Formalisering af forretningsprocesser som et HR-værktøj. Formalisering af forretningsprocesser som en platform for kvalitetsstyring af virksomheden

Omkostningsbesparelser dræber

En virksomhed er en levende organisme. Han skal "fodres". Overfodring er dumt og dyrt, underfodring vil langsomt spildes væk. Eller spild hurtigt væk. I kampen for at minimere omkostningerne under en krise kan ledere nogle gange blive så revet med, at de bogstaveligt talt dømmer virksomheden til at sulte. Hvordan kan det være? Desværre er der ingen færdige opskrifter med 100% garanti for succes. Hver virksomhed er individuel, hver leder og ejer af virksomheden bygger den efter sin egen opskrift. Men du kan studere andres erfaringer, dele dine egne, prøve generaliserede metoder og principper. Du kan kommunikere med partnere, kolleger, konkurrenter: diskutere ideer, forslag. Og i sidste ende, find din egen unikke vej. Yderligere tanker højt, eller, som de siger nu, IMHO, uden at hævde at være den ultimative sandhed.

Lad os se på de fleste virksomheders mest værdifulde ressource - personale. En væsentlig del af omkostningerne er altid lønomkostninger. Er det nødvendigt at optimere omkostningerne i denne del? Sikkert! Men meget forsigtigt og nænsomt. Fordi den mulige skade på virksomheden fra en forbitret medarbejder kan være større end fordelene ved en sådan "optimering". Hvordan sker det normalt i virksomheder? Lederen holder møde og meddeler, at medarbejdernes lønninger på grund af situationen nedsættes med N pct. Og alt virker logisk, men hvor mange medarbejdere opfatter sådanne nyheder med forståelse og øger effektiviteten af ​​deres arbejde efter sådan et møde? Hvad er vigtigere for virksomheden: at reducere omkostningerne eller forbedre den operationelle effektivitet? Når man leder en virksomhed under en krise, kan en leder savne det faktum, at omkostningsreduktion ikke er strengt relateret til effektivitet. Desuden er omkostningsreduktion - som et mål i sig selv - ødelæggende for erhvervslivet.

"Hvordan er det muligt?", vil læseren blive overrasket. Jeg vil forklare med et eksempel. Forestil dig, at du har fem sælgere. En af dem er den bedste. Med fremragende dedikation og høj loyalitet over for virksomheden. Den anden fungerer på en eller anden måde, sælger noget. Det ser ikke ud til at være slemt nok til at fyre dig, men du kan ikke se nogen iver efter resultater. De tre resterende er solide "gennemsnit". I reducerede alle satsen med de samme 30%. En dårlig medarbejder, der ikke rigtig kunne lide virksomheden og ikke værdsatte holdet, vil begynde at elske det endnu mindre. Desuden vil det begynde at sprede giften af ​​utilfredshed blandt kolleger stærkere. Men han siger ikke sit job op, for hvem skal ansætte ham? Men han kan ikke lide at arbejde. Gennemsnitlige arbejdere vil yndefuldt absorbere denne gift, tage hævn for fornærmelsen ved at holde længere røgpauser, langsomt udsende deres CV'er, komme for sent på arbejde og tage tidligt afsted. Hvad vil der ske med den bedste, der helligede sig arbejdet? Denne "live" vil finde et job, hvis han begynder at søge. Og du gav ham bare en god grund til at gøre det. Når alt kommer til alt, "betalte" du hans hengivenhed og loyalitet med en ydmygende ligeværdig "omskæring." Det ville være meget mere korrekt og effektivt at fyre en helt dårlig medarbejder og fordele hans ansvar blandt de resterende fire sælgere. Desuden bør de bedste have de mest lovende kunder. For han er den bedste. Og så kan gennemsnitsarbejderens løn kun reduceres med 5-10 %, og den bedste kan slet ikke nedsættes. Og jeg forsikrer dig, at når du forklarer situationen for hver af de fire, vil de acceptere den med godkendelse og forståelse. De ved bedre end dig, hvilken slags medarbejder deres fyrede partner var.

Dette eksempel er specifikt overdrevet til 5 linjemedarbejdere. Men generelt har en virksomhed forskellige ansatte: revisorer, indkøbere, kurerer, sekretærer, lagerholdere osv. Hvordan tager man en forsigtig tilgang til at optimere lønomkostningerne i en rigtig virksomhed? Dette følger ofte et simpelt princip om reduktion. Har vi seks lagerholdere? Lad os forlade fire. Har vi tre revisorer? Lad os forlade to. Har vi ti ledere? Lad os lade det være klokken seks. Selvfølgelig er der en vis logik i dette. Da der er færre salg, er der mindre arbejde til alle. Og sådanne reduktioner vil give resultater. Hvad vil være resultatet af benamputation, hvis en person regelmæssigt har smerter og ømhed i knæleddet? Benet vil 100% ikke gøre ondt, hvis det ikke er der. Men ville du personligt acceptere en sådan løsning på problemet? Det er jeg sikker på ikke. Så i en virksomhed, før du udfører en operation, lav en analyse: skulle du skære der?

Diagnose først

Hvilken analyse skal laves, hvad skal analyseres, hvor skal man begynde? Der er selvfølgelig masser af muligheder. Alle vælger deres eget. For eksempel foretrækker jeg at modtage flere fordele fra én handling. Og i dette tilfælde vil jeg starte med at gennemgå virksomhedens forretningsalgoritmer i forhold til den aktuelle virkelighed. Når alt kommer til alt, hvad er en medarbejder i at tjene penge? Dette er eksekveren af ​​en del af koden, en del af den algoritme, som din virksomhed arbejder efter. Kender du din virksomheds algoritmer godt? Er du sikker på, at alt er bygget der på den mest optimale måde? Enhver, der i det mindste har haft lidt erfaring med programmering, ved, at i en programalgoritme bør der ikke være nogen sløjfer, der er lukket om sig selv, og der bør ikke være "dinglende grene." Hvis dette er tilfældet, fryser programmet før eller siden. Er du sikker på, at der ikke er sådanne "miner" i dine arbejdsalgoritmer? Jeg forsikrer dig, de er der. Enhver proces, selv den mest strømlinede, begynder med tiden at få "patches" af undtagelser, særlige tilfælde, vigtige begrænsninger, nye omstændigheder osv. Processen med udvikling og vækst fører uundgåeligt til duplikering af funktioner. Så periodisk revision af algoritmer er generelt en nyttig ting. Processen er ved første øjekast enkel. Men dette er kun ved første øjekast. Selvom du har en lille virksomhed på 5-10 ansatte, vil du ikke umiddelbart kunne tegne den relaterede algoritme for alle processer uden erfaring. Selvfølgelig, prøv det. Nødvendigvis! Bare for sjov. Som minimum vil du forstå, hvorfor systemanalytikere er så dyre. Som et maksimum, beslutte at kontakte en specialist og beslutte, hvor meget du er villig til at betale ham for arbejdet.

Start forfra. Hvor starter dit overskud? Hvor er dette "indgangspunkt"? Igen, det er forskelligt for alle. Det afhænger af virksomhedens forretningsstrategimodel, af de unikke kvaliteter af dens merværdi for markedet, af ejerens synspunkter. For en lagervirksomhed kan det hele starte med at studere efterspørgslen. Dem. Indgangspunktet kunne være at downloade statistik fra SUPT. Eller en hjemmeside. For en virksomhed, hvis kernekompetence er at hurtigt levere ordrer til kunden, starter alt med forespørgslen. Dem. Indgangspunkter vil være: opkald, e-mail, forespørgsel via hjemmesiden. Nogen kan antage, at indgangspunktet er lagerchefen, der kommer på arbejde. Han kom, tændte for kontakten og alt begyndte at snurre! Dette er også muligt. Din opgave, efter at have bestemt indgangspunktet eller punkterne i systemet, er at skrive hele handlingsvejen ned, indtil transaktionen er afsluttet. (Der er også en meget vigtig og nyttig funktion for erhvervslivet - at lukke feedback-loopet, men det er til dessert). Alt skal skrives klart og detaljeret ned. Bare prøv ikke at gøre det med det samme. Denne opgave skal deles op i stykker. Og gradvist oversætte fra menneskeligt sprog til algoritmens sprog. Jeg vil vise dig med et eksempel.

