Dette giver gennemsigtighed i virksomhedens aktiviteter ved klart at afgrænse og dokumentere ledernes ansvarsområder. På denne måde løses et af de mest presserende problemer med at organisere ledelsen af russiske virksomheder. Ifølge eksperter bruges op til 80 % af tiden på ethvert produktionsmøde på at afklare det evige spørgsmål "hvem har skylden?" i enhver fejlsituation, fordi I en virksomhed er der som udgangspunkt ingen fælles forståelse af "hvem er ansvarlig for hvad", nedfældet i visse ledelsesbestemmelser.
Yderligere udvikling (detaljering) af forretningsmodellen sker på trin af dynamisk beskrivelse af virksomheden på niveau procesflowmodeller . Disse modeller beskriver processen med tidssekventiel transformation af en virksomheds materiale- og informationsstrømme under implementeringen af enhver forretningsfunktion eller ledelsesfunktion. I dette tilfælde beskrives først (på det øverste niveau) logikken i interaktionen mellem procesdeltagere, og derefter (på det lavere niveau) - arbejdsteknologien for individuelle specialister på deres arbejdspladser.
Organisatorisk forretningsmodellering slutter med udviklingen datastrukturmodeller, som bestemmer listen og formaterne af dokumenter, der følger med processerne i virksomheden, og også sætter formaterne for beskrivelse af objekter i det eksterne miljø, komponenter og regler i virksomheden selv.
I processen med organisatorisk forretningsmodellering opstår en konsistent proces-målbeskrivelse af virksomheden (fig. 2). Dette giver dig mulighed for at få indbyrdes relaterede svar på grundlæggende ledelsesspørgsmål:
på stadiet af statisk matrixmodellering: "hvorfor" - "hvad" - "hvor" - "hvem" - "hvor meget"
på stadiet af dynamisk flowmodellering: "hvordan" - "hvornår" - "til hvem" - "i hvilken form".
I sidste ende opnår dette gennemsigtighed, forudsigelighed og reproducerbarhed af virksomheden, hvilket sikrer høj dynamik i dens udvikling.
Organisatoriske forretningsmodelleringsstencils
Den forretningstekniske tilgang til at opbygge en virksomhedsmodel (som enhver anden ingeniørteknologi) er fokuseret på brugen af standardskabelonteknikker til at beskrive emnet ledelse.
Ethvert teknisk objekt (bygning, mekanisme, del) kan beskrives med tilstrækkelig nøjagtighed til reproduktion ved hjælp af et lille antal simple regler (stencils) af teknisk tegning. Tilsvarende i forretningsmodellering er stencilteknikker til at beskrive en virksomhed i vid udstrækning.
Lad os overveje modelleringsteknikker for elementerne i fig. 1.
Lad os starte i rækkefølge med modeller for virksomhedens interaktion med det eksterne miljø (Fig. 3). Virksomheden selv, dens mikro- og makro-miljø er et hierarki af åbne, emneorienterede systemer indlejret i hinanden. Så fx repræsenterer en virksomhed samtidig på den ene side et åbent system, der indgår i markedsmiljøet, og på den anden side et supersystem i forhold til de ledere, personale og andre deltagere, der indgår i virksomheden.
Samspillet mellem virksomheden og markedsmiljøet sker i henhold til loven om enhed og modsætningers kamp. På den ene side er virksomheden selv en integreret del af markedet (og det er enheden), og på den anden side forsvarer den sine egne kommercielle mål i konkurrencen. Samtidig mobiliserer virksomheden alle sine muligheder for at tvinge markedet til at tage hensyn til sine interesser som en ligeværdig deltager.
Under disse betingelser er formålet ( mission ) en virksomhed kan ikke kun forstås ved at analysere dens interne struktur. For at bestemme virksomhedens mission på markedet er det nødvendigt:
identificere det marked (supersystem), som virksomheden er en del af,
bestemme markedets egenskaber (behov),
bestemme virksomhedens formål (mission) baseret på dens rolle på markedet for at imødekomme sidstnævntes behov.
Missionen er således resultatet af virksomhedens positionering blandt andre markedsdeltagere.
Missionen er samtidig et kompromis mellem markedets behov på den ene side og på den anden side virksomhedens evner og ønske om at tilfredsstille disse interesser. Så vil koordinatsystemet til at finde det specificerede kompromis (og følgelig til at udvikle missionen) have den form, der er vist i fig. 4.
"MUST"-aksen afspejler markedets behov,
"CAN"-aksen bestemmes af det unikke ved virksomhedens ressourcer og kompetencer,
"ØNSKER"-aksen repræsenterer forretningsfilosofien (forventninger, værdier, principper).
Søgningen efter et sådant kompromis (missionsudviklingsalgoritme) kan udføres i henhold til stencilen præsenteret i fig. 5.
For at gøre dette skal du bruge:
1. Beskriv grundlaget for virksomhedens konkurrenceevne (“MOGU”) - et sæt af karakteristiske kendetegn ved virksomheden som et socioøkonomisk system:
for objektet - dette er det unikke ved de mestrede teknologier og eksklusiviteten af de ressourcer, der er tilgængelige i virksomheden (materiale, finansiel, information, menneskelig),
for faget - dette er medarbejdernes viden og færdigheder samt lederes kompetencer og erfaring
Denne beskrivelse vil give en idé om det mulige aktivitetsområde for virksomheden, hvor den håber at have en stærk konkurrenceposition. Dette vil være en liste over samfundsmæssigt væsentlige markedsbehov, som virksomheden har til hensigt at opfylde som følge af sine aktiviteter.
2. Bestem tilstedeværelsen af en effektiv efterspørgsel efter de sociale behov defineret i stk. 1, graden af deres tilfredsstillelse gennem indsatsen fra konkurrenter, der eksisterer på dette marked. Med andre ord, find ud af markedsforholdene ("MUST").
3. Find ud af tilstedeværelsen af fremmende og modvirkende faktorer for den valgte type aktivitet fra statslige institutioners side inden for politik og økonomi.
4. Vurder perspektiverne for teknologisk udvikling inden for det valgte aktivitetsområde.
5. Bestem mulig støtte eller modstand fra offentlige organisationer og sociale bevægelser.
6. Korreler alt dette med hinanden under hensyntagen til subjektive værdier (retningslinjer), principper udtrykt i anerkendte juridiske, moralske, æstetiske, etiske og andre restriktioner fra ejerens, ledernes og personalets side ("JEG VIL"). . .
