellige kategorier af arbejdere. Dette afhænger af deres alder, anciennitet, uddannelsesniveau og karakter og placering i teamet. Derfor, når man udvikler en innovation, er omhyggelig forberedelse af de sociopsykologiske aspekter af implementeringen nødvendig.

Diagnostiske metoder, dvs. metoderne, hvormed individet og teamet studeres, gør det muligt at registrere mentale tilstande, videnstilstande, færdigheder og evner hos de, der udfører innovationer, det socio-psykologiske klima, udviklingen af samarbejde og andre karakteristika hos individet og hold. Data opnået ved hjælp af disse metoder tjener som indikatorer, der indikerer kunstnernes holdning til innovationer.

Udviklingsmetoder, der sigter mod at udvikle nye kvaliteter og egenskaber hos individer og teams, der er tilstrækkelige til innovationssituationen, har størst evne til at øge effektiviteten af innovation. For at disse metoder kan fungere, er det nødvendigt at have en modelidé for de relationer, der bør dannes som følge af innovationer, dvs. repræsentation af innovationer i menneskelig adfærd. Det vil sige, at når man planlægger selve innovationerne, er det nødvendigt at planlægge udviklingen af menneskers trivsel og relationer under innovationer. I dette tilfælde bidrager udviklingsmetoder til opnåelse af psykologiske og sociopsykologiske mål.

Følgende komponenter af psykologisk parathed skelnes:

· bevidsthed om produktionen og det økonomiske behov for innovation;

Typer af personaleinnovationer

personaleinnovationer klassificeres efter følgende kriterier: a) i henhold til faserne af medarbejderdeltagelse i uddannelses- og arbejdsprocesserne: innovationer inden for uddannelse (uddannelsesinnovationer), søgning, udvælgelse af personale, anvendelse, karriereplanlægning, omskoling og avanceret uddannelse, arbejde med elitepersonale og også i færd med personalereduktion og eliminering af personaleballast; b) ved innovationsobjekter: innovationer i forhold til individuelle medarbejdere; innovationer for visse grupper af medarbejdere eller strukturelle opdelinger af organisationen;

innovationer, der påvirker alle ansatte i organisationen, industrien, regionen, landet;

c) innovationer i organisationsformer, der implementerer innovationscyklussen: i forskningsinnovationsstrukturer; i design- og udviklingsorganisationer;

i produktionsorganisationer (eksisterende og nyoprettede), der bruger resultater udviklet på tidligere stadier af innovationsprocessen; d) efter skala: innovationer i individuelle organisationer (herunder på uddannelsesområdet), i industrien, regionen, landet;

e) efter grad af radikalitet: innovationer af evolutionær og radikal karakter;

Denne innovation er ikke altid velkommen af linjeledere og medarbejdere. Ud over ønsket fra ledelsen, som går ud fra den økonomiske fordel for organisationen, er der en anden side af dette fænomen - organisationens personales holdning til den kommende innovation. Forsøg på at bygge kontrolsystemer vil ende i fiasko og vil ikke retfærdiggøre investeringen, hvis de ikke er følsomme over for påvirkningen fra den menneskelige faktor.

I lyset af dette bør HR-chefen være særlig opmærksom på, hvordan medarbejderne opfatter disse forslag, og hvad der præcist får dem til at protestere.

Outstaffing er en af de former for optimering af arbejdet med personale, som består i at fjerne personale fra virksomhedens personale.

Hvordan sker det præcist? Udbydervirksomheden bliver den formelle arbejdsgiver for kundevirksomhedens medarbejdere og påtager sig det fulde ansvar for dem. Udbyderen registrerer medarbejdere på sit personale og er ansvarlig for at betale løn, skat og ledelse af personale.

Dette minder meget om personaleudlejning. Samtidig er der visse forskelle mellem leasing og outstaffing, hvoraf den vigtigste er, at den første bruges af virksomheder, når der er behov for yderligere ressourcer til vikararbejde, og den anden bruges, hvis virksomheden ønsker at reducere omkostningerne. Nogle gange bruges outbemanding ikke til at reducere omkostningerne, men for formelt at øge virksomhedens attraktivitet. Faktisk er hovedopgaven at reducere antallet af officielt arbejdende medarbejdere i virksomheden - så vil alle indikatorer se anderledes ud: indikatorer beregnet pr. medarbejder, overskud, salg.

De vigtigste forudsætninger for at bruge outbemanding i virksomheder er normalt:

Ønsket om at koncentrere sig om din virksomhed og behovet for at reducere den administrative og økonomiske byrde og samtidig opretholde direkte tilsyn med medarbejderne;

Behovet for at reducere antallet af medarbejdere på bemandingsbordet, ønsket om at fritage virksomheden for forpligtelser vedrørende arbejdsforhold med medarbejderen;

Ønsket om at sikre maksimal fleksibilitet i personaleledelsen og matche antallet af arbejdskraft til den faktiske arbejdsmængde.

Ved at ty til en reduktion i antallet af medarbejdere i bemandingstabellen mister virksomheden ikke kvalificeret personale, da jobs forbliver besat uden ændringer, og arbejdere fortsætter med at udføre de samme funktioner, som de udførte før. Mens mængden af administrative og regnskabsmæssige funktioner reduceres, opretholdes den faktiske styring af medarbejdernes arbejde. Derudover reduceres administrative omkostninger til personaleledelse.

Samtidig er der en bagside ved outbemanding. Det er umuligt at tale om personalets parathed til ubetinget at acceptere disse ændringer. Derfor er hovedstadiet i gennemførelsen af et outstaffing-projekt efter vores mening at arbejde med personale.

Lad os forlade alle juridiske og økonomiske spørgsmål om dette emne og overveje den psykologiske komponent i processen med at vedtage en innovation.

Uanset hvor trist det kan lyde, er konfliktfri implementering af ændringer i samarbejdsvilkårene for hele teamet undtagelsen snarere end reglen. Og endnu mere, hvis vi taler om et så utilstrækkeligt kendt system som outstaffing, som kan opfattes anderledes af medarbejdere i organisationen. I det væsentlige er organisatorisk modstand en reaktion fra det sociale system på en påvirkning og kan betragtes som feedback. Det er således et af de naturlige fænomener i organisationslivet, som man skal forsøge at forstå og derefter effektivt arbejde for at overvinde modstand og bruge den til mere effektivt at styre forandringer.

Årsager til modstand

Lad os overveje de mulige årsager til resistens.

Mistillid

Det største problem, som en HR-chef vil møde i praksis med outbemanding, er mistillid fra personalet. Grunden til at forhindre folk i at acceptere behovet for innovation er frygten for at miste deres job. Det ukendte er altid skræmmende, jo længere arbejdserfaring, jo højere engagement i virksomheden, jo større er frygten for at miste den.

For at overvinde mistillid bør det foreløbige forebyggende arbejde udføres allerede før indførelsen af en innovation. Det vil sige, at du skal forberede jorden for en gunstig opfattelse af tilbuddet.

Du kan præsentere fænomenet outstaffing i et lovende og fordelagtigt lys selv uden hensyn til virksomheden, for eksempel ved at give konkrete eksempler med specifikke navne og figurer og, vigtigst af alt, beskrive resultatet.

Resultatet af en sådan kampagne er ikke kun gavnligt for ledelsen og bundlinjen, men også for personalet selv, da alle positive ændringer påvirker medarbejderne.

Med hensyn til mistillid kan der udtrykkes en mening mere. Det er under sådanne forhold, hvor der er et akut behov for organisatoriske ændringer i virksomheden, og der kræves aktiv assistance fra personalet, at der kan siges meget om virksomhedskulturen og graden af tillid hos virksomhedens medarbejdere. Det betyder ikke, at hvis outbemanding i første omgang forårsagede voldsom modstand, så kan vi tale om lav tillid til ledelsen. Alt hænger dog sammen her. Ledelsen skal give medarbejderne sådanne driftsbetingelser og et sådant organisatorisk ”klima”, at de kan acceptere disse ændringer med ro og tillid. Dette afhænger i høj grad af den uformelle status for initiativtageren til innovationen, af graden af hans indflydelse på personalet og hans autoritet.

Det er meget vigtigt at vise medarbejderne, at virksomheden er interesseret i deres aktiviteter, og at en sådan begivenhed som outstaffing på ingen måde er en reduktion af personalet.

Hvis du værdsætter dine medarbejdere, og de ved det, vil det være lettere for dig at overvinde denne psykologiske barriere.

Føler sig ude af kontrol

Følelsen af, at denne proces fører til et resultat, der er ukendt for medarbejderne, at dette kun er nødvendigt af dem, der vil drage fordel af det (det vil sige dem, der tilbyder), og intet afhænger af medarbejderne selv, og de kan ikke påvirke processen med at introducere innovation , er også en af grundene til modstand mod innovation.

For at eliminere det er det nødvendigt at informere personalet fuldt ud og klart, at gøre dem bekendt med alle de juridiske og økonomiske nuancer af outstaffing, så der ikke er et eneste uklart punkt tilbage. Først når en person ved, hvad der bliver tilbudt ham og er klar over alle betingelserne, kan han træffe et passende og korrekt valg.