Der er sat et forskud på din bankkonto. Denne begivenhed blev forudgået af andre handlinger i dit virksomhedssystem: annoncering, arbejde af en sælger, ingeniør osv. Men modtagelsen af ​​en forudbetaling er en trigger for en kæde af handlinger. I første omgang kan du beskrive det i store træk: "Forskudsbetalingen ankom - vi modtog en fuldmagt - vi udfyldte dokumenterne - vi afhentede ordren - vi sendte den til klienten." Nå, det ser ud til, hvad er så svært? Ja, det er rigtigt. Men sådan en beskrivelse er ikke egnet. Hvad betyder det "forskudsbetaling er ankommet"? Kom du til kontoret? Skal jeg komme hjem til dig og få te? I algor

Fig 1

Bemærk venligst, at på billedet, ud af tolv "firkanter" og "ruber", er der kun skrevet én sætning: "forskudsbetaling er ankommet"! I dette tilfælde er der et link til regelsættet, og overgangen til følgende behandlingsalgoritmer er angivet. De beskriver, hvordan sekretæren ringer til klienten, takker for forudbetalingen, modtager en fuldmagt og overfører handlen videre. Hvordan sælger ringer til kunden, tak for betalingen for ordren og samarbejdet, finder ud af, hvordan kunden har det, og hvad han ellers kunne tænke sig. Dem. en algoritme for korrekt feedback er beskrevet. Kan du nu forestille dig omfanget af en sådan ordning i hele din virksomhed? Prøv at tegne en simpel sætning som en algoritme for sekventielle handlinger: "Lederen behandler kundens anmodning og giver et kommercielt tilbud." Prøv det, prøv det! Meget spændende.

Diagnostiske resultater er ikke nok. Vi skal bruge det

Men lad os vende tilbage til vores oprindelige mål - optimering af personaleomkostninger. Det ser ud til, at lønfonden og flowcharts - hvad er sammenhængen? Meget lige! "Lige" end du måske lige forestiller dig. De fleste af dine medarbejdere vil strengt taget kun udføre det, der er klart skrevet ned og kan kontrolleres af dig. Intet motivationssystem vil fungere alene, i sig selv, uden klare regler og kontrol. Hvis du har illusioner om dette, så taber du penge. Du kan have de bedste medarbejdere: professionelle, dedikerede til virksomheden, "rodfæstede" for virksomheden. Men uden regler og kontrol vil der være fejl hist og her. Revisoren vil skændes med sin mand, græde den halve nat, komme en time for sent på arbejde, ryge nervøst i endnu en time og dele sit drama med sin veninde. Som et resultat vil lageret begynde at indsamle ordrer ikke kl. 09:30, men kl. 12:00. Nå, det er situationen... Er der ikke en klar regel? Og der er heller intet ansvar for at overtræde en ikke-eksisterende regel. Og virksomheden endte med at spilde en masse tid. Og dine omkostninger til at leje et kontor, et lager, betale for elektricitet og medarbejderlønninger er ikke faldet. Tab? Tab. Men du kan opstille regler for medarbejderhandlinger i sådanne tilfælde. Identificer en backup i tilfælde af force majeure. Og du kan til enhver tid kontrollere regnskabsafdelingens behandling af opgørelsen efter dine regler inden klokken 9 om morgenen. Bare en kopi af registrene skulle falde i din e-mail-indbakke.

Her er den første fordel ved fremkomsten af ​​et klart diagram over forretningsprocesser med timing: den personlige effektivitet for hver medarbejder vil stige. Skynd dig ikke at underskrive en ny ledig stilling efter anmodning fra afdelingens linjeleder. Måske kan afdelingen ikke klare arbejdsbyrden, bare fordi der er 120 timers rygepauser om ugen til ti personer?

Efterhånden som du skrider frem i processen med at tegne diagrammer, vil du støde på en anden overraskende virkelighed for dig: Antallet af "dinglende grene" af algoritmen vil overstige alle dine vildeste antagelser. Hvad er en "dinglende gren" af en algoritme? Dette er, når der ikke er nogen klar handlingsplan i nogle tilfælde. Når der ikke er nogen regel for at overføre ansvar fra en medarbejder til en anden. Hvad truer en "brudt gren" en virksomhed med? Hvad betyder denne fejl i algoritmen for erhvervslivet? Det betyder, at en medarbejder tror, ​​at han har givet opgaven videre til en underordnet. Og han er til gengæld sikker på, at denne opgave ikke ligger inden for hans kompetence, hvilket betyder, at den forrige vil løse den. Og sagen frøs. Eller medarbejderen skynder sig rundt i alle de relaterede områder for at finde ud af, hvem der kan hjælpe. For eksempel skal en leder registrere et salg med udskudt betaling. Et stykke af algoritmen for denne begivenhed ser sådan ud (figur 2):

Fig 2

Og alt ser ud til at være i orden. Hvad hvis chefen ikke er der? Er han på ferie, på forretningsrejse eller syg? Kunden vil ikke vente på, at din chef vender tilbage. Hvilket valg har sælgeren? Hvis medarbejderen er ansvarlig og samvittighedsfuld, vil han stjæle din tid til at løse dette problem. Du vil selvfølgelig finde ud af det, og tingene vil gå videre. Kun prisen for et løst problem kan være mindre end prisen på din tid brugt på denne sag. Hvis din dag er fyldt med sådanne problemer, hvordan vil din personlige produktivitet så være? Men hvis du tegner et diagram, vil du fjerne alle de knækkede grene.

Her er den anden fordel ved algoritmisering: eliminering af dinglende grene øger effektiviteten af ​​hele din struktur. Det øger med andre ord sin gennemstrømning.

Kun på grund af disse to fordele kan du få et meget mere interessant resultat end at reducere lønomkostningerne. Du vil få en mærkbar stigning i din indkomst! Men det er ikke alt.

Processer udarbejdet i form af diagrammer skal kombineres med bemandingsplanen. For at forstå, hvad hver enkelt person gør. Du vil tydeligt se: hvor meget arbejde hver medarbejder udfører, kompleksitetsniveauet af de udførte opgaver, graden af ​​ansvar. Du vil se, hvilke opgaver der kan fjernes fra personer og overføres til computeren. Maskinen er hurtigere, maskinen er upartisk, maskinen husker alt, maskinen flirter ikke og har ikke affærer, får ikke influenza og går ikke på barsel. Hun er væsentligt billigere end nogen medarbejder og er klar til at arbejde døgnet rundt. Det betyder, at folk kun skal gøre, hvad computere ikke kan. Argumentet imod dette kan være, at omkostningerne til tilhørende udstyr og omkostningerne til implementering for en bestemt procedure er for høje. For eksempel, hvis du har en lille virksomhed, vil det være urimeligt dyrt at erstatte fem butiksejere med en robotiseret ordreplukkelinje. Men at sikre automatisk udregning af ruter for din leveringsafdeling baseret på ordredata og automatisk udskrivning af alle de nødvendige dokumenter hertil er en fuldstændig gennemførlig opgave.

Her er den tredje fordel ved algoritmisering: Du vil se en masse muligheder for yderligere udvikling og optimering af den interne struktur.

