Hvordan man leder underordnede - ledelsesevner hos en leder. Teamledelsesmetoder. Lederens hovedregler

Få almindelige arbejdere drømmer ikke om at blive leder. Ville nogen ikke være glade for udsigten til at blive chef, uddele opgaver til underordnede, påpege deres fejl og nyde deres nye stilling?

Men som bekendt betyder en ny ansvarsposition ikke kun ubegrænset magt, men også nyt ansvar, større ansvar og behovet for konstant overvågning af teamets arbejde.

Hvordan lærer man at lede rigtigt? Hvordan finder man en tilgang til hver enkelt medarbejder, så atmosfæren i teamet er rolig og harmonisk, og alle lytter til din mening uden undtagelse? Nedenfor vil vi tale om ti gyldne regler for, hvordan man bliver en succesfuld leder?

Et af de negative træk ved mange ledere er manglende evne til klart at formulere og formidle en opgave til en underordnet. Når en leder ikke ved, hvad han vil, så er det højst sandsynligt uklart, hvad han vil få som et resultat, og efter hans mening udløse sin vrede på en dårlig medarbejder.

Klart definerede mål, samt rækkefølgen, hvori opgaverne udføres, vil i væsentlig grad lette kommunikationen mellem chefen og underordnede og fremskynde processen med at afslutte arbejdet.

Skæld kun ud privat

Hvis en person ikke har klaret opgaven, så må du under ingen omstændigheder påtale ham på en generalforsamling eller foran andre underordnede. Dette træk kan i betydelig grad ødelægge dit forhold til ham og fornærme personen. Sørg for at udtrykke alle dine klager til ham, men ansigt til ansigt. Derudover vil dette give dig mulighed for ikke at lave en fjende i holdet.

Ros

De fleste ledere skælder meget generøst ud på deres underordnede for dårlig opførsel og dårlig kvalitetsarbejde, samtidig med at de glemmer at rose dem for gode resultater. I mellemtiden ved vi alle, at ros normalt er et bedre incitament end skyld og får en person til at udføre sit arbejde meget bedre. Hvis der er noget for det, så sørg for at rose dine medarbejdere, og du vil se, hvordan deres holdning til dig og deres arbejde vil ændre sig.

Venlig atmosfære i teamet

Lederen er toneangivende for udvikling af relationer mellem medarbejdere. Du vil helt sikkert opnå succes, hvis du skaber en varm og venlig atmosfære i dit team, hvor der ikke er plads til skænderier og intriger. Derudover vil medarbejderne blive meget glade, hvis du holder planlagte ugentlige møder med kaffe og småkager eller pizza.

Lær medarbejderne at overvåge deres arbejdsproces selvstændigt

Først skal du sætte en regel: hver dag i slutningen af ​​arbejdsdagen skal hver medarbejder i virksomheden lave en kort rapport om sit arbejde, så både han og du kan forstå, hvad han lavede den dag. Du skal ikke tvinge folk til at skrive tonsvis af forklaringer. Et mundtligt svar vil være tilstrækkeligt. Snart vil dette blive en vane, og arbejdet vil være mere produktivt.

Tydelig organisering af arbejdsprocessen

Dine underordnede bør vide, at med en chef som dig, skal de få arbejdet gjort hurtigt og effektivt. Lad dem vide, at du har til hensigt at kontrollere alle faser af arbejdet, og hvis der er problemer, er du klar til at hjælpe.

Hold dig rolig

Der er intet værre på arbejdet end hysteri og råb fra en leder til sine underordnede. Ofte er det ikke helt berettiget, og i næsten 100 % af tilfældene er det absolut unødvendigt. Alt kan afgøres gennem rolig dialog. Dette vil hjælpe med at opretholde gode relationer til mennesker og afklare situationen korrekt.

Vær ikke bange for at tage ansvar for dine underordnedes fejl eller fejl

I sidste ende var det dig, der styrede, hvordan arbejdet blev udført, og da du ikke kunne overvåge kvaliteten, så skal du stå til ansvar for det. Du vil markant tilføje point til dig selv i dine underordnedes øjne, hvis du under en samtale med dine overordnede tager det fulde ansvar på dig selv, og senere, på et møde med dit team, arbejder på dine fejl. Ingen kan lide folk, der råber om deres betydning, og når det kommer tid til at være ansvarlig for arbejdet, gemmer de sig bag ryggen på arbejderne.

Vær et eksempel for andre

Når en person i en chef ikke kun ser en leder, men også en intelligent, udviklet, karismatisk person, er han dobbelt glad for at arbejde sammen med ham. Det er meget vigtigt, at autoritet ikke kun opnås gennem stilling, men også gennem personlige egenskaber. Når medarbejderne er stolte af deres chef, vil de forsøge at gøre et bedre arbejde.

Underordning

Lad ikke dig selv blive tiltalt på en velkendt måde på arbejdet. Du er en leder, punktum!