Af denne grund er modstand ønsket om at bevare de accepterede traditioner, normer og principper, som den modstandsdygtige part anser for værdifulde og at foretrække frem for de foreslåede ideer og programmer.

For at overvinde modstand er det nødvendigt at forstå, hvad der er værdifuldt for personalet, der kan gå tabt på grund af implementeringen af forandringsprojektet, hvordan det kan kompenseres (helt eller delvist), hvor der kan indgås et kompromis.

I dette tilfælde er det bedre at involvere en uvildig konsulent, hvis samtale med personalet kan føre til mere objektiv information og en systematisk præsentation af personalets syn på situationen.

Trussel mod status

Hvis en medarbejder føler en trussel om at miste sin status og autonomi (hvilket er mere sandt for ledende medarbejdere, afdelingsledere og stedfortrædere), så er det nødvendigt at give garantier for, at disse værdier vil blive bevaret. Desuden skal den efterfølgende ligestilling af arbejdstagere, der var på samme vilkår i udgangssituationen, overholdes, og der skulle heller ikke være nogen åbenlyse fordele eller personlig gevinst for den person, der initierer innovationen.

De fleste mennesker, der modsætter sig forandring, er i begyndelsen ambivalente omkring det, og ser argumenter både for og imod forandring. Og kun uberettiget og/eller utidigt pres provokerer dem til at gøre modstand, da de stræber efter at bevare i det mindste minimal kontrol over situationen. Folk modstår forandring på grund af frygt og frygt for tab. Derfor kan snævre proprietære interesser, misforståelser og manglende tillid, forskellige vurderinger af situationen, lav tolerance for forandringer "blokere" for innovation, hvis der lægges for stort pres på medarbejderne.

Team indflydelse

For at bruge teamets magt til at overvinde modstand mod innovation, er det nødvendigt at identificere, hvem der er en stærk tilhænger af forandring, og hvem der har en negativ indflydelse på implementeringen af innovation. Ofte ligger årsagerne i referencegruppens betydning og position.

Et sådant negativt pres på et uformelt niveau kan spille en stor rolle for den enkelte medarbejders beslutningstagning. Og det positive eksempel på en uformel leder kan skubbe tvivlende mennesker til den rigtige beslutning.

Manglende interesse

Hvis HR-chefen observerer en ligegyldig holdning fra personalet til de foreslåede innovationer, er det værd at stille spørgsmålet: Hvor tilstrækkeligt blev behovet for at implementere projektet præsenteret? Måske undervurderer medarbejderen vigtigheden af de kommende satsninger?

For at medarbejderne kan være interesserede, skal de være motiverede. Hvad er incitamentet for arbejdere i dette tilfælde? Uden intern motivation (ønsket om at handle til gavn for organisationen, loyalitet) såvel som ekstern motivation (personlig interesse, privilegier, belønning) er der ingen grund til at tale om aktiv støtte til de pålagte forslag. Når du indfører forandringer, skal du tænke over, hvordan du motiverer en medarbejder, hvis interesse for innovation ikke er så åbenlys.

Stadier af modstand

Personalemodstand er en uundgåelig modreaktion til innovation og kan ses som et dynamisk fænomen. Lad os bemærke flere stadier af modstand, som en medarbejder gennemgår på vejen til at acceptere forandring.

01 Inaktivitet (inerti) - efter information om nye planer dukker op, føler mange medarbejdere sig usikre, viser ubeslutsomhed og er fulde af tvivl. På dette tidspunkt bør du være meget modtagelig og fleksibel over for enhver manifestation af medarbejdernes holdninger.

02 Benægtelse af innovation - en betydelig del af medarbejderne er skeptiske og anerkender ikke muligheden for at implementere de udviklede planer for at forbedre aktiviteterne. Her kan man tale om en sådan psykologisk barriere som traditionens barriere, der er mere udtalt, jo længere tid medarbejderen er blevet inddraget i det eksisterende organisationssystem. På dette stadie kræves en selvsikker, aktiv position af innovationsinitiatoren.

03 Irritation - hvis implementeringen af planlagte ændringer fortsætter, så kan nogle medarbejdere med irritation aktivt protestere mod dette. I denne fase er det vigtigt at forhindre udskejelser i at opstå, ikke at lægge et åbent pres på medarbejderne og fortsætte med at positionere innovationen.

04 Diskussion og forhandlinger. På dette stadium bør der gøres et forsøg på at nå frem til et kompromis (gennem diskussion og forhandling) ved delvist at acceptere de foreslåede planer, minimere risici for arbejderne og sikre pålidelighed.

05 Nedgang i modstand mod forandring - på grund af behov for forandring er medarbejderne tvunget til at tage imod forslag. Resultatet vil enten være passiv adfærd, som i sidste ende vil resultere i et fald i modstanden, eller aktiv adfærd til fordel for at gennemføre projektet.

06 Accept, godkendelse af ændringer - personalet har mulighed for at observere fordelene ved at implementere forbedringer; implementeringen af innovationen bliver indlysende. Efterhånden accepterer de fleste medarbejdere ændringerne. Det er vigtigt, at de, der fuldt ud omfavner forandring, straks bliver involveret i at implementere forbedringsprojekter.

Typer af psykologiske barrierer

For at forstå essensen af årsagerne til personalemodstand, lad os overveje typerne af psykologiske barrierer i forbindelse med at introducere innovationer.

1. Barriere for faglig inkompetence. Det er forbundet med manglende forståelse for essensen af innovation på grund af lavt økonomisk og juridisk beredskab.

2. Genforsikringsbarriere. Essensen af denne barriere er, at teammedlemmer frygter, at innovationen kan have negative konsekvenser. Derfor foretrækker de at blive i deres eksisterende positioner og ikke tage risici.

3. Vanebarriere. En af de vigtigste subjektive vanskeligheder, når man accepterer innovationer fra personalet, er behovet for at ændre eksisterende måder at fungere på, tilpasse sit værdisystem, herunder systemet med socioøkonomiske værdier, til de nye formelle aktivitetsbetingelser. Denne barriere er mere udtalt, jo længere en person har været inkluderet i et specifikt socialt og organisatorisk system. Da unge mennesker lettere lærer innovationer, er denne psykologiske barriere mest udtalt blandt teammedlemmer med mere erhvervserfaring.

4. Innovatorbarriere. Essensen af innovatørens psykologiske barriere manifesteres i mistillid til mennesker, hvis mål er at transformere den kollektive økonomi.

For at overvinde disse psykologiske barrierer, det vil sige at skabe betingelser, der er befordrende for dannelsen af parathed til at acceptere en ny form for ejerskab, er det nødvendigt for eksperimentatorer at udføre følgende række opgaver:

a) opbygge tillid til den kommende innovation. For at sikre tillid til den kommende innovation er det vigtigt for forandringsinitiativtageren at bekræfte sin kompetence (sin sociale status), samt skabe et positivt image i medarbejdernes øjne.

at udtrykke domme, som samtalepartneren er enig i;

at præsentere sig selv som en person med viden om et specifikt emne;

sikker præsentation af information;

b) at øge den juridiske kompetence for medlemmer af organisationen. For at en person kan træffe en beslutning vedrørende et fænomen, er det først og fremmest nødvendigt, at han har en tilstrækkelig forståelse af det. Især graden af bevidsthed bestemmer graden af tillid en person har til sit valg. For at gøre dette er det nødvendigt, at en person er velbevandret i spørgsmålet om outstaffing. I lyset heraf er en medarbejders juridiske færdighed en nødvendig betingelse for muligheden for at træffe en beslutning om transformation;

c) at overvinde frygt for forandring (frygt for at miste et job, frygt for noget nyt). Påtvingelsen af innovation kan føre til øget angst på grund af frygten for at miste sit arbejde, gensidige krav og mistillid. Frygt overvindes ved forklaringer og demonstration af eksempler på innovationers positive indvirkning på en medarbejders karriere;

d) at vise fordelene og fordelene ved kommende innovationer. Denne opgave skal skabe et positivt billede af den kommende omorganisering. Da personlig fordel som følge af transformationen er relevant for hver medarbejder, er det nødvendigt at vise ham de vindende sider. Arbejdstagere skal gøres opmærksomme på de fordele og fordele, der vil opstå ved ændringen, og hvordan kløften mellem faktiske og ønskede forhold vil blive slået bro over;

e) miskreditering af den reelle sociale status. Det er nødvendigt, ved hjælp af metoder til overtalelse, at vise en person og bringe ham til konklusionen om behovet for forandring. Der skal gives en række illustrative eksempler med lignende begyndelsesbetingelser;

f) samle tilhængere af transformationen. Det er nødvendigt at skabe betingelser, der vil lette tættere kommunikation mellem tilhængere af innovation, gensidig forståelse, udveksling af erfaringer, følelser og erfaringer, samt øjeblikkeligt inddrage disse arbejdere i processen med projektimplementering.