En kop kaffe til dessert

Hvad kan du ellers få ud af at tegne algoritmer? Feedback. Den samme berygtede "feed back". Byens snak... Hvor slutter aftalen ifølge din virksomheds uudtalte algoritme? I de fleste tilfælde er dette det øjeblik, hvor ordren sendes til kunden og betales af denne. Hvis dette er dit bevidste valg, og du kender årsagerne og fordelene ved en sådan beslutning, så må det være sådan. Og hvis du simpelthen ikke har tænkt over det, eller er sikker på, at feedback er noget, der tages for givet i en sælgers arbejde, så skal du være opmærksom på denne del af arbejdet. For alt, der ikke formelt står i reglerne og forskrifterne for dit arbejde, vil blive udført "som Gud lægger det på din sjæl." Er du tilfreds med dette? Næsten. Det betyder, at regler, regler og kontrol skal fremgå. Dine sælgere vil kæmpe rasende tilbage! De vil referere til deres arbejdsbyrde, det faktum, at de allerede regelmæssigt kommunikerer med klienten osv. De vil sabotere. De vil skælde dig ud i rygerummet og til frokost. Du kan blive fristet til at undgå at regulere feedback. Husk, at det er meget nemmere at få gentaget forretning fra en tilfreds kunde end at vinde tillid fra en ny kunde. Giv ikke op! Som argument kan du for eksempel tilbyde dine medarbejdere en aflønningsordning baseret på princippet "hvad det end kræver!" Vil nogen af ​​dem være enige? Næsten. Hvorfor bruges feedback, som et værktøj til at tjene penge, af dem efter dette princip?

Du kan også lave en fejl og gøre feedbackproceduren for bureaukratisk. Bring det til det absurde. Dette er endnu værre end ingen regel. Hvorfor? Fordi du tvinger sælgere til at begå svindel af høj kvalitet i stedet for arbejde. Og dit mål er at maksimere profitten. Hvad skal man gøre? Inddrag de bedste ledere i processen! Vis dem, hvordan de har gavn af det. Det er svært at engagere sig. Men hvis du kan få mindst to eller tre tilhængere af din idé blandt dem, der vil implementere teknologien, vil effekten være fantastisk! De vil hjælpe dig med at lave den optimale algoritme. Og de vil blive hans guider. Og det vil fungere, hvis du tilføjer den rigtige progressive.

Og selv det er ikke alt. Optimering af det interne miljø og interne arbejdsalgoritmer åbner brede perspektiver for dine bedste medarbejdere. De vil have mere tid til at udføre højt kvalificeret, komplekst "menneskeligt" arbejde. De vil være i stand til at skabe mere merværdi og mere overskud. Kløften mellem de bedste medarbejdere og de ”så-så” medarbejdere vil blive større og mere mærkbar. Hjælp de bedste, del ansvaret med dem. Giv dem mere magt, hold dem ansvarlige for ydeevne, og beløn dem for bedre ydeevne bedre end dine konkurrenter. De bedste vil skynde sig frem. De gode vil følge de bedste. Og du har simpelthen ikke brug for andre. Intet vil tvinge triste dovne mennesker til at ændre sig. Skil venligt med dårlige medarbejdere, men uden forsinkelse!

En dag var jeg så heldig at tale med en fremragende systemanalytiker. Hans team var engageret i at opbygge og optimere forretningsprocesser for store bedrifter og finansielle og industrielle koncerner. Ved hjælp af et simpelt eksempel forklarede han mig vigtigheden af ​​hans arbejde for enhver virksomhed. Han kaldte dette eksempel "kaffekopcyklussen." Forestil dig en cafe. En kunde kom ind og bestilte en espresso. Og kaffekoppen begyndte at bevæge sig gennem arbejdscyklussen: den blev fjernet fra den opvarmede overflade, placeret under kaffetilførselsvejen, derefter på underkoppen og så videre... Spørgsmål: hvor ender kopcyklussen? Det virker som det enkleste spørgsmål, ikke? Jeg svarede, at kopcyklussen slutter med opvaskemaskinen. Ifølge min modparts erfaring vælger de fleste, at slutningen af ​​cyklussen er det øjeblik, hvor klienten er færdig med sin kaffe. Og begge svar er forkerte! Kopcyklussen slutter præcis, hvor den begyndte - på kaffemaskinens varme overflade. Kun i dette tilfælde vil hver nyankomne kunde være i stand til at drikke en kop espresso. Kun i dette tilfælde vil arbejdet fortsætte kontinuerligt og uden fejl. Hvad med andre sager? Klienten vil ikke vente, indtil du samler og vasker de snavsede kopper og går. Eller kunden vil tvivle på kvaliteten af ​​dit køkken, når han ser, at baristaen skal løbe derhen efter rene kopper. Og han vil også gå. Det ville virke som en bagatel. Men du vil miste mere end blot indkomsten fra den kop kaffe. Du vil for altid miste denne klient og de kunder, han kunne bringe til dig. Der er også cyklusser af kaffebønner, vand, servietter på borde osv. Bare forestil dig lignende "små ting" på en overflademonteringslinje. Tabene er på en helt anden skala, er du ikke enig?

Jeg håber, jeg var i stand til at overbevise dig om, at formalisering af algoritmerne for din virksomhed åbner op for brede udviklingsmuligheder. "At stramme bælterne" er selvfølgelig meget nemmere end at skrive alle dine processer ned på papir. Formalisering er en kompleks og tidskrævende proces. Men tro mig, det er det værd!

Oleg Kabanov— forretningsanalytiker, specialiseret i b2b-salg (hovedsageligt i elektronikindustrien). Samlet erfaring med ledelse af distributionsselskaber i mere end 16 år. Forfatterens side i

Har du nogensinde ryddet op på dit hjemmebibliotek? Bøger på reoler står som regel, som de har gjort historisk. Men hvis biblioteket er stort, og der konstant bruges bøger, vil bøgerne højst sandsynligt blive grupperet efter et bestemt princip. For eksempel efter genre og inden for en genre - alfabetisk. I begge tilfælde udfører hylderne deres hovedfunktion - opbevaring af bøger. Men at bruge biblioteket er klart mere bekvemt i det andet tilfælde.

At formalisere forretningsprocesser i en virksomhed svarer til at systematisere bøger i et bibliotek - der er klare klassificeringskriterier, og principperne for dets brug er defineret.

Hvis du foretrækker at organisere dit bibliotek frem for at spilde tid på at søge efter den rigtige bog, så stiller du dig selv spørgsmålet: "hvilken metode skal du vælge?" Gruppere bøger alfabetisk, efter titel eller forfatter? Svaret afhænger selvfølgelig af de opgaver biblioteket udfører. Så det viser sig, at det er tilrådeligt at identificere og formulere disse opgaver og derefter fremhæve de højest prioriterede. For eksempel, hvis et barn også bruger biblioteket, så er det tilrådeligt at placere børnebøger på de nederste hylder.

Selvfølgelig kan du lade alt være som det er. Barnet vil stadig bruge dit bogopbevaringssystem, men vil det ikke afskrække ham fra at læse? Og vil du ikke bekymre dig om dit barn, hver gang han "klatrer" til toppen for at få en interessant bog?

Denne tilgang er analog med optimering af forretningsprocesser i en virksomhed. Det er nødvendigt at finde kompromis og rationelle løsninger, som gavner alle deltagere i processen i øjeblikket.

Det logiske spørgsmål er: "Hvor er automatiseringen i dette eksempel?"

Markedet har allerede udviklet en typisk stereotype (tilgiv tautologien) angående automatisering af forretningsprocesser... Konsulenter kommer, tager dig væk fra arbejde, stiller dumme spørgsmål, tvinger dig til at læse enorme dokumenter med uforståelige billeder og en masse tekst. .. Men det er alt sammen allerede fastslået. Arbejdet fortsætter som normalt. Alle ved, hvem der skal gøre hvad. Svaret er i tingenes rækkefølge: "det er ikke for mig"... Chefens opgaver opfattes som normen, hvorfor du skal droppe alt og løbe et sted hen og derefter afslutte "efter seks", hvad du gjorde har ikke tid til at gøre.