Forbedre konstant

Hvis du virkelig ønsker at blive en succesfuld leder, skal du hele tiden udvikle dig som person, forbedre dine lederevner, og du skal blive en teamleder, der tager ansvar for sine underordnedes produktivitet og succesfulde arbejde.

Sørg for at læse forretningsbøger, bøger til ledere, bøger om relationers psykologi - en leder er også en psykolog, der ved, hvordan man finder den rigtige tilgang til sine underordnede, ved, hvordan man korrekt motiverer sine medarbejdere og skaber en gunstig atmosfære i holdet.

Nedenfor er kurser og træninger for ledere:

Motivering

1. Motivationens hemmeligheder. 15 måder at fastholde en værdifuld medarbejder på. Gå.
2. Tre værktøjer til målrettet motivation. Gå.

Personaleledelse

1. Hemmeligheder om personaleledelse i en stor virksomhed. Gå.
2. Sådan styres personaleengagement. Gå.
3. Udvikling af virksomhedens personale til minimale omkostninger. Gå.
4. Oprettelse af et effektivt ledelsesteam. Gå.

For ledere

1. Maksimal ledelsesmæssig effektivitet. Gå.
2. Lederevner 3.0. Gå.

Ledelse

1. Innovationsledelse. Gå.
2. Vertikal udvikling af ledere. Gå.

Vision for forhandlinger

1. Verbal Aikido. Sådan bruger du din modstanders magt i forhandlinger. Gå.
2. Hvordan man fører konstruktive forhandlinger: strategi og analyse af fejl. Gå.
3. Spil og scenarier til hårde forhandlinger i salg. Gå.
4. Effektive kommercielle forhandlingsevner. Gå.
5. Kunsten at forhandle. Hvordan får du mest muligt ud af din modstander? Gå.

E-mail korrespondance

1. Business e-mail korrespondance: spilleregler. Gå.
2. Problemkorrespondance fra A til Z. Gå.

At blive en succesfuld leder er ikke let, men ved at lytte til nogle råd og dit team kan du finde en tilgang til hver enkelt medarbejder.

Hvilke færdigheder, viden og personlige egenskaber mener du, at en succesfuld leder bør have? Del din mening, og måske erfaring, i kommentarerne til denne artikel.

Held og lykke og vi ses i næste artikel.

Lederens adfærd påvirker forholdet mellem chefen og den underordnede. I nogle teams forguder specialister deres ledere, mens de i andre føler frygt, når de går ind på kontoret til næste møde. Nogle afdelinger fungerer som et godt ur, også når lederen er fraværende fra arbejdspladsen. Mens medarbejdere i andre afdelinger drikker kaffe og diskuterer personlige nyheder. Lad os finde ud af, hvilke ledelsesevner hos ledere af afdelinger og tjenester, der påvirker organiseringen af ​​effektive arbejdsteam, og hvilke der aktivt ødelægger dem.

Regler for kommunikation mellem en leder og underordnede

Kommunikation med underordnede er en kunst, der skal læres. Ved at styre en organisations mest værdifulde ressource – dens medarbejdere – kan du enten opnå fremragende resultater eller undlade at udføre simple arbejdsopgaver godt.

De mest effektive ledere er i stand til at kommunikere med deres underordnede på en sådan måde, at medarbejderne er entusiastiske og interesserede i deres arbejde og værdsætter hele teamets resultater.

De grundlæggende regler for kommunikation for sådanne ledere er baseret på flere grundlæggende principper:

• Selvrespekt og respekt for underordnede.
• Målrettet påvirkning af medarbejdere.
• Vurdering af præstationer.
• At give feedback.
• Regelmæssig overvågning af opgaveafslutning.

Både ledere og underordnede, når de får erhvervserfaring, tilegner sig en masse stereotyper sammen med det:

• chefer mener, at deres medarbejdere ikke er meget forskellige fra alle andre;
• Medarbejdere forventer ofte kritik frem for ros.

Det er dårligt, at en leder har råd til at fortælle en underordnet, at han ikke har levet op til sin tillid og ikke er meget anderledes end andre. Sådanne sætninger reducerer i høj grad medarbejdernes motivation.

Det er vigtigt omhyggeligt at studere de opnåede resultater og bruge konstruktiv kritik udelukkende rettet mod arbejde eller opgaver, der udføres forkert, og ikke mod din holdning til fejl generelt.

Det skal huskes, at enhver ubegrundet generalisering fører til en forringelse af den gensidige forståelse mellem chefen og den underordnede.

Lad os komme ind i situationen

En af de fejl, ledere begår, er at betragte arbejdssituationen som en typisk, hvilket de engang havde oplevet. Dette giver anledning til en lang række stereotype beslutninger, instruktioner og ordrer, der uddeles til underordnede.

Som følge heraf er der ikke en eneste leder, der ikke ville sige mindst én gang i sin karriere: "Hvordan savnede jeg ... Hvorfor fortalte du mig ikke ...". Dette sker, fordi situationen vurderes uopmærksomt, uden at der tages hensyn til nuancerne og indflydelsen af ​​nye forhold.