7. Vurder rækkefølgen af de kommende omkostninger og niveauet af forventede indtægter, og sammenlign dette med forventningerne (primært af ejeren) vedrørende de vigtigste forretningsindikatorer for den foreslåede type aktivitet (rentabilitetsniveau, virksomhedens bæredygtighed, mulig vækstdynamik , udviklingsmuligheder osv.).
8. Efter at have gentaget disse operationer mange gange i forskellige sekvenser og undersøgt problemet fra alle mulige vinkler, skal du endelig besvare hovedspørgsmålet: er det muligt at opnå et kompromis, der er acceptabelt for alle parter? Hvis svaret er positivt, formuler (og konsolider i form af grundlæggende interne virksomhedsregler) virksomhedens mission i overensstemmelse med stencilen vist i fig. 6.
Missionen i bred forstand er virksomhedens hovedforretningskoncept, udformet i form af 8 notater, der definerer virksomhedens forhold til andre enheder:
hvad kunden vil modtage i forhold til at opfylde deres behov,
hvem, hvorfor og hvordan kan fungere som partner i virksomheden,
på hvilket grundlag formodes det at opbygge relationer med konkurrenter (hvad er især viljen til at indgå midlertidige kompromiser),
hvad ejeren og aktionærerne vil modtage fra virksomheden,
hvad ledere får fra virksomheden og virksomheden,
hvad vil personalet modtage fra virksomheden,
hvad samarbejde med offentlige organisationer kan bestå af,
hvordan virksomhedens forhold til staten vil blive opbygget (især eventuel deltagelse i støtte til statslige programmer).
Udvikling forretningspotentiale udføres i henhold til stencilen vist i fig. 7.
Samtidig dannes en hierarkisk liste over typer af kommercielle aktiviteter, rettet mod at imødekomme behovene hos bestemte grupper af købere (markedssegmenter) ved hjælp af bestemte typer varer og tjenesteydelser. For at gøre dette er det nødvendigt, i overensstemmelse med virksomhedens tidligere udviklede mission, at bestemme det socialt betydningsfulde behov, som virksomheden forsøger at tilfredsstille til markedet. Dette vil give en indledende idé om det underliggende marked og det underliggende produkt.
Deres yderligere detaljering udføres ved hjælp af standard, generelt accepterede teknikker til produktdifferentiering og markedssegmentering. I dette tilfælde identificeres i det første tilfælde virksomhedens tilbud gennem købers øjne, og i det andet tilfælde dannes købergrupper (segmenter), der er homogene i forhold til virksomhedens produkter. Hvor det ved hjælp af en matrixfremskrivning er muligt at etablere en overensstemmelse mellem de dannede produktgrupper og markedssegmenter, vil virksomhedens forretninger være placeret (i skæringspunktet mellem de tilsvarende rækker og kolonner i matricen).
Udvikling funktionalitet virksomhed udføres efter stencilerne vist i fig. 8 og 9.
Dannelsen af en klassificering af forretningsfunktioner udføres på grundlag af en tidligere opnået liste over virksomheder. For at gøre dette kontrollerer de ved hjælp af en matrixprojektion tilstedeværelsen af opgaver i individuelle faser af standardproduktets livscyklus for hver tidligere identificeret virksomhedsvirksomhed. Hvor sådanne problemer identificeres, vil der opstå tilsvarende forretningsfunktioner relateret til deres løsning.
Til at danne hovedstyringsfunktionerne bruges også en matrix-generator. For at gøre dette udvikler og godkender virksomheden først to grundlæggende klassifikatorer for alle ledere:
ledelseskomponenter - en liste over ledelsesværktøjer (kredsløb), der bruges i virksomheden,
stadier af ledelsescyklussen - en teknologisk kæde af operationer, der konsekvent implementeres af ledere, når de organiserer arbejdet i ethvert ledelseskredsløb.
Eksempler på sådanne klassifikatorer er vist i fig. 9. Hver virksomhed kan have andre komponenter i disse klassificeringsorganer i overensstemmelse med de særlige forhold i deres virksomhed, prioriteringen af ledelsesproblemer, ressourcebegrænsninger og etablerede traditioner for ledelsesorganisation. Det grundlæggende punkt for en vellykket ledelse af en virksomhed er ikke sammensætningen af disse klassifikatorer, men deres enhed for alle ledere. Dekomponeringen (nedbrydningen) af styringskomponenter i trin af styringscyklussen vil give i hver celle i matrixen en tilsvarende styringsfunktion. For eksempel får vi i skæringspunktet mellem første række (“Informationsindsamling”) og den sjette kolonne (“Markedsføring”) ”Markedsundersøgelse” som en ledelsesfunktion. I alt, i den version af matricen, vi har givet, får vi 49 ledelsesfunktioner på første niveau (produktet af syv rækker gange syv kolonner).
De betragtede matrixgeneratorer (fig. 8 og 9) giver dig mulighed for at generere funktioner på ethvert detaljeniveau. Du kan øge beskrivelsens detaljer på to måder - ved at give en mere detaljeret beskrivelse af elementerne i både kolonner og rækker i matrixen.
Dannelse ansvarsområder for funktionalitet virksomhed udføres ved hjælp af en distributionsmatrix (fig. 10). Formen på denne stencil minder om det berømte spil "tac and toe". Kryds markerer skæringspunkterne mellem de funktioner (kolonner) og organisatoriske enheder (rækker), der er ansvarlige for at udføre disse funktioner. Samtidig gør en sådan procedures overskuelighed nemt at opnå en optimal tildeling af ansvarsområder, hvor nogen er personligt ansvarlige for hver funktion i virksomheden, og kun én i den forbindelse.
Det er bygget på lignende måde kommercielt ansvar matrix .
Stencil stream procesbeskrivelse vist i fig. 11. Denne beskrivelse giver en idé om processen med sekventiel transformation af ressourcer til produkter gennem indsatsen fra forskellige kunstnere på grundlag af relevante regler.
Organisationsudviklingsstyringsteknologier
Virksomhedsomstrukturering (fig. 12) er styring af ændringer under indflydelse af skiftende markedsforhold. Dens mål er at opretholde optimal overensstemmelse med virksomhedens organisatoriske-funktionelle model og dens strategi (primært produkt).