Et par ord om, hvad medarbejderen selv kan gøre for at føle sig mere sikker og forstå, hvad denne innovation betyder for ham? Det generelle svar bør bestå af svar på følgende spørgsmål:

Hvad er meningen med denne transformation for mig?

Hvordan giver disse forslag mening for organisationen?

Er der nogen alternativer?

Er der bedre valg?

Skal jeg gøre tingene anderledes? Er dette muligt? Og hvad vil dette føre til?

Behøver jeg at ofre noget? Hvad præcist?

Hvor vigtigt er behovet for disse ofre for mig?

Er forandring virkelig nødvendig?

Er disse ideer realistiske?

Kan nogen i denne situation forbedre deres situation på min regning?

Måder at overvinde modstand

Den mest delikate måde at overvinde modstand på er at "informere", den sværeste er at "tvinge"...

Informere! Topledelsen skal kommunikere direkte med medarbejderne og give dem information om, hvad der skal gøres, hvorfor og hvordan ændringer skal foretages, hvad de får ud af det, og hvorfor virksomheden har brug for medarbejderaktivitet og støtte. Teoretisk set, hvis medarbejderne er overbeviste om behovet for de foranstaltninger, der træffes, deltager de villigt i ændringerne. Denne metode er tidskrævende, især hvis du skal dække et stort antal medarbejdere.

Giv information til tiden. Manglen på information giver anledning til tvivl, forårsager en tilstand af usikkerhed, bidrager til spredning af rygter og spekulationer, hvilket kan underminere medarbejdernes tillid til ledere og øverste ledelse i organisationen.

Giv oplysninger i det nødvendige omfang. En almindelig fejl er at give for meget information på én gang. For at forstå og forstå information har medarbejderne brug for lidt tid. Derfor, jo mere information, jo mere tid tager det at forstå det.

Formidle information ved hjælp af enkle midler og ved hjælp af analogier, eksempler, forskellige typer foredrag, diskussioner, konferencer, herunder medier. Brug brochurer, opslagstavler og nyhedsbreve, breve.

Bliv involveret! Hovedopgaven, som initiativtagerne til reformer skal løse først og fremmest, er at skabe forudsætninger for fremkomsten af en positiv reaktion fra underordnede til budskabet om reformer og aktivt involvere dem i implementeringen af en innovativ udviklingsmulighed for virksomheden. De forandringsdeltagere, der er involveret i processen, støtter dem ikke bare frivilligt, men med interesse. Denne metode kræver meget tid og fuldstændig gensidig tillid fra parterne. Inddrag uformelle ledere, førende specialister, eksisterende fagforeninger og andre grupper i beslutningsprocessen.

Stimulere! Gør ulemper til fordele med de enkleste materielle incitamenter. Til gengæld for støtte kan du give visse fordele til medarbejderne. Dette er en forholdsvis enkel måde at overvinde modstand på. Husk, at en individuel tilgang er mere produktiv. Fjern og fjern de aspekter, der demoraliserer og demotiverer individuelle arbejdere og medarbejdere.

Start ikke revolutioner! Folk vil ikke være klar til revolutionære handlinger, hvis de ikke selv kan lide dem. Hvorfor ødelægge det gamle, hvis det ikke er så slemt? Følg princippet "jo langsommere du går, jo længere kommer du", men træk ikke processen ud, så du har tid til at glemme det... Husk, at ændringer er mere tilbøjelige til at blive accepteret af dem, der er utilfredse med deres aktiviteter og arbejdsforhold, hvis du tilbyder dem præcis, hvad de har brug for. Lad strategisk forandring ske gennem gradvise, mindre ændringer over en lang periode. Konflikter bør løses gennem kompromiser, aftaler og kan være træk i ledelse eller uddelegering af autoritet.

Krise? Sammen kan vi gøre det! Udbemanding kan betragtes som en nødvendig foranstaltning i en krisesituation. Vi skal forsøge at overbevise personalet om, at en krise er uundgåelig, og at der skal træffes passende foranstaltninger. Vær konstant opmærksom på behovet for forandring. Det presserende behov og uundgåeligheden af forandringer skal bringes til medarbejdernes bevidsthed. For at nå dette mål kan du bruge en metode til at sammenligne organisationen med de mest succesrige konkurrenter (benchmarking), analysere kundetilfredshed, illustrere den utilfredsstillende situation ved hjælp af indikatorer, der indikerer en forringelse af organisationens præstation. Gør det klart for alle, at i fremtiden, når man opererer under ekstreme forhold, kan organisationens eksistens og endda overlevelse være i fare.

Ingen støtte? Udsæt et projekt, hvis modstanden er for stor, ellers kan du ikke kun skade nuværende relationer, men også gøre det vanskeligt at implementere innovationer i fremtiden.

Kraft? Dette er det værste, du kan gøre for dig selv og dine medarbejdere...

Kilde www.dis.ru

MISSIONENS ROLLE I AT MOTIVERE PERSONALE TIL AT ACCEPTERE INNOVATIONER

Marina Vishnyakova, Business Consulting Group

Proceedings fra konferencen "Ledelse i Rusland: Afvisning af illusioner"

Eventuelle innovationer i virksomheden er ikke tilfældige. Det kan der være flere årsager til. Oftest er dette en overgang af virksomheden fra et udviklingsniveau (eller fase) til et andet.

Som regel er implementeringen af eventuelle innovationer i virksomheden meget lettere, hvis der er en sammenslutning af medarbejdere omkring virksomhedens mission.

Udvikling af virksomhedens mission er en vigtig proces med at justere og samle ledelsens implicitte ideer om målene og målene for dens virksomhed og principperne for den virksomhedskultur, der har udviklet sig i virksomheden på dette tidspunkt.

De største problemer opstår ofte ved realiseringen af de forskellige prioriteringer af mål. Det vil sige, at det er umuligt at gøre menneskeheden glad og tjene penge på samme tid, opfattes ikke umiddelbart på forskellige ledelsesniveauer i virksomheden.

Disse mål kan realiseres sekventielt (eller det ene kan være resultatet af det andet). I dette tilfælde er det ønskeligt, at det valgte prioriterede mål opfylder forventningerne fra det eksterne miljø eller markedet. Så opfylder missionen virkelig sin funktion som virksomhedens samlende filosofi, der fremmer succes i det valgte markedssegment.

Det er indlysende, at overholdelse af alle de specificerede krav ikke er en nem proces. At udvikle en mission er et langsigtet arbejde, der kræver konstant koordineret arbejde af virksomhedens ledelse og alt personale. Ellers vil missionen eksistere som et svært oversætteligt slogan ved indgangen til Selskabet, som det er usandsynligt, at nogen af det almindelige personale vil kunne gengive udenad (meget mindre forklar meningen!). Muligheden for at samle holdet omkring en mission for at nå de mål, der er skitseret i den, realiseres meget sjældnere.

For at missionen kan blive en af de førende moralske motiveringer, skal den være "profitabelt solgt" til virksomhedens medarbejdere af ledelsen. Med andre ord skal virksomhedens medarbejdere have lyst til at "købe" deres virksomheds fede mission, tro på den, acceptere alle de innovationer, der er forbundet med den, og forenes i en gruppe af ligesindede for at gennemføre de opgaver, der følger af mission. Og så bliver missionen en af de førende moralske motivationer i virksomheden, der samler personale på forskellige niveauer i et enkelt team, danner og styrker virksomhedsånden og så videre.

Vi anbefaler adskillige betingelser for behandling af personale, hvis overholdelse kan reducere den periode, hvor missionen sætter sig ind i blodet og kødet af virksomhedens medarbejdere markant, som en intern motivationsfaktor.

1. Det er nødvendigt at skabe kontinuitet mellem de gamle værdisystemer og de nye: forklar hvordan det ene følger af det andet, det nye er resultatet af det gamles positive udvikling.

2. Det er nødvendigt at overveje et system af ændringer i viden - træningsprogrammer, stadier af distribution af nye instruktioner, muligheder for at indføre nye standarder for livsstil i organisationen. Samtidig tager det normalt meget længere tid at acceptere ændringer, der indføres udefra, end at tilpasse sig ændringer i forbindelse med den generelle tendens i virksomhedens udvikling.

3. For at forkorte acceptperioden for ændringer i viden kræves en ændring i teammedlemmernes individuelle holdninger. Desuden er det meget vigtigt, hvem der vil være den første til at ændre deres holdninger. Det bør være mennesker, der er socialt betydningsfulde for et givent team – ikke nødvendigvis formelle ledere. "Pionerer" skal have stærk indre energi (karisma), der er i stand til at tiltrække i det mindste nogle af de mindst inaktive medarbejdere. Sådan dannes "kernen af innovationer" (indtil videre kun i vores hoveder).

4. Ændringer i individuelle holdninger skal følges af ændringer i individuel adfærd. Oftest bliver vores følelse af, at det er tid til at ændre noget (og det er klart hvad, og det er tydeligt hvordan!) simpelthen en grund til lange diskussioner "i køkkenet", ved møder, på sidelinjen, i rygerum, i det hele. fravær af reel handling. Efter lange og udmattende diskussioner om behovet for ændringer opstår illusionen om, at ændringer allerede er kommet (eller vil komme af sig selv), mens produktionsprocessen fortsætter med at "gå som normalt." Små sejre er meget vigtige her: hver ny model, der introduceres i hovedprocessen, skal præsenteres i missionsfilosofiens ånd og vedligeholdes i lang tid, ellers vil den "løse" sig i gamle vaner og skabe en følelse af, at forandring er umulig i princip.