Som regel tænker folk i en sådan situation på automatisering, når chefen pludselig indrømmer over for sig selv, at han er fastlåst i operationelle aktiviteter. Alt hans arbejde går ud på at distribuere instruktioner, uden hvilke virksomheden simpelthen ikke kan eksistere. Og nu "kommer konsulenter og tager medarbejdere væk fra arbejde"...

Hvorfor spilde tid på dette? Måske ville det være bedre at implementere en form for CRM-system?

Implementering af et CRM-system i særdeleshed eller automatisering generelt er ikke en tryllestav, der løser alle problemer. Dette er en ret "omhyggelig" proces. For at automatisere noget, skal du forstå principperne for at drive forretning og realistisk vurdere fordelene. Det er ligesom i eksemplet med biblioteket - først skal du systematisere og formalisere processerne, og derefter om nødvendigt optimere dem. Automatisering er faktisk kun et af optimeringsværktøjerne. Men af ​​en eller anden grund, ofte ved automatisering, rejses spørgsmålet om formalisering og optimering af processer ikke engang. Nå, ja: "alt er allerede afklaret, arbejdet fortsætter som normalt"...

Ethvert system stræber efter en tilstand af ligevægt, derfor undertrykkes alle interne initiativer af systemet selv. Systemet kan kun ændres ved ekstern påvirkning. Det er denne ydre påvirkning, eksterne konsulenter fungerer som. "Tiltrukket" betyder "eksternt". Det er pointen.

Det første, der bestemmes, er målene og nøgleprioriteterne. Derefter mulige veje til at opnå, som igen handler om at optimere arbejdet i de enkelte afdelinger og deres medarbejdere. Efter individuelle opdelinger er det tid til at organisere deres interaktion.

Optimering er en meget specifik og målbar ting. Eller det er ikke optimering, men populisme. Hvis vi forbedrer noget, skal vi klart forstå, med hvilke parametre størrelsen af ​​denne forbedring vurderes. Og her "kommer konsulenter"... Men de "tager dig ikke væk fra arbejdet", men hjælper dig med at gøre det, som organisationen ikke selv er i stand til.

Outputtet er en liste over processer udført af afdelinger og individuelle medarbejdere. Inden for hver proces "opstår regler og forskrifter og nøgleindikatorer". Resultatet af organisationens arbejde bliver målbart, hvilket betyder, at organisationen bliver mere overskuelig.

Arbejdsbestemmelser er dannet ud fra et sæt standardiserede operationer, som er underlagt formaliserede krav. Og når der er et klart sæt operationer med formaliserede krav til deres implementering og evaluering af effektivitet, kan vi her tale om automatisering.

Tidligere blev resultaterne af konsulenternes arbejde kun præsenteret i papirform. I dag suppleres de af informationsteknologier. Men i begge tilfælde er formalisering en beskrivelse af organisationens principper og regler. Samtidig er automatisering et værktøj, der giver dig mulighed for at forbedre udførelsen af ​​visse operationer. Men intet mere.

I alt giver tilstedeværelsen af ​​en formel beskrivelse af forretningsprocesser dig mulighed for:
- Vurdere de enkelte medarbejderes, afdelingers præstationer og deres interaktioner. Identificer svagheder og skitsér måder at optimere på.
- Klart definere kravene (dvs. vurdere kvaliteten) til de tekniske midler, der bruges til at forbedre effektiviteten.

Nå, overgangen fra kvantitet til kvalitet. Dette er så at sige til dessert.

Når alt er "lagt på hylderne", undersøges og vurderes centrale aspekter af organisationens arbejde - lederen får en ekstra mulighed for at se på sin "økonomi" oppefra, og ikke indefra (store ting ses fra en afstand). Denne tilgang giver til gengæld uventede resultater...

Et eksempel fra livet. Under et projekt for at automatisere processer til at arbejde med problemgæld (Inkasso) insisterede kunden på, at der ikke blev oprettet planlagte regulatoriske handlinger i begyndelsen af ​​hver ny sag. Hver forretning er jo unik og ukendt på forhånd, hvordan det hele kommer til at forløbe og lignende... Men efter formalisering, som blev gennemført som led i analysen af ​​forretningsprocesser, var billedet det stik modsatte. Det viste sig, at alt, hvad en individuel bobestyrer (en advokat, der ledsager retssager) vil gøre, handler om at udføre præcis de planlagte handlinger. Og selve planlægningen kan let formaliseres og vil følgelig blive udført automatisk. Selvfølgelig med fuld kontrol af ledere over processen.

Det vil sige, at formaliseringen af ​​processer i dette tilfælde gjorde det muligt kvalitativt at omstrukturere organiseringen af ​​udførendes arbejde og udjævne den menneskelige faktor, som, som vi ved, er den mest stædige ting.

Så før du automatiserer noget, er det ekstremt nyttigt at formalisere dette "noget".

I denne lektion behandlede vi 3 emner:

1. Formalisering af forretningsprocesser. Hvorfor er dette vigtigt, når man opretter forretningsprocesser, og ikke så svært, som det kan se ud for en uøvet specialist.
2. Arbejde med forretningsprocesser i Bitrix24
3. Forretningsprocesredaktør, der arbejder med "Handlinger"

Beskrivelse af forretningsprocessen "Kontraktregistrering":
Virksomhedslederen udarbejder en aftale med bygherren. Hver kontrakt skal aftales med afdelingslederen (kan udføres flere gange!).
Hvis kontraktbeløbet er mere end 15.000 rubler, skal revisor tilføje yderligere oplysninger til kontrakten. forhold. Hvis mindre, så yderligere. ingen betingelser påkrævet.
Hver kontrakt skal aftales med en advokat (kan udføres flere gange!).
Efter alle godkendelser underskriver lederen aftalen med direktøren og sender den med posten til kunden.
Når lederen modtager en kopi af kontrakten underskrevet af klienten, registrerer han den.

Grafisk formalisering af forretningsprocessen "Kontraktregistrering":

Videooptagelse af webinaret

Webinar præsentation, download >>

Opgave til sikring af materiale

Det er at løse opgaver, der giver dig mulighed for at få en ny færdighed! Indtil du prøver at implementere det selv, vil selv de rigtige spørgsmål ikke opstå om, hvordan du løser dette eller det problem, for ikke at nævne at finde svaret på dem. Sørg for at fuldføre opgaverne!

1. Formaliser BP – grafisk, med en pen på et stykke papir eller ved hjælp af software.
Kunden kontakter virksomheden for at bestille produkter. Lederen opretter en applikation, der angiver produkterne. Ansøgningen forelægges afdelingslederen til godkendelse.
Godkendes ansøgningen af ​​lederen, overføres ansøgningen til revisor for at udarbejde en faktura. Fakturaen vedhæftes som fil til ansøgningen.
Hvis fakturabeløbet er mere end 50 tusind rubler, skal det godkendes af virksomhedens direktør. Hvis mindre end 50 tusind rubler, er kontoen godkendt af regnskabschefen.
Efter godkendelse overføres fakturaen til lederen. Lederen sender fakturaen til kunden.

2. Formaliser "på et stykke papir" en af ​​arbejdsprocesserne i din virksomhed.
Sikkert er der processer af samme type, der tydeligt gentager de samme trin? For første gang skal du vælge simple, 5-10 trin, 2-3 deltagere.