Den nuværende strategi bestemmer det eksisterende forretningspotentiale og som følge heraf virksomhedens funktionalitet. Under hensyntagen til den eksisterende ordning med ansvar for virksomheder og funktioner, har virksomheden den oprindelige organisatoriske og funktionelle model i dag. Ændrede markedsforhold giver anledning til en lovende strategi. Derfor opstår et nyt sæt af produkter og funktioner, som danner morgendagens organisatoriske og funktionelle model. Så er omstrukturering, som en form for organisationsudvikling, et overgangsprogram fra den indledende til den lovende organisatoriske-funktionelle model. Hovedpunkterne i et sådant program vil være udvidelse (reduktion), sammenlægning (adskillelse) af funktioner og enheder samt omfordeling af ansvarsområder.
Omstrukturering af forretningsprocesser (fig. 13) – dette er en grundlæggende ændring i forretningsprocesser baseret på en revision af de grundlæggende postulater om at organisere disse processer under indflydelse af teknologiske gennembrud, herunder inden for informationsteknologi. Reengineering kan give radikale forbedringer i virksomhedens effektivitet. Et eksempel er en grundlæggende ny ordning til organisering af salg via internettet - elektronisk handel. Samtidig er den traditionelle idé om, at for at organisere en handelsvirksomhed, det er nødvendigt i det mindste at have et produkt, et salgssted og personale, radikalt ændret. For e-handel er det helt nok at lægge et produktkatalog på webstedet og organisere accept af ansøgninger med forsendelse af varer fra producentens lager.
Effektiv styring af en virksomheds organisationsudvikling er således umulig uden en korrekt forståelse af dens interaktion med det eksterne miljø og nøjagtig viden om selve virksomhedens struktur.
Organisatorisk forretningsmodellering ser ud til at være den optimale tilgang til at løse dette problem.
Det er nemt at indsende dit gode arbejde til videnbasen. Brug formularen nedenfor
Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.
Lignende dokumenter
Beskrivelse af virksomhedens eksisterende forretningsorganisation og informationsprocesser. Opbygning af en "som den er" og "som den vil være" model. Matematisk, funktionel, informations-, software- og teknisk support af et automatiseret informationssystem.
kursusarbejde, tilføjet 30/04/2015
Beskrivelse af forretningsprocesser for transportvirksomheden Strong Machines LLC. Opbygning af en "AS-IS" model til brug af det nuværende informationssystem, når der arbejdes med en kundes applikation. Beregning af samlede indtægter fra ejerskab af det valgte informationssystem.
afhandling, tilføjet 06/09/2017
Modellering af forretningsprocesser som et middel til at finde måder at optimere virksomhedens aktiviteter på. SADT (Structural Analysis and Design) metodologi, IDEF-familien af standarder og algoritmiske sprog er grundlaget foroder.
abstract, tilføjet 14/12/2011
Domæneanalyse. Gennemgang af webanalyseværktøjer til online forretningsudvikling. Opbygning af modeller for virksomhedens forretningsprocesser. Søgetrafikregnskab. Adgangskontrol. Databehandling og opbevaring. Synlighed af webstedet i søgemaskiner.
afhandling, tilføjet 27.09.2016
Virksomhedens karakteristika og organisationsstruktur. Beskrivelse af dets forretningsprocesser. Udvikling af en model til organisering af forskellige typer arbejde udført i en butik ved hjælp af BPWin. Dens omkostningsanalyse. Opbygning af et logisk procesdiagram i ERWin.
kursusarbejde, tilføjet 04/11/2015
Udvikling af en funktionel model for forretningsprocesser for "Partner"-virksomheden, der beskæftiger sig med salg af biler, ved hjælp af BPwin. Konstruktion af et kontekstdiagram, der dækker alle virksomhedens aktiviteter. Oprettelse af dekomponeringsdiagrammer, nodetræ og FEO.
kursusarbejde, tilføjet 19/06/2012
Analyse af stadier og funktioner i udviklingen af en optimal og funktionel ARIS-model - et softwareprodukt fra IDS Scheer til modellering af virksomhedens forretningsprocesser. Undersøgelse af de grundlæggende begreber, metoder og tilgange til ekstrem programmering.
test, tilføjet 06/04/2011
Ledelse af organisationsudvikling er et presserende behov for enhver virksomhed. Der er to grundlæggende teknologier til forandringsledelse - virksomhedsomstrukturering og omstrukturering af forretningsprocesser.
Business engineering (business-engineering) er en moderne ledelsesteknologi baseret på en formel, præcis, fuldstændig og omfattende beskrivelse af virksomhedens aktiviteter ved at konstruere dens grundlæggende informationsmodeller i samspil med en model af det ydre miljø.
Brugen af en forretningsmodel til at træffe alle ledelsesbeslutninger og formulere ledelsesforskrifter som et system af konsistente instruktioner er et karakteristisk træk ved den forretningstekniske tilgang til ledelse. En generel skabelon til organisatorisk forretningsmodellering er vist i fig. 1
Business engineering er baseret på en systemtilgang til ledelse, hvor virksomheden ses som et mål åbent socioøkonomisk system, der interagerer med det ydre miljø som et bredere supersystem, der bestemmer mission virksomheder. Det er i udviklingsfasen af missionen, at virksomhedens formål er fastlagt for at tilfredsstille markedets samfundsmæssigt væsentlige behov, hvilket gør det muligt at danne forretningspotentiale virksomhed - et sæt kommercielle aktiviteter rettet mod at tilfredsstille specificerede behov. Samtidig afklares behovet og emnet for partnerskaber for at levere kvalitetsservice til kunderne på alle stadier af produktets livscyklus.
Forretningspotentialet afgør til gengæld, under hensyntagen til de valgte mål og strategier funktionelle virksomhed - en liste over forretningsfunktioner og ledelsesfunktioner, der er nødvendige for at understøtte de specificerede typer af kommercielle aktiviteter. Derudover fastlægges de nødvendige ressourcer hertil (materiale, menneskelig, information) og virksomhedens struktur.
På denne måde dannes en liste over virksomhedens ledelsesregistre (produkter, funktioner, organisatoriske enheder osv.) i form af hierarkiske (træ)klassifikatorer.
Så kommercielt ansvar matrix fastlægger de strukturelle enheders ansvar for at generere indtægter i virksomheden fra gennemførelsen af kommercielle aktiviteter. Dens yderligere detaljering (ved at identificere centre for økonomisk ansvar) vil sikre opbygningen af en finansiel model for virksomheden, som igen vil tillade implementeringen af et budgetstyringssystem.