Spørgsmålsdynamikken og deres omformulering er en indikator for en trinvis løsning på en faglig opgave, hvor det didaktiske mål kan blive begrænset for medarbejderen. For en leder orienteret mod det humanitære faglige paradigme er det vigtige ikke så meget, hvad han lærer medarbejderen, men hvad han forstår. Det ser ud til, at det er nødvendigt at udvikle evnen til at stille spørgsmål før evnen til at besvare dem. Det kan hverken en leder eller en almindelig medarbejder undvære i dag.

Så en barriere er en objektiv karakteristik af processen med pædagogisk forståelse, en konsekvens af manglen på identitet hos deltagere i den pædagogiske proces i det indre organ. Barrieren fungerer som en kendsgerning af en kløft mellem indholdet af faglig uddannelse og livserfaring, som en modsætning mellem lederens og medarbejdernes viden; færdigheder og niveau for den fremlagte pædagogiske ledelsesopgave.

Det semantiske felt mellem lederen og medarbejdere i det indre organ er et rum for interaktion mellem deltagere i en integreret pædagogisk proces, fokuseret på at opdage acceptable faglige betydninger.

Den personlige tilgang i den holistiske pædagogiske proces i det indre organ forstås som princippet og metoden til at analysere lederens pædagogiske aktivitet ud fra synspunktet om de faktiske komponenter i medarbejderens personlige eksistens og udvikling (personlige motiver, betydninger, valg, refleksion, ansvar).

For at opnå en samlet forståelse af den holistiske pædagogiske proces i det indre organ har alle dets deltagere brug for en effektiv organisering af processen med omfattende forståelse af juridiske, pædagogiske, psykologiske og andre fænomener. Intersubjektiv kommunikation kan ikke gennemføres uden gensidig forståelse, hvor respekten for en anden persons livserfaring opretholdes, accept af hinanden etableres, når alle sætter sig selv i den andens sted - dette er lederens vilje til altid at lære af sine menigheder og samtidig undervise dem.

1. SerdyukN. V. Hermeneutisk støtte til den faglige aktivitet hos lederen af styrelsen for indre anliggender // Psykopædagogik i retshåndhævende myndigheder. 2006. nr. 1(25). s. 15-17.

2. Senko Yu V., Frolovskaya M. N. Pædagogik af forståelse: lærebog. M., 2007. 189 s.

3. SokhorA. M. Forklaring i læringsprocessen: Elementer i det didaktiske koncept. M., 1988. 128 s.

4. SerdyukN. V. Introduktion til pædagogisk hermeneutik for ledere af retshåndhævende myndigheder: monografi. M., 2006. 123 s.

METODER TIL PSYKOLOGISK PÅVIRKNING, NÅR INNOVATIONER GENNEMFØRES

E. M. Shpagina

Artiklen præsenterer resultaterne af en undersøgelse af brugen af psykologiske påvirkningsmetoder, når innovationer introduceres i interne organers professionelle aktiviteter. Psykologisk påvirkning betragtes som den vigtigste komponent i modellen for psykologisk støtte til implementering. Teknikker og metoder til psykologisk påvirkning analyseres ud fra perspektivet af ledelsescyklussen med at indføre innovationer i politiets operationelle aktiviteter.

Nøgleord: psykologisk støtte, indførelse af innovationer i interne organers faglige aktiviteter; metoder og teknikker til psykologisk og ledelsesmæssig indflydelse.

En vellykket løsning af de opgaver, som interne organer står over for, dikterer behovet for at lede efter nye, effektive arbejdsformer. I denne henseende er metoder til at sikre indførelsen af innovationer i professionelle aktiviteter af interne anliggender (OVD) af særlig relevans.

Innovation (innovation) henviser til brugen af det menneskelige sinds resultater (opdagelser, opfindelser, videnskabelige og designmæssige udviklinger osv.) til at forbedre effektiviteten af aktiviteter på et eller andet område. I praksis og organisering af arbejdet i organer for indre anliggender eksisterer innovativ aktivitet på den ene side som proaktive handlinger fra ansatte (ledere) af organer for interne anliggender som følge af reaktioner på miljøændringer (økonomiske, juridiske, sociale og andre ændringer ) for at øge effektiviteten af de praktiske aktiviteter i tjenester og afdelinger og det planlagte system for videnskabelig og praktisk støtte til aktiviteter, som er reguleret af afdelingsretsakter (ordrer og instruktioner) om videnskabelig og praktisk støtte og formidling af bedste praksis i indenrigsafdelingen.

Men som mange forskere bemærker, kræver indførelsen af innovation organisatorisk, juridisk og psykologisk støtte. Ved psykologisk støtte til indførelse af innovationer i politibetjentes professionelle aktiviteter vil vi forstå brugen af resultater fra psykologisk videnskab og praksis i forberedelsen og implementeringen af innovationer.

Psykologisk støtte til indførelse af innovationer i de faglige aktiviteter af interne anliggender organer er rettet mod at løse to hovedopgaver: 1) beskrive de psykologiske fænomener og fænomener, der er iboende i objektet for innovative ændringer; 2) indflydelse med henblik på forandring.

Denne artikel er viet til resultaterne af at studere metoderne til psykologisk og ledelsesmæssig indflydelse, der bruges af medarbejdere i interne anliggenders organer for at opnå de ønskede ændringer på forskellige stadier af innovationscyklussen.

I sin betydning er psykologisk påvirkning et særligt tilfælde af påvirkning, som er processen og resultatet af et individ, der ændrer en anden persons adfærd, hans "holdninger, hensigter,

ideer, vurderinger osv. under interaktion med ham.”

Ifølge definitionen af G. A. Kovalev forstås indflydelse som "en proces ... som realiseres under interaktionen mellem to eller flere lige ordnede systemer og resultatet af hvilken er en ændring i strukturen (spatio-temporale karakteristika) og tilstand af mindst et af disse systemer."

T. S. Kabachenko skriver, at det er tilrådeligt "at overveje en påvirkning psykologisk, når den har en oprindelse uden for adressaten (modtageren), og som afspejles af ham, fører til en ændring i de psykologiske regulatorer af specifik menneskelig aktivitet. Psykologisk påvirkning kan betragtes både som en proces, der fører til en ændring i det psykologiske grundlag for en specifik aktivitet, og som et resultat (af selve forandringen).

I undersøgelsen forsøgte vi at studere nogle metoder til psykologisk påvirkning, der fremmer (hindrer) effektiv styring af innovationsaktiviteter i interne anliggender. Til disse formål brugte og tilpassede vi til forskning i interne anliggender en metodologi bestående af 75 udsagn, der beskriver metoderne til ledelsespsykologisk påvirkning, som lederne af interne anliggenders organer anvender, når de introducerer innovationer. Som et resultat af analysen af respondenternes svar blev der fra 75 udsagn kun udvalgt dem, som 50 % af respondenterne eller mere var enige i.

Således blev de mest anvendte metoder og teknikker til ledelsespåvirkning identificeret. Under analysen af de opnåede data blev "erklæringsteknikker" betinget grupperet afhængigt af hver af teknikkernes rolle i ledelsescyklussen med at introducere innovationer. I alt deltog 356 ansatte i interne organer i den empiriske undersøgelse, hvoraf 129 var medarbejdere, der er ansvarlige for at formidle bedste praksis i forskellige tjenester og afdelinger af interne anliggender organer; 82 ledere fra kategorien afdelingschefer og afdelinger for interne anliggender; samt ansatte i den psykologiske tjeneste i organerne for indre anliggender (psykologer og ledere af psykologiske tjenester fra forskellige regioner i Rusland) i mængden af 145 personer.

Ledelsescyklussen med at indføre innovationer i afdelingen for interne anliggender har sine egne karakteristika. Den største forskel er, at der oftest indføres færdige innovationer, som stammer uden for organisationen eller er bestilt af retshåndhævende myndigheder. Disse innovationer opfylder i deres egenskaber standarderne for de opgaver, der løses, men kræver videreudvikling og tilpasning. Under hensyntagen til disse egenskaber, såvel som at stole på begreber, der er accepteret i psykologien for forvaltning af interne anliggender, kan ledelsescyklussen med at indføre en innovation repræsenteres som følger: identifikation af problemet og retfærdiggørelse af behovet for ændringer; træffe en beslutning om at indføre en specifik innovation; organisering af gennemførelsen af fastsatte mål; færdiggørelse af opgaver og mobilisering af personale; kontrol og præstationsvurdering.

Lad os overveje mere detaljeret resultaterne opnået fra brugen af psykologiske påvirkningsteknikker på hvert trin af ledelsescyklussen.

Første etape. At identificere problemet og begrunde behovet for forandring.