3. Ændre BP "Ansøgning om forretningsrejse" og videregive den til alle deltagere i BP
- Tilføj en meddelelse til enhver bruger (efter eget valg) i B24 om, at strømforsyningen er startet
- Tilføj opgaven "Overfør sager før ferie" til den medarbejder, der lancerede BP.

SIPOC-modellen bruges i Six Sigma og kvalitetsstyring til at definere projektgrænser og gennemgå processer fra oven. På grund af vores detaljerede opgaver fungerede denne model perfekt i lavere højder. Jeg vil vende tilbage til nogle konklusioner om "højden" af gennemgangen af ​​processen nedenfor.

Denne model kan tjene som leverandør af materiale til formalisering af forretningsprocesser i almindeligt accepterede notationer. I mange tilfælde kan denne model fuldstændigt beskrive virksomhedens processer, hvis du overholder metoden, kan modellen danne grundlag for de tekniske specifikationer for ændringer eller implementering af standard 1C konfigurationer.

Denne model har sine fordele og ulemper, så jeg går ikke ind for universel adoption, men jeg tror, ​​at et alternativt perspektiv altid er nyttigt. Inklusiv mig. Skriv hvad du synes i kommentarerne.

Før du starter

Essensen af ​​ideen om at formalisere processen ved hjælp af SIPOC-metoden er, at vi:

1. Vi er særligt opmærksomme på processens "skala" eller, som jeg også kalder det, "højden af ​​udsigtspunktet."
2. Vi "afvikler" processen som en bold, startende fra forbrugerne af det endelige resultat af processen, og slutter med dens initiativtager. Ikke omvendt!
3. Vi er særligt opmærksomme på "knudepunkterne" i processtadierne.
4. Vi er særligt opmærksomme på proceskortets læsbarhed.

Mærkeligt nok, men på trods af indlysendeheden af ​​disse punkter, krænkede næsten alle de proceskort, jeg har mødt i mit liv, mindst to af disse fire punkter. Hvis denne artikel hjælper dig med at forstå disse grundlæggende punkter, så vil jeg mene, at jeg har nået mit mål, uanset hvilken notation du bruger.

Hvad er SIPOC

Så SIPOC er et akronym for de engelske ord Supplier (supplier), Input (input), Process (proces), Output (output), Customer (customer) . Denne model giver dig mulighed for at beskrive processer i forhold til rækkefølgen af ​​handlinger, bevægelsen af ​​information/produkter/ydelser mellem stadier af processen, samt de relationer, der opstår som følge af processen mellem forskellige deltagere. Modellen giver dig mulighed for at spore forretningslogikken i en proces med et højt, men overskueligt abstraktionsniveau.

Umiddelbart et tydeligt eksempel på en beskrivelse af processen. Du kan se det grundlæggende her.

(S) Horns and Hooves LLC -> (I) Informationssystemkrav -> (P) Formalisering af krav -> (O) Tekniske specifikationer -> (C) 1C: Franchisetager

Vi læser fra venstre mod højre: Kunden udtrykker kravene til informationssystemet, som er formaliserede, hvilket resulterer i en teknisk specifikation for 1C: Franchisetager.

Visuelt vis:

Lad os nu finde ud af, hvad det er, og hvad det er til.

S – Leverandør (leverandør). I vores eksempel er dette en eller anden organisation. Denne rolle kan være et hvilket som helst element i processen, der giver input til processen med nogle oplysninger, dokumenter, materialer, produkter, varer, tjenester osv. Generelt er dette en leverandør af alt, hvad som helst, der nødvendigvis er involveret i processen .

I – Input. I vores eksempel er det kravene til informationssystemet. Disse krav kan være i form af en e-mail, beskrevet mundtligt i forhandlinger eller optaget i tidligere interviews. Alt det nødvendige til processen er beskrevet her. Der gælder krav til denne beskrivelse, hvorfor akronymet SIPOC i nogle kilder kan ses som SIRPORC. Disse krav gælder, som akronymet angiver, for både input og output.

Typisk viser vi ikke input- eller outputkrav visuelt, medmindre forholdene kræver det (vi er aldrig stødt på dette i vores praksis, men alt er muligt). Men vi beskriver disse krav i bilaget til den visuelle visning af forretningsprocessen. Dette er dikteret af den nye ulejlighed ved at bruge SIPOC-kort til efterfølgende brug i projektdokumentation på grund af deres stigende volumen. Men for visuelt at konsolidere teknikken i vores hoved, vil vi tegne det sådan her:

Krav til objekter, der indgår i processen, kan være alle betingelser, der er nødvendige for en vellykket eksekvering af processen. Pilen ledes fra processen til leverandøren, fordi det er leverandøren, der skal overholde kravene. Det kan være målbar kvalitet eller mængde af materialer, hvis der er tale om produktion, eller det kan være kravet "tilgængelighed af SMART-analyse med henblik på implementering af et informationssystem", hvis der er tale om et forprojekt mv.

P – Proces. Her beskriver vi den proces, der vil finde sted. I vores eksempel er dette formalisering af krav. Typisk beskriver denne blok, hvem der er ansvarlig for processen, eventuelt deres rolle. Processen med at producere, hvad der vil være outputtet, er beskrevet. Jeg tegner kun et billede for at give en visuel repræsentation af processen.

Vi giver normalt denne beskrivelse i bilaget til en visuel visning af forretningsprocessen. [Ignorer de diagonale pile, jeg tegner, mens jeg skriver artiklen]

O – Udgang. Her beskriver vi, hvad der skulle have resulteret fra den foregående fase. I vores eksempel er dette en teknisk opgave. De tekniske specifikationer som ”output” fra processen har deres egne krav, som er formuleret af kunden. Eksempelvis har 1C:Franchisetager en standard for udformning af tekniske specifikationer ” er beskrevet af os i appendiks Men for at rette det visuelt, lad os færdiggøre tegningen:

C – Kunde. I vores eksempel er det 1C:Franchisetager, som får en teknisk opgave som følge af formalisering af krav.

Dette er et meget forenklet eksempel. Det er kun nødvendigt at gå over toppen og se billedet som en helhed.

Finesser

Dette er en beskrivelse af processen fra et meget fugleperspektiv. Naturligvis er selve processen meget mere kompliceret. Så lad os først starte med granularitetsmulighederne i processen.

Hvis vi har flere leverandører af "indkommende" objekter eller flere "indkommende" objekter selv, så kan de vises sådan:

Det samme gælder for "udgående" objekter og kunder:

Hvis vi nu forestiller os, at vi har brug for flere detaljer i processer og krav, så bliver tegningen mindre og mindre læsbar. Hvilket vi i øvrigt gerne vil undgå.

Vores detaljeringsgrad bestemmes empirisk individuelt med hver enkelt kunde.

For at bevare processens læsbarhed begynder vi at opdele processen i trin. Hvert trin er en kopi af SIPOC-modellen med sine egne input og output. Eksempelvis kan et forprojekt opdeles i to eller flere faser, afhængigt af den ønskede detalje. Jeg tegner de to første.

Hvis du ser nærmere på disse to faser, vil du bemærke, at de tre første elementer i anden fase "Konsulent-protokoller-CIO" duplikerer de sidste tre elementer i den første fase. Disse er knudepunkterne mellem faserne af processen. Dem vender vi tilbage til senere.

Men hvad med cykliske processer? Hvad med parallelle processer? Hvad med grene?

Jeg vil besvare alle spørgsmålene i rækkefølge.

Cykliske processer betragtes altid fra en "højde", der gør det muligt at definere den cykliske proces som et separat enhedstrin. Eksempelvis ser vi i den sidste figur, at protokoller indsendes til CIO'en til godkendelse. Vi ved, at godkendelse kan tage lang tid, fordi... nogen har glemt noget eller tværtimod husket noget, og protokollerne vil gå frem og tilbage, indtil "output" af processen er modtaget - underskrevne protokoller. Hvis en cyklisk proces indeholder fundamentalt vigtige blokke til automatisering, er en iteration af en sådan cyklus beskrevet af et separat SIPOC-kort.