Funktionelt ansvar Matrix tildeler ansvar til strukturelle enheder (og individuelle specialister) for udførelsen af forretningsfunktioner i implementeringen af kommercielle processer (køb, produktion, salg osv.) samt ledelsesfunktioner relateret til styringen af disse processer (planlægning, regnskab, kontrol inden for marketing, økonomi, personaleledelse osv.). Dens yderligere detaljering (ned til de enkelte medarbejderes ansvarsniveau) vil gøre det muligt at opnå personalets funktionelle ansvar, som sammen med en beskrivelse af rettigheder, ansvar og beføjelser vil sikre udviklingen af en pakke af jobbeskrivelser .
Beskrivelsen af forretningspotentiale, funktionalitet og tilsvarende ansvarsmatricer repræsenterer en statisk beskrivelse af virksomheden. Samtidig identificeres, klassificeres de processer, der foregår i virksomheden, mens de er i sammenbrudt form (som funktioner), og, vigtigst af alt, udføres (de fremtidige ejere af disse processer).
På dette stadie af forretningsmodellering dannes et generelt accepteret sæt grundlæggende interne virksomhedsbestemmelser:
grundlæggende regler om virksomhedens organisatoriske og funktionelle struktur,
pakke af forordninger om visse typer aktiviteter (finansielle, markedsføringsmæssige osv.),
pakke af forordninger om strukturelle opdelinger (butikker, afdelinger, sektorer, grupper osv.).
Jobbeskrivelser
Dette giver gennemsigtighed i virksomhedens aktiviteter ved klart at afgrænse og dokumentere ledernes ansvarsområder. På denne måde løses et af de mest presserende problemer med at organisere ledelsen af russiske virksomheder. Ifølge eksperter bruges op til 80 % af tiden på ethvert produktionsmøde på at afklare det evige spørgsmål<кто виноват?>i enhver fejlsituation, fordi Som udgangspunkt er der ingen fælles forståelse i virksomheden<кто за что отвечает>, fastsat ved visse ledelsesbestemmelser.
Yderligere udvikling (detaljering) af forretningsmodellen sker på fasen af dynamisk beskrivelse af virksomheden på niveau procesflowmodeller . Disse modeller beskriver processen med tidssekventiel transformation af en virksomheds materiale- og informationsstrømme under implementeringen af enhver forretningsfunktion eller ledelsesfunktion. I dette tilfælde beskrives først (på det øverste niveau) logikken i interaktionen mellem procesdeltagere, og derefter (på det lavere niveau) - arbejdsteknologien for individuelle specialister på deres arbejdspladser.
Organisatorisk forretningsmodellering slutter med udviklingen datastrukturmodeller, som bestemmer listen og formaterne af dokumenter, der følger med processerne i virksomheden, og også sætter formaterne for beskrivelse af objekter i det eksterne miljø, komponenter og regler i virksomheden selv.
I processen med organisatorisk forretningsmodellering opstår en konsistent proces-målbeskrivelse af virksomheden (fig. 2). Dette giver dig mulighed for at få indbyrdes relaterede svar på grundlæggende ledelsesspørgsmål:
på stadiet af statisk matrixmodellering:<зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>
på stadiet af dynamisk flowmodellering:<как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.
I sidste ende opnår dette gennemsigtighed, forudsigelighed og reproducerbarhed af virksomheden, hvilket sikrer høj dynamik i dens udvikling.
Business engineering er et sæt af teknikker og metoder, som en virksomhed bruger til at designe en virksomhed i overensstemmelse med dens mål.
Moderne forretningsteknologier er kendetegnet ved høj dynamik forbundet med konstant skiftende markedsbehov. Under disse forhold flytter virksomhedsledelsen vægten fra at styre brugen af individuelle ressourcer til at organisere dynamiske forretningsprocesser.
Under forretningsproces (BP) vi vil forstå et sæt af indbyrdes forbundne operationer (arbejde) til produktion af færdige produkter eller levering af tjenester baseret på forbrug af ressourcer. Forretningsprocesstyring er rettet mod at levere kvalitetsservice til forbrugere (klienter). Samtidig betragtes alle materielle, økonomiske og informationsstrømme i samspil i forbindelse med styring af forretningsprocesser (fig. 1).
Ledelse af forretningsprocesser opstod inden for rammerne af samlede kvalitetsstyringskoncepter Og løbende procesforbedring , ifølge hvilken ende-til-ende styring af forretningsprocessen forudsættes, som en enkelt helhed, som udføres af indbyrdes forbundne afdelinger af virksomheden (virksomheden), for eksempel fra det øjeblik kundens ordre modtages til det øjeblik den er implementeret.
Det er tilrådeligt at overveje styring af forretningsprocesser på niveauet for interaktion mellem forskellige virksomheder, når koordinering af partnervirksomheders aktiviteter i produktstrømme eller logistikprocesser er påkrævet.
Logistik har givet anledning til metoder til at organisere leverancer ud fra princippet "Lige til tiden" , hvis implementering er utænkelig uden styring af forretningsprocesser som en enkelt helhed.
Følgende identificeres oftest som de vigtigste forretningsprocesser i en virksomhed:
1. Produktdistributionsprocesser (logistik) relateret til virksomhedens hovedaktivitet - produktion af produkter og servicering af slutforbrugere:
2. Produktionsforberedelsesprocesser, der tager sigte på at planlægge en virksomheds aktiviteter ud fra perspektivet om at imødekomme potentielle forbrugeres behov og introducere nye produkter og tjenester til markedet - markedsundersøgelser (marketing), strategisk produktionsplanlægning, design og teknologisk forberedelse af produktion ( design og teknik).
3. Infrastrukturprocesser fokuseret på at vedligeholde ressourcer i funktionsdygtig stand (uddannelse og omskoling af personale, indkøb og reparation af udstyr, sociale og kulturelle ydelser til virksomhedens ansatte).
Revolutionen inden for forretningsprocesstyring er fremkaldt af fremskridt inden for moderne informationsteknologi, som gør det muligt at udføre teknik Og rekonstruktion forretningsprocesser.
- Materielle og økonomiske strømme
- - - Informationsstrømme
Fig.1 Forretningsprocesstruktur
Ifølge definitionen af M. Hammer og D. Champi rekonstruktion forretningsprocesser (BPR - Reengineering af forretningsprocesser) defineres som "en grundlæggende nytænkning og radikal redesign af forretningsprocesser (BP) for at opnå grundlæggende forbedringer i en virksomheds nøglepræstationsindikatorer."