Stadiet med at identificere forandringsvektoren er hovedsageligt diagnostisk, men har samtidig også en indflydelsesrolle: ”En forandring vil blive accepteret, hvis den opfattes som at føre til en forbedring, der er værd at bruge på at opnå den. ."

At fastslå årsagerne til ineffektivt arbejde og begrundet begrundelse for behovet for forandring er en motiverende kraft for dannelsen af motiv, og derefter handling. Innovationer i interne anliggender begynder med en søgen efter problematiske områder i organisationens aktiviteter, på grundlag af hvilke der formuleres forslag til oprettelse af progressive planer og forbedringsprogrammer (teknikken bruges af 55% af respondenterne). I øjeblikket er søgeaktiviteter, der tager sigte på at identificere problemer, der kræver videnskabelig undersøgelse, nedfældet i dokumenter, der regulerer den videnskabelige og praktiske støtte til officielle aktiviteter i organer for indre anliggender, og er målrettet planlagt af strukturelle afdelinger af det videnskabelige og praktiske råd (SPC) i Indenrigsministeriet. Ruslands anliggender.

I nogle tilfælde mangler ansatte i politiafdelinger specialiseret viden inden for et bestemt område (f.eks. tekniske innovationer). 56 % af de adspurgte medarbejdere bruger kontakter med videnskabelige specialister og ansatte i andre interesserede organisationer. Denne teknik er baseret på det psykologiske fænomen "autoriteten af en specialist og professionel" fra en anden organisation og er beskrevet i den videnskabelige litteratur om psykologi af påvirkning og indflydelse (T. S. Kabachenko, E. V. Sidorenko, P. S. Taranov, R. Cialdini).

Ganske ofte, i praksis for ledere af interne anliggender organer, anvendes en metode til at informere om bedste praksis baseret på fænomenet social efterligning af mennesker, der er vigtige for en person, medlemmer af referencegruppen og det professionelle samfund (i dette tilfælde, andre politibetjente). Generalisering og formidling af information om succesen for andre lignende enheder, der opnåede den takket være lignende ideer og forslag, bruges af 59 % af respondenterne. Denne teknik er nedfældet i dokumenter, der regulerer videnskabelig og praktisk støtte til aktiviteterne i organer for indre anliggender. Dens psykologiske betydning ligger i det faktum, at forstærkning med positiv information om effektiviteten af at bruge de foreslåede innovationer forårsager et ønske om at efterligne for at være lige så succesfuld. En anden positiv effekt af denne teknik er at lindre angst forårsaget af kognitiv dissonans (modsigelsen mellem det gamle og det nye) i sindet ("andre gjorde det, og det virkede for dem.").

I betragtning af at der altid er få innovatører, må vi nævne det psykologiske fænomen beskrevet af F. Zimbardo og M. Leippe. Det ligger i, at på den ene side forskning i socialpsykologi

gies bekræfter den såkaldte "majoritetsregel eller numerisk overlegenhed", hvilket skaber pres for overensstemmelse. Samtidig er der også "the power of the dissidente few", hvis disse få er aktive og vedholdende... Men hvis mindretallet simpelthen er stædigt uenige, er det ikke nok. Der kræves tre egenskaber for at udøve indflydelse: 1) mindretallet skal fremstå selvsikkert; 2) prøv ikke at fremstå som rigid og dogmatisk og 3) mestrer kunsten at påvirke social indflydelse. Til støtte for det sagt afslørede vores undersøgelse, at vedvarende, begrundet udtryk for innovative ideer på møder og konferencer bruges i deres ledelsespraksis af 80 % af de adspurgte medarbejdere.

Anden fase. At træffe en beslutning om at indføre en specifik innovation.

En ledelsesbeslutning er et formelt registreret projekt for enhver ændring i organisationen, i hvis gennemførelse, ud over beslutningens emne, også andre medlemmer af organisationen deltager. Ifølge V.I. Chernenilov, "... at træffe ledelsesbeslutninger i retshåndhævende myndigheder er en kompleks kognitiv-viljemæssig handling at overvinde usikkerheden ved adfærd i en problemsituation ved at danne en personlig og officiel holdning til at løse den."

A. M. Stolyarenko kalder beslutningen og dens gennemførelse det vigtigste middel til at bringe alle faktorer i værk, en manifestation af ikke kun viljen, men også lederens ansvar og omsorg. En ledelsesbeslutning er et psykologisk fænomen, det er et produkt af lederens og andre ledelsessubjekters bevidsthed. I et socialt ledelsessystem er det designet til at flytte folk, ændre deres handlinger eller deres psykologi.

Rettidig indflydelse på beslutningstagning er et af nøglepunkterne i udviklingen af innovationsprocessen i internafdelingen. I sin kerne fungerer en ledelsesbeslutning om ændringer i en organisation som en udløser for innovation. Ved at træffe en beslutning og fastlægge den i de relevante dokumenter, tager lederen ansvaret for dens gennemførelse og leder arbejdet for sine underordnede til at udføre de tildelte opgaver. I praksis med at lede interne organer kan beslutninger træffes enten uafhængigt af én person eller på en kollegial måde. Vores undersøgelse afslørede, at simple beslutninger, der ikke kræver særlig kompetence, træffes uafhængigt af flertallet af deltagerne i innovationsprocessen (87 % af de adspurgte).

At træffe mere komplekse beslutninger kræver andre midler, for eksempel, såsom målrettet, begrundet indflydelse, dvs. overtalelse. Ifølge B.F. Porshnev skal en person med et tilstrækkeligt højt udviklingsniveau overbevises - automatisk infektion har enten en svækket effekt på ham eller har ingen effekt overhovedet.

Med henblik på overtalelse anvendes følgende teknikker. For eksempel er problemet tidligere løst af sig selv

indholdsmæssigt, og "til flertallets bedømmelse" præsenteres positive resultater (brugt af 66 % af de adspurgte). En anden metode til overtalelse, som anvendes af flertallet af respondenterne (84 %), er baseret på, at initiativtageren til den foreslåede løsning fremlægger flere alternative muligheder på én gang og overbevisende underbygger den mest acceptable løsning til problemet.

Påvirkningskraften på holdningen til innovation (attitude) i processen med kollegial beslutningstagning kan spores i brugen af en sådan teknik som at involvere de mest autoritative, men "tvivlende" medarbejdere i processen med at udvikle innovationsideer. Ved aktiv deltagelse i udviklingen og diskussionen af projektet svækkes deres modstand, og de indgår i omlægningen. Denne teknik bruges af 53 % af de adspurgte.

Tredje etape. Organisering af opfyldelse af opstillede mål.

"Indflydelse gennem skabelsen af gunstige forhold - dette er ledelsens visdom og menneskelighed." Vores undersøgelse identificerede teknikker baseret på inddragelse af innovation i ledelsesstrategi på organisationsniveau: i planer, forslag, organisatoriske arrangementer, samarbejdsaftaler med andre afdelinger og den øverste ledelse.

"Dygtige ledere opretholder kontakten med alle underordnede, med mange kolleger og ledere fra andre afdelinger." Muligheden for at påvirke implementeringen af organisatoriske aktiviteter til indførelse af innovationer ved at etablere kontakter til afdelinger, der er involveret i planlægning, formulering af organisationspolitikker og ledelsesbeslutninger, benyttes i deres praksis af 63 % af de adspurgte medarbejdere. Påvirkning af implementeringen af innovationer gennem indgåelse af aftaler om samarbejde og gensidig bistand med relaterede afdelinger anvendes i ledelsespraksis af 55 % af de adspurgte medarbejdere.

54 % af respondenterne støtter aktivt arbejdet i de afdelinger, hvis ressourcer eller tjenester succesen med implementering af innovation afhænger af. At samle repræsentanter for alle afdelinger relateret til innovation i en arbejdsgruppe med det formål at studere og diskutere vanskeligheder og problemer forbundet med arbejdet bruges af 60 % af de adspurgte.

Fjerde etape. Levering af opgaver og mobilisering af personale.

Dannelsen af en forretningssans (intention) og et billede af kommende aktiviteter blandt personalet sker i ledelsespraksis af interne anliggender organer ved at kommunikere opgaver til medarbejderne. De generelle psykologiske krav til effektiv dannelse af et fyldestgørende billede af den kommende aktivitet hos en medarbejder er at tilskynde medarbejderen til aktivt at assimilere den information, der kommunikeres, og at danne sig en ordentlig holdning til den kommende aktivitet. At påvirke underordnede ved at kommunikere opgaver er en af de mest almindelige metoder til ledelsesaktiviteter i afdelingen for interne anliggender, den udføres i

forskellige former: mundtlig og skriftlig, individuelt og samlet. Det mest slående udtryk for denne formular er en skriftlig ordre (instruktion), som skal udføres inden for den angivne tidsramme. Derfor er det en vigtig opgave for lederen, der leder implementeringen af innovationer, at udarbejde og kommunikere til personalet et billede af udøvende handlinger. Ifølge vores forskning bruger medarbejderne dygtigt denne omstændighed, når de introducerer innovationer. Dette afspejlede sig i, at 63 % af de adspurgte medarbejdere - ved udarbejdelse af mødedagsorden, udkast til mødebeslutninger, informationsmateriale til rapportering til ledelsen og selve ordrerne - udarbejder de relevante dokumenter på en sådan måde, at der fokuseres på de vigtigste faktorer, der er vigtige for implementering af innovationer. Denne metode beskrives også i litteraturen som "at konstruere et psykologisk entydigt billede af virkeligheden", hvilket sikres ved at fokusere opmærksomheden på klart identificerede nøgleobjekter, situationsparametre, sammenhænge, relationer, krav, vurderinger, standarder, grundlag.