Derfor er det vigtigt for at danne effektive studere situationen, før du skrider til handling eller motivere medarbejderne til at handle.

Vi vejer beslutninger

At løse et problem hurtigt betragtes ofte som en nødvendig færdighed. Men faktisk garanterer høj hastighed ikke altid den mest positive effekt. Dette gælder især for beslutninger relateret til at straffe underordnede for manglende fuldførelse eller dårlig udførelse af tildelte opgaver.

Hvis følelserne løber højt, så er der stor sandsynlighed for, at den valgte straf bliver unødigt hård.

Derfor skal du, før du træffer en beslutning, falde til ro og selv tjekke, om det, der skal være en straf, er tilstrækkeligt til forseelsen.

Vi giver feedback

Feedback og evnen til at give det er en af ​​de vigtigste færdigheder hos enhver leder. Den ansvarlige medarbejder er interesseret i at få en vurdering af sine handlinger – både rigtige og forkerte. Forstå, hvor tilfreds virksomheden er med hans arbejde.

Feedback tillader

• analysere resultaterne af arbejdet sammen med en underordnet;
• forstå årsagerne til fejl;
• ros for høj ydeevne;
• skabe motivation for forandring og udvikling;
• rette medarbejderens handlinger.

Grundlæggende principper for feedbacktransmission

1. Aktualitet. Vurderingen skal gives kort efter begivenheden eller opgaven er afsluttet, ikke en uge eller måned senere.
2. Specificitet. Det er nødvendigt at diskutere specifikke handlinger og ikke hele specialistens arbejdserfaring.
3. Feedback er en dialog mellem en underordnet og en leder, og ikke en monolog fra en chef. Det er nødvendigt at spørge underordnets mening om, hvad der skete, hans vision af situationen og de løsninger, som han selv kunne foreslå for at rette op på det.
4. Forbud mod at diskutere en underordnets personlighed. Kun en bestemt handling eller kendsgerning kan diskuteres, men ikke personen selv og dennes faglighed som helhed.
5. Fokuser på at opnå et bestemt resultat, og ikke på processen med at diskutere selve situationen.
6. Med dørene lukkede. Kommunikation skal være strengt individuel uden tilstedeværelse af tredjeparter. Hvis der fremsættes kritik under levering af feedback, vil tilstedeværelsen af ​​fremmede kraftigt reducere den underordnedes motivation til at ændre adfærd.

Klar position af lederen

Lederens manglende evne til at overholde sit synspunkt og konstante holdningsændringer til arbejdssituationer forværrer forholdet til underordnede.

Medarbejdere anser en sådan chef for at være inkonsekvent, usikker på sig selv og sine beslutninger.

Hvis lederen af ​​en eller anden grund endnu ikke har dannet sig en mening, er det bedre først at forstå situationen og først derefter give udtryk for sit synspunkt til medarbejderne.

Teamledelse handler ikke kun om at sætte opgaver og overvåge deres implementering. Ikke alle medarbejdere har tilstrækkelig erfaring til at udføre opgaven effektivt. Tager du dette i betragtning, skal du være klar til at hjælpe medarbejderen med rådgivning og give ekstra tid. I nogle tilfælde skal du midlertidigt ansætte en mere erfaren medarbejder.

Vi sætter specifikke mål

En klar redegørelse for målet er nøglen til at opnå et kvalitetsresultat. Målløst arbejde giver anledning til følelsen af ​​nytteløst arbejde uden ende og begyndelse, at gå på arbejde for processens skyld, ikke resultatet.

For at øge medarbejdernes motivation er det vigtigt, at mål hjalp den faglige udvikling af specialister. Viste, hvordan medarbejderne arbejder giver virksomheden mulighed for at løse ambitiøse problemer.

Hvis fuldførelse af en opgave indebærer at opnå flere mål, du skal prioritere, som viser, hvilke der er de vigtigste.

Vurdere konsekvenserne

Når lederen træffer en ledelsesbeslutning, er lederen forpligtet til at vurdere, hvordan den vil påvirke ikke kun den overordnede produktionsproces, men også den videre interaktion mellem underordnede med hinanden. Dette gælder især for at belønne og straffe medarbejdere, løse situationer og interne modsætninger i teamet.

Det er også vigtigt at vurdere, hvilken indflydelse lederens adfærd og hans ledelsesstil har på det generelle klima i afdelingen: Tilføjer chefen entusiasme og motivation til arbejdet, eller modvirker han lysten til at udføre opgaver?.

Vi kontrollerer resultaterne

Manglende kontrol over opgaveafslutning afføder uansvarlighed. Hver medarbejder skal vide, at den opgave, han har fået tildelt, vil blive kontrolleret. Ethvert resultat, selv det mest ineffektive, kan betragtes som tilfredsstillende, hvis der ikke er kontrol.