Formål rekonstruktion forretningsprocesser (BPO) er en holistisk og systemisk modellering og reorganisering af materiale-, finans- og informationsstrømme, rettet mod at forenkle den organisatoriske struktur, omfordele og minimere brugen af forskellige ressourcer, reducere den tid, der kræves for at opfylde kundernes behov, og forbedre kvaliteten af deres service.
Engineering forretningsprocesser omfatter omstrukturering af forretningsprocesser, udført med bestemte intervaller, for eksempel en gang hvert 5.-7. år, og den efterfølgende løbende forbedring af forretningsprocesser ved at tilpasse dem til et skiftende ydre miljø.
For virksomheder med en høj grad af forretningsfornyelse, business process reengineering giver løsninger til følgende opgaver :
1. Bestemmelse af den optimale sekvens af udførte funktioner, hvilket fører til en reduktion i varigheden af cyklussen for produktion og salg af varer og tjenester, kundeservice, hvilket resulterer i en stigning i kapitalomsætningen og en stigning i alle økonomiske indikatorer af virksomheden.
2. Optimering af ressourceanvendelsen i forskellige forretningsprocesser, hvorved produktions- og cirkulationsomkostninger minimeres, og der sikres en optimal kombination af forskellige typer aktiviteter.
3. Opbygning af adaptive forretningsprocesser med det formål hurtigt at tilpasse sig ændringer i behov hos slutforbrugere af produkter, produktionsteknologier, konkurrenternes adfærd på markedet og dermed forbedre kvaliteten af kundeservice i et dynamisk eksternt miljø.
4. Fastlæggelse af rationelle ordninger for interaktion med samarbejdspartnere og kunder, og som følge heraf resultatvækst, optimering af økonomiske strømme.
Funktioner af forretningsprocesser, for hvilke der udføres reengineering:
1. Diversificering af varer og tjenester (orientering til forskellige markedssegmenter), hvilket forårsager en række forskellige forretningsprocesser.
2. Arbejde med individuelle ordrer, der kræver en høj grad af tilpasning af den grundlæggende forretningsproces til kundens behov.
3. Introduktion af nye teknologier (innovative projekter), der påvirker alle virksomhedens vigtigste forretningsprocesser.
4. En række samarbejdsrelationer med virksomhedens partnere og leverandører af materialer, som bestemmer den alternative karakter af forretningsprocessen.
Omstrukturering af forretningsprocesser udføres ved hjælp af ingeniørmetoder og moderne softwareværktøjer til forretningsprocesmodellering af fælles teams af virksomhedsspecialister og et konsulentfirma.
I overensstemmelse med definitionen af f.eks. Oykhman og E.V. Popova: "Business reengineering giver en ny måde at tænke på - syn på at bygge en virksomhed som en ingeniøraktivitet. En virksomhed eller virksomhed ses som noget, der kan være
konstrueret, designet eller omdesignet i overensstemmelse med tekniske principper."
De vigtigste principper for omstrukturering af forretningsprocesser er:
1. Flere arbejdsprocedurer er kombineret til én - "horisontal proceskomprimering". Konsekvensen er jobs multifunktionalitet.
2. Udøvere træffer uafhængige beslutninger - "vertikal komprimering af processen." Konsekvensen er en stigning i medarbejdernes ansvar og interesse for resultaterne af hans arbejde.
3. Processens trin udføres i en naturlig rækkefølge - "parallelisering af processen". Arbejdet udføres, hvor det er relevant.
4. Multivariat udførelse af processen, hvilket øger processens tilpasningsevne til ændringer i det ydre miljø.
5. Antallet af kontroller reduceres, antallet af godkendelser minimeres.
6. "Autoriseret leder" giver et enkelt kontaktpunkt med klienten.
7. En blandet centraliseret-decentraliseret tilgang hersker. Konsekvens - delegering af beføjelser efter "top-down" princippet
De vigtigste betingelser for succes med omstrukturering af forretningsprocesser er:
1. Nøjagtighed af forståelse af opgaven hos virksomhedens ledelse. Forpligtelse af virksomhedens ledelse til målene for reengineering - kontrol af seniorledere.
2. Motivation af virksomhedens medarbejdere, fokus på vækst, udvidelse af virksomhedens aktiviteter, styrkelse af kræfterne og kreativiteten i medarbejdernes arbejde.
3. Velorganiseret ledelse af virksomhedens aktiviteter, mulighed for at udføre BPR på egen hånd med inddragelse af konsulenter.
4. Et solidt metodisk grundlag for at udføre RBP, brug af erfaring i omorganisering af virksomheder og brug af moderne informationsteknologier.
Organisationsstruktur af en virksomhed baseret på ledelse
forretningsprocesser
Den traditionelle virksomhedsledelsesstruktur er hierarkisk og omfatter mange funktionelle (ressource)opdelinger (salgsafdeling, logistikafdeling, produktionsafdeling, økonomiafdeling mv.), som beskæftiger sig med ressourcestøtte til økonomiske aktiviteter.
Essensen af ændringerne i organisationsstrukturen er, at der udover funktionelle opdelinger oprettes særlige til at implementere og styre forretningsprocesser behandle divisioner , som svarer til visse typer aktiviteter, der adskiller sig væsentligt fra hinanden.
For eksempel kan de fremhæves behandle divisioner svarende til produktionen individuel ordrer og masse produktion, produktion af forbruger- og industriprodukter, produktion af færdigvarer og service mv. Dermed bliver den organisatoriske struktur matrix ifølge hvilke ressourcedivisioner er ansvarlige for at holde ressourcerne i funktion (indkøb og reparation af udstyr, udvælgelse og uddannelse af personale), og procesdivisioner er ansvarlige for at udføre arbejde relateret til implementering af kundebehov.
Procesenheder ledet af procesadministratorer , leje ressourcer fra funktionelle enheder ledet af ressourceadministratorer , til at udføre specifikke implementeringer (instanser) af processer.
For at udføre disse procesforekomster oprettes midlertidige ende-til-ende-processer under kontrol af procesledere. teams (brigader, arbejdsgrupper) fra medarbejdere fordelt på funktionelle divisioner. Desuden er medarbejderne dobbelt underordnet: konstant til den funktionelle enhed og operationelt til teams af specifikke forretningsprocesser. I dette tilfælde indgås en trepartsaftale mellem medarbejderen, administratoren af den funktionelle enhed og procesadministratoren, således at ressourceenheden er ansvarlig for kvaliteten af den proces, som dens medarbejder udfører.
Matrix organisationsstrukturer er mest udbredt i designorganisationer og virksomheder med høj diversificering (diversitet) af forretningsprocesser.