De næste to metoder til indflydelse ved kommunikation af opgaver til personale er relateret til det særlige ved at præsentere information om innovationer.

Den første teknik er baseret på at præsentere information om innovationer på en positiv måde og evnen til at demonstrere "produktet ansigt til ansigt." Den psykologiske betydning af at bruge denne teknik er, at den hjælper med at fikse og konsolidere det "gunstige" billede af den foreslåede innovation, ofte identificeret med billedet af den person, der promoverer den. Den sympati eller positive følelser, vi oplever i sådan kommunikation, gør os modtagelige for deres argumenter. Denne teknik bruges af 48 % af de adspurgte.

Den anden teknik bruges af medarbejderne (52%), hvis de i praksis står over for skarp afvisning og kritik af en innovation. Teknikken er baseret på at gentage et tidligere afvist forslag i en let modificeret form og har til formål at overvinde barrieren for "nyhed og misforståelse" af den foreslåede information. Dette psykologiske fænomen beskrives i litteraturen som "gentagelse af komplekse budskaber" og består af en stigende påvirkning på modtageren af information, der logisk gentages flere gange. Det er menneskets natur at fortrænge ubevidst og uforståelig information fra hukommelsen. Samtidig tager det tid at forstå og forstå.

At danne en positiv holdning til kommende innovationer opnås ved at koordinere motiver. Afslutningen af opgaver forløber med succes, når lederens og den underordnedes ønsker om at gøre det nødvendige er sammenfaldende. Dette opnås ved at skabe tillid blandt medlemmer af serviceenheden til, at de innovationer, som organisationens ledelse foreslår, vil føre til øget effektivitet af deres aktiviteter og vil hjælpe med at overvinde vanskeligheder i deres arbejde, og vil også bidrage til professionel succes og karrierevækst. Koordinering af muligheder

Afdelingsudviklingsmetoder, der tager hensyn til medarbejdernes behov og forhåbninger, anvendes af 69 % af medarbejderne, der deltager i undersøgelsen. Omvendt er udgangspunktet at fastlægge organisationens behov, på grundlag af hvilke deres egne innovative ideer introduceres i fremtiden. Denne teknik bruges af 50 % af alle respondenter.

Ifølge resultaterne af vores undersøgelse viser 76 % af de adspurgte medarbejdere, for at modtage støtte fra medlemmer af serviceenheden, når de skal fremme innovationer, hvordan innovationen vil hjælpe med at overvinde vanskeligheder på arbejdet. På denne måde tilpasses den enkeltes behov (der foreslår innovationen) med servicegruppens behov.

Forstærkning af innovativ adfærd med belønninger øger motivationen. At skabe betingelser for professionel succes og karrierefremgang for dem, der hjælper med at implementere innovationer, bruges af 59 % af de ansatte, der deltog i undersøgelsen.

Femte etape. Overvågning og præstationsevaluering.

”Ledelsen er uadskillelig fra overvågningen af afdelingernes og de enkelte medarbejderes aktiviteter og deres resultater, som fungerer som feedback, giver information om fremdrift og resultater af aktiviteter, rigtigheden af ledelsesbeslutninger, der er truffet og udført osv., uden hvilke det er umuligt at lave justeringer og forbedre tingene."

Lederen, ved at etablere kontrol over implementeringen af en innovation, giver sig selv mulighed for at holde sig ajour med begivenheder og prompte påvirke dem. Til dette formål anvendes følgende teknikker.

Etablering af kontrol over strømmen af en vis mængde information, der skal modtages fra alle afdelinger, der er involveret i eksperimentet (introduktion af innovationer), bruges som styringsteknik af 61 % af de adspurgte. 67 % af de adspurgte medarbejdere sporer stadierne af fremme af deres ideer og påvirker aktivt processen med deres implementering.

At samle relaterede, men integrerede aspirationer på tværs af afdelinger under deres kontrol, bruges oftest af innovatører (53 % af dem).

Teknikken med at skabe et system med klar kontrol, som hjælper med at vurdere holdninger til innovation og effektiviteten af dens implementering, samt finde muligheder for at udvide innovation til andre områder, bruges af 52 % af de adspurgte.

Det skal bemærkes, at påvirkningen er af subjekt-objekt karakter, det vil sige, at den har en bestemt retning. Påvirkningsemnet er i vores undersøgelse leder af innovationsaktiviteten i afdelingen for indre anliggender. Indflydelsesobjekterne er deltagerne i innovationsaktiviteter: medlemmer af serviceenhedsgruppen, topledere, gruppemedlemmer fra andre serviceenheder og offentligheden.

Under analysen blev det afsløret, at ud af 40 anvendte ledelsespåvirkningsteknikker, er 11 teknikker (hvilket er 28%) rettet mod at tiltrække

magtressourcer hos en overordnet leder. Det identificerede fænomen bekræfter, at lederen af de interne organer spiller en ledende rolle i at igangsætte og styre innovationsprocessen. Ved at igangsætte aktiviteter for at introducere en innovation, tager lederen personligt ansvar. Denne omstændighed lægger yderligere stress på lederens psyke og tvinger ham til at træffe svære valg, hvilket forårsager spændinger og genererer psykologisk modstand (psykologisk barriere). I mellemtiden er det lederen, der har bemyndigelsen til at igangsætte eller forbyde enhver aktivitet. Medarbejdere, herunder mellemledere selv, der forstår dette, retter deres ledelsesindsats mod at danne en positiv holdning til innovation blandt den øverste ledelse for at bruge lederens magtressourcer på alle stadier af ledelsens implementeringscyklus. Som andre medarbejdere har lederen også brug for forberedelse til innovation.

Resultaterne af undersøgelsen af metoder til psykologisk og ledelsesmæssig indflydelse i processen med at introducere innovationer, præsenteret i denne artikel, er et vigtigt led til at forstå funktionerne i psykologisk støtte til indførelsen af innovationer i aktiviteterne i interne anliggenders organer og den videnskabelige underbyggelse af psykologisk støtte til implementering af innovationer. De indhentede data kan danne grundlag for uddannelse af ledere af interne organer og personer, der er involveret i indførelse af innovationer og bedste praksis i afdelinger og tjenester i interne anliggender organer.

1. KuzykB. N., Yakovets Yu. V. Rusland-2050: strategi for et innovativt gennembrud. M., 2004. 672 s.

2. Ordbog over en praktisk psykolog / komp. S. Yu. Golovin. Minsk, 1997. 800 s.

3. Kovalev G. A. Om systemet for psykologisk indflydelse (Mod definitionen af begrebet) // Psykologi af indflydelse (teori- og praksisproblemer): samling. videnskabelig tr. M., 1989. S. 4-43.

4. Kabachenko T. S. Metoder til psykologisk indflydelse: en lærebog. M., 2000. 540 s.

5. Santalainen T., Voutilainen E., Porinney P., Nissenen X. Ledelse efter resultater / trans. fra finsk M., 1993. 320 s.

6. Stewart J. Træning til organisatorisk forandring. St. Petersborg, 2001. 256 s.

7. Zimbardo F., Leippe M. Social indflydelse. St. Petersborg, 2000. 448 s.

9. Om Rådet for Ruslands indenrigsministerium om videnskab og bedste praksis [elektronisk ressource]: ordre fra det russiske indenrigsministerium dateret 30. maj 2005 nr. 425. IRG: http://www.innovbusiness .ru/pravo/DocumShow_ DocumID_122531.html (adgangsdato: 12.02.2010).

10. Zimbardo F., Leippe M. Dekret. Op.

11. Prigozhin A.I. Metoder til udvikling af organisationer. M., 2003. 863 s.

12. Encyclopedia of legal psychology / redigeret af. udg. prof. A. M. Stolyarenko. M., 2003. 607 s.

13. Anvendt juridisk psykologi: lærebog for universiteter / red. prof. A. M. Stolyarenko. M., 2001. 639 s.

14. Porshnev B.F. Socialpsykologi og historie. 2. udg., tilf. og korr. M., 1979. 235 s.

15. Debolsky M. G., Martyntseva L. I. Psykologi for at indføre innovationer i politiets afdelingsteam. M., 1992. Udgave. 19.38 s.

16. Ibid.

17. Encyclopedia of legal psychology / redigeret af. udg. prof. A. M. Stolyarenko.

19. Cialdini R. Psykologi af indflydelse. 4. udg., revideret. og yderligere Petersborg, 2001. 288 s.

20. 0'Connor J., Seymore J. Introduktion til neurolingvistisk programmering. Hvordan man forstår mennesker og hvordan man påvirker mennesker/trans. fra engelsk A.B. Brodsky. 2. udg., rev. Chelyabinsk, 1998. 272 s.