Men selvom tidsfristerne for at løse en opgave er fastlagt, og der i sidste ende ikke er kontrol fra chefens side, så vænner medarbejderne sig til, at deres arbejde ikke bliver tjekket. Afdelingen vil vise dårlige resultater i fremtiden.

Vi vurderer os selv nøgternt

På et tidspunkt udvikler individuelle ledere en illusion af eftergivenhed, da kun resultatet er vigtigt, og de personer, der udfører opgaverne, er en variabel værdi.

Der er kun én kur i denne situation – sund selvkritik. Og underordnede vil hurtigt signalere til en sådan leder, at han går ud over, hvad der er tilladt: flere klager fra medarbejdere opstår mod chefen, afslag på at adlyde ordrer dukker op, specialister erklærer åbent, at de fortjener respekt, og ikke konstant tilskyndelse og kritik rettet til dem .

Effektive ledere definerer altid deres udviklingshorisonter og stræber efter at lære nye teknologier til personaleledelse og produktionsprocesser.

Ved at følge forretningskommunikationens grundlæggende principper vil lederen kunne opnå høje resultater i afdelingens arbejde, og medarbejderne kommer gerne på arbejde og løser pålagte opgaver.

Hvis du har mere end én underordnet, så vil du forstå, hvad jeg mener. Selvom der ikke er nogen, skulle du stadig lave noget sammen med andre mennesker. Nogle gange går det nemt og naturligt, og nogle gange går alt skævt, og man kommer kun i vejen for hinanden. Det sker også, at medarbejdere, der er betroet en vigtig opgave, skændes med hinanden, og når tiden er inde til at præsentere resultatet, begynder de at nikke til hinanden. Dette, siger de, burde have været gjort af en anden. Det sker også, at du planlægger at modtage et mellemresultat fra en af ​​dine medarbejdere (for eksempel et udkast til kontrakt), kreativt forfine det med en fil og videregive det. Man venter og venter, men resultatet er hverken borsjtj eller Den Røde Hær.

For at forstå årsagerne til denne åbenlyse skændsel og fuldstændig udrydde den, bliver vi nødt til at finde ud af, hvordan vi korrekt koordinerer underordnedes arbejde.

Den enkleste mulighed, hvor det hele starter, er direkte kontrol. Vi tildeler klart og detaljeret opgaver til hver af vores underordnede. Du - bliv her, du - gå derhen, og du - tag denne kasse og træk den til lageret. Og alt ville være fint, men denne koordinationsmekanisme kan være effektiv, hvis to betingelser er opfyldt:

1. En leder skal vide, hvad han skal gøre bedre end nogen underordnet, fordi det er bedre for den mest kompetente person i en bestemt sag at træffe beslutninger.

2. Antallet af underordnede bør ikke overstige 9 ± 2, da lederen med et større antal ikke har tid til andet.

Når en leder går ud over disse grænser, falder kvaliteten af ​​ledelsen kraftigt. Enten kommer holdene for sent, eller også bliver der truffet uovervejede beslutninger, og lederens autoritet falder, eller også bruger lederen 24 timer i døgnet på arbejdet, hvilket også er uacceptabelt.

Følgende koordineringsmekanisme er processtandard. Lederen laver de regler, som medarbejderne skal arbejde efter, herunder når lederen er fraværende fra arbejdspladsen. Disse regler kan være indeholdt i mundtlige ordrer, forskrifter, instruktioner, tekniske processer og så videre. Ved hjælp af denne mekanisme kan du koordinere arbejdet for et næsten ubegrænset antal mennesker, hvilket er værdifuldt i sig selv. Denne mekanisme har dog også problemer:

1. Forskrifter og regler kan kun beskrive, hvad der regelmæssigt gentages, de er ikke egnede til unikke tilfælde.

2. Med tiden bliver enhver regel forældet: Jo flere regler der blev oprettet, jo mere skal der laves om.

Processtandardisering er næsten ikke relevant for aktiviteter relateret til organisationsudvikling. Forsøg på strengt at standardisere alle processer gør organisationen til et udseende af den preussiske hær i slutningen af ​​det 18. århundrede: det ser smukt ud ved paraden, men af ​​en eller anden grund vinder andre i en rigtig krig.

I nogle tilfælde giver det mening at flytte koordinationsbyrden over på de underordnede selv: her er en opgave til dig og find ud af, hvordan du selv vil udføre den. Denne koordinationsmekanisme kaldes gensidig aftale og har flere nyttige egenskaber, som vi skal bruge, når det er muligt. For det første reducerer vi vores ledelsesbyrde på denne måde. For det andet har hver medarbejder sine egne styrker og svagheder, der gør det muligt for ham at udføre visse dele af jobbet mest effektivt, og ingen kender disse funktioner bedre end medarbejderne selv. Lad alle tage del af opgaven efter deres styrke. For det tredje vil gruppemedlemmer kontrollere og motivere hinanden – trods alt er der ingen, der ønsker at gøre arbejdet for en anden.