Semyon GORELIK (St. Petersborg)
Formand for Rådgivnings- og Metodecenteret ,
forfatter og oplægsholder på seminarer om etablering af regulær ledelse.
Internet: http://www.orgmaster.ru/, E-mail: [e-mail beskyttet]
Det naturlige mål for enhver virksomhed, som følger af dens natur, er at sikre langsigtede kommercielle resultater. Men måden at nå dette mål på afhænger i høj grad af det ydre miljøs særlige forhold. Stigende konkurrence under overgangen til et mættet marked, de praktisk talt ubegrænsede muligheder for moderne produktion og den udbredte introduktion af nye informationsteknologier fra den postindustrielle æra er de vigtigste strategiske udfordringer i det 21. århundrede. Under disse forhold er forretningssucces i høj grad bestemt af hastigheden og nøjagtigheden af virksomhedens reaktion på ændringer i det ydre miljø. Effektiv forandringsledelse er ved at blive en nøglefaktor for at øge konkurrenceevnen. Dette kræver anvendelse af nye koncepter, teknikker og værktøjer i ledelsen. Det foreslåede materiale undersøger problemet med at styre den organisatoriske udvikling af en virksomhed ud fra et forretningsteknisk perspektiv.
Ledelse af organisationsudvikling er et presserende behov for enhver virksomhed. Mange publikationer er viet til dette problem.
Samtidig er der to grundlæggende teknologier til forandringsledelse – virksomhedsomstrukturering og omstrukturering af forretningsprocesser. Før vi overvejer deres specifikationer og implementeringsteknologi, lad os stifte bekendtskab med konceptet og teknikkerne for business engineering.
Fundamentals of Business Engineering
Business engineering (business-engineering) er en moderne ledelsesteknologi baseret på en formel, præcis, fuldstændig og omfattende beskrivelse af virksomhedens aktiviteter ved at konstruere dens grundlæggende informationsmodeller i samspil med en model af det ydre miljø.
Brugen af en forretningsmodel til at træffe alle ledelsesbeslutninger og formulere ledelsesforskrifter som et system af konsistente instruktioner er et karakteristisk træk ved den forretningstekniske tilgang til ledelse. En generel skabelon til organisatorisk forretningsmodellering er vist i fig. 1
Business engineering er baseret på en systemtilgang til ledelse, hvor virksomheden ses som et mål åbent socioøkonomisk system, der interagerer med det ydre miljø som et bredere supersystem, der bestemmer mission virksomheder. Det er i udviklingsfasen af missionen, at virksomhedens formål er fastlagt for at tilfredsstille markedets samfundsmæssigt væsentlige behov, hvilket gør det muligt at danne forretningspotentiale virksomhed - et sæt kommercielle aktiviteter rettet mod at tilfredsstille specificerede behov. Samtidig afklares behovet og emnet for partnerskaber for at levere kvalitetsservice til kunderne på alle stadier af produktets livscyklus.
Forretningspotentialet afgør til gengæld, under hensyntagen til de valgte mål og strategier funktionelle virksomhed - en liste over forretningsfunktioner og ledelsesfunktioner, der er nødvendige for at understøtte de specificerede typer af kommercielle aktiviteter. Derudover fastlægges de nødvendige ressourcer hertil (materiale, menneskelig, information) og virksomhedens struktur.
På denne måde dannes en liste over virksomhedens ledelsesregistre (produkter, funktioner, organisatoriske enheder osv.) i form af hierarkiske (træ)klassifikatorer.
Så kommercielt ansvar matrix fastlægger de strukturelle enheders ansvar for at generere indtægter i virksomheden fra gennemførelsen af kommercielle aktiviteter. Dens yderligere detaljering (ved at identificere centre for økonomisk ansvar) vil sikre opbygningen af en finansiel model for virksomheden, som igen vil tillade implementeringen af et budgetstyringssystem.
Funktionsansvarsmatrixen fastlægger ansvaret for strukturelle enheder (og individuelle specialister) for udførelsen af forretningsfunktioner i implementeringen af kommercielle processer (køb, produktion, salg osv.) samt ledelsesfunktioner relateret til styringen af disse processer ( planlægning, regnskab, kontrol i marken markedsføring, økonomi, personaleledelse mv.). Dens yderligere detaljering (ned til de enkelte medarbejderes ansvarsniveau) vil gøre det muligt at opnå personalets funktionelle ansvar, som sammen med en beskrivelse af rettigheder, ansvar og beføjelser vil sikre udviklingen af en pakke af jobbeskrivelser .
Beskrivelsen af forretningspotentiale, funktionalitet og tilsvarende ansvarsmatricer repræsenterer en statisk beskrivelse af virksomheden. Samtidig identificeres, klassificeres de processer, der foregår i virksomheden, mens de er i sammenbrudt form (som funktioner), og, vigtigst af alt, udføres (de fremtidige ejere af disse processer).
På dette stadie af forretningsmodellering dannes et generelt accepteret sæt grundlæggende interne virksomhedsbestemmelser:
grundlæggende regler om virksomhedens organisatoriske og funktionelle struktur,
pakke af forordninger om visse typer aktiviteter (finansielle, markedsføringsmæssige osv.),
pakke af forordninger om strukturelle opdelinger (butikker, afdelinger, sektorer, grupper osv.).
Jobbeskrivelser
Dette giver gennemsigtighed i virksomhedens aktiviteter ved klart at afgrænse og dokumentere ledernes ansvarsområder. På denne måde løses et af de mest presserende problemer med at organisere ledelsen af russiske virksomheder. Ifølge eksperter bruges op til 80 % af tiden på ethvert produktionsmøde på at afklare det evige spørgsmål i enhver problemsituation, fordi En virksomhed har som udgangspunkt ikke en fælles forståelse nedfældet i visse ledelsesbestemmelser.
Yderligere udvikling (detaljering) af forretningsmodellen sker på trin af dynamisk beskrivelse af virksomheden på niveau procesflowmodeller . Disse modeller beskriver processen med tidssekventiel transformation af en virksomheds materiale- og informationsstrømme under implementeringen af enhver forretningsfunktion eller ledelsesfunktion. I dette tilfælde beskrives først (på det øverste niveau) logikken i interaktionen mellem procesdeltagere, og derefter (på det lavere niveau) - arbejdsteknologien for individuelle specialister på deres arbejdspladser.
Organisatorisk forretningsmodellering slutter med udviklingen datastrukturmodeller, som bestemmer listen og formaterne af dokumenter, der følger med processerne i virksomheden, og også sætter formaterne for beskrivelse af objekter i det eksterne miljø, komponenter og regler i virksomheden selv.