22. Anvendt juridisk psykologi: lærebog for universiteter / red. prof. A. M. Stolyarenko.

23. Ibid.

SOCIALE OG PROFESSIONELLE VILKÅR FOR LIVSAKTIVITETER FOR DETS MEDARBEJDERE

V. I. Shmykov

Spørgsmålene om en polysystemtilgang til at studere politibetjentes livsaktivitet overvejes. Indflydelsen af sociale og professionelle forhold (i "objekt-subjekt"-forhold) på en professionel livsaktivitet præsenteres.

Nøgleord: multisystemtilgang, levevilkår, advokater for interne anliggender, forskningsresultater.

Livsaktiviteten for et subjekt af professionel aktivitet (advokat) er et system af psykosocial aktivitet, et dynamisk resultat af samspillet mellem "integreret individualitet" og "samfunds"-systemer, det professionelle miljø, betingelser og livskvalitet.

Polysystemisk tilgang til at studere en advokats livsaktivitet

Den hypotese, vi har foreslået om essensen af en advokats liv, er teoretisk i overensstemmelse med nogle mekanismer for mental udvikling og professionel dannelse. Således hævdede Yu P. Povarenkov, efter at have udviklet et systemisk genetisk begreb om en persons professionelle udvikling, at det i sit omfang kan sammenlignes med kategorien af livsaktivitet, som ikke kan reduceres til professionel aktivitet og har en grundlæggende fælles psykologisk struktur. Den polysystemiske karakter af professionel udvikling kan beskrives som følgende mekanismer: socialisering og individualisering; personlig livsvej; læring og udvikling; manifestationer af aktivitet. Derfor udføres analysen af faglig udvikling i retning af at studere motivation, mål og planer, valghandlinger, kontrol og korrektion af professionalisering. Professionel udvikling kan ikke reduceres til nogen af dem på forskellige stadier af personlighedsudvikling, den kan realiseres i form af uddannelses- eller arbejdsaktivitet, i form af kognition, kommunikation og professionel tilpasning.

Denne fundamentalt vigtige position af begrebet Yu P. Povarenkov korrelerer med

- 60,50 Kb

Psykologisk forberedelse af innovationer.

Aktiviteter relateret til implementering af innovationer er en af de vigtigste og en af de mest interessante processer i virksomhedsledelse.

Ud fra definitionerne af begrebet "innovation" kan der skelnes mellem to betydninger: materielle og proceduremæssige. I det første tilfælde omfatter innovationer enhver aktivitet, idé eller materialeresultat, der er nyt på grund af dets kvalitative forskel fra eksisterende. Dem. innovation er noget, der er kvalitativt anderledes end den forrige. Begreber som "positiv oplevelse" og "innovation" bruges også i denne betydning. Som proces er innovation skabelse, udvikling og formidling af forskellige typer af innovationer. Udtrykkene "innovationsproces" og "innovation" bruges som synonymer for dette ord. Tæt på det er også begreberne "forandring", "fornyelse", "omstrukturering", "omorganisering", "positiv oplevelse".

Innovation er et af de vigtigste midler til udvikling af en organisation. Men når man introducerer innovationer, opstår der forskellige psykologiske barrierer. En psykologisk barriere er en konsekvens af uoverensstemmelsen mellem ydre påvirkninger (stimulanter) og indre indhold (interesser, behov, personlighedsorientering osv.), hvorigennem en negativ holdning til "stimulanter" dannes og ønsket om at beskytte sig mod det. Disse omfatter:

genforsikringsbarriere: er, at underordnede er bange for de negative konsekvenser af innovationen.
Denne barriere er baseret på den administrative ledelsesstil, der er manifesteret i en række virksomheder og organisationer, undertrykkelsen af initiativ og ønsket om at evaluere medarbejderne ikke efter evner og resultater, men ved personlig hengivenhed og flid. Det vigtigste middel til at overvinde denne barriere er at omstrukturere ledelsespersonalets stil og arbejdsmetoder og ændre kriterierne for evaluering af underordnede.
barriere af færdighed, vane, tradition: sådan en barriere opstår oftest blandt mennesker med en lang arbejdshistorie på ét sted.
Unge medarbejdere kan nemmere og hurtigere tilpasse sig innovationer og vænne sig til nye arbejdsforhold og er mere aktivt involveret i kampen for at nå nye mål.
barriere af idyl: medarbejdere, der har en god økonomisk situation, som er helt tilfredse med betingelserne og resultaterne af arbejdet, forsøger ikke at tage risici, foretrækker ro i sindet og vurderer tingenes tilstand uden selvkritik.
Sådanne medarbejderes slogans kan være: "Jeg er beskeden", "Jeg blander mig ikke og stikker ikke hovedet ud", "Hvad jeg har opnået er nok for mig" osv. Kampen mod denne barriere er en af betingelserne for at fremskynde processen med at omstrukturere kommercielle strukturers aktiviteter under nye forhold.
barrierestigning i arbejdsbyrden: innovationer fører som regel til en stigning i arbejdskraftproduktionen, der ledsager en stigning i intensiteten opfattes af arbejdere som en stigning i arbejdsbyrden, hvilket igen fører til en negativ holdning til dem. Det kan være med til at blive overbevist om, at innovationen vil øge organisationens konkurrenceposition på markedet, garantere øget løn og jobsikkerhed.

Men eksisterende ordrer kan også udgøre psykologiske barrierer, da de af den ene eller anden grund ikke længere tilfredsstiller folk. Derfor skal lederen have en idé om andre typiske reaktioner fra medarbejdere på innovationer.

Ud over psykologiske barrierer kan følgende mulige psykologiske reaktioner identificeres:

accept af innovation og aktiv bistand til dens gennemførelse;
passiv accept af innovation, som opstår under pres af omstændigheder eller sociopsykologiske massefænomener, udtrykt i efterligning og suggestion;
passiv afvisning af en innovation, når en medarbejder tager en afventende holdning til nøje at studere de negative aspekter af innovationen;
aktiv afvisning af innovation, når medarbejderne modsætter sig det, appellerer til erfaring og teori;
aktiv afvisning, når der er modstand mod innovation, dvs. afvisning ved handlinger og gerninger;
en position, der repræsenterer ovenstående positioner: innovationen er delvist accepteret, men samtidig afvist.

Holdninger til innovationer kan også forudsiges af det overordnede niveau af medarbejdertilfredshed. I et højt udviklet og tilfreds team er medarbejderne mere aktive og villige til at understøtte innovationer. I et andet tilfælde opstår afvisning.

For at danne en positiv holdning hos holdet er det nødvendigt med et specielt planlagt system af foranstaltninger til at forberede implementeringen af innovationer. Diagnostiske, udviklingsmæssige og toniske metoder er af største betydning:

diagnostiske metoder - metoder, hvormed individet og teamet studeres, mentale tilstande, videnstilstande, færdigheder og evner hos udførerne af innovationer, det sociopsykologiske klima, udviklingen af samarbejde og andre karakteristika ved individet og teamet registreres. De data, der er opnået ved hjælp af disse metoder, tjener som indikatorer, der indikerer kunstnernes holdning til innovationer.
Udviklingsmetoder – er rettet mod dannelsen af nye kvaliteter og egenskaber i individet og teamet, der er tilstrækkelige til innovation. For at disse metoder skal være effektive, er det nødvendigt at have en modelidé om de relationer, der bør dannes som et resultat af innovation. Dem. Når man planlægger selve innovationerne, er det nødvendigt at planlægge og forudsige udviklingen af menneskers trivsel og relationer under innovationer. Udviklingsmetoder hjælper med at nå psykologiske og sociopsykologiske mål.
Tonic metoder - metoder til støtte, godkendelse, deltagelse. De er mindre effektive end de to første grupper af metoder, men kan give effekt i kort tid, selvom de i stressede situationer kan dæmme op for udviklingen af negativ motivation under visse omstændigheder, der opstår som følge af innovation.

At danne psykologisk parathed til innovation er hovedmålet for enhver leder. Psykologisk parathed er en stabil mental tilstand hos et individ eller et team, dannet som et resultat af forståelse af indholdet og betydningen af en innovation og udtrykt i en positiv aktiv holdning til innovationen.

Følgende komponenter af psykologisk parathed skelnes:

bevidsthed om produktionen og det økonomiske behov for innovation;
bevidsthed om betydningen af innovation for teamet;
bevidsthed om måder at personligt involvere sig i implementeringen af innovation.

Holdets deltagelse i forberedelsen af innovation, udvælgelsen af innovationsimplementere og udvælgelsen af incitamenter har væsentlig indflydelse på dannelsen af psykologisk parathed.

En innovation skal gennemgås og evalueres af teamet på forhånd. De innovationer, der er foruddiskuteret i teams både i materielle og proceduremæssige aspekter, implementeres mere effektivt og endnu mere effektivt dem, der repræsenterer teamets initiativ.