Men der er begrænsninger, der skal tages i betragtning:

1. Den gruppe, der skal koordinere sine handlinger, bør ikke være større end den samme 9 ± 2 personer, ellers bliver medarbejderne simpelthen ikke enige indbyrdes, eller det tager for lang tid.

2. Gruppen skal være klar til at arbejde sammen, spontant eller med hjælp fra en leder, efter at have gennemgået teambuilding.

3. En opgave udført sammen bør ikke vare længe.

Hvis gruppen ikke er klar, vil dens medlemmer i sidste ende simpelthen skændes indbyrdes. Og jo mindre "teamorienterede" medarbejderne er, jo hurtigere vil dette ske. Konsekvenserne af en sådan konflikt kan være meget mere alvorlige end blot at undlade at fuldføre den tildelte opgave.

Du kan undgå konflikter, hvis du bruger resultatstandard. Det betyder, at hver medarbejder får en individuel opgave og selv bestemmer, hvordan den bedst løses. Samtidig stoler medarbejderen på sine evner, vælger den mest effektive måde at løse problemet på og får yderligere glæde af valgfriheden. Det er selvfølgelig kun, hvis han ser valget, ved, hvordan man løser problemet og er i stand til at gøre det. Ellers vil han straks give op, og i stedet for hårdt arbejde vil han have travlt med den smertefulde forventning om den kommende repressalier og/eller på udkig efter et nyt job. Desuden, hvis han havde fået direkte instruktioner, ville han højst sandsynligt have løst problemet.

I det øjeblik, hvor lederen bliver træt af at gætte og gætte, om en medarbejder kan eller ikke kan udføre denne eller hin opgave, dukker en ny koordineringsmekanisme op på scenen: kvalifikationsstandard. Lederen rekrutterer medarbejdere med mere eller mindre bekræftede kvalifikationer på et eller andet område. Til stillingen som regnskabschef ansætter de en person, der er uddannet fra et finansielt universitet, en juristuddannet ansættes som jurist, en mekaniker ansættes fra en erhvervsskole, og kun til stillingen som generaldirektør er det ikke klart, hvem der skal ansættelse: enten en tidligere militærmand eller en kandidat fra et kulinarisk college eller en MBA-uddannet. Det er underforstået, at hvis en person blev undervist i noget i fem år, og så arbejdede han et sted i et par år, så er der en chance for, at han selv vil finde ud af, hvad han skal gøre et bestemt sted.

Teoretisk set er der en chance. Men i praksis hænger alt sammen med manglen på reelle standarder i uddannelsessystemet. Ikke alene producerer forskellige universiteter fundamentalt forskellige specialister med samme navn, men kvaliteten af ​​uddannelsen er under pari. Til en vis grad hjælper internationale kvalifikationsstandarder i form af forskellige fagbeviser, men dem er der relativt få af.

Der er en anden interessant effekt af den reelle kvalifikationsstandard. Det kan være svært at tvinge en professionel til at gøre ting, der strider imod hans etik eller de konsekvenser, som han (som professionel) godt er klar over. For eksempel beder du en revisor om at underskrive et dokument, og han siger: Nej, jeg skal ikke sidde i fængsel for det her! Du siger til ham: det er til gavn for virksomheden! Og han: Jeg er ligeglad, jeg har børn! Om dette er godt eller dårligt fra lederens synspunkt afhænger af situationen.

Ideelt set ser vi gerne, at medarbejderne placerer virksomhedens mål mindst på samme niveau som deres personlige mål. En koordineringsmekanisme, hvor alle medarbejdere kender, forstår og overvejer virksomhedens mål, som deres egne kaldes indoktrinering. Historien kender sådanne eksempler. USSR i efterkrigsårene, hvor landet oprigtigt byggede kommunismen, eller japanerne (indtil for nylig). Den er lang, dyr og svær, men meget fristende.

I praksis bruger ingen ledere kun én koordinationsmekanisme, som oftest skal bruge flere på én gang eller endda alle på samme tid. Lederens opgave i dette tilfælde er bevidst vælge de mest passende koordineringsmekanismer og lære, hvordan de implementeres effektivt.

Dit privatliv er meget vigtigt for os. Vi ønsker, at din oplevelse på internettet skal være så behagelig og nyttig som muligt, og at du føler dig tryg ved at bruge den brede vifte af information, værktøjer og muligheder, som internettet tilbyder. Medlemmers personlige oplysninger indsamlet ved registrering (eller på et hvilket som helst andet tidspunkt) bruges primært til at forberede produkter eller tjenester til at opfylde dine behov. Dine oplysninger vil ikke blive delt eller solgt til tredjeparter. Vi kan dog delvist videregive personlige oplysninger i særlige tilfælde beskrevet i "Samtykke til postliste"

Til hvilket formål indsamles disse data?

Dit navn bruges til at henvende dig personligt, og din e-mail bruges til at sende dig nyhedsbreve, træningsnyheder, nyttige materialer og kommercielle tilbud. Du kan til enhver tid afmelde modtagelse af e-mails og fjerne dine kontaktoplysninger fra databasen ved at klikke på afmeldingslinket i hver e-mail.