Parallelle processer, hvis situationen tillader det, beskrives af separate SIPOC-kort. Hvis relationerne mellem parallelle processer i tid er komplekse, så bruges SIPOC kun til at beskrive processer i sig selv med andre værktøjer. Dette går ud over anvendelsen af ​​SIPOC-kort.

Nu om grenene. Hvis en proces indeholder forgreninger, så beskriver SIPOC-kort faserne af processen før og efter forgreningerne. I denne henseende er SIPOC slet ikke et praktisk værktøj. Hvis der er mange grene, betyder det, at enten er den forkerte "skala" valgt, eller det er nødvendigt at bruge andre værktøjer.

På den ene side forstår jeg, at SIPOC har sine fordele og ulemper. På den anden side viser erfaringerne med at automatisere forskellige processer, at de mest korrekte, stabile og arbejdsprocesser på samme niveau (hvis processer er på forskellige niveauer, så er de tegnet på forskellige kort) næsten altid er lineære og ideelt set har en tendens til en tjekliste. Komplekse processer blev enten skitseret af et konsulentfirma eller er frugten af ​​fantasi om emnet "hvordan det kunne være." Det er sjældent, men det sker, at processen er virkelig kompleks, og der er virkelig ingen anden måde. Så snart vi støder på komplekse processer, rejser vi på forhånd spørgsmålet om, at processen højst sandsynligt ikke er optimalt struktureret eller er beskrevet forkert. Oftest sker dette, når nogen vil beskrive alt på én gang på ét stykke papir, omend et meget stort.

Dette minder meget om programmeringsprocessen. Vi bruger et detaljeringsniveau i procedurer og funktioner, der gør det nemt for os at navigere. Forestil dig, hvad der ville ske, hvis 1C kun havde ét modul, der var ansvarlig for alt, og der ikke var nogen procedurer og funktioner, der øger abstraktionsniveauet af algoritmen.

Der er forskellige ledelsesniveauer og tilsvarende forskellige skalaniveauer.

På dette kort ser vi ikke soldater, udstyr eller enheder. "Højden" af anmeldelsen tillader ikke. Hvis vi tager operationel kontrol som analoger: grene, cykler osv., så vil vi ikke se disse tandhjul fra sådan en afstand. Faktisk hører de ikke hjemme her. Dette kort er et værktøj til strategisk og taktisk planlægning. Driftsledelse kræver brug af andre visualiseringsværktøjer.

Du kan ikke se alt i detaljer på samme tid. Der bør være forskellige kort til forskellige udsigtspunkter. Hvis dette krav er opfyldt, kan næsten alle processer, der i detaljer svarer til "højden" af gennemgangen, beskrives af SIPOC-modellen. Heraf drog jeg på et tidspunkt følgende konklusion: hvis processen er beskrevet ved SIPOC-metoden, svarer "højden" af procesoversigten til detaljeringsgraden. Dette kan virke som en kontroversiel udtalelse. Jeg håber, at hvis jeg tager fejl, vil mere kompetente kammerater rette mig i kommentarerne. Jeg er altid klar til at forbedre mig. Men hidtil har vi ikke kunnet opleve det modsatte eksperimentelt.

Hvordan tegner man et proceskort?

Nu, efter at vi har undersøgt metoden til at beskrive selve processer, skal vi lære at tegne den.

Først og fremmest skal vi bestemme detaljeringsgraden. Som jeg skrev ovenfor, bestemmer vi detaljeniveauet til at være korrekt, når en lineær proces fremhæves. "Højden" af gennemgangen bør ikke være lavere end det operationelle niveau, der kræves til regnskabsføring. Dem. Det giver ingen mening at beskrive processen til niveauet "udøveren tog en pen og begyndte at skrive", fordi Disse oplysninger afspejles ikke i regnskabet på nogen måde.

Når en konsulent kommer til en procesundersøgelsessamtale, overholder han følgende anbefalinger.

Hvis vi læser processen fra venstre mod højre fra top til bund, så begynder vi at tegne processen fra højre mod venstre fra bund til top! Det vil sige:

Kunde: Vi bestemmer først, hvem der skal være forbrugeren af ​​procesresultaterne. Det kan være andre afdelinger, specifikke stillinger, eventuelt eksterne entreprenører.

Proces: Derefter beskriver vi selve processen, som en sekvens af handlinger og den ansvarlige for udførelsen af ​​denne fase.

Input: Vi beskriver, hvad der skal til for at gennemføre denne fase og kravene til dette.

Leverandør: Vi beskriver, hvem der skal forsyne processen med de nødvendige komponenter.

Vi har beskrevet det laveste, resulterende trin i processen. Og så begynder vi at afvikle bolden og bevæger os et trin op. Sådan beskrives alle stadier sekventielt.

Nu, hvis du husker, skrev jeg lidt højere om overgangene mellem processtadier. Deres tur er kommet. Som regel afsløres forskellige nuancer under undersøgelsen (dette er typisk for undersøgelsesstadiet generelt). Pludselig viser det sig, at der skulle et eller andet dokument til for at fuldføre et procestrin, men det viser sig, at det aldrig har eksisteret, og procestrinnet blev udført før uden at tage dette dokument i betragtning. Desuden fordi dokumentet aldrig har eksisteret, er det ikke klart, hvem der skal levere det til procestrinnet. Eller det viser sig, at der på et tidspunkt udstedes et "output", som viser sig ikke at være til nogen nytte, dvs. når vi senere gennemgår processen og ser "kunder", der forbruger "output" og så ikke deltager andre steder, så er det meget muligt, at der bliver gjort noget forgæves. Dette er ikke altid tilfældet, for eksempel kan outputtet være et trykt skema, som senere tilfalder regnskabsafdelingen, men inden for rammerne af automatisering er regnskab ikke til stede. For at beskrive processen vil en sådan "exit" være unødvendig, men inden for grænserne af procesbegrænsningerne er det acceptabelt. Det skader i hvert fald aldrig at tjekke.

Disse kryds fører nogle gange til kravudvidelser. For eksempel, mens vi undersøgte en klients processer, stillede vi et spørgsmål om nogle grænseflader. Det viste sig, at der var behov for at udstede summariske handlinger og fakturaer i henhold til kontrakten, og revisoren samlede alt manuelt. Der var ingen indledende krav til dette kredsløb, men efter at have identificeret dette punkt under inspektionsprocessen præcist på tidspunktet for analyse af samlingerne og deres nødvendighed, udviklede vi et løsningskoncept, foreslog det til kundens ledelse og modtog et ekstra budget for dette kredsløb. .

Som et resultat af sådanne interviews tegner konsulenten processer, udarbejder procesundersøgelsesprotokoller, koordinerer og sender dem sammen med lydoptagelser af interviewet til sin leder for yderligere analyse.

Implicitte bonusser

SIPOC-metoden, som er et simpelt værktøj, giver dig mulighed for at modtage bonusser, der ikke er helt indlysende. Du kan med dygtighed bruge dette værktøj i forskellige situationer.