Succes afhænger i høj grad af udvælgelsen af implementere og udviklere af innovationer, som har en udtalt psykologisk parathed til innovation, en højt udviklet evne til at lære, følelsesmæssig stabilitet, en udviklet evne til at træne andre og autoritet i teamet. Denne afhængighed er især mærkbar i begyndelsen af udviklingen af en innovation.

Når du implementerer innovationer, bør du være opmærksom på incitamenter. Ikke kun en stigning i arbejdsproduktiviteten bør stimuleres, men også udviklingen af mentale egenskaber i teamet, der reducerer dets modstand. Derfor implementeres følgende metoder til at stimulere iværksætteren af innovationer:

overvægten af positiv forstærkning - negativ forstærkning, dvs. straf er ikke udelukket, men den skal være forbundet med de aspekter af aktiviteten, der allerede er lært tidligere eller i gang med at implementere innovation.
Skylden for hele aktivitetsvolumen, inklusive den, der vedrører innovation, giver ikke en væsentlig stimulerende effekt.
styrkelse af den stimulerende komponent af kontrol over udøverens aktiviteter: kontrol skal være opdragende og på samme tid stimulerende under alle omstændigheder.
Under innovationsforhold øges betydningen af kontrol. I det væsentlige skal den stimulerende effekt gå forud for selve kontrolhandlingerne.
være særlig opmærksom på moralsk stimulering, da det hurtigt forårsager en bedre psykologisk effekt end materiel. Derudover er moralsk stimulering mere dynamisk, dens rækkevidde er bredere, den kan være formaliseret og uformel. Det er nødvendigt at være opmærksom på den særlige betydning af stimulering fra referencegruppen i forhold til udøveren.

styrkelse af den stimulerende betydning af avanceret erfaring, især oplevelsen af mennesker, der er velkendte af de optrædende under identiske forhold.

I dette tilfælde spiller bedste praksis rollen som et eksempel på adfærd.

stimulering efter arbejdsindhold - denne form for stimulering har et stort potentiale. Berigelsen af arbejdskraftens indhold skal være knyttet til de personlige interesser hos iværksætterne af innovationen.

Forklare de betingelser, hvorunder programmet vil blive implementeret, fokusere på mulige forhindringer og afsløre måder og midler til at overvinde dem;

Vis hvordan innovationen vil blive implementeret, hvilken bistand der vil blive ydet i processen.

Samtidig bør der udføres mobilisering af personale, aktivering af motiver af social betydning, officiel karriere, materiel interesse, muligheder for faglig vækst mv.

Det ville være tilrådeligt at udføre professionel og psykologisk træning af personale til arbejde under nye forhold, hvis behov er bestemt af behovet for at forbedre medarbejdernes faglige færdigheder og overvinde psykologiske barrierer.

Innovationer er dynamiske, de udvikler sig over tid og har visse stadier (faser). Styring af innovationsprocessen betyder at have en målrettet indflydelse på innovationsemnerne i hver fase.

Korrekt modning, begrundelse og implementering af innovationer bør dække følgende faser:

forberedelsesfasen - involverer bevidsthed om behovet for forandring, formulering af problemet, ideer til transformation, fastlæggelse af deres niveau og kompleksitet, vurdering af de kræfter, der bidrager og kan hindre dem;
fasen med at "frigøre" situationen - det dækker at informere om de planlagte transformationer, involvere de personer, der er berørt af dem i deres forberedelse, give dem assistance og støtte for at vænne sig til idéen om innovation;
implementering af transformationer - innovationsprogrammet implementeres, den nødvendige støtte og uddannelse af personale organiseres, reelle ændringer overvåges;
"fastfrysningsfasen" af en innovation er rettet mod at konsolidere innovationen og involverer implementering af organisatoriske og ledelsesmæssige handlinger for at identificere og eliminere negative bivirkninger, uplanlagte effekter og opmuntre folk, der har vedtaget en ny adfærdsmodel;
vurdering af ændringer - en beskrivelse af de opnåede resultater udføres, tanker fra både tilhængere og modstandere af innovationen registreres, som er en uerstattelig kilde til information om deres effektivitet.

Innovationer er forbundet med problemet med ansvar for deres konsekvenser, især hvis transformationen ikke førte til positive resultater. Den praksis, hvor en embedsmand, der er direkte ansvarlig for innovation, fratræder og dermed undgår ansvar, anses for uacceptabel.

Jobbeskrivelse

Denne artikel er også tilgængelig på følgende sprog: Thai

Næste

TAK for den meget nyttige information i artiklen. Alt er præsenteret meget tydeligt. Det føles som om der er blevet gjort meget arbejde for at analysere driften af eBay-butikken
- rodskal
  
  Tak til jer og andre faste læsere af min blog. Uden dig ville jeg ikke være motiveret nok til at dedikere megen tid til at vedligeholde denne side. Min hjerne er struktureret på denne måde: Jeg kan godt lide at grave dybt, systematisere spredte data, prøve ting, som ingen har gjort før eller set fra denne vinkel. Det er en skam, at vores landsmænd ikke har tid til at shoppe på eBay på grund af krisen i Rusland. De køber fra Aliexpress fra Kina, da varer der er meget billigere (ofte på bekostning af kvalitet). Men online-auktioner eBay, Amazon, ETSY vil nemt give kineserne et forspring inden for rækken af mærkevarer, vintageartikler, håndlavede varer og forskellige etniske varer.
  - Næste
    
    Det, der er værdifuldt i dine artikler, er din personlige holdning og analyse af emnet. Giv ikke op denne blog, jeg kommer her ofte. Sådan burde vi være mange. Email mig Jeg modtog for nylig en e-mail med et tilbud om at lære mig at handle på Amazon og eBay.
rodskal

Det er også rart, at eBays forsøg på at russificere grænsefladen for brugere fra Rusland og CIS-landene er begyndt at bære frugt. Trods alt har det overvældende flertal af borgere i landene i det tidligere USSR ikke et stærkt kendskab til fremmedsprog. Ikke mere end 5% af befolkningen taler engelsk. Der er flere blandt unge. Derfor er grænsefladen i det mindste på russisk - dette er en stor hjælp til online shopping på denne handelsplatform. eBay fulgte ikke sin kinesiske modpart Aliexpress, hvor der udføres en maskinel (meget klodset og uforståelig, nogle gange lattervækkende) oversættelse af produktbeskrivelser. Jeg håber, at maskinoversættelse af høj kvalitet fra ethvert sprog til et hvilket som helst i løbet af få sekunder vil blive en realitet på et mere avanceret stadium af udviklingen af kunstig intelligens. Indtil videre har vi dette (profilen af en af sælgerne på eBay med en russisk grænseflade, men en engelsk beskrivelse):
https://uploads.disquscdn.com/images/7a52c9a89108b922159a4fad35de0ab0bee0c8804b9731f56d8a1dc659655d60.png

DIY cykelbelysning med LED strip DIY LED strip til cykeleger

Elektrisk udstyr

Mejetærskere Polesie: gennemgang af modeller og priser

I 20 år har den hviderussiske plante "Gomselmash" med succes produceret landbrugsmaskiner, herunder kornhøstere, som er berømte på det indenlandske og udenlandske marked for deres høje...

Længdesnit af Titanic

Tegninger af Titanic, et dampskib fra det britiske skibsbyggeri White Star Line. Byggeriet af et stort skib tog mere end to år. Omkring 3.000 mennesker arbejdede på værftet. I maj...

Grundlæggende teknikker til at arbejde med maskinen

Alle billeder fra artiklen Træ er ikke kun et materiale til fremstilling af bjælker, brædder og andre byggeelementer, det er også et rum for kreativitet, da dette materiale er forarbejdet...

Længdesnit af Titanic

Håndlavede dekorationsgenstande bliver mere og mere populære hvert år, da alle ønsker at have en eksklusiv dekoration i deres hjem, og ikke en gentaget ansigtsløs souvenir fra...

Grundlæggende teknikker til at arbejde med maskinen

Hvordan laver man interiørmalerier selv?

Hvordan man kombinerer kobber med aluminium - jo bedre og mere pålideligt

For at tilberede en alkoholisk drik af høj kvalitet selv, skal du omhyggeligt vælge råvarer og bruge meget tid på den teknologiske proces. Moonshine stillbilleder forenkler denne opgave -...

Sådan vælger du den bedste moonshine still til hjemmebrug

Alle gårdejere ved, hvor nyttig en personlig kornmølle er, som er nem at lave med egne hænder. Ved at bruge dette design kan du forny madforsyninger til kaniner...

Gratis fotorammer online - smukke fotoeffekter

Gør det sjovt, smil og skab med vores fotoeffekter. Servicesiden indeholder en unik samling af smukke fotoeffekter og moderne (som Instagram-effekter). Du vil kunne lide...

Gamle fyrtårne Forladte fyrtårne Billeder

Klikbar 1920 px Husk, jeg viste dig. Jeg ville ikke fylde emnet med alle mulige interessante ting og detaljer, der var allerede noget at se på :-) Men nu vil jeg fortælle dig om...