Hvordan bruges disse data?

Siden bruger cookies og data om besøgende fra Google Analytics. Ved hjælp af disse data indsamles oplysninger om besøgendes handlinger på webstedet for at forbedre dets indhold, forbedre webstedets funktionalitet og som et resultat skabe indhold og tjenester af høj kvalitet til besøgende. Du kan til enhver tid ændre dine browserindstillinger, så browseren blokerer for alle cookies eller advarer dig, når der sendes cookies. Bemærk venligst, at nogle funktioner og tjenester muligvis ikke fungerer korrekt.

Hvordan er disse data beskyttet?

For at beskytte dine personlige oplysninger bruger vi en række administrative, ledelsesmæssige og tekniske sikkerhedsforanstaltninger. Vores virksomhed overholder forskellige internationale kontrolstandarder, der har til formål at håndtere personlige oplysninger, som omfatter visse kontroller for at beskytte oplysninger indsamlet på internettet. Vores medarbejdere er uddannet til at forstå og overholde disse kontroller og er bekendt med vores fortrolighedserklæring, politikker og retningslinjer. Selvom vi bestræber os på at holde dine personlige oplysninger sikre, skal du også tage skridt til at beskytte dem. Vi anbefaler kraftigt, at du tager alle mulige forholdsregler, mens du surfer på internettet. De tjenester og websteder, vi driver, omfatter foranstaltninger til beskyttelse mod lækage, uautoriseret brug og ændring af oplysninger under vores kontrol. Selvom vi gør alt for at sikre integriteten og sikkerheden af ​​vores netværk og systemer, kan vi ikke garantere, at vores sikkerhedsforanstaltninger forhindrer tredjepartshackere i ulovligt at få adgang til disse oplysninger.

Hvis denne privatlivspolitik ændres, vil du kunne læse om disse ændringer på denne side eller i særlige tilfælde modtage en meddelelse på e-mail.

"Bare sørg for at fortælle mig, hvordan man gør det korrekt, og giv mig nogle værktøjer!" – Medieredaktører advarer altid konsulenter, og kunder spørger altid. Alle vil virkelig tro, at der findes "menneskelige konsulenter", som har den "hemmelige viden" om "rigtige beslutninger" og "pålidelige værktøjer", på trods af at verden hele tiden bliver mere kompleks og flere og flere faktorer skal tages i betragtning. konto for at træffe optimale beslutninger. Vi ser hovedmodsigelsen i den nuværende situation i, at der i produktionen af ​​varer og tjenesteydelser siden midten af ​​forrige århundrede er blevet observeret en stadig accelererende teknologisk revolution, mens ledelsen halter bagefter og ikke skaber tilstrækkelige mekanismer. til ledelse af organisationer.

Ledelse blev skabt på et tidspunkt, hvor fysisk arbejde herskede, og en person var en funktionel tilføjelse til en maskine. I øjeblikket er mentalt arbejde fremherskende; forretningsrisici er i stigende grad forbundet med udvælgelse og ledelse af personale. Omkostningerne ved fejl på dette område af ledelse er konstant stigende. Desværre er dette problem forbundet med forskellige myter.

Den første myte: "storslået personale", "mirakelarbejdere", som ved selve deres udseende ændrer tingenes tilstand i organisationen. Først var der marketingfolk, så – “ledere med vestlig uddannelse”, nu – “IT-specialister”, “regnskaber” osv. Skuffelser er næsten altid uundgåelige, fordi sådanne “symbolske mennesker”, uanset hvor professionelle de er inden for deres felt, vil sandsynligvis øge forretningsrisici og derved reducere dem, og ikke af ond vilje, men på grund af manglende evne til at erstatte hele ledelsessystemet.

Den anden myte: "pålidelige mennesker." Denne myte er især almindelig i kommercielle og finansielle organisationer. Som om der er mennesker, hvis pålidelighed er en objektiv karakteristik, som vægt og højde. Sådanne mennesker er objektivt pålidelige og er ikke i stand til at stjæle. Tværtimod bliver de opfordret til kun at handle i virksomhedens interesse og glemmer personlige interesser.

Den tredje myte: folk, der ser lige igennem en person, ved, hvordan man "promoverer" en medarbejder til information og værdsætter også personen. Deraf kærligheden til tests - de ses som en objektiv måde at tjekke på. Men der er ting, der ikke kan tælles. Tillid tælles ikke i tal, den kan kun realiseres. Og uanset hvor mange forskellige test og certificeringer der bruges, modtager lederen 90 % af informationen om medarbejderen gennem personlig kommunikation med ham; alt foregår på følelsesniveau: dit eller ej, uanset om du stoler på ham eller ej.