Selve SIPOC-kortene er lette at læse og let forståelige for beslutningstagere. Dette giver dig mulighed for at oprette "sælgende" undersøgelser. Det blev ofte stødt på på mellemstore og store projekter, at beslutningstageren ikke vidste, hvordan man læser IDEFx-seriens notationer. I dette tilfælde oversatte vi dem til et mere forståeligt niveau, hvis det var muligt, fordi nogle gange var der rent sludder. Hvis vi samarbejder med IT-afdelingen, så er vi enige med dem om yderligere beskrivelser i projektdokumenter, hvis de ikke udtaler sig "imod", så holder vi os fortsat til SIPOC-notationen. Men det sker, at der kræves andre notationer, normalt IDEF0 og/eller IDEF1, dette sker meget sjældent. Indtil videre har jeg ikke hørt et væsentligt argument for disse notationer, udover at det er en velkendt standard, og de har aldrig set SIPOC. Med undtagelse af et projekt, hvor det var nødvendigt at automatisere processen med at dirigere en kunde til afdelinger afhængigt af, hvad han køber, i hvilket volumen osv., var der mange filialer. Faktisk er dette automatisering af kompleks operationel styring. SIPOC-kort har ingen plads der.

En anden bonus er evnen til at bestemme "højden" af en procesgennemgang. Ofte kommunikerer med lederne af forskellige strukturer, allerede i samtalen, baseret på indirekte tegn, bliver det klart, at "højden" af procesgennemgangen ikke er valgt korrekt. Og kun derfor er ledelsen i virksomheden på et næsten nul niveau. I dette tilfælde henvender jeg mig på en eller anden måde til rådgivning. Jeg hjælper dig med at forstå højden af ​​anmeldelsen og stadierne i processerne. Det giver som udgangspunkt mulighed for at få tættere kontakt til videre kommunikation og øge tilliden som ekspert. På trods af den lange beskrivelse kan alt dette ske inden for én forretningsfrokost.

Nå, nok det sidste, jeg gerne vil fortælle dig. Nogle gange har kunderne enten ikke midlerne til en undersøgelse, eller de forstår simpelthen ikke, hvad de rent faktisk betaler for og bliver som et resultat grådige. I dette tilfælde tilbyder jeg dem en mulighed, hvor de selv udfylder og detaljerer processerne. Det viser sig at være så overfladisk rådgivning, som nogle gange fører til projekter. Det sker i korrespondance, hvor jeg sender dem færdige briefs, og de udfylder dem. Vi ringer til hinanden, når der opstår spørgsmål. Denne tilgang giver dig mulighed for ikke at afbryde forholdet, opretholde en dialog og samtidig ikke spilde tid, hvis klienten er grådig efter penge, er i en situation med tvangsbesparelser eller simpelthen ikke forstår, hvad de skal betale konsulenter for. Efter at have smagt bitterheden af ​​konsulentarbejde, producerer han enten et resultat, som han kan begynde at arbejde med, eller hopper af, og kvalificerer sig som ikke-målklient eller køber en normal undersøgelse. Under alle omstændigheder forbliver vi med denne tilgang i en stærk position. I det første tilfælde hjalp vi uden at spilde vores tid, hvilket vil blive krediteret os senere. I det andet tilfælde sparede vi en masse tid og nerver på ikke-mål-handlinger. Og i den tredje tjente vi penge på undersøgelsen.

Summen af ​​alle faktorerne: metodens enkelhed, let læring og rige muligheder for rådgivning, det er alle de fordele, der gør, at vi bruger metoden igen og igen. Til dato har jeg endnu ikke set en sådan kombination af nytte til undersøgelse og forbedring af kvaliteten af ​​kommunikationen med klienter på nogen måde. Igen, jeg gentager, kolleger, del jeres erfaringer, jeg er glad for at lære.

Når virksomheden er lille, og alle kender alle (op til omkring 30 personer), er der i teorien ikke behov for formaliserede forretningsprocesser. Når virksomheden er stor, geografisk adskilt, eller opgaverne er ikke-trivielle, begynder mængden af ​​kaos hurtigt at stige. Vi skal bekæmpe dette. For eksempel besluttede vi at implementere forretningsprocesser i det øjeblik, hvor vi holdt op med at genkende nogle af vores egne medarbejderes ansigter.

Det første rimelige spørgsmål, som jeg vil stille, er, hvorfor dette "bureaukrati" overhovedet er nødvendigt. Svaret er enkelt: det er dybest set ligesom refaktorering. Udvendigt er alt det samme, men indvendigt er det allerede logisk, det fungerer klart og du kan hurtigt udvikle dig videre.

Et eksempel på en retssag fra 1900-tallet

Arbejdere på en Ford-fabrik samler dele på et samlebånd. En arbejder tjener 5 bukke om dagen og indsamler 30 enheder produkt. Henry Ford kigger på en arbejder i en time og indser, at han laver en masse unødvendige ting. Han forsøger selv at samle delen i henhold til et nyt skema og forstår, at dette i teorien kan gøres hurtigere, men han skal ændre transportbåndet lidt, flytte udstyret og, vigtigst af alt, lære arbejderen at lave andre bevægelser. Gennem "Jeg vil ikke", lærer han denne person at gøre det rigtigt - og voila! - han modtager stadig 5 bukke om dagen, men producerer allerede 42 enheder produkt.

Er det normalt? Ingen. Er det intuitivt? Ingen. Indbringende? Ja, hvis omkostningerne til renovering og omskoling af arbejdere er mindre end det forventede overskud.

Det samme er implementeringen af ​​forretningsprocesser: du skal forstå, hvad input er, hvad output skal være, og hvordan du opnår det optimalt. Hvis omkostningerne ved at undersøge og ændre virksomheden er mindre end det forventede overskud fra det, skal det gøres.

Kronologi af kampen mod kaos

Vi gennemgik følgende faser:

1. Vi er fire, alle forstår alt.
2. Der vises to forskellige butikker: regler for modtagelse af post og regler for obligatoriske svar på den er allerede nødvendige.
3. Repræsentationskontorer optræder i byer. En systematisk indsamling af information begynder for interne instruktioner, råd og andre ting designet til at hjælpe i forskellige situationer: faktisk positive erfaringer og nedarvede samlinger af river.
4. Interaktioner på webstedet bliver mere komplicerede. Udviklerne rejser et tracker- og billetsystem.
5. Vi er så mange, at de samme spørgsmål bliver stillet mere end tre gange. En privat virksomhedsblog er oprettet for at kunne holde sig ajour med alt, hurtigt rapportere problemer og ændre procesmekanik.
6. Der ansættes et team af specialister, som planlægger forretningsprocesser i virksomheden, udarbejder præcise instruktioner og et organisationsdiagram. I bund og grund er der en proces med at beskrive eksisterende processer og optimere dem, hvor det er nødvendigt.
7. Al denne glæde er skræddersyet til situationen.

Er processer nødvendige, hvis et team på 10 personer?

Ja, men ikke for at forstå "hvad og hvor", men for at udjævne arbejdsprocessen og begrænse ansvaret. Lad mig give dig et eksempel fra mit tidligere firmas liv.

Eksempel 1: enkelt, men smerteligt velkendt - et indslag fra klienten.

1. Møde mellem kunde og leder for at løse opgaven.
2. Koordinering af opgaveacceptkriterier.
3. Afdelingslederen udarbejder tekniske specifikationer til bygherren.
4. Referencebetingelserne eller milepælene aftales med kunden.
5. Udvikling er i gang.
6. Afdelingslederen varetager receptionen.
7. Lederen leverer projektet til kunden.

Hvis du er en udvikler, betyder dette med denne proces følgende ting:

• Ingen undtagen din leder kan sætte opgaver for dig (ikke engang den administrerende direktør).
• Du arbejder aldrig uden klare kommissorier.
• Du ser ikke klienten. Du ser ikke engang manageren, hvis du virkelig vil.
• En klient, der pludselig ændrer mening med en ny idé på den sidste udviklingsdag, er et leders problem.
• Du er kun ansvarlig for fejl over for din leder (og han over for klienten).
• Du arbejder ikke for "træthed", men for resultater. Det vil sige, at hvis udviklingen blev gennemført på en time, betyder det ikke, at du får mindre, end hvis det blev gjort på en måned.