I processen med organisatorisk forretningsmodellering opstår en konsistent proces-målbeskrivelse af virksomheden (fig. 2). Dette giver dig mulighed for at få indbyrdes relaterede svar på grundlæggende ledelsesspørgsmål:
på stadiet af statisk matrixmodellering: - - - -
på stadiet af dynamisk flowmodellering: - - - .
I sidste ende opnår dette gennemsigtighed, forudsigelighed og reproducerbarhed af virksomheden, hvilket sikrer høj dynamik i dens udvikling.
Organisatoriske forretningsmodelleringsstencils
Den forretningstekniske tilgang til at opbygge en virksomhedsmodel (som enhver anden ingeniørteknologi) er fokuseret på brugen af standardskabelonteknikker til at beskrive emnet ledelse.
Ethvert teknisk objekt (bygning, mekanisme, del) kan beskrives med tilstrækkelig nøjagtighed til reproduktion ved hjælp af et lille antal simple regler (stencils) af teknisk tegning. Tilsvarende i forretningsmodellering er stencilteknikker til at beskrive en virksomhed i vid udstrækning.
Lad os overveje modelleringsteknikker for elementerne i fig. 1.
Lad os starte i rækkefølge med modeller for virksomhedens interaktion med det eksterne miljø (Fig. 3). Virksomheden selv, dens mikro- og makro-miljø er et hierarki af åbne, emneorienterede systemer indlejret i hinanden. Så fx repræsenterer en virksomhed samtidig på den ene side et åbent system, der indgår i markedsmiljøet, og på den anden side et supersystem i forhold til de ledere, personale og andre deltagere, der indgår i virksomheden.
Samspillet mellem virksomheden og markedsmiljøet sker i henhold til loven om enhed og modsætningers kamp. På den ene side er virksomheden selv en integreret del af markedet (og det er enheden), og på den anden side forsvarer den sine egne kommercielle mål i konkurrencen. Samtidig mobiliserer virksomheden alle sine muligheder for at tvinge markedet til at tage hensyn til sine interesser som en ligeværdig deltager.
Under disse betingelser er formålet ( mission ) en virksomhed kan ikke kun forstås ved at analysere dens interne struktur. For at bestemme virksomhedens mission på markedet er det nødvendigt:
· identificere det marked (supersystem), som virksomheden er en del af,
· bestemme markedets egenskaber (behov),
· bestemme virksomhedens formål (mission) baseret på dens rolle på markedet for at imødekomme sidstnævntes behov.
Missionen er således resultatet af virksomhedens positionering blandt andre markedsdeltagere.
Missionen er samtidig et kompromis mellem markedets behov på den ene side og på den anden side virksomhedens evner og ønske om at tilfredsstille disse interesser. Så vil koordinatsystemet til at finde det specificerede kompromis (og følgelig til at udvikle missionen) have den form, der er vist i fig. 4.
Axis - afspejler markedets behov,
Akse - bestemt af det unikke ved virksomhedens ressourcer og kompetencer,
Axis - repræsenterer forretningsfilosofien (forventninger, værdier, principper).
Søgningen efter et sådant kompromis (missionsudviklingsalgoritme) kan udføres i henhold til stencilen præsenteret i fig. 5.
For at gøre dette skal du bruge:
1. Beskriv grundlaget for virksomhedens konkurrenceevne () - et sæt karakteristiske kendetegn ved virksomheden som et socioøkonomisk system:
for objektet - dette er det unikke ved de mestrede teknologier og eksklusiviteten af de ressourcer, der er tilgængelige i virksomheden (materiale, finansiel, information, menneskelig),
for faget - dette er medarbejdernes viden og færdigheder samt lederes kompetencer og erfaring
Denne beskrivelse vil give en idé om det mulige aktivitetsområde for virksomheden, hvor den håber at have en stærk konkurrenceposition. Dette vil være en liste over samfundsmæssigt væsentlige markedsbehov, som virksomheden har til hensigt at opfylde som følge af sine aktiviteter.
2. Bestem tilstedeværelsen af en effektiv efterspørgsel efter de sociale behov defineret i stk. 1, graden af deres tilfredsstillelse gennem indsatsen fra konkurrenter, der eksisterer på dette marked. Med andre ord, find ud af markedsforholdene ().
3. Find ud af tilstedeværelsen af fremmende og modvirkende faktorer for den valgte type aktivitet fra statslige institutioners side inden for politik og økonomi.
4. Vurder perspektiverne for teknologisk udvikling inden for det valgte aktivitetsområde.
5. Bestem mulig støtte eller modstand fra offentlige organisationer og sociale bevægelser.
6. Korreler alt dette med hinanden under hensyntagen til subjektive værdier (retningslinjer), principper udtrykt i anerkendte juridiske, moralske, æstetiske, etiske og andre restriktioner fra ejerens, ledernes og personalets side (). .
7. Vurder rækkefølgen af de kommende omkostninger og niveauet af forventede indtægter, og sammenlign dette med forventningerne (primært af ejeren) vedrørende de vigtigste forretningsindikatorer for den foreslåede type aktivitet (rentabilitetsniveau, virksomhedens bæredygtighed, mulig vækstdynamik , udviklingsmuligheder osv.).
8. Efter at have gentaget disse operationer mange gange i forskellige sekvenser og undersøgt problemet fra alle mulige vinkler, skal du endelig besvare hovedspørgsmålet: er det muligt at opnå et kompromis, der er acceptabelt for alle parter? Hvis svaret er positivt, formuler (og konsolider i form af grundlæggende interne virksomhedsregler) virksomhedens mission i overensstemmelse med stencilen vist i fig. 6.
Missionen i bred forstand er virksomhedens hovedforretningskoncept, udformet i form af 8 notater, der definerer virksomhedens forhold til andre enheder:
hvad kunden vil modtage i forhold til at opfylde deres behov,
hvem, hvorfor og hvordan kan fungere som partner i virksomheden,
på hvilket grundlag formodes det at opbygge relationer med konkurrenter (hvad er især viljen til at indgå midlertidige kompromiser),
hvad ejeren og aktionærerne vil modtage fra virksomheden,
hvad ledere får fra virksomheden og virksomheden,
hvad vil personalet modtage fra virksomheden,
hvad samarbejde med offentlige organisationer kan bestå af,
hvordan virksomhedens forhold til staten vil blive opbygget (især eventuel deltagelse i støtte til statslige programmer).