Der er en østlig lignelse: en konkurrence er blevet udskrevet for at besætte den ledige stilling som en kone i khanens harem. Som det sig hør og bør afholdes en bykonkurrence, så en regional, så en republikansk. Test, intelligensvurdering, 90-60-90. Til sidst, ved den sidste konkurrence, var khanens vismænd trætte: alle er smarte, alle er smukke, hvordan vælger man? Her siger den klogeste af dem: ”I sidste ende vælger vi ikke en kone til os selv. Lad khanen komme og se!” Khan kom og spurgte en af ​​pigerne: "Hvad er to og to?" - "Fire, min herre!" Han spørger en anden. "Jeg ved det ikke, min herre!" Han spørger den sidste. "Hvor meget ville du have, min herre?" Hvilken af ​​pigerne tror du, khanen valgte? Den med bredere hofter.

Anekdote efter anekdote, kun i de fleste af vores organisationer vælger lederen personale "i sit eget billede og lignelse." Blandt russiske virksomheder er nogle dannet omkring PCB, andre - omkring judo-sektionen er de fleste af andres top- og mellemledere klassekammerater eller endda klassekammerater, disse mennesker taler det samme sprog, de har de samme grundlæggende værdier. Husk, hvor ens Komsomol-lederne fra tidligere år var hinanden - det var som om de blev udvalgt efter en bestemt skabelon. Men der er også en stor fare i dette. Alle "vores", alle forståelige. Men på en eller anden måde er alt ikke så godt, som det burde være, når vi alle er forenet? Hvorfor?

Hvad du behøver at vide om den anden

For at kunne styre sine underordnede med succes skal enhver leder først forstå, at den underordnede er en "anden". I russisk kultur er der ingen forståelse for, at en anden person har ret til at være anderledes. "Andet" forårsager afvisning og aggression. Derfor interagerer mange ledere med underordnede, som i den gamle sang Edita Piekha: "Hvis jeg opfandt dig, så bliv det, jeg vil." Men i en organisation kan alle ikke være ens "forskellige" er en ledelsesmæssig nødvendighed. Hvis alle medarbejdere er kreative mennesker, hvem skal så lave rutinen? Hvem skal skabe relationer i teamet? Hvis alle medarbejdere er ens, så er der ingen ressource til udvikling.

For at et team skal have succes, er det nødvendigt at udvælge sine medarbejdere ikke "for sig selv", men i overensstemmelse med opgaven. Det ville være godt for enhver leder at huske, at selv i Old Believer-byggeteams var der altid en person, der kommunikerede med "outsidere" - forhandlede kontrakter og midlertidigt kunne overtræde Old Believer-reglerne: være blandt folk, der røg og drak alkohol. Dette behov for sameksistens i organiseringen af ​​"andre" er en vigtig ressource for udvikling.

Hvad skal en leder tage højde for, når han indser, at hans medarbejder er "anderledes"?

I det 20. århundrede Der er en vedvarende myte om, at en god leder eller forretningsmand er en gåcomputer, et kønsløst, følelsesløst væsen, i det mindste på arbejdet. Det er ønskeligt, at medarbejderne er de samme. I praksis er det modsatte tilfældet: ofte fornemmer en god forretningsmand eller leder markedet og vælger intuitivt de rigtige beslutninger. Markedsanalyse og beregning af optimale løsninger tager meget tid, og markedet kræver hurtig respons. Udsagnet om, at alt skal være "rimeligt" fører til, at beslutninger træffes i henhold til "følelser", og så er der givet et rationelt grundlag for en sådan beslutning: "Fornuft er tilstrækkelig til at retfærdiggøre enhver dumhed, men først efter det."

Ideen om, at subjektive oplevelser er sekundære i et system bestående af subjekter, det vil sige i en organisation, er en fejlslutning. Følelser signalerer ikke kun, om de behov, der betyder noget for en person, bliver opfyldt eller ikke bliver opfyldt, men tegner ofte et klart billede af, hvor meget den pågældende person får det, de virkelig ønsker i livet. At ignorere følelserne hos mennesker i organisationer er altid farligt, såvel som at negligere alle reelle fakta, enhver information. Derfor bør både deres egne følelser og deres underordnedes følelser være genstand for opmærksomhed for enhver leder.

Udfordringen er at hjælpe os selv og andre med at transformere følelser fra en ulempe, der gør en person svagere og mindre effektiv end en maskine, til en ressource, der hjælper ham med at overgå robotten. Afhængig af den valgte ledelsesstrategi vil lederen behandle sine medarbejdere forskelligt: ​​i det ene tilfælde er opmærksomhed på underordnedes følelser nødvendig, da dette giver den ene et meget effektivt værktøj til manipulation i det andet, bliver følelser en af ​​formerne for; feedback, en indikator for organisationens tilstand. Muligheden for en regelmæssig åben udveksling af følelser i organisationen er nødvendig for, at lederen rettidigt kan justere sine handlinger.