Alt er enkelt, logisk og forståeligt, men det medfører omkostninger forbundet med behovet for at overholde protokollen.

Eksempel 2, nu fra praksis af Mosigra
Intro: der er et vanvittigt kontor til 50 personer og klart strukturerede detailbutikker. Lad os sige, at en detailsælger har brug for en ny hylde til at erstatte den, der lige gik i stykker. Her er, hvad det gør i den gamle ordning:

1. Kontakter seniorpunktet og rapporterer problemet.
2. Punktchefen kontakter regionskoordinatoren og melder problemet.
3. Koordinatoren banker på lederen af ​​administrationsafdelingen og melder problemet.
4. Lederen af ​​administrationsafdelingen tildeler håndværkeren en opgave.
5. En handyman godkender et budget fra sin vejleder til en ny hylde.
6. Der lægges en faktura på bordet, som økonomidirektøren skal underskrive.
7. Næste dag kommer.
8. Arbejderen er endelig ved at installere en ny hylde.

Hvis noget bliver afbrudt under processen, kommer reolen først, efter at sælger fortæller senioren om det igen, og hele ordningen er gennemført igen. Det er tydeligt, at beskrivelsen er ret overdrevet, og i virkeligheden er alt mere enkelt, men 10-15% af processer uden et klart diagram kan stadig fejle, for eksempel hvis lederen bliver syg.

Nu ser samme situation sådan ud:

1. Sælger kontakter AXO og rapporterer problemet.
2. Den administrative leder træffer beslutning om hensigtsmæssigheden af ​​at anvende midlerne.
3. En arbejder er ved at installere en ny hylde.

Bemærk venligst: butiksmedarbejderens supervisor er ikke involveret i processen. Og en ting mere: Hvis en AHO-medarbejder beslutter, at en ny hylde kan koste dobbelt så meget som normalprisen for sådanne situationer, genereres der automatisk en advarsel til økonomidirektøren.

Hvis AHO udsteder en faktura, der går ud over planen for deres afdeling, genereres en advarsel til ledelsen, hvor der er to knapper: "giv lyuley" og "tillad". Du kan trykke på begge, hvis du ønsker det. Essensen af ​​mekanikken: vejen er kortere og hurtigere, men fuld kontrol bevares. Ingen ekstra trin.

Metrics

Når du ved præcis, hvem der gør hvad, dukker en anden ting op, som er uundværlig for store projekter: evnen til at evaluere effektiviteten af ​​specifikke mennesker og forudsige hastigheden af ​​visse ting.

Det er allerede sværere at evaluere køberens arbejde: men opbygningen af ​​en forretningsproces gør det muligt at forstå, hvad der præcist skete med produktet, hvordan det præcist blev, og hvor effektivt det er.

Stier

Alt ovenstående ville kun være en teori, hvis det ikke var indbygget i ledelses- og regnskabssystemet (i vores tilfælde 1C). Nu, for eksempel, hvis nogen ringer til en butik og bestiller en vare, der er udsolgt lige nu, bliver disse oplysninger enten med det samme videregivet til køberen eller tilføjet til lageropsamleren. Det betyder, at lederen af ​​indkøbsafdelingen tydeligt ser problemet og har mulighed for at handle.

Når sektoiderne lander

De siger, at militæret har instruktioner til alle lejligheder: Selv hvis en UFO med plasmatanke ankommer, har de en præcis handlingsplan for denne sag. Det er det samme med processer: ideelt set eksisterer de til alle lejligheder i en medarbejders liv. Når en medarbejder ikke har en beredskabsplan, sker der to ting:

• Han henvender sig til den, der er ansvarlig for dette problem (sandsynligvis uden at distrahere sin leder).
• Hvis situationen gentager sig, oprettes en regelproces til at håndtere sådanne sager.

Hvordan implementeres alt dette i virksomheden?

1. Først taler analytikeren med lederen og forstår problemet. Det sker, at processer introduceres til show, så det senere er mere rentabelt at sælge virksomheden til en udlænding, nogle gange er det til show-off, og nogle gange er det for erhvervslivet. Den sidste sag er den mest interessante og komplekse.
2. Der fremlægges en faktura, der forårsager kognitiv dissonans. På dette tidspunkt skal du aftale betingelser, således at betaling sker, når specifikke indikatorer stiger. Groft sagt begyndte de at få 20 % mere overskud som følge af implementering – løn.
3. Analytikeren går så rundt i hele virksomheden og stiller mange, mange spørgsmål om, hvordan det fungerer.
4. Derefter modtager hver medarbejder et spørgeskema, der beder dem angive deres aktuelle opgaver (det tager en halv time at udfylde).
5. Analytikeren tænker sig godt om og udarbejder et flowchart over interaktion, hvorfra virksomhedens processer og organisationsdiagram vokser.
6. Virksomheden reorganiserer sig for at imødekomme nye processer.
7. Essensen af ​​ændringerne kommunikeres til medarbejderne. Hvis medarbejderne er ældre, har de svært ved at forstå, men de gør det med det samme. Hvis de er unge, forstår de perfekt, men ændrer sig langsomt.
8. Fejl bliver rettet. Strukturen ændres i takt med, at virksomheden og dens processer ændrer sig.

Deadlines

Vores proces tog omkring en måned at indsamle data med en analytiker (der arbejdede under Lunokhod-1-programmet) og en analytiker på personalet, endnu en måned blev brugt på at indsamle og tjekke spørgeskemaer, efter lang tid dukkede et organisationsdiagram og processer op, så alle dette blev gennemført. I alt tog alt omkring seks måneder.

Hvorfor skal vi ellers implementere sådanne ting?

• For at kontrollere arbejdsgangen, ikke miste opgaver og se, hvem der præcist gør hvad.
• For hver vare i virksomheden optræder en specifik ansvarlig person (hvert problem har et efternavn).
• Forklar ikke en ny person hver gang, for eksempel hvordan man tilmelder sig afrejse osv.
• Det er mere effektivt at skalere uden at forklare hele livets essens for hver medarbejder i en anden by.
• Accepter nye mennesker hurtigt.

Sammenfatning: Fordele og ulemper

Fordele:

• Mindre kaos, mere orden
• Der vises klare jobbeskrivelser
• Der er et organisationsdiagram, der optimerer processer
• IT-processer er tæt forbundet med virkelige, og det bliver muligt at automatisere en masse ting.

Ulemper:

• Proceduren tager meget tid og kræver mange penge: for eksempel er det ikke den bedste idé at starte den i løbet af sæsonens højdepunkt.
• En konsulent er ikke en tryllekunstner. Han løser ikke problemer, men tilbyder standardløsninger (som også står i bøger) og hjælper med at skræddersy dem til virksomheden. Disse standardløsninger implementeres med direkte deltagelse af ledelsen.
• Du skal selv arbejde meget og hårdt, både med at bygge processer og implementere dem.
• I sidste ende er dette dyrt for virksomheden, så du skal meget klart forstå, hvad alt dette vil give.

Lad mig fortsætte sammenligningen med refactoring: det er dyrt, komplekst, og du bør ikke begynde at gøre det en uge før en stor udgivelse, men det er meget nyttigt, hvis projektet er vokset til et stort, tungt projekt, og mange forskellige mennesker er arbejder på det. Og afslutningen af ​​refaktoreringen (men ikke selve processen) beroliger i høj grad nerverne hos alle dem, der tidligere fløj i raseri, da de så kinesisk kode.

UPD. Vi blev mindet i en personlig besked om, at for at opbygge forretningsprocesser er vi nødt til at formulere strategiske mål og endda en mission (i ordets gode forstand). Ja, ellers vil det være uklart, hvad man skal gøre, hvor man skal gøre det, og hvordan man gør det: du har brug for en slags DNA eller modus operandi af virksomheden.