Udvikling forretningspotentiale udføres i henhold til stencilen vist i fig. 7.
Samtidig dannes en hierarkisk liste over typer af kommercielle aktiviteter, rettet mod at imødekomme behovene hos bestemte grupper af købere (markedssegmenter) ved hjælp af bestemte typer varer og tjenesteydelser. For at gøre dette er det nødvendigt, i overensstemmelse med virksomhedens tidligere udviklede mission, at bestemme det socialt betydningsfulde behov, som virksomheden forsøger at tilfredsstille til markedet. Dette vil give en indledende idé om det underliggende marked og det underliggende produkt.
Deres yderligere detaljering udføres ved hjælp af standard, generelt accepterede teknikker til produktdifferentiering og markedssegmentering. I dette tilfælde identificeres i det første tilfælde virksomhedens tilbud gennem købers øjne, og i det andet tilfælde dannes købergrupper (segmenter), der er homogene i forhold til virksomhedens produkter. Hvor det ved hjælp af en matrixfremskrivning er muligt at etablere en overensstemmelse mellem de dannede produktgrupper og markedssegmenter, vil virksomhedens forretninger være placeret (i skæringspunktet mellem de tilsvarende rækker og kolonner i matricen).
Udvikling funktionalitet virksomhed udføres efter stencilerne vist i fig. 8 og 9.
Dannelsen af en klassificering af forretningsfunktioner udføres på grundlag af en tidligere opnået liste over virksomheder. For at gøre dette kontrollerer de ved hjælp af en matrixprojektion tilstedeværelsen af opgaver i individuelle faser af standardproduktets livscyklus for hver tidligere identificeret virksomhedsvirksomhed. Hvor sådanne problemer identificeres, vil der opstå tilsvarende forretningsfunktioner relateret til deres løsning.
Til at danne hovedstyringsfunktionerne bruges også en matrixgenerator. For at gøre dette udvikler og godkender virksomheden først to grundlæggende klassifikatorer for alle ledere:
ledelseskomponenter - en liste over ledelsesværktøjer (kredsløb), der bruges i virksomheden,
stadier af ledelsescyklussen - en teknologisk kæde af operationer, der konsekvent implementeres af ledere, når de organiserer arbejdet i ethvert ledelseskredsløb.
Eksempler på sådanne klassifikatorer er vist i fig. 9. Hver virksomhed kan have andre komponenter i disse klassificeringsorganer i overensstemmelse med de særlige forhold i deres virksomhed, prioriteringen af ledelsesproblemer, ressourcebegrænsninger og etablerede traditioner for ledelsesorganisation. Det grundlæggende punkt for en vellykket ledelse af en virksomhed er ikke sammensætningen af disse klassifikatorer, men deres enhed for alle ledere. Dekomponeringen (nedbrydningen) af styringskomponenter i trin af styringscyklussen vil give i hver celle i matrixen en tilsvarende styringsfunktion. For eksempel, ved skæringspunktet mellem den første række () og den sjette kolonne () får vi som en ledelsesfunktion. I alt, i den version af matricen, vi har givet, får vi 49 ledelsesfunktioner på første niveau (produktet af syv rækker gange syv kolonner).
De betragtede matrixgeneratorer (fig. 8 og 9) giver dig mulighed for at generere funktioner på ethvert detaljeniveau. Du kan øge beskrivelsens detaljer på to måder - ved at give en mere detaljeret beskrivelse af elementerne i både kolonner og rækker i matrixen.
Dannelse ansvarsområder for funktionalitet virksomhed udføres ved hjælp af en distributionsmatrix (fig. 10). Formen på denne stencil ligner det berømte spil. Kryds markerer skæringspunkterne mellem de funktioner (kolonner) og organisatoriske enheder (rækker), der er ansvarlige for at udføre disse funktioner. Samtidig gør en sådan procedures overskuelighed nemt at opnå en optimal tildeling af ansvarsområder, hvor nogen er personligt ansvarlige for hver funktion i virksomheden, og kun én i den forbindelse.
Det er bygget på lignende måde kommercielt ansvar matrix .
Stencil stream procesbeskrivelse vist i fig. 11. Denne beskrivelse giver en idé om processen med sekventiel transformation af ressourcer til produkter gennem indsatsen fra forskellige kunstnere på grundlag af relevante regler.
Organisationsudviklingsstyringsteknologier
Virksomhedsomstrukturering (fig. 12) er styring af ændringer under indflydelse af skiftende markedsforhold. Dens mål er at opretholde optimal overensstemmelse med virksomhedens organisatoriske-funktionelle model og dens strategi (primært produkt).
Den nuværende strategi bestemmer det eksisterende forretningspotentiale og som følge heraf virksomhedens funktionalitet. Under hensyntagen til den eksisterende ordning med ansvar for virksomheder og funktioner, har virksomheden den oprindelige organisatoriske og funktionelle model i dag. Ændrede markedsforhold giver anledning til en lovende strategi. Derfor opstår et nyt sæt af produkter og funktioner, som danner morgendagens organisatoriske og funktionelle model. Så er omstrukturering, som en form for organisationsudvikling, et overgangsprogram fra den indledende til den lovende organisatoriske-funktionelle model. Hovedpunkterne i et sådant program vil være udvidelse (reduktion), sammenlægning (adskillelse) af funktioner og enheder samt omfordeling af ansvarsområder.
Omstrukturering af forretningsprocesser (fig. 13) - dette er en grundlæggende ændring i forretningsprocesser baseret på en revision af de grundlæggende postulater for organiseringen af disse processer under indflydelse af teknologiske gennembrud, herunder inden for informationsteknologi. Reengineering kan give radikale forbedringer i virksomhedens effektivitet. Et eksempel er en grundlæggende ny ordning til organisering af salg via internettet - elektronisk handel. Samtidig er den traditionelle idé om, at for at organisere en handelsvirksomhed, det er nødvendigt i det mindste at have et produkt, et salgssted og personale, radikalt ændret. For e-handel er det helt nok at lægge et produktkatalog på webstedet og organisere accept af ansøgninger med forsendelse af varer fra producentens lager.
Effektiv styring af en virksomheds organisationsudvikling er således umulig uden en korrekt forståelse af dens interaktion med det eksterne miljø og nøjagtig viden om selve virksomhedens struktur.
Organisatorisk forretningsmodellering synes at være den optimale tilgang til at løse dette problem
Udarbejdet på basis af materialer fra BIG-Petersburg