En af vores kunder udtalte engang: "Jeg oprettede en virksomhed, arbejdede i den i 4 år, og først efter 4 år indså jeg, at de mennesker, der arbejder med mig, vil noget andet!" Den "anden" - enhver medarbejder - kom virkelig ikke til organisationen for, hvad hans leder kunne tænke sig. En organisation er en sammenslutning af mennesker, der har et eller flere fælles mål, som ikke kan nås af nogen af ​​dem uden hjælp fra andre. Samtidig opnår enhver person sine personlige mål: at give sig selv den nødvendige indkomst, karrierevækst, at deltage i at løse problemer, der fuldt ud afslører sit eget potentiale.

I mange år har man lært folk, at det ikke er godt at have personlige interesser, der adskiller sig fra offentlige. Det var kutyme at ofre dem for fælles mål. Men det menneskelige fællesskabs egenskab er, at alle mennesker er unikke, de har forskellige motiver og mål, hvilket betyder, at med enhver form for sammenslutning vil personlige interesser være objektive fakta i enhver organisation. Men ubevidstheden om disse interesser og manglende evne til at formulere dem fører til ustabilitet i adfærd og problemer i forretningsinteraktion.

Hver person har mange personlige mål og interesser. Og interesserne for hver enkelt medarbejder i virksomheden kan ikke beskrives af et motivationssystem, selv det mest ideelle. Desuden opbygger hver medarbejder i hvert øjeblik et vist hierarki af personlige interesser.

Hvad skal man gøre med disse interesser? Da nogle menneskers personlige mål kan falde sammen, kan der opstå grupperinger af medarbejdere. Men mål kan også være i modstrid med hinanden, så støder interesserne sammen, og der opstår en interessekonflikt. Selvom folk har de samme mål, kan deres interesser være modstridende, hvis de positioner, de indtager i organisationen, ikke tillader dem samtidig at nå deres mål.

For eksempel kan medarbejdere stræbe efter at tjene så meget som muligt, de har samme interesse i at få et højtlønnet job, men antallet af sådanne job er begrænset. For at få det skal du enten etablere et særligt forhold til din chef, eller vinde en konkurrence eller skille dig af med konkurrenter. Så længe en sådan konflikt har karakter af konkurrence, kan den bidrage til at forbedre kvaliteten af ​​medarbejdernes arbejde, men så snart den bevæger sig ind i ønsket om at ødelægge en konkurrents plan, bliver den destruktiv.

En af de almindelige metoder til at styre underordnede er den kunstige skabelse af en situation, hvor der kan opstå en interessekonflikt for medarbejderne. Faren ved dette værktøj er, at magtbalancen kun kan opretholdes i en begrænset periode, så den skal konstant overvåges og justeres. Dette kan føre til, at lederens job reduceres til at skabe og opretholde en magtbalance, han har simpelthen ikke ressourcer nok til at træffe beslutninger på andre områder, og de løsninger, som konkurrerende parter har en tendens til at foreslå i en sådan situation; være risikabelt. Problemet er, at medarbejdernes personlige mål ikke altid er sammenfaldende med organisationens mål.

Men der er andre værktøjer. Med samme lethed som en interessekonflikt opstår, kan man finde noget, der ville forene mennesker. Hvis der let opstår en interessekonflikt ved fordeling af ordrer, penge, magt, så er den almene interesse som regel inden for produktions- eller indkomstdannelsessfæren. Du kan konkurrere om fordelingen af ​​profitable ordrer, eller du kan i fællesskab finde på en måde at øge deres antal og blive enige om reglerne for deres distribution.

Så hvis du tager hensyn til dine underordnedes interesser, så kan deres ledelse i organisationen bygges på "win-lose"-princippet, eller det kan være "win-win". Det vigtigste her er at identificere disse interesser og være opmærksom på dem.

Det er også vigtigt at bemærke, at da folks mål ændrer sig over tid, er den eneste måde at holde en motiveret medarbejder på at sætte en deadline, hvor målene revideres. Og diskuter kontraktens udløb. En specialist skal vide præcist, om han kan realisere sine mål i en given organisation, og hans leder skal kende sine mål for ikke at risikere at miste denne medarbejder. Ledelse baseret på opmærksomhed på følelser, hensyntagen og koordinering af interesser gør, at organisationen kan være mere åben og mindre konfliktfyldt. Men at skjule interesser fører til "at spille i mørket."

Den moderne tilgang til styring af underordnede bør være at tillade to personer - lederen og den underordnede - at træffe informerede valg.

For at bestemme, hvilket princip der skal bruges til at opbygge relationer med sine underordnede, skal lederen først forstå sine personlige mål og interesser, besvare spørgsmålet: "Hvorfor har jeg brug for denne organisation, hvad vil jeg have af den," og derefter hjælpe sine medarbejdere forstå deres mål og vælge en måde at styre dem på for mere effektivt at realisere dine mål, deres og målene for organisationen som helhed. Desværre er ubevidste stereotyper, regler og retningslinjer meget vanskelige at ændre dette er umuligt uden hjælp fra en "fremmed": en person kan ikke være neutral over for sig selv. For at se sig selv har en person brug for et spejl eller... en anden person.